Áreas de conhecimento gerenciamento de projetos

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ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERECIAMENTO DE PROJETOS
PMI
PMBOK
OBSERVAÇÃO:
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INTRODUÇÃO
 PMI –Project Management Institute
 Instituição que é referencia mundial em gestão de projetos;
 Ela desenvolve, dissemina e atualiza o PMBOK – Project Management Body of Knowledge;
Um guia que direciona processos e melhores práticas na gestão de projetos.
“O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento”.
O PMBOK esta dividido em dez áreas de conhecimento
OBS:
O que é o escopo de um projeto?
Conceituação de Escopo (PMBOK):
 Escopo = A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
 Escopo do projeto = O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Escopo do produto X Escopo do projeto
EAP
O conjunto de produtos e serviços (deliverables) que devem ser gerados pelo projeto
As características ou funções que devem ser incluídas no produto ou serviço
O escopo começa a ser delineado na gerência de portifólio
Iniciando o projeto
O processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Cenário 1: Cliente interno solicita proposta de projeto
O gerenciamento do escopo começa na proposta
Patrocinador (Sponsor) ou 
Cliente Interno
Fornecedor
Interno
Solicitação 
de Proposta
Proposta de projeto
Cenário 2: Cliente externo solicita proposta de projeto
O gerenciamento do escopo começa na proposta
Cliente
externo
Fornecedor
externo
Solicitação 
de Proposta
Proposta comercial
Cenário 3: Patrocinador interno autoriza o projeto
 (sem proposta de projeto anterior)
Gerente 
do Projeto
Patrocinador ou 
Cliente Interno
Autorização projeto 
Termo de Abertura do Projeto 
 (Project Charter)
Termo de Referência do Projeto, ou Autorização para início do Projeto, ou Documento inicial do projeto)
Documento que formalmente autoriza um projeto
Emitido (assinado) por um “autorizador” (ex.: patrocinador) externo ao projeto 
 O GP pode ou não estar pessoalmente envolvido na criação (elaboração) do Project Charter
Produtos X Premissas e Restrições do projeto 
Especificação do 
PRODUTO ou 
SERVIÇO
RESTRIÇÕES
(Imposições 
que me são feitas)
PREMISSAS
(Suposições 
que eu assumo)
PROCESSO
(método)
 
 PRODUTO OU SERVIÇO
Restrições ao projeto 
Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto. 
Exemplos:
O projeto de reforma deverá ser conduzido com o laboratório em funcionamento;
O projeto tem um prazo total de 12 meses, sendo que no final do primeiro mês deverão ser iniciados os trabalhos de construção no campo; 
A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de um milhão e quinhentos mil reais (R$ 1.500.000,00), não podendo ultrapassar 10% desse valor no primeiro mês.
Premissas = Hipóteses
São fatores que, para fins de planejamento, são assumidos (considerados) como verdadeiros, reais ou certos. 
 Exemplos:
O cliente disponibilizará até o dia 01/02/2008 toda a infra-estrutura de hardware e software necessária para o desenvolvimento e instalação do sistema;
A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor de manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana.
Exercício
Justificativa, 
Produto (s) do projeto
Designação GP
Premissas
Restrições
Gerenciamento do Escopo
O escopo (trabalho) do projeto consiste na geração e entrega de produtos e serviços (deliverables)
 O cliente não quer receber atividades (tarefas), e sim produtos e serviços
Decomposição em Atividades (Gerenciamento do tempo)
ESCOPO
(EAP)
Só devemos decompor a EAP em atividades no 
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento do Escopo
Coletar Requisitos
Definir Escopo
Criar EAP
Verificar Escopo
Controlar Escopo
- definir e gerenciar as expectativas do cliente.
Como definir o escopo do cliente e a estratégia de condução do projeto?
Estratégia possível para a criação de uma EAP
1. Escrever o nome do projeto no primeiro nível (nível 0) da EAP. 
2. Iniciar o segundo nível com uma entrega denominada de Gerenciamento do Projeto.
 
3. Acrescentar as fases do ciclo de vida ou maiores entregas no segundo nível.
4. Acrescentar no segundo nível, ao final, uma entrega denominada Fechamento do Projeto
5. Acrescentar as entregas (produtos) e subprodutos (entregas parciais) que as compõem.
6. Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuição de responsabilidades e contratação, se for o caso.
7. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessário, até que a mesma esteja apta para ser aprovada. (Utilizar 10 mandamentos da EAP)
OBSERVAÇÕES
Aceite de cada etapa
Estudo de viabilidade
Ordem de execução na EAP
OBSERVAÇÃO:
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Os dez mandamentos de uma EAP
Cobiçarás a EAP do próximo;
Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto
Não usarás os nomes em vão
Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP
Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.
Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.
Honrarás o pai
Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda a entrega do elemento pai (Mandamento dos 100%).
Não decomporás em somente uma entrega
Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega
Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos - PMBOK
Planejamento do Tempo 
AULA 06-09
O tempo de duração de um projeto constitui-se num dos elementos fundamentais do seu planejamento.
 Sua determinação é feita a partir da duração de cada uma das atividades componentes do projeto e do respectivo inter-relacionamento resultante da metodologia de execução definido, característica de cada projeto ou produto. 
A EAP facilita, conhecer todas as atividades que integram um projeto. 
A duração de cada atividade é determinada em função da quantidade de serviço que a compõe 
Da produtividade da mão-de-obra que a executa, administrando-se, inicialmente, estarem disponíveis os tipos e quantidades de materiais, equipamentos e outros recursos necessários à sua execução. 
A mão-de-obra é constituída por equipes de elementos de diferentes profissões e especialidades, como, no caso de execução de obras, pedreiros, montadores, carpinteiros etc., em diferentes níveis de especialização, e serventes. 
A duração de cada atividade também pode ser determinada a partir de estimativas feitas por profissionais experimentados, que se baseiam na sua vivência de obras semelhantes anteriormente executadas. 
Assim, tem-se que uma determinada atividade Ai terá sua duração ti dada por: 
 Ti = Qi / Pi 
onde Qi é a quantidade de serviço a ser executado na atividade e Pi a produtividade da mão-de-obra que a executa. 
	
Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos - PMBOK
Define como “os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo estimado”, cuja importância influência para o êxito dos projetos e, 
Na grande maioria deles, demanda cuidados constantes de gestão, desde o planejamento até a entrega final.
Atrasos na conclusão dos projetos
São normalmente danosos, pois, além de quase semprecomprometer o custo, retardam a entrega dos seus produtos e, 
a disponibilidade de iniciar a utilização dos mesmos e/ou entrarem em operação; 
Exemplo: custo de um equipamento parado, sem produzir, é muito maior que o custo do gerenciamento do projeto para viabilizar a sua entrada em operação.
Problema com o prazo de execução
Esta ligado uma “previsão” feita, que pode ser “prazo previsto”, “prazo estimado”, “prazo planejado”, etc. Estas previsões são feitas durante a fase de planejamento do projeto, ou seja, antes da execução efetiva do projeto. 
 As “previsões”, como o próprio nome indica, estão sujeitas a não ocorrerem 100% da forma esperada e que, mesmo para os mais experientes planejadores, o acerto total é pouco provável de ocorrer.
Elaborar os Planejamentos - Prazos das Atividades. 
Devemos procurar fazer previsões com altas probabilidades de ocorrer, visando obter os maiores índices de acertos possíveis.
Exemplo: Uma situação é estimar 15 dias para execução de uma atividade e esta vir a ser realizada em um, dois ou três dias a mais; bem diferente seria levar, por exemplo, 25 a 30 dias ou mais para executá-la.
Estimando o Tempo das Atividades na Elaboração de Cronogramas
Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo (Cleland, 1999).
 Elaborar a programação do projeto ou o cronograma do projeto, é uma atividade que deve demandar tempo e esforço condizentes com sua importância para os projetos.
Importante: monitorar e controlar
Considerações e Ações importantes, para auxiliar nos planejamentos e estimativas dos projetos:
Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos do projeto;
 Não tentar FAZER planejamentos inviáveis que sabe que não podem ser realizados;
Verificar informações históricas de outros projetos anteriores e similares, para ter como base ao estimar os prazos de um novo projeto;
Os recursos considerados no projeto devem possuir disponibilidade real;
A elaboração do cronograma deve envolver toda a equipe e representar um consenso geral; depois de concluído, deve ser divulgado, para se tornar do conhecimento de todos os envolvidos e contar com o comprometimento dos mesmos, entre outros...
Trabalho a ser desenvolvido do seu projeto
-Escopo do seu projeto,
-Cronograma físico
PLANEJAMENTO DOS CUSTOS
AULA 13-09 
Estimativa de Custos 
O processo de estimar os custos do projeto envolve uma análise crítica de quais serão as devidas necessidades dentro da relação espaço (atividade) X tempo do projeto. 
Custos em relação a mão de obra podem ser feitos, porém, é necessário que isto esteja alinhado à duração das atividades e do projeto como um todo.
Estimativa de Custos
Ativos de processo organizacional: são elementos conseguidos a partir da realização de outros projetos na empresa, que possam vir a direcionar melhor o gerenciamento de custos do projeto. Um exemplo claro são as linhas de base (baselines) do projeto, ou ainda, definição de recursos produzidos em antigos projetos.
. Opinião especializada: qualquer membro técnico pertencente ao grupo de stakeholders do projeto pode ser ouvido, para que, a partir de dados e experiências em projetos anteriores, decisões possam ser tomadas com o intuito de realizar estimativas consistentes para o projeto em questão;
Cont.
Estimativa análoga: estimar utilizando essa técnica significa ter como base projetos anteriores semelhantes para o cálculo dos recursos do atual projeto. Ela necessita de menos custos para ser aplicada, porém, é também menos precisa que outras técnicas que podem ser utilizadas, como as que seguem;
Estimativa paramétrica: essa técnica se utiliza de dados estatísticos de projetos anteriores para realizar uma estimativa para parâmetros conhecidos. Exemplo de parâmetros são orçamento, duração, dentre outros;
Cont.
Estimativas de três pontos: se baseia em três casos para estimar: a análise do melhor cenário, a do pior cenário e a do cenário mais realista possível, determinado a partir das dependências e expectativas de atividades prováveis;
Custo da qualidade: englobam os custos durante toda a vida do produto, como os de atendimento aos requisitos de qualidade, de retrabalho, ou ainda de prevenção do não-cumprimento dos requisitos.
Cont.
Estimativas de Custo das atividades:  relação custo X atividades para os elementos do projeto;
Bases de estimativas:  forma a oferecer suporte para o orçamento total do projeto;
Cronograma do projeto: este documento é produzido durante o processo de gerenciamento do tempo do projeto e deve conter no mínimo as datas (início e término) planejadas para as atividades, as metas, os recursos necessários e o encadeamento natural das atividades de acordo com as restrições empregadas;
Controlar os custos
O Controle de custos do projeto deve ser realizado durante todo o projeto. 
Assim, possíveis distorções encontradas durante a execução do projeto podem ser minimizadas em fases posteriores e antes do término para que possam ser recuperadas.
Realizar o cronograma financeiro /fisico
RISCOS DO PROJETO
AULA 20-09
Riscos do Projeto - 
Porque fazer o gerenciamento de riscos em um projeto é importante?
Para começar, qualquer decisão do projeto, atividade da equipe ou nova etapa possui um nível de risco embutido, 
Existe a chance de um problema se concretizar e gerar um efeito negativo para cada atividade, entrega ou etapa do seu projeto.
 Consequencias.....
Quando são pequenas, normalmente não chegam nem a gerar uma dor de cabeça, mas imagine perder todos os documentos virtuais da empresa sem ter um backup em um projeto de implementação de um novo sistema ou não ter uma peça de reposição para trocas de peças defeituosas em um protótipo que será apresentado. Esses efeitos podem ser catastróficos e é por isso que fazer o gerenciamento de riscos tem ganho cada vez mais relevância na gestão de projetos.
Principais tópicos abordados pelo PMBOK 
Planejamento do gerenciamento
Identificação dos riscos
Realização de análise quantitativa (probabilidade)
Realização de análise qualitativa (impacto)
Planejar resposta aos riscos
Controlar os riscos
Realizar no seu projeto
Aquisições do Projeto
AULA 27-09
Gerenciamento das Aquisições do Projeto – 
As aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Seus principais envolvidos são:
Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de serviços ou fornecedor.
Comprador = cliente, contratante, organização compradora, órgão governamental, solicitante do serviço.
Cont.
Os processos de gerenciamento das aquisições são descritos da perspectiva do comprador.
Para descrever o que está sendo adquirido e os direitos e as obrigações do vendedor e do comprador é feito um acordo entre as duas partes, normalmente, um contrato.
Processos do gerenciamento das aquisições do projeto
Planejar o gerenciamento das aquisições: documentar as decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, selecionar um fornecedor e redigir o contrato.
 Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição monitorando o desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções conforme necessário.
 Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto
Processos do gerenciamento das aquisições do projeto:
Processos do gerenciamento das aquisições do projeto
RFI - Este documento provê informações e requisitos para que as empresas fornecedoras apresentem informações e preços de soluções de mercado existentes para atender as necessidades da empresa;
RFQ
Cód.
Descrição
Qtde
Preço unitário
Total
Informações adicionais
Comentários
1
Piso
20
20,00
400,00
 
Cozinha
2
Revestimento
45
20,00
900,00
 
Cozinha
3
Pia
1
650,00
650,00
 
Cozinha
4
Piso
45
20,00900,00
 
Área Externa
5
Revestimento
50
20,00
1.000,00
 
Área Externa
6
Vaso
1
220,00
220,00
 
Área Externa
7
Pia
1
80,00
80,00
 
Área Externa
8
Janelas
2
1.600,00
3.200,00
 
Quartos
9
Portão
1
3.600,00
3.600,00
 
Garagem
10
Piso
30
20,00
600,00
 
Garagem
11
Porta Lateral
1
400,00
400,00
 
Garagem
12
Porta Entrada
1
400,00
400,00
 
Garagem
13
Janela Alta
1
1.600,00
1.600,00
 
Garagem
14
Janela Baixa
1
800,00
800,00
 
Garagem
15
Piso
20
160,00
3.200,00
 
Sala
Tabela das saídas dos processos de aquisições com seus templates/modelos – RFP 
Processo
Saída
Modelo
Exemplo
Planejar o gerenciamento das aquisições
Plano de gerenciamento das aquisições
Plano de gerenciamento das aquisicoes.docx
Plano de gerenciamento das aquisições da reforma da casa
 
Especificação do trabalho das aquisições
Declaração de Trabalho.docx
Declaração de Trabalho.docx
 
Documentos de aquisição
RFI -RequestforInformation.docx
RFP -RequestforProposal.docx
RFQ -RequestforQuotation.xlsx
Informações para RFI.xlsx
RFI.pdf
RFP.docx
RFQ.xlsx
DECISÕES DE COMPRAR
Có
digo
Item a ser adquirido
Cód.
EAP
Motivos para a compra
Fornecedorespotenciais
Orçamento
Termino
COMUNICAÇÕES NO PROJETO
AULA 04-10
Gerenciamento das comunicações do projeto
Guia PMBOK® - o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Principais objetivos da Comunicação
Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;
Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para comunicações bem-sucedidas;
Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do projeto;
Manter as partes interessadas "alinhadas".
A figura abaixo mostra de forma bem humorada problemas comuns de comunicação em projetos:
Tipos de comunicação:
Verbal: é o tipo mais comum de comunicação. Deve-se usar a velocidade, tonalidade e inflexões na voz para chamar a atenção do receptor.
Não Verbal: comunicação através de gestos, expressões faciais, linguagem corporal, aparência, entre outros. Use seu corpo para atrair o receptor.
Escrita ou Gráfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente de trabalho, principalmente, através do e-mail.
 O GP usa muito para criar seus planos, gerar seus status report, ... 
 Use o estilo de escrita (Voz ativa ou passiva, vocabulário, estrutura, etc.) para atrair o receptor.
Cont.
Estudos comprovam que a mensagem oral é compreendida:
7 %: através das palavras na mensagem;
38%: através da tonalidade da voz;
55%: através da linguagem não verbal.
Processos do gerenciamento das comunicações do projeto
Planejar o gerenciamento das comunicações: identificar as necessidades e relevância de informações e definir abordagem de comunicação;
Gerenciar as comunicações: colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas conforme planejado; Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano de gerenciamento da comunicação, composto por gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e até descartar a informação.
Controlar as comunicações: controlar e monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.
Processos do gerenciamento das comunicações do projeto
Entradas
Ferramentas
Saídas
Plano de gerenciamento das comunicações
Relatórios de desempenho do trabalho
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Tecnologia das comunicações
Modelos de comunicações
Métodos de comunicação
Sistemas de gerenciamento da informação
Relatórios de desempenho
Comunicações do projeto
Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
Atualizações dos documentos do projeto
Atualizações dos Ativos de processos organizacionais
Execução e Controle do projeto 
AULA 11-10
Execução e Controle do projeto 
Visão Geral
O gerente de projeto deve coordenar os recursos para realizar o que foi planejado e controlar toda variação ocorrida.
 As variações são identificadas através da comparação do realizado com as linhas de base de prazo, custo e escopo salvas no planejamento.
O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho que está sendo executado.
Cont.
Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação.
Pré-requisitos
Clara definição dos objetivos do projeto;
Plano de projeto detalhado e aprovado;
Comprometimento da equipe do projeto em relação as entregas e seus marcos.
Encerramento do Projeto
AULA 18-10
Encerramento do Projeto 
Visão Geral
O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.
Encerrar o projeto ou fase
Encerrar as aquisições
Quando o projeto é concluído, o gerente de projeto deve finalizar todos relatórios, documentar a experiência do projeto, fornecer informação sobre o produto do projeto e como atendeu seus requisitos do projeto, e então, documentar as lições aprendidas.
Quando a documentação do projeto for concluída, o gerente de projeto submeterá os relatórios finais às pessoas definidas no plano de projeto (seção de comunicação). Os relatórios finais incluirão informações sobre as variações, status report, e revisões do desempenho dos membros da equipe.
Os registros do projeto devem ser arquivados de modo que outros gerentes de projeto possam usá-los para futura referência em seus projetos.
Checklist
Avaliar o projeto;
Determinar se os objetivos do negócio e do projeto foram alcançados;
Documentar os sucessos e/ou fracassos do projeto dentro do template "lições aprendidas";
Revisar processos e templates usados na metodologia baseados nas "lições aprendidas";
Lições aprendidas são identificadas e divulgadas para aperfeiçoar processos para futuros projetos.
Aceitação da entrega
Tem como objetivo oficializar o aceite do cliente ou patrocinador do projeto indicando que todos os requisitos do cliente e especificações do produto, serviço ou resultado foram atendidos .
Requer a aprovação do cliente ou patrocinador do projeto.
Template: Termo de Aceite
Lições Aprendidas
Apresentar as lições aprendidas no projeto com o intuito de:
Evitar que os erros e problemas encontrados não se repitam em futuros projetos.
Servir de base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de Projetos.
As lições aprendidas devem conter as seguintes informações: 
Principais problemas enfrentados no projeto;
Recomendações para melhoria futura;
Análise das variações do projeto.