TRT-MT - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - ESTRATEGIA - Aula 09

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Aula 09
Administração Pública p/ TRT-MT (Analista Judiciário - Área Administrativa) - com
videoaulas
Professores: Carlos Xavier, Felipe Petrachini
Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) 
 Teoria e Exercícios. 
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AULA 09: Gestão da Qualidade: excelência nos 
serviços públicos. Decreto no 5.378 de 23 de 
fevereiro de 2005 (Programa Nacional de Gestão 
Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA). 5 
Instrumento para Avaliação da Gestão Pública e 
Modelo de Excelência em Gestão Pública 
disponível no site: 
http://www.gespublica.gov.br/. Programa 5S. 
Sumário 
1. Palavras Iniciais ......................................................................................................................................... 2 
2. Excelência nos serviços públicos: da Qualidade Total aos modelos de excelência. ................................. 3 
2.1. O Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) ....................................................................................... 3 
2.2. Do TQM aos Modelos de Excelência Gerencial ................................................................................... 6 
2.3. O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) .......................................................................... 7 
2.3.1. Fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão Pública. .......................................................... 10 
2.3.2. O MEGP e seus critérios. ................................................................................................................ 15 
2.3.3. Modelo de medição do desempenho no setor público: cadeia de valor e as seis dimensões do 
desempenho. .................................................................................................................................................... 23 
2.4. O Modelo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). ..................................................................... 27 
3. O 5s .......................................................................................................................................................... 38 
4. Questões Comentadas .............................................................................................................................. 40 
5. Lista de Questões ..................................................................................................................................... 50 
6. Gabarito ................................................................................................................................................... 57 
7. Bibliografia .............................................................................................................................................. 58 
 
Observação importante: 
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1. Palavras Iniciais 
Oi pessoal! 
Hoje estudaremos a excelência nos serviços públicos por meio dos 
modelos de excelência em gestão MEGP e FNQ. Sua prova não falou 
diretamente do modelo FNQ, mas ele pode ser cobrado por conta do tema 
³H[FHOrQFLD�QRV�VHUYLoRV�S~EOLFRV´� 
Além disso, para quem quiser reforçar os estudos com alguns 
detalhes adicionais sobre excelência nos serviços públicos, disponibilizei uma 
aula extra com uma parte relevante do IAGP (Instrumento de Avaliação da 
Gestão Pública) 2014. Esse documento traz vários detalhes que não costumam 
cair, mas que as vezes (ainda que raramente), aparecem em provas. 
Recomendo ainda a leitura completa do Decreto do Gespública, para 
o caso da cobrar algum pequeno detalhe mais específico: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-
2006/2005/Decreto/D5378.htm 
Ao trabalho, então! Boa aula! 
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2. Excelência nos serviços públicos: da Qualidade Total aos 
modelos de excelência. 
A excelência nos serviços públicos é alcançada através da aplicação 
de modelos de excelência em gestão, típicos da Gestão da Qualidade Total, à 
realidade do setor público. 
A proposta de utilizar-se desses modelos é uma aplicação prática de 
técnicas oriundas do setor privado ao setor público, mediante adaptações, o 
que é característica da administração pública gerencial. 
Para bem entender esse assunto e suas possíveis cobranças em 
provas, vamos começar com uma revisão teórica sobre o movimento do 
gerenciamento da qualidade total. 
 
2.1. O Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) 
A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria 
contínua nas organizações, tendo em conta as necessidades dos clientes e a 
qualidade em toda a cadeia de fornecimento. Em sua essência, trata-se de um 
programa de melhoria contínua que engloba toda a organização em todos os 
seus aspectos, incluindo desde o nível operacional e administrativo até a 
cúpula estratégica da organização, tendo como foco o impacto estratégico da 
gestão da qualidade. Como o TQM possibilita que todos os funcionários tomem 
decisões em sua área de trabalho, é possível associá-lo à moderna técnica do 
empoderamento de pessoas (empowerment). 
Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a 
melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 
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1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão 
definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria. 
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: 
é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos 
está na melhoria baseada nas equipes. 
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de 
comparação e excelência que a organização pode utilizar como 
referência para os seus próprios processos. Eles podem ser 
internos (quando se utiliza um processo da mesma organização 
como referência) ou externos (quando o processo-referência 
está fora da organização). 
4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de 
trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada 
e identifica como eles podem ser melhorados para alcançar ou 
superar o benchmark estabelecido. 
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um 
estudo piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação 
custo x benefício para verificar se ele deve ser implementado; 
6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de 
trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a Direção da 
organização assegura sua implementação, fortalecendo a 
competitividade da organização e aumentando a motivação das 
pessoas que trabalham no processo de melhoria. 
- Acabou!!??!?! 
- Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao 
atingir essa última etapa, o processo recomeça,voltando para uma nova 
escolha de área para melhoria! 
Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está 
baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento 
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(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais 
como melhorar as diversas questões organizacionais. 
Buscando entender os vários conceitos que fazem parte da qualidade 
total, Miguel (2005) fez um apanhado dos vários elementos do TQM, segundo 
diferentes autores. Com base em sua visão, apresento a seguir uma relação 
desses elementos: 
 
Elemento Descrição 
Liderança e apoio 
da alta direção. 
Prover liderança no processo de mudança, 
exemplaridade e motivação da força de trabalho da 
organização. Deve também promover e estimular as 
práticas e abordagens direcionadas ao TQM. 
Relacionamento 
com os clientes. 
Concentrar as atividades com foco nos clientes e 
estabelecer canais de comunicação, visando a levantar 
suas necessidades e níveis de satisfação, promovendo 
um entendimento sobre os clientes. 
Gestão da força 
de trabalho. 
Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos, 
com base em um sistema de trabalho em equipe e com 
empoderamento (empowerment), processos de 
recrutamento e seleção e capacitação e treinamento. 
Relação com os 
fornecedores. 
Utilizar práticas de seleção e qualificação de 
fornecedores, bem como meios de medição de 
desempenho. Estabelecer relação de longo prazo com os 
fornecedores, visando à colaboração mútua, além de 
buscar melhoria da qualidade dos produtos. 
Gestão por 
processos. 
Definir os processos-chave da organização, promover 
práticas preventivas, autoinspeção, utilizando planos de 
controle e utilização de métodos estatísticos na 
produção. 
Projeto de 
produto. 
Envolver todas as áreas funcionais no processo de 
desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um 
produto que venha a satisfazer aos requisitos dos 
clientes. 
Fatos e dados da 
qualidade. 
Disponibilizar os dados e informações relativas à 
qualidade, como parte de um sistema de gestão 
transparente e de fácil visualização. Registros sobre 
indicadores da qualidade, incluindo índices de refugo, 
retrabalho, dados de garantia e custos da (não-) 
qualidade. 
Fonte: Adaptado de Miguel (2005) 
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- Com base no TQM é que foram desenvolvidos os programas 
de excelência gerencial para as organizações. Vamos entender as 
bases dessa evolução no próximo tópico. 
 
2.2. Do TQM aos Modelos de Excelência Gerencial 
Para que houvesse uma nova evolução do TQM rumo a modelos de 
excelência gerencial, foi necessário que se considerassem os interesses de 
todos os stakeholders da organização, não apenas os dos seus acionistas. 
 
Atenção: 
Stakeholders são as pessoas e grupos de pessoas que detém algum 
tipo de interesse na organização. Esse conceito inclui: 
- Acionistas/proprietários; 
- Trabalhadores; 
- Fornecedores; 
- Sociedade de forma ampla (inclusive clientes); 
- Comunidade local onde a empresa atua. 
 
Considerando que as organizações não servem apenas aos seus 
acionistas, mas também a todos os outros stakeholders, é que são 
desenvolvidos os modelos de excelência gerencial. 
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Eles consistem em modelos que devem servir de orientação básica 
para que as organizações atinjam a excelência organizacional, ou seja, para 
que sua gestão seja feita da maneira certa na primeira vez, tendo em conta 
critérios previamente estabelecidos. 
Esses modelos geram competições por prêmios de qualidade. 
Nesse sentido, as organizações que buscam a promoção de modelos de 
excelência se inscrevem para concorrer a esses prêmios, de modo a possibilitar 
uma avaliação externa e imparcial que pode gerar reconhecimento oficial pela 
qualidade de suas práticas. 
Uma vez inscritas para concorrer aos prêmios, as organizações 
participantes (públicas/privadas, indústria/serviço/comércio, etc.) preenchem 
relatórios de gestão padronizados, para que os vários critérios possam ser 
avaliados através de pontuação atribuída a critérios e itens pré-determinados. 
Independentemente de receber as premiações, as organizações 
participantes recebem um relatório da avaliação de suas práticas internas, 
para que possam utilizá-lo como insumo para o seu melhoramento e a busca 
de excelência. 
Vamos estudar os principais modelos utilizados pela 
administração pública brasileira! 
 
2.3. O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) 
De forma ampla, o programa Gespública foi criado por meio do 
Decreto 5.378/2005 com o objetivo de contribuir para a melhoria da qualidade 
dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da 
competitividade do país. 
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Na prática, o Modelo do Gespública é um Modelo de Excelência na 
Gestão Pública (MEGP) que consiste em uma série de procedimentos de 
autoavaliação conduzidos pela própria administração pública para que seu 
resultado possa ser avaliado em relação às práticas de excelência. O grande 
foco está em melhorar o atendimento ao cidadão através de uma 
administração pública profissional que se utiliza de instrumentos e abordagens 
gerenciais. 
Os objetivos do GESPUBLICA são: 
1. Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento 
das competências constitucionais do Poder Executivo Federal; 
2. Promover a governança, aumentando a capacidade de 
formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; 
3. Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos 
recursos, relativamente aos resultados da ação pública; 
4. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, 
promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e 
resultados; e 
5. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e 
ética. 
Neste sentido, o referido modelo (Modelo de Excelência em Gestão 
Pública) é representado por um sistema gerencial composto por oito partes 
integradas que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão, 
objetivando levar às organizações públicas brasileiras padrões elevados de 
desempenho e de excelência em gestão, além de permitir avaliações 
comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e 
estrangeiras com empresas estrangeiras e demais organizações do setor 
privado. 
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- Mas em que se baseia o Modelo de Excelência em Gestão 
Pública?! Quais seus pressupostos e bases?! 
- Resposta: Esse modelo tem como base o foco gerencial adotado 
pela administração pública brasileira desde a década de 1990, que buscou dar 
foco nos resultados percebidos pelo cliente-cidadão e não mais nos processos ± 
o que era típico do modelo burocrático até então dominante. 
Com base nesse ideário, seria possível, por um lado, orientaras 
organizações para a transformação gerencial necessária e, por outro lado, 
comparar o desempenho das organizações avaliadas entre si, fossem elas 
nacionais ou estrangeiras, do setor público ou privado. 
Neste sentido, em 1997, o Programa optou por critérios de excelência 
HP�DGPLQLVWUDomR� S~EOLFD� TXH� UHSUHVHQWDYDP�R� ³HVWDGR� GD� DUWH´� HP�JHVWmR��
Apesar disso, foi necessária a devida adaptação dos modelos existentes, uma 
vez que eles não se mostravam prontamente aplicáveis ao setor público, 
especialmente aos órgãos da Administração Direta, em função da natureza 
dessas organizações e da linguagem empresarial adotada pelos modelos. 
A estratégia principal utilizada foi a da adaptação da linguagem dos 
modelos utilizados pelos prêmios e sistemas existentes. Tal adaptação cuidou 
de dois aspectos importantes: 1) interpretar para o setor público os conceitos 
da gestão contidos nos modelos; e 2) preservar a natureza pública das 
organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro. 
Desde o seu surgimento, o Modelo de Excelência em Gestão Pública 
tem passado por aperfeiçoamentos contínuos no sentido de: 1) acompanhar o 
estado da arte da gestão ± garantindo a identidade do modelo com o 
pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão; 2) acompanhar as 
mudanças na administração pública brasileira ± garantindo a identidade do 
modelo com a realidade nacional. 
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Antes de entender um pouco mais sobre o referido modelo, vamos 
entender as suas bases e fundamentos. 
 
2.3.1. Fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão 
Pública. 
O pressuposto central do Modelo de Excelência em Gestão Pública é 
que é preciso ser excelente sem deixar de ser público. 
Para isso, o Modelo se assenta no binômio: princípios da 
administração pública e fundamentos da gestão de excelência. 
Por isso, os princípios constitucionais da administração pública devem 
ser considerados nesse Modelo de Gestão sob a seguinte perspectiva: 
x Legalidade: nenhuma gestão poderá ser excelente se estiver à 
revelia da lei; 
x Impessoalidade: todos os usuários da administração pública 
deverão ser prioritários; 
x Moralidade: a gestão pública deve ser pautada por princípios 
morais de aceitação pública; 
x Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos atos, fatos 
e dados. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social; 
x Eficiência: não se trata de reduzir o custo de qualquer 
maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do 
serviço e qualidade do gasto. 
Além disso, o modelo também destaca como princípios: 
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x Separação entre os poderes: a mesma instituição/agente 
público não devem acumular poderes de formulação, 
julgamento e execução. 
x Orientação fundamental à consecução dos objetivos da 
República Federativa do Brasil: toda a atuação das 
organizações públicas deve ser para o alcance dos objetivos 
fundamentais da Republica Federativa do Brasil (CF, art. 3o) - 
construir uma sociedade livre, justa e solidária; garantir o 
desenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e a 
marginalização; de reduzir as desigualdades e de promover o 
bem de todos, sem preconceitos. 
x Centralidade dos direitos individuais e sociais: segundo o 
próprio MEGP "As atividades estatais na área de provimento dos 
direitos sociais exigem estruturas e processos ágeis e flexíveis; 
permeáveis a mecanismos de gestão de resultados e controle 
social; e abertos a mecanismos de articulação e colaboração 
com a sociedade civil sem fins lucrativos." 
x Descentralização federativa: é preciso compartilhar 
responsabilidades entre as três esferas de governo na execução 
das políticas públicas. 
x Participação social na governança das instituições: é 
necessário o fortalecimento da participação social nas 
instituições públicas. 
x Funcionamento em rede. Parceria com a sociedade civil: 
é preciso fortalecer as relações de cooperação com confiança 
mútua entre os agentes públicos e privados. 
Orientados com base nesses princípios constitucionais é que surgem 
os fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão pública, sendo os 
seguintes: 
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1. Pensamento sistêmico: pressupõe o entendimento das 
relações de interdependência entre os diversos componentes de 
uma organização, bem como entre a organização e seu 
ambiente externo. A ideia central é que as organizações são 
vistas como sistemas vivos com partes que interagem entre si e 
com o seu ambiente externo, gerando interdependência e tendo 
foco na sociedade. 
2. Aprendizado organizacional: trata-se de um fundamento 
que consiste em buscar e alcançar continuamente novos 
patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio 
da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de 
informações e experiências. 
3. Cultura da Inovação: a inovação deve ser parte da cultura 
organizacional, para que produtos e serviços sejam 
continuamente aprimorados. Este fundamento está 
intimamente ligado à aprendizagem organizacional. Ela se dá 
através da promoção de um ambiente voltado à criatividade, 
experimentação e implementação de novas ideias que possam 
gerar um diferencial para a organização. 
4. Liderança e constância de propósitos: a liderança é 
fundamental para a orientação, estímulo e comprometimento 
das pessoas com os resultados. Ela deve ser aberta, 
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o 
desenvolvimento da cultura de excelência, a promoção de 
relações de qualidade e a proteção do interesse público. 
Atenção: para o Gespública a liderança é exercida pela alta 
administração - o mais alto nível gerencial e de assessoria 
organizacional. 
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5. Orientação por processos e informações: a base para a 
tomada de decisões deve ser a medição e análise do 
desempenho. Além disso, deve-se articular o conjunto de 
atividades e processos que agreguem valor para as partes 
interessadas, vendo a organização como um conjunto de 
atividades inter-relacionadas que transformam insumos em 
produtos e serviços. A postura adotada deve ser proativa para 
antecipar respostas ao ambiente, aproveitando oportunidades 
ou evitando problemas e ameaças. 
6. Visão de futuro: indica um rumo para a organização, que 
deve ter constância de propósitos - agir persistentemente e de 
forma contínua ± para que se possa atingir o futuro desejado. 
Com base nessa visão, o processo decisório será mais coerente 
e relacionado com o ambiente onde a organização pública se 
insere. 
7. Geração de valor: a organização deve buscar gerar valor 
tangível e intangível para todas as partes interessadas, para 
que possa se desenvolver e possuir relações de qualidade. A 
geração de valor deve ser acompanhada através do 
monitoramento dos resultados em relação aos referenciais, 
finalidades e metas, para que se possa construir valor de 
maneira sustentada. Além disso, a satisfação das partes 
interessadas também deve ser monitoradapara que se possa 
garantir a geração de valor. 
8. Comprometimento com as pessoas: trata-se do 
estabelecimento de relações com as pessoas, de modo que elas 
possam se realizar profissionalmente e enquanto ser humano. 
9. Foco no cidadão e na sociedade: trata-se do direcionamento 
das ações públicas para atender as necessidades do cidadão e 
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da sociedade. É a essência da nova gestão pública com foco no 
cliente-cidadão; 
10. Desenvolvimento de parcerias: as atividades das 
organizações públicas devem ser desenvolvidas em conjunto 
com outras organizações com interesse comum, de modo a 
desenvolver sinergias e complementar as competências; 
11. Responsabilidade social: as organizações públicas devem 
buscar garantir a cidadania e o acesso aos bens e serviços 
essenciais. Além disso, tenha atenção, pois o Gespública 
também diz que a gestão pública deve ter como um dos 
princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos 
ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das 
gerações futuras de atender suas próprias necessidades. 
12. Controle social: a atuação da gestão pública deve se basear 
no planejamento, acompanhamento e avaliação das 
atividades pelas partes interessadas (stakeholders!). É aqui 
que se inclui o conceito de accountability! 
13. Gestão participativa: trata-se do estilo de gestão que 
determina uma atitude gerencial da alta administração que 
busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a 
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e 
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de 
conseguir a sinergia das equipes de trabalho. 
Agora que você já conhece o Modelo e seus fundamentos, vamos 
entender como é feita a avaliação da gestão pública e quais os seus critérios, 
de acordo com o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública ± Ciclo 2014. 
Atenção, desde já: os critérios são a base para que a organização possa medir 
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o seu desempenho, permitindo uma comparação ao longo do tempo e entre 
diferentes organizações. 
 
2.3.2. O MEGP e seus critérios. 
No modelo de 2010 do Gespública existiam diferentes pontuações 
para a organização nos Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública (IAGP). 
No processo de autoavaliação, a depender de sua experiência com a excelência 
em gestão, a organização deveria utilizar um modelo com o total de 250, 500 
ou 1.000 pontos. 
O MEGP mais recente, de 2014, traz apenas a possibilidade de 
autoavaliação em um IAGP de 1.000 pontos, independentemente da 
maturidade da organização. Esta avaliação é feita por meio de um sistema 
eletrônico de fácil utilização, que permite aos órgãos e entidades a realização 
de suas autoavaliações, tendo o modelo de excelência em gestão pública como 
referência. A implementação do sistema de autoavaliação simplifica a aplicação 
do Modelo em relação à aplicação de formulários. Com isso, fica mais fácil o 
entendimento e a aplicabilidade do instrumento. 
Hoje, o IAGP se apresenta dividido em 8 critérios, em 4 blocos, 
conforme a seguir: 
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FONTE: MEGP 2014 
 
Perceba a diferença entre o modelo atual e o modelo adotado no ciclo 
anterior (2010): 
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FONTE: INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA CICLO 2010 
 
As diferenças incluem: 
x Critério/dimensão de liderança é substituído por "governança"; 
x Critério/dimensão "cidadãos" é substituído por "público-alvo"; 
x Critério/dimensão "sociedade" é substituído por "interesse 
público e cidadania". 
Voltando ao modelo de 2014, perceba que as oito partes integradas 
podem ser agrupadas em quatro blocos distintos. As informações 
disponibilizadas pelo próprio instrumento sobre os blocos é a seguinte: 
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O primeiro é o bloco do Planejamento, constituído 
pelas quatro primeiras dimensões do Modelo: Governança, 
Estratégia e planos, Sociedade e Interesse público e 
Cidadania. Essas partes movem a organização e lhe dão 
direcionalidade. O segundo bloco é o da Execução e se 
constitui pelas dimensões Pessoas e Processos. Esses dois 
elementos representam o centro prático da ação 
organizacional e transformam finalidade e objetivos em 
resultados. O terceiro bloco, de Resultados, representa o 
controle, pois apenas pelos resultados produzidos pela 
organização é possível analisar a qualidade do sistema de 
gestão e o nível de desempenho institucional. O quarto bloco, 
de Informação e conhecimento, representa a inteligência da 
organização. Este bloco dá ao órgão/entidade capacidade de 
corrigir, melhorar ou inovar suas práticas de gestão e, 
consequentemente, seu desempenho. 
 
É importante você saber que o bloco de resultados é o mais 
importante, pois estamos falando da administração pública gerencial 
com foco em resultados para a população! 
Para a avaliação desse modelo, as partes são transformadas em 
CRITÉRIOS/DIMENSÕES para avaliação da gestão pública, aos quais foram 
incorporados requisitos de excelência para que a organização pública possa 
implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão. 
Neste sentido, o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública 2014 
está estruturado em oito Critérios/Dimensões, assim divididos: 
 
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Critério / 
Dimensão 
Conceitos 
1. Governança 
Pode ser entendida como o exercício de autoridade, 
controle, gerenciamento e poder de governo. É a 
capacidade institucional de conseguir fazer sua 
finalidade ser atingida, agregando valor para a 
sociedade de acordo com seus objetivos. Está 
relacionada ainda com a capacidade de colocar as 
competências organizacionais na prática, utilizando seus 
recursos disponíveis da melhor maneira para formular, 
planejar e implantar as políticas públicas, assim como 
acompanhar, avaliar e fiscalizar a sua execução e 
resultados obtidos. Essa dimensão amplia a ideia de 
"liderança" adotada nos modelos anteriores do MEGP. 
São aspectos relacionados: 1) a formação e gestão de 
líderes; 2) a estruturação do processo decisório de 
forma a favorecer a decisão célere, concertada e voltada 
para a geração de valor social; 3) a prática institucional 
de monitoramento e avaliação sistemáticos de seu 
desempenho, com base em indicadores, com vistas ao 
contínuo reposicionamento do órgão ou entidade e 
atualização da estratégia, a fim de melhor atender às 
demandas e aos desafios internos e externos. 
2. Estratégias e 
Planos 
A organização pública deve formular e implantar 
formalmente sua estratégia, devendo atender aos 
objetivos e articular metas e planos para suas áreas 
internas.O MEGP 2014 fala nos seguintes requisitos 
específicos:a. identificação de possíveis parcerias com 
agentes públicos e privados e potenciais conflitos de 
atuação; b. o conhecimento dos pontos fortes e das 
oportunidades de melhoria do próprio desempenho 
institucional; c. as necessidades de investimento e 
inovação de forma a atender requisitos específicos do 
setor em que atua; d. o alinhamento ao Plano 
Plurianual; e. o desdobramento da estratégia em planos 
específicos que atendam às outras dimensões do 
sistema de gestão públicas; tais como plano de 
tecnologia; capacitação; melhoria e inovação da 
capacidade de gestão; gestão patrimonial; gestão do 
conhecimento; gestão da comunicação; e f. a vinculação 
da programação orçamentária à estratégia. 
3. Público Alvo 
Traz as práticas ligadas ao relacionamento com a 
sociedade e a forma como a instituição induz a 
participação social, incluindo: a. à identificação e 
classificação dos públicos alvos e de suas necessidades e 
expectativas; b. ao tratamento dessas necessidades e 
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expectativas, inclusive no redesenho dos processos 
institucionais, para a geração de resultados mais 
efetivos; c. ao atendimento à Lei de Acesso à 
Informação; d. à comunicação ao cidadão sobre os seus 
serviços e padrões de atendimento (Carta ao Cidadão); 
e. à manutenção de canais de comunicação acessíveis e 
adequados aos perfis de seus públicos alvos; f. ao 
gerenciamento da qualidade do atendimento ao público; 
g. ao tratamento das solicitações, reclamações e 
sugestões; h. ao fortalecimento das relações com a 
sociedade, inclusive por meio de instrumentos de 
pesquisa, ausculta e concertação. 
4. Interesse 
Público e 
Cidadania 
É preciso atender o interesse público e o regimento 
administrativo, além de oferecer participação e controle 
social. O modelo fala em práticas relacionadas: Į�� j�
identificação e avaliação dos principais aspectos sociais, 
econômicos e ambientais relacionados à atuação do 
yUJmR� RX� HQWLGDGH�� ǃ�� j� FDSDFLGDGH� GH� SUHYHQLU� RX�
mitigar impactos adversos na sociedade ou no ambiente, 
GHFRUUHQWHV� GH� VXD� DWXDomR�� ǒ�� j� LGHQWLILFDomR� GD�
necessidade de atualização ou adequação da ordem 
FRQVWLWXFLRQDO�OHJDO�� į�� j� FRQVFLHQWL]DomR� GDV� SDUWHV�
interessadas quanto à responsabilidade social e 
DPELHQWDO� H� j� VXVWHQWDELOLGDGH� HFRQ{PLFD�� �� j�
observância dos direitos alcançados por públicos 
HVSHFtILFRV�� ij�� j� DQiOLVH� dos resultados de auditorias 
internas e externas, para a identificação de riscos 
LQVWLWXFLRQDLV�� DŽ�� j� REVHUYkQFLD� LQWHUQD� GR� UHJLPH�
DGPLQLVWUDWLYR� LPSRVWR� j� DWXDomR� LQVWLWXFLRQDO�� dž�� j�
manutenção de mecanismos efetivos para a atuação 
pautada pela ética púbOLFD��H�Lj��DR�HVWtPXOR�j�VRFLHGDGH�
à participação e ao controle social. 
5. Informações e 
conhecimento 
A Dimensão representa a capacidade de gestão das 
informações e do conhecimento, especialmente a 
implementação de processos gerenciais que contribuam 
diretamente para a seleção, coleta, armazenamento, 
utilização, atualização e disponibilização sistemática de 
informações atualizadas, precisas e seguras aos 
usuários internos e externos, com o apoio da tecnologia 
da informação. 
6. Pessoas 
A excelência da gestão pública pressupõe sistemas de 
trabalho estruturados, que considerem as competências, 
os requisitos técnicos, tecnológicos e logísticos 
necessários para a execução dos processos 
institucionais, de forma a cumprir as finalidades do 
órgão ou entidade. Inclui as adequadas estruturação e 
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alocação de cargos efetivos, funções e cargos em 
comissão; os padrões remuneratórios e a alocação 
interna. São particularmente relevantes os 
investimentos em adequado dimensionamento da força 
de trabalho; em gestão de competências institucionais e 
profissionais; e na estruturação de sistemas de 
remuneração e de gestão do desempenho sintonizados 
com os paradigmas do gerenciamento por resultados. 
7. Processos 
É preciso a correta estruturação de processos finalísticos 
e de apoio, de modo que erros sejam identificados e 
superados por meio de ações corretivas de melhoria e 
incorporação de inovações. Inclui ações de: 1) o 
atendimento ao público; 2) a gestão de parcerias com 
entidades civis; 3). a gestão financeira; 4) a gestão de 
suprimentos; 5) a gestão do patrimônio público. 
8. Resultados Este critério examina os resultados da organização. 
 
Com base nesses critérios, que são desdobrados em itens e 
posteriormente em alíneas, o sistema de pontuação utilizado permite 
quantificar o grau de atendimento aos requisitos - que representam o item 
avaliado por meio do desdobramento em alíneas. A escala utilizada permite 
que a organização atinja uma pontuação entre 0 (zero) pontos e 1000 (mil) 
pontos, sendo o resultado final igual à soma da pontuação obtida em cada um 
dos itens. 
Veja a relação de critérios e itens no quadro a seguir, retirado do 
Gespública 2014: 
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Segundo o modelo do gespública, os itens de 1.1 a 7.4 são chamados 
de itens de processos gerenciais enquanto os itens 8.1 a 8.5 são itens de 
resultados, ou seja, solicitam a apresentação das consequências objetivas da 
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implementação das práticas de gestão descritas nos itens de processos 
gerenciais. 
 
2.3.3. Modelo de medição do desempenho no setor público: 
cadeia de valor e as seis dimensões do desempenho. 
Ainda na reflexão sobre a avaliação da gestão pública, para a 
implementação do Gespública, foi criado o documento que serve como base 
para a medição do desempenho das organizações públicas participantes, 
FKDPDGR�GH�³*XLD�5HIHUHQFLDO�SDUD�0HGLomR�GH�'HVHPSHQKR�GR�*(638%/,&$´��
A ideia é servir como um guia para a gestão pública com foco em resultados. 
Para isso, ele se utiliza de um modelo baseado na cadeia de valor e 
nos 6Es do Desempenho, que permite a construção de definições específicas 
de desempenho para cada organização, de modo a explicitar as dimensões 
dos resultados (mais a montante da cadeia de valor) e dos esforços (mais a 
jusante da cadeia de valor), além de sugerir o alinhamento entre ambas as 
perspectivas. Em síntese, o modelo mede o que se deve realizar para produzir 
um resultado significativo no futuro. 
São três as dimensões de resultados e mais três as dimensões de 
esforços, constituindo os 6Es do desempenho, conforme a seguir: 
Dimensões de esforço Dimensões de resultado 
Economicidade Eficiência 
Execução Eficácia 
Excelência Efetividade 
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Neste sentido, você deve saber que o desempenho é uma 
resultante dos esforços e do resultado atingido, por isso temos que 
estudar os dois grupos de dimensões! 
Para que vocês possam memorizar a relação entre as dimensões de 
resultado, as dimensões de esforço e a cadeia de valor do serviço público,preparei uma tabela com a associação dos conceitos, disponível a seguir: 
Dimensão Elementos da cadeia de valor 
associados 
Eficiência Insumos e Produtos 
Eficácia Produtos 
Efetividade Impactos 
Economicidade Insumos 
Excelência Insumos e Ações 
Execução Ações 
 
O interessante é que, quando relacionamos esses conceitos, já 
memorizamos as palavras-chave para cada um deles. Note que eficiência é 
uma relação entre insumos e produtos; eficácia está ligada aos produtos 
finais/resultados; efetividade conecta-se aos impactos gerados, 
economicidade relaciona-se ao custo dos insumos; excelência está ligada 
aos insumos e ações; e execução relaciona-se às ações empreendidas. 
Vamos ver definições mais detalhadas para cada uma dessas 
dimensões: 
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Dimensão Definição 
Eficiência 
(resultado) 
É a relação entre os produtos e serviços gerados com os 
insumos utilizados, relacionando o resultado com os 
recursos utilizados. É um conceito profundamente ligado à 
produtividade. O exemplo clássico é: uma campanha de 
vacinação é mais eficiente quanto menor for o seu custo, 
mantendo-se os objetivos propostos. Indicadores deste tipo 
podem ser encontrados nas Cartas de Serviços elaboradas 
pelos órgãos (onde constam, de maneira clara e objetiva, 
todas as informações pertinentes aos serviços oferecidos, 
formas de acesso, compromissos e padrões de qualidade no 
atendimento ± fundamentando-se no foco no cidadão e na 
indução do controle social) e em sistemas estruturantes do 
Governo, como o SIAFI. O Gespública entende que a Carta 
de Serviços é recomendável a todo e qualquer 
órgão/entidade público, de qualquer Poder e esfera, que 
exerça atividades de prestação de serviços públicos ou com 
grande contato com o público. No entanto, é indispensável 
para os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que 
prestam serviços diretamente ao cidadão. 
Eficácia 
(resultado) 
É a quantidade e a qualidade dos produtos e serviços 
entregues ao usuário. É o atingimento dos objetivos fixados. 
Por exemplo: se, na mesma campanha de vacinação citada, 
a meta é imunizar 100.000 crianças e este número for 
alcançado ou superado, podemos dizer que a campanha foi 
eficaz. Os indicadores de eficácia podem ser definidos a 
partir da Carta de Serviços ao Cidadão - que é um 
documento que visa informar aos cidadãos quais os serviços 
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prestados, como acessá-los, quais os compromissos com o 
atendimento e os padrões de qualidade estabelecidos, tendo 
como premissas o foco no cidadão e a indução do controle 
social. 
Efetividade 
(resultado) 
São os impactos gerados pelos resultados obtidos 
(produtos/serviços, processos ou projetos). Está ligada ao 
grau de satisfação, valor agregado ou transformações 
promovidas no contexto em geral. É a dimensão mais ligada 
à missão da organização, e seus indicadores são mais 
difíceis de serem mensurados, dada a natureza dos dados e 
seu caráter temporal. Por exemplo, se uma campanha de 
vacinação realmente imunizar e diminuir a incidência de 
doenças nas crianças, pode-se dizer que ela foi efetiva. 
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na 
dimensão estratégica do PPA. 
Economicidade 
(esforço) 
Esta dimensão está ligada à obtenção e uso dos recursos 
(insumos) com o menor custo possível, dentro de requisitos 
de qualidade e quantidade exigidos. Indicadores de 
economicidade podem ser encontrados nos departamentos 
de compras e suprimentos das organizações. 
Excelência 
(esforço) 
Refere-se à conformidade a critérios e padrões de 
qualidade/excelência para a realização dos processos, 
atividades e projetos na busca da melhor execução e 
economicidade, sendo um elemento transversal. Indicadores 
deste tipo podem ser encontrados no Instrumento de 
Avaliação da Gestão Pública. 
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Execução 
(esforço) 
Refere-se à realização dos processos, projetos e planos 
conforme o estabelecido. Indicadores deste tipo podem ser 
encontrados no monitoramento das ações do PPA. 
 
Estudaremos mais sobre esse assunto quando formos estudar 
indicadores, na Aula 12. 
 
- Vamos agora para o Modelo da Fundação Nacional da 
Qualidade! 
 
2.4. O Modelo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). 
Assim como o MEGP, o Modelo FNQ de excelência em gestão 
considera vários aspectos da gestão organizacional para distribuir prêmios às 
organizações com as práticas de gestão que possuam maior aderência ao 
modelo. 
Vamos abordar aqui os pontos mais importantes sobre o modelo, 
sempre partindo dos pontos destacados pela própria FNQ, que são os mais 
prováveis de ser cobrados no seu concurso público! 
O modelo da FNQ é inspirado nos modelos norte-americano, europeu 
e japonês, incluindo ainda conceitos próprios ao contexto brasileiro. Segundo a 
FNQ, os fundamentos da excelência são os seguintes: 
1. Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das 
relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos 
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componentes que formam a organização, bem como entre eles 
e o ambiente com o qual interagem. 
2. Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades 
em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses 
comuns e competências complementares. 
3. Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e 
eficiência dos processos da organização e alcance de um novo 
patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, 
avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências. 
4. Inovação: promoção de um ambiente favorável à 
criatividade, experimentação e implementação de novas ideias 
capazes de gerar ganhos de competitividade com 
desenvolvimento sustentável. 
5. Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas 
demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, 
considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo 
dos processos. 
6. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma 
inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de 
propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, 
princípios e objetivos da organização, explorando as 
potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e 
interagindo com as partes interessadas. 
7. Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e 
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre 
a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e 
adotando estratégias mais apropriadas. 
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8. Conhecimento sobre clientes e mercados: interação com 
clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, 
expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando 
valor de forma sustentável. 
9. Responsabilidade social:dever da organização de 
responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na 
sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria 
das condições de vida, por meio de um comportamento ético e 
transparente, visando ao desenvolvimento sustentável. 
10. Valorização das pessoas e da cultura: criação de 
condições favoráveis e seguras para as pessoas se 
desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do 
desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, 
costumes e comportamentos favoráveis à excelência. 
11. Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a 
seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a 
partir do tratamento de informações obtidas em medições, 
avaliações e análises de desempenho, de riscos, de 
retroalimentações e de experiências. 
12. Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia 
nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação 
de valor para os clientes e demais partes interessadas. 
13. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, 
sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos 
que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam 
às necessidades das partes interessadas. 
 
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Neste modelo, assim como no Gespública, as organizações podem 
pontuar até 1000 pontos, e seu resultado indicará o seu grau de aderência ao 
modelo. 
Ele foi desenvolvido pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) 
como uma forma de incentivar a competitividade das empresas situadas no 
Brasil. A FNQ, entidade privada sem fins lucrativos constituída pela união de 
grandes empresas atuantes no Brasil, entrega o prêmio anualmente às 
empresas vencedoras, por meio da Presidência da República todo mês de 
novembro. 
Para que possam participar, as empresas candidatas ao prêmio 
devem fornecer dados e informações sobre a melhoria obtida em seus 
processos e sobre os resultados obtidos como consequência dessas melhorias 
em duas dimensões: enfoque e aplicação, e resultados. 
Neste sentido, são 8 os critérios a serem utilizados no processo de 
avaliação segundo a FNQ: 
 
x Liderança 
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à 
orientação filosófica da organização e controle externo sobre 
sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e 
partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados 
pela direção. 
x Estratégias e Planos 
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à 
concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles 
referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao 
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acompanhamento de planos necessários para o êxito das 
estratégias. 
x Clientes 
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao 
tratamento de informações de clientes e mercado e à 
comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais. 
x Sociedade 
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao 
respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio 
ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais 
influenciadas pela organização. 
x Informações e Conhecimento 
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao 
tratamento organizado da demanda por informações na 
organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos 
intangíveis geradores de diferenciais competitivos, 
especialmente os de conhecimento. 
x Pessoas 
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à 
configuração de equipes de alto desempenho, ao 
desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção 
do seu bem-estar. 
x Processos 
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Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos 
processos principais do negócio e aos de apoio, tratando 
separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-
financeiros. 
x Resultados 
Este Critério aborda os resultados da organização na forma de 
séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos 
pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de 
desempenho associados aos principais requisitos de partes 
interessadas, para verificar o atendimento. 
Perceba que a diferença entre os critérios do FNQ e o 
gespública (versão 2010) era apenas o critério "clientes" do Modelo 
FNQ, que era trocado por "cidadãos" no Gespública. No MEGP 2014 as 
diferenças são maiores: os critérios 1, 3, e 4 do FNQ tornam-se, 
respectivamente, "governança", "público-alvo" e "interesse público e 
cidadania" no Gespública 2014 
 
Quanto aos tópicos de avaliação, eles devem ser considerados de 
forma sistêmica, uma vez que estão inter-relacionados entre si e com a 
organização como um todo, devendo ser trabalhados nas estratégias e planos 
da empresa. Este modelo está representado pela seguinte figura: 
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 Teoria e Exercícios. 
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Fonte: FNQ. 
 
Miguel (2005) apresenta uma excelente descrição do modelo, 
conforme presente na figura acima. Para ele: 
a ideia da figura é que, a partir dos clientes e da 
sociedade, razão de ser da organização, a liderança 
estabelece os valores e as diretrizes da organização, define 
e conduz estratégias e planos, que são implementados pelas 
pessoas e por meio dos processos organizacionais. As 
necessidades dos clientes devem ser levantadas para que os 
produtos possam ser desenvolvidos de tal forma que 
conquistem os clientes e retenha-os para a organização. As 
estratégias e os planos devem refletir esse e outros 
aspectos da gestão relacionados a outras partes 
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interessadas, estabelecendo a atuação da organização a 
curto e longo prazos, que servem como referência para a 
tomada de decisão e para aplicação dos recursos humanos e 
materiais da organização. A informação e o conhecimento 
possibilitam conduzir a gestão em direção aos resultados 
organizacionais, dando suporte para todo o sistema, seja 
por meio da provisão de informações e indicadores, 
referenciais comparativos ou pela gestão do conhecimento. 
A experiência acumulada e o aprendizado adquirido 
constituem o capital intelectual da organização, sendo uma 
das principais fontes para melhoria e inovação. Os espaços 
em branco na figura, que delimitam cada um dos critérios, 
atuam como condutores, representando a relação e a 
comunicação entre todos eles, num modelo de gestão 
sistêmico. Na realidade, o modelo também representa um 
grande ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act, ou planejar, 
executar, verificar e agir). Os critérios 1 e 2, liderança e 
estratégias e planos, representam o planejamento, 
enquanto os critérios 6 e 7, pessoas e processos, são a 
execução, suportados pelo critério 5, informações e 
conhecimento. A verificação é feita pelo critério 8 
(resultados), que poderá gerar alterações ou correções de 
rumonas estratégias e nos planos. As ações são então 
geradas pela avaliação dos resultados do critério 8, tendo 
como base os critérios 2 e 3, clientes e sociedade, visando a 
atender as necessidades das partes interessadas, buscando 
sua satisfação. 
 
Os oito critérios se subdividem em 23 itens. Não tem outro jeito... 
Tem que decorar! Segundo a FNQ, os critérios e itens são os seguintes: 
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1. Liderança 
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão 
1.2 Governança 
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança 
1.4 Análise do desempenho da organização 
 
2. Estratégias e Planos 
2.1 Formulação das estratégias 
2.2 Implementação das estratégias 
 
3. Clientes 
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado 
3.2 Relacionamento com clientes 
 
4. Sociedade 
4.1 Responsabilidade socioambiental 
4.2 Desenvolvimento social 
 
5. Informações e Conhecimento 
5.1 Informações da organização 
5.2 Conhecimento organizacional 
 
6. Pessoas 
6.1 Sistemas de trabalho 
6.2 Capacitação e desenvolvimento 
6.3 Qualidade de vida 
 
7. Processos 
7.1 Processos da cadeia de valor 
7.2 Processos relativos a fornecedores 
7.3 Processos econômico-financeiros 
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8. Resultados 
8.1 Econômico-financeiros 
8.2 Sociais e ambientais 
8.3 Relativos a clientes e mercados 
8.4 Relativos às pessoas 
8.5 Relativos aos processos 
Além do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), a FNQ possui 
também um Programa de Excelência em Gestão (PEG), que é voltado para as 
organizações que já implementaram ou pretendem implementar o MEG, tendo 
como objetivo a implementação de uma metodologia de autoavaliação e 
capacitação para estimular as organizações participantes a investir na melhoria 
de sua gestão com base no MEG. 
Segundo a própria FNQ, os benefícios ao participar do PNQ são os 
seguintes: 
Com base na avaliação recebida no final do processo do PNQ, fruto de 
uma análise do Relato Organizacional (RO) preenchido pela candidata e da 
visita às instalações da candidata, as pessoas ligadas à organização passam a 
observá-la de maneira abrangente, ou seja, de forma sistêmica, considerando 
todos os seus processos. Isso faz com que os colaboradores foquem nos 
mesmos objetivos e, como consequência, na obtenção de resultados globais. 
 O Relato Organizacional permite avaliar não somente fornecedores e 
clientes, como também parceiros e até concorrentes. A partir desse ponto, a 
organização candidata já começa a ter um diferencial. É a porta de entrada 
para o seleto grupo das empresas de nível classe mundial. 
 Ao se candidatar ao PNQ, a organização realiza uma profunda análise 
de sua gestão, que é efetuada por avaliadores treinados e capacitados pela 
FNQ, guiados por um rigoroso código de ética. Ao final do processo, a empresa 
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obtém um amplo Diagnóstico de Maturidade da Gestão (DMG), com 
comentários que sinalizam os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, 
assim como os eixos potencializadores e fragilizadores da gestão. 
 Após criterioso processo de avaliação, com duração de 
aproximadamente quatro meses, é realizado o anúncio das organizações 
reconhecidas pelo Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). Ele representa um 
momento singular para o empresariado brasileiro, pois é o momento em que 
líderes em qualidade, produtividade, competitividade e gestão são destacados 
por sua trajetória em busca da excelência da gestão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. O 5s 
O 5s é uma etapa fundamental para implementação de um programa 
de qualidade total nas organizações, uma vez que conscientiza, mobiliza e 
motiva as pessoas para que tenham organização e disciplina no próprio 
ambiente de trabalho. 
O que se busca é a maior produtividade do funcionário em suas 
tarefas através de uma organização racional do ambiente de trabalho. São 5 
elementos que devem ser considerados: 
Elemento do 5s Significados 
Seiri (Senso de 
utilização / triagem) 
É preciso buscar identificar e eliminar o que não é 
necessário no ambiente de trabalho. É preciso 
considerar a utilidade das coisas. Aquilo que é 
utilizado sempre, deve estar acessível, o que se 
utiliza diariamente deve estar próximo, o que se 
utiliza semanalmente deve estar guardado no 
almoxarifado, enquanto o que não é utilizado deve 
ser descartado, ou disponibilizado para quem possa 
fazer bom uso. Com isso, se consegue liberar 
espaço, diminuir os riscos de acidentes e melhorar o 
ambiente de trabalho para gerar produtividade. 
Seiton (Senso de 
ordenação/arrumação) 
É preciso buscar arrimar as coisas que ficam no 
trabalho, após a aplicação do Seiri. É importante 
simplificar a arrumação para economizar tempo e 
ter facilidade de acesso aos materiais, documentos, 
ferramentas, etc. 
Seiso (senso de 
limpeza) 
O que se busca aqui é a limpeza do ambiente de 
trabalho, máquinas, etc., de forma geral. Elementos 
que podem ser considerados sujeira incluem 
iluminação ruim, odor, mofo, poeira, ventilação 
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ruim, etc. Cada pessoa é responsável pela limpeza 
do seu ambiente de trabalho. Com isso, se tem 
maior organização do ambiente, satisfação dos 
empregados e menor risco de acidentes. 
Seiketsu (senso de 
padronização para a 
saúde e higiene) 
A padronização das práticas de qualidade do 
ambiente de trabalho permitem que as pessoas 
incorporem comportamentos positivos para que o 
5S seja permanente. Com o Seiketsu é possível 
manter os 3S anteriores funcionando 
continuamente. 
Shitsuke (senso de 
disciplina) 
Trata-se da consolidação do 5S através de práticas 
de autodisciplina. É o comprometimento do pessoal 
com os padrões de trabalho do 5S. Quando o 
Shitsuke estiver presente, todo o 5S estará 
funcionando bem Trabalho agradável, valorização 
das pessoas, cumprimento de normas, limpeza, 
qualidade, produtividade e segurança são algumas 
das vantagens. 
 
É isso ai pessoal! Vou ficando por aqui de conteúdo teórico na 
aula de hoje! 
Um abraço e sucesso! 
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4. Questões Comentadas 
 
QUESTÕES DE EXCELÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA 
 
1. (FCC/TCM-GO/Auditor Conselheiro Substituto/2015) O 
modelo de excelência em gestão da FNQ - Fundação 
Nacional da Qualidade, aplicável às organizações 
públicas e privadas, preconiza um conjunto de 
fundamentos de excelência em gestão, tendo como 
referência as organizaçõesde excelência em nível 
mundial. Constitui um desses fundamentos: 
a) Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a 
organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e 
no longo prazo, visando à sua perenização. 
b) Abordagem sistêmica: exame da organização e identificação 
dos processos de agregação de valor, com foco no usuário. 
c) Reengenharia: significa redesenhar os processos existentes, 
com mapeamento das melhorias necessárias à satisfação do 
usuário. 
d) Liderança: examina o sistema de liderança da organização e 
o comprometimento pessoal dos membros da direção no 
estabelecimento e disseminação de princípios que promovam a 
cultura da excelência. 
e) Perspectiva instrumental: construção da comunicação por 
todos os envolvidos, resultando da interação entre atores, seus 
meios e suas particularidades 
Comentário: 
São vários os fundamentos do Modelo FNQ, incluindo: pensamento 
sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; 
liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e 
mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; 
decisões fundamentadas; orientação por processos; e geração de valor. 
 
Assim, percebemos que as alternativas A, B e D trazem elementos 
que, de forma interpretativa, podem ser considerados fundamentos. A grande 
questão é saber se elas trazem o detalhamento correto do fundamento ou não. 
Vejamos: 
A) Visão de futuro: é o mesmo que "olhar para o futuro". O 
detalhamento está correto, também de forma interpretativa, sobre o olhar 
para o futuro. 
B) O detalhamento é sobre a "orientação por processos" e não a 
abordagem sistêmica, por isso está errado. 
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D) Errou ao misturar, no detalhamento, coisas ligadas à liderança 
transformadora com outras coisas ligadas à "valorização das pessoas e da 
cultura". 
GABARITO: A. 
 
2. (FCC/TCM-RJ/Auditor - Substituto de Conselheiro/2015) 
Instituída nos anos 1990, a Fundação Nacional da 
4XDOLGDGH� í� )14� p� XP� LPSRUWDQWH� FHQWUR� GH� HVWXGRV��
debate e irradiação de conhecimentos sobre excelência 
em gestão. O modelo de excelência preconizado pela FNQ 
a) adota, entre seus fundamentos, o pensamento sistêmico, que 
corresponde ao entendimento das relações de interdependência 
entre os diversos componentes de uma organização e entre a 
organização e o ambiente externo. 
b)apresenta critérios de excelência que permitem às 
organizações medirem seus esforços rumo à excelência, entre 
os quais se insere a visão de futuro, voltada à perenização da 
organização. 
c)não comporta adaptação à Administração pública, não 
obstante os esforços realizados, em face da incompatibilidade 
com os princípios constitucionais a esta aplicáveis. 
d)mostrou-se ineficaz, em face da dificuldade de 
estabelecimento de uma métrica consistente de avaliação e na 
fixação de critérios objetivos. 
e)constitui um sistema de avaliação de processos e de 
desempenho organizacional, que pressupõe a fixação de 
indicadores e metas. 
Comentário: 
Sobre o modelo da FNQ: 
A) Certa. Pensamento sistêmico realmente é um dos fundamentos, 
que está corretamente descrito pela alternativa. 
B) Errada. Visão de futuro é um fundamento, e não um critério! 
C) Errada. Pode sim ser utilizado pela administração pública 
D) Errada. É eficaz sim! 
E) Errada. É baseado em práticas de excelência, não tendo como 
pressuposto a fixação de indicadores e metas, que podem ser utilizados, 
mesmo não sendo pressupostos! 
GABARITO: A. 
 
3. (FCC/TCE-CE/Técnico de Controle Externo - 
Administração/2015) A excelência nos serviços públicos 
envolve a autoavaliação e a melhoria contínua do 
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sistema de gestão, amparada em fundamentos próprios 
da gestão por excelência contemporânea, dentre os 
quais: pensamento sistêmico, visão de futuro e 
orientação por processos e informações. É COMPATÍVEL 
com essa proposta o seguinte conceito: 
a) A orientação por processos e informações relaciona-se à 
compreensão do conjunto das atividades, processos e 
informações da organização que agreguem valor para as partes 
interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de 
ações devem ter como base procedimentos padronizados, 
levando em consideração os regulamentos disponíveis. 
b) A visão de futuro refere-se exclusivamente as relações de 
interdependência entre os diversos componentes internos de 
uma organização. 
c) O pensamento sistêmico está relacionado à capacidade de 
estabelecer um estado futuro desejado, que garanta coerência 
ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se 
às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. 
d) O pensamento sistêmico refere-se ao entendimento das 
relações de interdependência entre os diversos componentes de 
uma organização, bem como entre a organização e o ambiente 
externo, com foco na sociedade. 
e)A orientação por processos e informações está relacionada 
somente à compreensão dos fatores externos que afetam a 
organização. 
Comentário: 
Vejamos cada alternativa, tendo em mente os fundamentos do 
pensamento sistêmico, visão de futuro e orientação por processos e 
informações: 
a) errada. A postura deve ser proativa para antecipar respostas ao 
ambiente, aproveitando oportunidades e evitando problemas e ameaças, e não 
baseada em procedimentos padronizados que não se adaptam à realidade 
enfrentada. 
b) errada. A visão de futuro indica o rumo para a organização no 
futuro, e não um conjunto de relações de interdependência. 
c) errada. A explicação misturou visão de futuro e gestão por 
processos com pensamento sistêmico. Uma bagunça sem sentido! 
d) certa. É exatamente a isso que se refere o pensamento sistêmico! 
e) errada. Orientação por processos é a articulação de conjunto de 
atividades que agregam valor, o que não tem nada a ver com o que a 
alternativa afirma! 
GABARITO: D. 
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4. (FCC/TRT9/Técnico Judiciário - Área 
Administrativa/2015) Considerando o conceito de gestão 
da qualidade e busca da excelência nos serviços públicos, 
o denominado pensamento sistêmico corresponde: 
a)a um dos critérios de excelência propostos pela Fundação 
Nacional da Qualidade, relacionado com a interdependência 
entre a organização e seus componentes internos, bem como 
com o ambiente externo. 
b) ao principal fundamento do modelo de excelência adotado 
pelo GesPública, focado em inovação e empreendedorismo 
público. 
c)ao princípio básico da atuação administrativa voltada para 
resultados, ainda que não explicitado por nenhuma entidade de 
referência ou programa específico. 
d)a um dos fundamentos do Programa de Qualidade no Serviço 
Público, com foco na eficiência dos processos e redução dos 
custos para a produção dos serviços. 
e)à premissa adotada na Reforma Gerencial do Estado como 
referência para o Plano de Reestruturação e Melhoria da Gestão, 
pautada na integração e redução de redundâncias. 
Comentário: 
Pensamento sistêmico é um dos fundamentos do Modelo de 
Excelência em Gestão do Gespública, tendo relação com a interação das partes 
da organização com o seu ambiente externo, gerando interdependência entre a 
organização e a sociedade. 
 
A única alternativa que se aproximadisso é a letra A. Apesar disso, 
ela aponta que o pensamento sistêmico é um dos critérios, quando na verdade 
é um fundamento. Assim, a questão deveria ter sido anulada por não possuir 
resposta correta, mas o gabarito considerado foi a letra A. 
GABARITO considerado: A. 
 
5. (FCC/TRT3/Analista Judiciário - Área 
Administrativa/2015) O conceito de geração de valor, na 
perspectiva adotada pelo modelo de excelência em 
JHVWmR�GD�)14�í�)XQGDomR�1DFLRQDO�Ga Qualidade, 
a)é uma métrica adotada pela Fundação para identificar o grau 
de atingimento dos objetivos estabelecidos no planejamento 
estratégico da organização. 
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b) corresponde a um dos critérios de excelência adotados pela 
Fundação, que permite às organizações a identificação de seu 
estágio de qualidade. 
c)precede o processo de certificação aplicado pela Fundação à 
organização e constitui pressuposto necessário para o mesmo. 
d) consiste em um dos fundamentos do modelo e diz respeito 
ao aumento de valores tangíveis e intangíveis, de forma 
sustentada. 
e) é a tradução objetiva, medida em pontos, atribuída a cada 
um dos critérios de excelência adotados pela Fundação. 
Comentário: 
A geração de valor é um dos fundamentos do MEGP e afirma que a 
organização deve buscar valor pata todas as partes interessadas de forma 
sustentável, considerando tanto elementos tangíveis quanto intangíveis. 
É o que está na alternativa D, que é a única correta. 
GABARITO: D. 
 
6. (FCC/TRT4/TJAA/2015) A conquista da excelência nos 
serviços públicos decorre de um amplo conjunto de 
fatores, muitos dos quais associados à incorporação de 
novas filosofias gerenciais, de novas tecnologias, de 
princípios e ferramentas da qualidade, do desempenho 
dos recursos humanos, com a efetiva participação e 
controle da sociedade, objetivando o atendimento das 
necessidades do cidadão. O modelo de excelência da 
Fundação Nacional da Qualidade ± FNQ consiste na 
representação de um sistema gerencial constituído por 
diversos fundamentos a partir dos quais são 
estabelecidos os critérios de excelência, estes que, por 
seu turno, 
a) permitem às organizações medirem seus esforços para 
verificar se estão ou não sendo excelentes ou caminhando rumo 
à excelência. 
b)correspondem à visão de futuro da organização. 
c) contemplam o binômio liderança e constância de propósitos. 
d) medem as relações de interdependência entre os diversos 
componentes da organização. 
e) traduzem o denominado pensamento sistêmico, que é a 
compreensão dos fatores que afetam a organização e as 
medidas de aprimoramento necessárias. 
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Comentário: 
Os critérios são os elementos que fazem parte do modelo para 
padronizar a maturidade da excelência em gestão das organizações, 
permitindo sua medição e acompanhamento, além de comparação entre 
organizações. 
Como bem colocado na alternativa A, de forma mais interpretativa, 
os critérios permitem que elas verifiquem seu grau de excelência, e se estão 
caminhando para gerar excelência. 
GABARITO: A. 
 
7. (FCC/TRT19/AJAJ/2014) A excelência corresponde a 
uma visão existente na Administração pública, segundo a 
qual ao se utilizar as ferramentas e técnicas da 
qualidade, para promover melhorias contínuas 
relacionadas aos serviços oferecidos ao cidadão, se 
estará caminhando rumo à excelência, que significa o 
grau ótimo dos serviços prestados. O modelo de 
excelência em gestão da Fundação Nacional da Qualidade 
- FNQ consiste na representação de um sistema gerencial 
constituído, dentre outros, por 
a) Pensamento sistêmico: entendimento das relações de 
interdependência entre os diversos componentes de uma 
organização, bem como entre a organização e o ambiente 
externo. 
b) Caráter racional e divisão do trabalho: divisão do trabalho 
horizontal, feita de forma lógica; cada componente tem atuação 
restrita às tarefas vinculadas ao seu cargo, que, por sua vez, se 
encontram descritas de forma clara, precisa e exaustiva. 
c) Hierarquia da autoridade: a estrutura é vertical, com diversos 
níveis hierárquicos, que seguem uma escada e obedecem à 
unidade de comando. 
d) Previsibilidade de funcionamento: normas e regulamentos 
escritos preveem antecipadamente as possíveis ocorrências e 
padronizam a execução das atividades, assegurando a completa 
previsibilidade de comportamento de seus membros. 
e) Gerenciamento do tempo: compreende a definição da 
sequência das atividades, estimativa de recursos e do tempo de 
cada atividade, e a elaboração e controle do cronograma. 
Comentário: 
Vejamos cada uma das alternativas, tendo em mente o Modelo FNQ: 
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A) Certa. O Pensamento sistêmico realmente é um dos fundamento 
do FNQ, consistindo no entendimento das relações de interdependência entre 
as partes da organização, assim como entre a organização e seu ambiente. 
B) Errada. Não tem nenhuma relação com o modelo. 
C) Errada. Não tem nenhuma relação com o modelo. 
D) Errada. Não tem nenhuma relação com o modelo. 
E) Errada. Não tem nenhuma relação com o modelo. 
GABARITO: A. 
 
8. (FCC/TRT19/TJAA/2014) O modelo de excelência em 
gestão da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, 
aplicável, com adaptações, à Administração pública, 
consiste na representação de um sistema gerencial 
constituído por diversos fundamentos e critérios, entre 
os quais se inclui 
a) liderança, geração de valor e visão de futuro. 
b) aprendizado organizacional, cultura da inovação e 
flexibilidade de propósitos. 
c) alocação otimizada de pessoal, redução de custos e 
gerenciamento de riscos. 
d) mapeamento de competências, meritocracia e remuneração 
por resultados. 
e) enxugamento de custos, adoção de benchmarking do setor 
privado e mobilidade funcional. 
Comentário: 
a) certa. Os três são fundamentos do modelo. 
b) errada. "flexibilidade de propósitos" não existe. Ao contrário, há 
um fundamento chamado liderança e constância de propósitos. 
c) errada. Não tem relação com os critérios e fundamentos do 
modelo. 
d) errada. Não tem relação com os critérios e fundamentos do 
modelo. 
e) errada. Não tem relação com os critérios e fundamentos do 
modelo. 
GABARITO: A. 
 
9. (FCC/TRT15/Técnico Judiciário - Segurança/2013) O 
modelo de excelência em gestão pública, adaptado do 
modelo da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, 
a) promove o enxugamento organizacional e transfere as 
operações não essenciais para terceiros. 
b)é um processo de top-down (de cima para baixo), que 
significa abandonar os processos existentes e começar do zero. 
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c)encontra-se alicerçado no binômio: princípios constitucionais 
da administração pública e fundamentos próprios da gestão de 
excelência contemporânea. 
d)pressupõe a celebração de contratos de gestão, para o 
estabelecimento de metas e indicadores de desempenho. 
e)possui, como fase inicial, a identificação das forças e 
fraquezas da instituição e, como objetivo final, o 
estabelecimento de oportunidades e desafios. 
Comentário: 
Vejamos cada uma das alternativas sobre o MEGP (Gespública),