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Gestão Integrada de Treinamento 
e Competências
Tendências e Desafios para T&D
Profa. Ms. Dália Denner
UnP - Universidade PotiguarTendências e Desafios para T&D2
Tendências e Desafios para T&D
• Apresentar tendências para o desenvolvimento de programas e prioridades para T&D em função da 
globalização da economia mundial.
Tópicos da Unidade
• T&D e a competitividade das organizações 
• T&D em um mundo globalizado
• Tendências e perspectivas de T&D
T&D e a Competitividade das Organizações 
Na nova sociedade do conhecimento, o amadurecimento dos mercados e as transformações dos 
ambientes e dos consumidores requerem alterações na gestão das empresas e no realinhamento de 
suas competências. Para Magalhães (2006) cabe à Gestão de Pessoas enfrentar questões chave do 
atual mundo dos negócios, contribuindo para alcançar uma nova forma de competição que seja 
alavancadora do progresso das empresas e das pessoas. Para o autor uma organização competitiva 
precisa adotar um sistema gerencial estratégico para obter resultados financeiros e sociais que 
assegurem a sua perpetuidade. 
No que se refere às estratégias e ações de T&D, Moggi (2006) coloca que devem ter por parâmetro a 
tendência entre Crescimento e Desenvolvimento, o que exige dos profissionais de T&D, de executivos 
e empresários a consciência e a competência para criar e operacionalizar novos conceitos de gestão 
de negócios e de pessoas que garantam o alcance dos objetivos econômicos e sociais das empresas 
e instituições de forma equilibrada, para fazer frente às forças e mudanças no mundo globalizado e 
garantir a sua competitividade.
 Objetivos da Unidade 
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Você Sabia ?
Para Magalhães (2006:92-3) são cinco as dimensões da competitividade, todas igualmente importantes, 
para estabelecer uma nova ferramenta de gestão que deve medir a capacidade das empresas de 
sobreviver às transformações esperadas da sociedade:
• Processos (gestão da qualidade): São os indicadores de qualidade e produtividade, as certificações 
ISO e todos os esforços na busca de eficiência e economia de escala.
• Tecnologia (Gestão da Produção, TIC etc): Lida com a engenharia do negócio em si, as 
automações e sistemas, a tecnologia da informação e das comunicações e os demais indicadores 
derivados do ambiente tecnológico: Tecnologia Industrial Básica; Pesquisa, Desenvolvimento e 
Inovação; Infraestrutura de Ciência e Tecnologia, etc.
• Mercado (Gestão Orientada para o Mercado): É a orientação para a satisfação das necessidades 
dos clientes, o profundo conhecimento do comportamento dos consumidores e a capacidade de 
ativar e se comunicar com o mercado.
• Conexões (Gestão de Negócios Colaborativos): Trata das parcerias estratégicas, terceirizações, 
franquias ou outras formas de representação, organizações virtuais e complexas, redes de valores, 
cadeias de negócios e todas as demais formas de conexões que fortalecem a competitividade dos 
sistemas abertos.
• Pessoas (Gestão Competitiva de Gestão de Pessoas ): Trata do conhecimento, das habilidades, 
da capacitação, do treinamento, da educação, da gestão e do esforço das pessoas para aumentar 
a competitividade das organizações.
Ao invés de se promover nas organizações competitivas a concorrência entre as pessoas, as energias 
competitivas devem ser canalizadas sinergicamente para o objetivo comum de obter recursos escassos 
em toda a cadeia produtiva. Ao invés dos indicadores tradicionais de desempenho, que controlam as 
pessoas (absenteísmo, rotatividade etc.), para Magalhães (2006, 93-4), é necessário que se adote os 
indicadores de desenvolvimento das pessoas: 
• Atitudes: domínio de processos e informações que agreguem valor; respostas que assegurem o 
lugar do profissional na organização e da organização no mercado; atitudes empreendedoras 
orientadas para resultados. 
ECONOMIA DE ESCALA
Organizar e utilizar o processo produtivo 
para diminuir custos, buscando otimizar 
a qualidade de um determinados produto 
e elevar o nível de lucratividade para a 
empresa é um dos principais objetivos que 
caracteriza a economia de escala, ou seja, 
quanto mais se produz numa determinada 
quantidade, menor é o valor do custo de 
cada unidade produzida.
A economia de escala ajuda a organizar 
esse parâmetro de produção no intuito de 
maximizar todos os fatores produtivos de um 
determinado bem e serviço. A economia de 
escala só é possível quando determinada 
empresa e indústria possui condições para 
expandir a quantidade total produzida 
sem aumentar, paralelamente, o custo de 
produção.
Fonte: http://www.infoescola.com/economia/
economia-de-escala/
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• Valor: produção de valor na infraestrutura, produção, logística e entrega; orientadas para a criação 
de laços e reconhecimentos duradouros.
• Comprometimento: entre pessoas, interna e externamente; fazer com que elas desejem e sejam 
bem sucedidas com clientes e fornecedores, inovando e criando valor para todos.
• Inovação: adaptar soluções aos cenários de incertezas; atender melhor às necessidades de um 
mundo bem informado.
Moggi (2006) aborda outra questão emergente que precisa ser tratada: os programas e processos de 
T&D precisam ser customizados para cada grupo, para atender as necessidades de cada cultura em 
particular. Para o autor a ênfase dos programas e ações de T&D das empresas devem focar mais a 
realidade e o dia a dia das organizações e não só os cursos e atividades pedagógicas estruturadas, já 
que é na situação real que estão os eventos desafiadores que levam a um processo de aprendizado 
efetivamente reconhecido.
T&D em um Mundo Globalizado
Para Castro (2006:98) a nova realidade mundial criou um novo mecanismo na maneira de capacitar 
pessoas: ao mesmo tempo em que se tem a sensação de que o mundo é pequeno e que é possível 
aplicar o mesmo programa para todos, “T&D globalizado” mostra que são necessários ajustes e 
adaptações que atendam às culturas locais, para que ele seja realmente efetivo.
Para o autor, ao se analisar o cenário globalizado em uma perspectiva econômica para se projetar 
os investimentos em T&D, observa-se que os países emergentes são alavancados pelas duas grandes 
economias: China e Índia. 
Os salários são comparativamente 80% mais baixos que os norte-americanos, mas o nível de 
capacitação, em algumas regiões e setores, é equivalente ao de alguns dos países mais ricos da 
Europa.
Castro (2006) é veemente ao afirmar que o atual crescimento da China e Índia não é resultado apenas 
da utilização de mão de obra mais barata, desqualificada, mas ao contrário, das mais avançadas 
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Você Sabia ?
indústrias do mundo, que usam mão de obra qualificada por meio de programas que utilizam 
técnicas presenciais e ferramentas tecnológicas de forma, por vezes, mais intensa que muitas nações 
desenvolvidas. O mesmo ocorre, segundo o autor, com a Coreia do Sul, país que mais tem enviado 
profissionais aos maiores congressos de T&D do mundo.
Na Europa os principais agentes de T&D, podem ser agrupados, conforme Castro (2006:103) em 
três grandes categorias: empresas de T&D e formação (no sul da Europa, estas empresas estão 
condicionadas a uma política de benefícios generosa, mas burocrática o que as torna mais direcionadas 
para a eficiência na formação e pouco sensíveis à sua eficácia. 
Ao contrário, em países no norte da Europa, a política de subsídios é mais branda, o que faz com 
que estas empresas sejam focadas na eficácia, uma vez que precisam fazer muito mais com menos 
recursos financeiros); universidades (em sua maioria são centenárias, o que faz por vezes comque a 
tradição seja a razão da falta de competitividade, fazendo com que as universidades não cumpram as 
expectativas geradas, criando situação de desemprego entre graduados) e Estado (atuam por meio de 
políticas interventivas na formação, certificação de subsídios, por meio do Fundo Social Europeu e com 
a “Estratégia de Lisboa”, criada em 2000).
Nos EUA, conforme Castro (2006), ocorre o crescimento de programas criados em outros idiomas, 
adaptados às realidades culturais diversas para capacitar as populações de culturas não americanas, 
como, por exemplo, latinos e asiáticos.
Castro (2006:107-9) apresenta algumas questões que influenciarão os países que compõem a América 
Latina, e que, portanto, deverão nortear as ações de T&D:
• Geração pit bul: O desafio reside em equacionar como as novas gerações serão educadas e 
como a sua “agressividade” será canalizada para ações inovadoras e criativas em vez de para a 
criminalidade. A pergunta que se apresenta é “como preparar os jovens para um futuro no qual a 
economia é globalizada, com exigências de capacitação intelectual e em ambientes que propiciam 
tantos contrastes?”
ESTRATÉGIA DE LISBOA
Lançada em março de 2000, é um 
ponto de mutação da educação no 
continente europeu, por meio do qual 
a União Europeia se conscientizou de 
que algo precisava mudar mediante o 
risco de perder competitividade frente 
à atuação dos EUA e das economias 
emergentes como Brasil, Índia, Rússia e 
China.
Os principais objetivos da Estratégia 
de Lisboa são aumentar a qualidade 
dos sistemas de educação e formação, 
facilitar o acesso de todos à educação 
e formação e abrir os sistemas de 
educação e formação ao mundo.
Fonte: Castro, 2006
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• Novos modelos de educação: A grande capacidade criativa e o estilo caloroso no relacionamento 
interpessoal dos latino-americanos podem preparar as novas gerações para o e-commerce, 
entretanto, a maioria das organizações ainda está despreparada para a concorrência aberta, dada 
a desorganização de muitas delas, reflexo de dirigentes mal preparados. Surge a questão: “como 
democratizar a educação de forma rápida tornando-a viável?”
• Efeito privatização: Após conviver com inflação elevada e trocar regimes autoritários por 
democráticos, os países latino-americanos alinharam programas de privatização. A globalização 
e a abertura de mercado estimularam a competitividade e produtos importados são cada vez mais 
vistos e consumidos. O desemprego aumentou e também os novos empreendimentos. Surge então 
a questão: “como desenvolver programas de treinamento para muito mais pessoas distribuídas em 
maior numero de pequenas empresas?”
• Acabou o mundo do macho men: Os novos papéis de homens e mulheres são discutidos, dada 
a maior liberdade feminina e o ingresso da mulher cada vez maior no mercado de trabalho. 
Novas formas de liderança e trabalho em equipe começam a ser percebidas. Surge a questão: 
“como estimular a diversidade, criando novos formatos de educação e desenvolvimento, sem criar 
choques e voltar ao passado?”
Tendências e Perspectivas de T&D
Para Castro (2006:110-3) a gestão do conhecimento é a base da vantagem competitiva, “o que 
muda não é a importância do conhecimento, mas a sua democratização”. O foco tem se deslocado 
da contribuição em horas trabalhadas para a contribuição com ideias, da posição política para o 
desempenho com maior valor agregado, do trabalho para o talento. Deste modo, para o autor, 
algumas tendências e novo formato se apresentam para T&D:
• A ÁREA DE T&D FOCARA CADA VEZ MAIS O AUMENTO DA “PERFORMANCE”:
Surgem novas competências para o profissional de T&D, mais voltado para uma compreensão holística 
do sistema organizacional. O indicador mais forte disto é a busca crescente pelo processo de avaliação 
de resultados em treinamento.
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• TRANSFORMAÇÃO EM “LEARNING ORGANIZATIONS”
Todos na estrutura passam a buscar uma nova postura de desenvolvimento, criando mecanismos internos 
de multiplicação do conhecimento que abrange novos formatos de treinamento e implementação 
de universidades corporativas. A área de T&D é responsável por estimular o desenvolvimento, que 
assume algumas características e pressupostos: crença de que é fundamental ter uma visão sistêmica; 
necessidade de se ter um ambiente que motive e reconheça iniciativas de desenvolvimento individual 
e grupal; desejo de procurar a melhoria contínua e flexibilidade para mudanças; ênfase de que o 
aprendizado é responsabilidade de todos os níveis funcionais e hierárquicos.
• MUDANÇAS NO FORMATO DE TREINAMENTO
A disponibilização da tecnologia faz com que rotinas que eram realizadas manualmente tornem-se 
mais rápidas. Com menos efetivo que no passado, é mais importante preparar o quadro atual para 
que seja multifuncional o que faz com que, hoje, seja mais difícil abrir mão de um colaborador para 
que ele possa participar de programas de treinamento.
O treinamento tradicional em sala de aula ainda irá durar, mas será grande o aumento de simulações, 
e-learning e videoconferências.
• MUDANÇA NA CADEIA DE FORNECIMENTO
Com a descentralização de recursos de treinamento, terceirização de processos e serviços, se dá a 
mudança na cadeia de fornecimento de programas de treinamento. Tal fato amplia a concorrência 
no fornecimento de programas de treinamento, o que pode ampliar as possibilidades e alternativas 
de fornecimento, com aumento de qualidade e redução de custos. Por outro lado, tem que se estar 
atento a alguns riscos, como, por exemplo, falta de conhecimento dos fornecedores sobre as reais 
necessidades de desenvolvimento e do ambiente de trabalho dos treinandos.
• T&D ESTRATÉGICO E MOTIVACIONAL
Os novos processos de desenvolvimento buscam a criação de uma nova forma de aprendizagem, 
constituída pelo mentor e coach que possibilitam atribuir responsabilidades a profissionais para liderar 
e formar pessoas. Este fato leva a uma mudança de conceito e de modelo de gestão: o processo 
motivacional trabalha um novo conceito de gestão do conhecimento, que passa pelo compartilhamento 
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dos conhecimentos individuais a fim de promover o conhecimento organizacional. Por meio de um 
processo formal, apoiado por uma liderança estratégica, criam-se condições para o desenvolvimento 
de novos modelos comportamentais que podem ser usados por todos do grupo, criando uma onda de 
motivação e realização para as pessoas.
Também Oliveira (2006:39-40), aponta algumas tendências de transformação de T&D, algumas em 
consonância com Castro (2006) que podem ser assim sintetizadas:
A) DO INTERNO PARA O EXTERNO
Os profissionais de T&D já não estão dentro das empresas, mas fora delas. O downsizing e 
outrsourcing diminuem a estrutura organizacional da empresa, tirando dela as atividades não 
diretamente relacionadas ao core business. Os serviços de apoio à gestão, dentre os quais o ensino 
profissional suplementar, passa a ser cumprido por prestadores de serviços contratados apenas 
quando necessário.
B) DA SEGMENTAÇÃO PARA O MERCADO ÚNICO
As instituições de ensino superior adotam o ensino de resultados, adaptando-se ao mercado e 
atendendo um novo cliente: a empresa. Além da educação formal, oferecem cursos rápidos, 
seminários, palestras e projetos de consultoria às empresas. Com isso, o mercado encolhe para os 
consultores típicos, provenientes do mercado, não da academia, que para não “ficarem de fora”, 
se engajam em cursos de pós-graduação ou MBA. Deste modo, a antiga cisão do mercado de T&D 
em dois segmentos desaparece.
C) DO PRESENCIAL AO VIRTUAL
 A redução de tempo e custos nosprocessos de aprendizagem conduz a aplicação de novos 
recursos computacionais e da Internet nos sistemas de ensino-aprendizagem. O e-learning torna-se 
alternativa para os treinamentos presenciais. 
Downsizing
O termo downsizing é usado para designar o 
processo de reestruturação organizacional baseado na 
redução dos níveis hierárquicos de uma empresa.
O downsizing surgiu na década de 70, nos Estados 
Unidos, como uma resposta à busca por maior 
competitividade por parte das empresas, que se viram 
obrigadas a reduzir custos e, principalmente, a reduzir 
a burocracia e a demora no processo de tomada de 
decisão. 
Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de 
forma desordenada através da diversificação para 
novos negócios. Criaram estruturas gigantescas 
para competir numa era em que a velocidade e a 
flexibilidade eram dois requisitos chave. Por isso, 
nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um 
processo designado downsizing (um termo importado 
da informática). Aplicado à gestão significa a redução 
radical do tamanho da empresa, geralmente através 
de redução dos níveis hierárquicos ou da venda de 
negócios não estratégicos. As empresas ganham 
flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais 
próximas do mercado e dos clientes.
Fonte: www.Infoescola.com/administração
Outsourcing 
Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa 
para executar serviços não estratégicos (que não 
produzem valor acrescentado para os clientes), em 
vez de os produzir internamente. A grande vantagem 
reside na redução de custos e no tempo maior dos 
executivos para se dedicarem mais às competências 
estratégicas da empresa. 
Fonte: www.guiarh.com.br/dicionario
Core Competence
Designa as competências estratégicas, únicas e 
distintivas de uma organização que lhe conferem 
uma vantagem competitiva intrínseca e, por isso, 
constituem os fatores chave de diferenciação face aos 
concorrentes.
Você Sabia ?
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D) DO TEXTO PARA A IMAGEM
A imagem torna-se forma prioritária de mensagem. Fotografia, cinema, televisão, internet, 
convidam mais a ver do que a ler. O “iletrado tem uma alternativa para não ficar à margem dos 
acontecimentos”. 
E) DO AVULSO E MANUAL PARA A PARAFERNÁLIA INTEGRADA
A tecnologia de apoio aos processos de ensino-aprendizagem torna-se cada vez mais sofisticada: 
em vez do quadro negro temos o datashow. Na era do DVD e gravações via celular, em tempo real, 
os filmes em super-8 tornaram-se obsoletos. Não mais se vai à biblioteca, acessa-se o Google.
F) DO COGNITIVO PARA O AFETIVO
A velocidade das mudanças encurta a vida útil dos saberes, exigindo sua constante atualização 
ou substituição. Os conhecimentos técnicos tornam-se provisórios, dando lugar aos traços de 
personalidade ou atitudes (empreendedorismo, autonomia de decisão, liderança, habilidade 
política, etc.) como critérios válidos para se avaliar o desempenho e empregabilidade. Para ser 
considerado um profissional “competente”, passa a ser relativamente menos importante apresentar 
um sólido conhecimento de conteúdos cognitivos (teorias e técnicas de gestão) e relativamente 
mais importante comportar-se como um estilo de vida mais “moderno”.
G) DA AULA PARA O SHOW
O processo de ensino-aprendizagem tornou-se num produto a ser embalado num bom invólucro 
capaz de “encantar seus clientes”. Como qualquer consumidor, o aluno/treinando precisa ser 
motivado a comprar a mercadoria, a querer consumi-la. O mestre do passado cede lugar ao novo 
instrutor/professor, que à base de piadas e jogos de cena, tem a missão de manter acesa a atenção 
de alunos/treinandos; a aula transforma-se em um show.
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Você Sabia ? H) DO ENSINO PARA A MEDIAÇÃO
A informação vem hoje de múltiplas fontes, que já não é possível mapear totalmente, e às quais o 
acesso é cada vez mais fácil e imediato. O professor já não é a única fonte legitima de conhecimento. 
O professor, sobretudo, organiza, esclarece, compara o conhecimento de seus alunos, vendo-se 
obrigado a substituir seu antigo papel de fornecedor para o de mediador do conhecimento.
I) DO MONOLÍTICO PARA O GRANULAR 
A rapidez com que se consegue chegar à informação necessária e exata para resolver um problema 
torna antiquado o formato anterior de organizar os conteúdos didáticos em blocos inteiros. Cada 
evento de aprendizagem deve ser encurtado ao máximo, o que requer novas técnicas de organização 
e apresentação, novos recursos pedagógicos e reconceituação de currículos e planos de aula.
J) DA APRENDIZAGEM INDIVIDUAL PARA A COLETIVA
Não só indivíduos isoladamente, mas também as organizações (coletivamente) aprendem e 
precisam adaptar-se ao contexto em que atuam. Cada vez mais as ações de T&D para capacitar 
pessoas dão lugar a processos de mudança organizacional ou aprendizagem coletiva.
 
“O que estamos aprendendo”, artigo 
de Ines Cozzo Olivares, na revista “T&D 
-Inteligência Corporativa”, nr 167, de 2011 
discute alguns aspectos de como o avanço 
da tecnologia educacional impacta os 
processos de ensino - aprendizagem. O link 
de acesso para a revista é http://www.rtd.
com.br/Revista/Revista167/
“Treinamento: pesquisa aponta tendências e 
desafios para 2012”, no mês de dezembro 
de 2011 foi divulgada a pesquisa “Retrato 
do Treinamento no Brasil”. Realizado pela 
ABTD (Associação Brasileira de Treinamento 
e Desenvolvimento), organizado pela 
MOT (Mudanças Organizacionais e 
Treinamento) e publicado pela Revista T&D, 
o levantamento anual tem por objetivo 
identificar as principais tendências e 
indicadores do setor de treinamento do 
Brasil. 
Alguns dos dados da pesquisa podem ser 
acessados no link http://convergenciadigital.
uol.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.
htm?infoid=28866&sid=57
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FELIPPE, Maria Inês. Identificação das necessidades de treinamento por competência. 
In: BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena T. (Coord). Manual de treinamento e 
desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
HARAZIM, Peter. Planejamento de programas de treinamento. In: BOOG, Gustavo G. 
(Coord). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: 
Makron Books, 2001.
MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Desenvolvendo pessoas: do treinamento e 
desenvolvimento à universidade corporativa. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori, 
TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes e ZACCARELLI, Laura Menegon (org). Gestão do fator 
humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
MENESES, Pedro Paulo Murce; ZERBINI, Thaís. Levantamento de necessidades de 
treinamento: reflexões atuais. In: Análise. v. 20, n. 2, p. 50-64, jul./dez. 2009. Disponível 
em: < http://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/face/article/viewFile/2644/5079> 
Acesso em: 02 jul.2011
MILIONI, Benedito A. Integrando o levantamento de necessidades com a avaliação 
e validação do treinamento. In: BOOG, Gustavo G. (Coord). Manual de treinamento e 
desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001.
Bibliografia
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