Capítulo 1 Controladoria

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Parte 1 Leitura introdução a controladoria
Economia Gerencial e Arquitetura Organizacional
PREFÁCIO
As últimas décadas testemunharam fracassos e escândalos comerciais espetaculares. Dentro 2001 e 2002, Enron, WorldCom, Arthur Andersen, bem como outras empresas proeminentes Panies implodiu de forma dramática. Internacionalmente, escândalos surgiram em empresas como Parmalat, Royal Dutch Shell, Samsung e Royal Ahold. Em 2007 e 2008, instituições financeiras proeminentes em todo o mundo chocaram os mercados financeiros relatando perdas impressionantes de hipotecas subprime. Société Générale, o grande Banco francês, informou mais de US $ 7 bilhões em perdas devido a títulos potencialmente fraudulentos negociação por um dos seus operadores. O JPMorgan Chase socorreu o Bear Stearns, uma empresa de primeira linha banco de investimentos, após suas enormes perdas subprime. Washington Mutual e O Lehman Brothers foi adicionado à lista de “principais falhas de negócios de todos os tempos”.Devido a esses casos e outros, os executivos agora enfrentam um investimento mais cético comunidade, regulamentações governamentais adicionais e penalidades mais duras divulgações públicas. Uma percepção comum é que pessoas ruins causaram muitas dessas problemas. Outros argumentam que a enorme complexidade do mundo atual tornou virtualmente É quase impossível ser um “bom” gerente. Essas visões levantaram o grito por regulamentação governamental austera, que é considerado um passo necessário para evitar problemas de negócios.Nós discordamos dessa visão. Sugerimos que muitos problemas de negócios resultem arquiteturas organizacionais mal estruturadas. As plantas de muitos desses escândalos comerciais proeminentes foram projetados no "DNA organizacional" das empresas.Este livro, além de abordar tópicos econômicos gerenciais tradicionais, examina como as empresas podem estruturar organizações que canalizam os incentivos dos gerentes para ações que criam, em vez de destruir, o valor da empresa. Este tópico é crítico para quem trabalha ou procura gerenciar organizações - com fins lucrativos ou sem fins lucrativos.
Novas Demandas: Educação Relevante e Rigorosa
Trinta anos atrás, ensinar economia gerencial para estudantes de negócios era realmente ciência. ”Muitos estudantes rejeitaram ferramentas econômicas padrão de análise marginal,teoria da produção, e estrutura de mercado como esotérico demais para ter qualquer relevância real para o problemas de negócios que eles esperavam encontrar. Poucos estudantes esperavam que eles seriam responsáveis ​​pelas decisões de preços de seus possíveis empregadores. Posições mais procuradas em grandes empresas, com a esperança de gerenciar finanças, operações, marketing ou informações equipes de sistemas. Os cursos tradicionais de economia gerencial ofereciam poucos insights obviamente eram relevantes para tais carreiras. Mas uma nova geração de economistas começou aplicação de ferramentas econômicas tradicionais a problemas envolvendo governança corporativa,e aquisições, conflitos de incentivo e remuneração de executivos. Sua análise cusado na estrutura interna da empresa - não nos mercados externos da empresa. Nisso livro, nos baseamos fortemente nessa pesquisa e a aplicamos a como as organizações podem criar valor através da melhoria do design organizacional. Além disso, apresentamos tópicos econômicos - como demanda, oferta, mercados e estratégia - de uma maneira que enfatiza sua relevância gerencial no ambiente de negócios de hoje.Os alunos de hoje devem entender mais do que apenas como os mercados funcionam e os princípios princípios de oferta e demanda. Eles também devem entender como as partes interessadas dentro das organizações interagem, e como os mecanismos de governança corporativa controlar essas interações. Consequentemente, o curso de economia gerencial de hoje deve cobrir um menu mais amplo de tópicos que agora são mais relevantes do que nunca para os aspirantes gerentes que enfrentam este mundo pós-Enron. No entanto, para melhor atender nossos alunos, oferecendo material relevante não deve vir à custa do rigor. Os alunos devem aprender como pense logicamente sobre mercados e organizações. As ferramentas básicas da economia oferecer aos alunos o conjunto de habilidades necessárias para uma análise rigorosa dos problemas provavelmente irá encontrar ao longo de suas carreiras.Além do interesse crescente em governança corporativa, competição global e A rápida mudança tecnológica está levando as empresas a empreender grandes reestruturações, bem como para produzir realinhamentos fundamentais da indústria. Empresas agora atacar problemas com equipes focadas e multifuncionais. Muitas empresas estão mudando de estruturas organizacionais funcionais (manufatura, marketing e distribuição).Organizações mais planas e orientadas para processos, organizadas em torno de produtos ou regiões.Além disso, esse ritmo de mudança não mostra sinais de desaceleração. Os estudantes de hoje reconhecem estas questões; eles querem desenvolver habilidades que os tornem executivos eficazes e prepará-los para gerenciar a mudança organizacional.Programas de escolas de negócios estão evoluindo em resposta a essas mudanças. Tecnologia estreita conhecimento técnico dentro de uma única área funcional - seja operações, contabilidade,finanças, sistemas de informação ou marketing - não é mais suficiente. Manejo eficaz usuários dentro deste ambiente requerem habilidades interfuncionais. Para atender a esses desafios, as escolas de administração estão se tornando mais integradas. Problemas enfrentados pelo homem Os funcionários não são apenas problemas financeiros, problemas operacionais ou problemas de marketing.Em vez disso, a maioria dos problemas de negócios envolve facetas que atravessam as funções funcionais tradicionaisáreas. Por essa razão, o currículo deve incentivar os alunos a aplicar conceitos que dominaram uma variedade de cursos.Este livro fornece uma abordagem multidisciplinar e interfuncional para a gestão e economia organizacional. Acreditamos que esta é sua força crítica. Nosso interesses abrangem economia, finanças, contabilidade, sistemas de informação e instituições; isso nos permite desenhar exemplos de várias áreas funcionais para demonstrar o poder desta estrutura econômica subjacente para analisar uma variedade de problemas que os gerentes enfrentam regularmente.Ficamos extremamente satisfeitos com a recepção das cinco primeiras edições do Economia Gerencial e Arquitetura Organizacional.Adopters relatam que o edições anteriores ajudou-os a transformar seus cursos em um dos mais populares cursos dentro de seu currículo. Este livro foi adotado em microeconomia, recursos humanos e cursos de estratégia, além de cursos que se concentram especificamente economia organizacional. As edições anteriores foram fundadas em poderosos ferramentas de análise que examinam como os gerentes podem projetar organizações que motivam indivíduos auto-interessados ​​para faça escolhas que aumentem o valor da empresa. Nossa sexta edição continua a concentrar-se na importância fundamental dos mercados e das placa. Nós usamos os fracassos da Enron(Capítulo 1), Société Générale (Capítulo 1), Arthur Andersen (Capítulo 22) e Adelphia (Capítulo 10) como estudos de caso para ilustrar como arquiteturas organizacionais mal projetadas podem ser catastróficas. Outros livros fornecem pouca cobertura de tais tópicos gerencialmente críticos como o desenvolvimento de arquiteturas internacionais, incluindo sistemas de avaliação de desempenho e planos; atribuição de autoridade decisória entre os funcionários; e administrar a transferência disputas de preços entre as divisões. Dada a crescente importância do governo corporativo Por essa razão, essa omissão tem sido significativa e problemática. Nosso objetivo principal escrever este livro é fornecer aos gerentes atuais e aspirantes um sistema rigoroso, quadro temático e abrangente para abordar esses problemas organizacionais. Para Nesse fim, temos nos esforçado para escreveros conceitos teóricos subjacentes em simples,termos intuitivos e ilustrá-los com numerosos exemplos - a maioria tirada de prática empresarial.
A estrutura conceitual
Embora a imprensa popular e a literatura existente sobre organizações estejam repletas de jargão - TQM, reengenharia, terceirização, formação de equipes, aventura, empoderamento e cultura corporativa - eles não fornecem aos gerentes um arcabouço sistemático e abrangente trabalhar para examinar problemas organizacionais. Este livro usa análise econômica para desenvolver esse quadro e, em seguida, emprega esse quadro para organizar e integrar os importantes problemas organizacionais, tornando os tópicos mais acessíveis.Ao longo do texto, os leitores obterão uma compreensão das ferramentas básicas de eco-nomics e como aplicá-los para resolver problemas de negócios importantes. Enquanto o livro abrange os problemas de economia gerencial padrão de preços e produção,presta especial atenção às questões organizacionais. Em particular, o livro ajudará a ler entendem:
•Como o ambiente de negócios (tecnologia, regulamentação e concorrência mercados de entrada e saída) impulsiona a escolha de estratégia da empresa.
•Como a estratégia e o ambiente de negócios afetam a escolha de organizações da empresa design zacional - o que chamamos arquitetura organizacional
•Como a arquitetura organizacional da empresa é como seu DNA; desempenha um papel fundamental determinar o sucesso ou fracasso final de uma empresa, já que afeta como as pessoas organização se comportará em termos de criação ou destruição do valor da empresa.
•Como as políticas corporativas, como estratégia, financiamento, contabilidade, marketing,os sistemas de formação, operações, remuneração e recursos humanos são relacionados e, portanto, porque é extremamente importante que eles sejam coordenados.
•Como as três principais características da arquitetura organizacional - a atribuição de autoridade decisória, o sistema de recompensas e a avaliação de desempenho sistema - pode ser estruturado para ajudar gerentes para alcançar o desejado resultados.Estes três componentes de or-arquitetura organizacional são como três pernas do acompanhamento fezes. As empresas devem coordenar cada perna com os outros dois para que o as fezes permanecem funcionais. Mais-a arquitetura de cada empresa deve combinar sua estratégia; um banquinho balanceado no cenário errado é disfuncional: Embora as fezes de ordenha sejam bastante produtivo em um celeiro, taverna os proprietários compram fezes mais altas
CAPITULO 1- INTRODUÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
1-Definir a arquitetura organizacional e discutir como a economia pode ser usada para ajudar os gerentes a resolver problemas organizacionais e estruturar estruturas mais arquiteturas nizacionais.
2-Definir o darwinismo econômico e discutir suas implicações relacionadas ao marcação de práticas comerciais.
Enron Corporation foi criada em 1985 pela fusão de dois gás empresas de oleodutos. Convencido de que a desregulamentação iminente do negócio de energia criaria oportunidades para as empresas com a a reconhecer e a vontade de explorá-los, a Enron mudou agressivamente para construir e implementar um modelo de negócios inovador. Era um pioneiro na negociação de títulos derivativos vinculados a ativos como o gás natural,eletricidade e carvão. Em sua transformação de um capital tradicional,companhia intensiva de gasodutos, estabeleceu uma redução drástica em ativos sólidos, estrutura de gestão mais horizontal e empreendedorismo ial, ambiente de risco - um que era bastante aberto a criatividade e produtos e práticas não convencionais. Ele ganhou um tremendo reconhecimento por essas realizações; por seis anos seguidos, foi nomeada “Most Innovativo ”entre os FortunA Lista de Empresas Mais Admiradas.Em 2000, a Enron operava em vários segmentos de negócios diferentes:transporte e distribuição,fornecimento de serviços de transmissão de gás evícios;serviços grossistas,prestação de serviços de energia e outros produtos para fornecedores de energia e outras empresas;Serviço de varejo,oferecendo negócios produtos e serviços energéticos;serviços de banda larga,Fornecendo vários prestadores de serviços com acesso a uma rede de cabos de fibra ótica; eoutros negócios empresas,incluindo recursos hídricos e energia eólica. Em 1990, 80% dos As receitas da Enron vieram de seu negócio regulado de gasoduto, mas.Em 2000, mais de 90% das receitas provinham de sua operação de energia segmento de serviços e serviços. A gerência da Enron argumentou que verticalmente gigantes integrados - como a ExxonMobil, cujo balanço era inundado por reservas de petróleo, postos de gasolina, refinarias e outros ativos tangíveis - eram dinossauros."Antigamente, as pessoas trabalhavam para os ativos", disse o CEO Jeffrey Skilling."Deu a volta por aí - o que dissemos é que os ativos funcionam para as pessoas".Para financiar essa matriz de negócios em rápida expansão, a Enron contou com CFO jovem e brilhante, Andrew Fastow. Além de tocar fontes de endividamento e capital próprio, a Fastow fez uso extensivo de Parcerias cujos detalhes de financiamento foram mantidos fora do equilíbrio da Enron.Por exemplo, para financiar seus negócios de água, a Enron formou a Azurix Corporation e levantou US $ 695 milhões vendendo um terço da empresa para investidores públicos.A Enron também formou uma parceria chamada Atlantic Water Trust, na qual detinha Participação de 50 por cento. O parceiro da Enron era a Marlin Water Trust, que era comercializada para investidores institucionais. Para ajudar a atrair financiadores, a Enron garantiu a dívida com seus próprios estoque: Se o rating de crédito da Enron cair abaixo do grau de investimento e o estoque cair abaixo de um preço estipulado, a própria Enron seria responsável pelos US $ 915 milhõesdívida.Enquanto a Enron prosperou, essas garantias pareciam custar pouco à empresa.Mas vários segmentos de negócios da Enron começaram a ter problemas significativos.No final do verão de 2000, uma escassez de energia na Califórnia resultou em apagões. Enron(juntamente com outras empresas de energia) foi responsabilizada por políticos do estado: Califórnia lançou uma investigação sobre a manipulação de preços pela Enron e outros comerciantes de energia.O investimento da Enron em concessões de água no Brasil e na Inglaterra se deparou com stacles. Por exemplo, os reguladores britânicos cortaram as taxas que lhe permitiram cobrar clientes. A Enron tinha uma participação de 65% em um projeto de energia de US $ 3 bilhões na Índia. Mas a usina se envolveu em uma disputa com seu maior cliente, que se recusou a para pagar a eletricidade. Após os atentados terroristas de 11 de setembro de 2001,A queda abrupta nos preços do petróleo gerou perdas para as operações de trading da Enron e mudanças tecnológicas produziram um excesso de serviços de banda larga.Depois de atingir um pico de quase US $ 70 bilhões em agosto de 2000, o valor de mercado da Enron desabou. Seu pedido de falência em dezembro de 2001 é um dos mais espetaculares falhas de negócios já vistas.Novembro de 2004 viu emergir de uma das mais Falências complexas na história dos EUA. Depois de 2006, a Enron existia como uma concha sem recursos corporação.O que deu errado? De acordo com Semana de negócios.
A Enron não falhou apenas por causa de contabilidade imprópria ou alegada corrupção no topo. . . . A ênfase incansável no crescimento dos lucros e na iniciativa individual, com uma ausência chocante dos freios e contrapesos corporativos usuais, derrubou a cultura de um que recompensou a estratégia agressiva para uma que cada vez mais se baseava em antiético corte de canto. No final, muita liberdade foi dada a gerentes jovens e inexperientes sem os controles necessários para minimizar falhas. Esta foi uma empresa que simplesmente fez muitas apostas ruins em negócios que não eram tão promissores para começar.Portanto,Semana de negócios sugere, os problemas da Enron estavam enraizados em um design organizacional falho. Em falta,três aspectos principais da empresa estrutura porosa. Em primeiro lugar, no decurso do achatamento da sua estrutura de gestão, a Enron delegou um nível extraordinário de autoridade decisória a funcionários de sem manter um grau adequado de supervisão. Em segundo lugar, o desempenho foi avaliado em grande parte no crescimento de lucros a curto prazo e sucesso no fechamento de negócios.Em terceiro lugar, a empresa ofereceu uma enorme compensação aos seus principais funcionários, que censuraram riscos excessivos. O grupo interno de gerenciamento de risco da Enron foi cobrado com a revisão de ofertas, mas as avaliações de desempenho dos 180 funcionários dentro o grupo baseava-se em parte nas recomendações das próprias pessoas que gerou os negócios. Os problemas da Enron parecem ter origem, pelo menos em parte, desenho organizacional.
Economia Gerencial e Arquitetura Organizacional
Os livros de economia gerencial padrão tratam de várias questões que são importante para o sucesso organizacional:
• Em quais mercados a empresa entrará?
• Quão diferenciados serão os produtos da empresa?
• Qual mix de insumos a empresa deve usar em sua produção?
• Como a empresa deve avaliar seus produtos?
• Quem são os concorrentes da empresa e como eles provavelmente responderão ao fertas de produtos da empresa?
Abordar estas questões é certamente importante - e neste livro, nós .conto da implosão de Enron sugere que esta lista é lamentavelmente incompleta. Também é portante para abordar questões sobre a organização interna da empresa. Um mal rganização assinada pode resultar em lucros perdidos e até mesmo no fracasso da instituição.Com o benefício da retrospectiva, parece fácil identificar elementos da organização da Enron ue, se alterada, poderia ter reduzido a probabilidade de seu colapso. Uma questão gerencial crítica é se, antes do fato, alguém poderia razoavelmente ara identificar os problemas potenciais e estruturar organizações mais produtivas. Acreditamos que a resposta a esta questão gerencial fundamental é uma ressonânciasim. Para examinar esses problemas, uma estrutura rica que pode ser aplicada de forma consistente.É necessário.
Não somos, evidentemente, os primeiros a reconhecer a importância das organizações ou oferecer uma análise de como melhorá-lo. A seção de negócios de qualquer bom livro loja exibe uma variedade virtualmente infinita de prescrições: benchmarking, empowerment gestão da qualidade total, reengenharia, terceirização, formação de equipes,cultura, empreendimentos, organizações matriciais, produção just-in-time e downsizing.Os autores de todos esses livros concordariam fortemente que a organização e políticas associadas, adotadas pela administração, podem ter efeitos profundos sobre a desempenho e valor da empresa; e todos reforçam suas recomendações com as empresas que seguiram seus conselhos e obtiveram sucessos fabulosos.O problema com tais abordagens, no entanto, é que cada um tende a se concentrar em faceta particular da organização - seja controle de qualidade ou capacitação do ou o sistema de compensação - à exclusão virtual de todos os outros. Como um sequência, as sugestões oferecidas pela imprensa empresarial são regularmente míopes. Estes publicações tendem a oferecer pouca orientação sobre quais ferramentas são mais apropriadas que circunstâncias. A suposição implícita da maioria é que sua técnica pode ser adotado com sucesso por todas as empresas. Esta presunção, no entanto, é invariavelmente errado. Em última análise, essa literatura falha em fornecer aos gerentes um quadro produtivo trabalhar para identificar e resolver problemas organizacionais.
Arquitetura Organizacional
Em contraste com a abordagem da maioria dos best sellers de negócios, procuramos fornecer um sistema strutura sistemática para analisar tais questões - uma que pode ser aplicada de forma consistente a resolução de problemas organizacionais e na estruturação de organizações mais eficazes.
Neste livro, oferecemos uma estrutura que identifica três aspectos críticos da organização
•A atribuição de direitos de decisão dentro da empresa
•Os métodos de recompensar os indivíduos
*A estrutura dos sistemas para avaliar o desempenho de indivíduos e nidades de negócios
Não coincidentemente, estes são os mesmos três aspectos da organização que identificamos o caso da Enron.Nós introduzimos o termo rquitetura organizacional ara se referir especificamente a estes rês aspectos-chave da empresa. Nós hesitamos em simplesmente usar “organização” para nos referirmos estas 3 características corporativas, porque o uso comum desse termo refere-se apenas ao strutura hierárquica da organização - isto é, atribuições corretas de decisão e relatórios elacionamentos, enquanto geralmente ignora a avaliação de desempenho e recompensa istemas. Portanto, usamos a arquitetura organizacional para ajudar a concentrar a atenção específicatodos esses três aspectos críticos da organização.Dito da forma mais breve possível, nosso argumento é que as empresas de sucesso atribuem decisão direitos de forma a ligar efectivamente a autoridade decisória às informações relevantesmações para tomar boas decisões. Ao atribuir direitos de decisão, no entanto, osliderança - incluindo tanto a administração quanto o Conselho de Administração da empresa -deve também garantir que os sistemas de recompensa e avaliação de desempenho da empresa-ide tomadores de decisão com incentivos apropriados para tomar decisões que aumentam o valor.ependendo de suas circunstâncias específicas, a firma determinará a tomada de decisões-autoridade diferente (alguns descentralizam decisões específicas, mas centralizam outras-e adaptar seus sistemas de recompensa e avaliação de desempenho. Mesmo que não2as empresas podem adotar exatamente a mesma arquitetura, as empresas de sucesso garantem que.sses três aspectos críticos da arquitetura organizacional são coordenados.Nossa abordagem é integrativa no sentido de que se baseia em várias disciplinas:-contabilidade, finanças, sistemas de informação, marketing, gestão, operações,-ciência e estratégia. Mas o que também distingue nossa abordagem mais claramente-a dos melhores vendedores é a nossa confiança central nos princípios básicos da economia
Análise Econômica 
Economia há muito tem sido aplicada a questões de política de preços - por exemplo, “como aumentar o preço dos produtos da empresa afetam as vendas e o valor da empresa?” Abordamos questões padrão de economia gerencial envolvendo preços, propaganda, escala e escolha de insumos para empregar na produção. Além disso, aplicamos esses sametools para examinar questões de arquitetura organizacional. Por exemplo, “como mudar uma divisão de um centro de custo para um centro de lucro muda os incentivos, altera as decisões dos empregados e impacta o valor da empresa?”. Em essência, a economia fornece uma teoria para explicar a maneira pela qual os indivíduos fazem compras. Por exemplo, ao projetar organizações, é importante ter em mente que os indivíduos respondem a incentivos. Gerentes e funcionários podem ser incrivelmente recompensadores na criação de métodos para explorar as oportunidades que enfrentam. Isso também significa, no entanto, que quando seus incentivos são estruturados inadequadamente, eles podem agir de maneira a reduzir o valor da empresa. Ao escolher políticas corporativas, é essencial que os gerentes prevejam possíveis respostas de clientes, fornecedores ou funcionários que possam produzir resultados indesejados. Negligenciar isso convida os indivíduos a “caçar” o sistema e pode resultar no fracasso total de políticas bem intencionadas.
P & D e Rotatividade Executiva Suponha que uma empresa vincula o bônus do CEO aos ganhos e o CEO planeja se aposentar em dois anos. O CEO pode reduzir o orçamento de pesquisa e desenvolvimento da empresa para aumentar os ganhos este ano e no próximo. Cinco anos mais tarde, os lucros serão vendidos sem que novos produtos entrem em operação. Até então, no entanto, este CEO estará muito longe. De fato, pesquisas sugeremque isso pode ser um problema para algumas empresas intensivas em P & D.TABELA
Usamos a economia para examinar como os gerentes podem projetar organizações que motivam os indivíduos a fazer escolhas que aumentem o valor de uma empresa. Por exemplo, a evidência sugere que o problema destacado na caixa que acompanha os diretores executivos cortando os orçamentos de P & D antes de sua aposentadoria não é generalizado.3 A pesquisa sugere que esses incentivos perversos podem ser controlados baseando a compensação de incentivo do CEO nos preços das ações e gerenciando a sucessão do CEO , que os direitos de decisão são gradualmente transferidos para o sucessor ao longo dos anos antes da partida final. Além disso, as oportunidades de pós-emprego dos CEOs para as eleições parecem estar ligadas ao desempenho nos anos finais de seu mandato.4 A análise econômica padrão geralmente caracteriza a empresa simplesmente como uma “caixa preta” que transforma insumos (mão-de-obra, capital e matérias-primas) em produtos. Tradicionalmente, a economia tem sido dada à arquitetura interna da empresa.5 Nos últimos anos, os economistas se concentraram mais em questões de arquitetura organizacional.6 Mas pouco esforço foi dedicado à sintetização do material em uma forma acessível que enfatiza as implicações gerenciais da análise. Aplicamos as ferramentas básicas da economia para examinar o efeito provável no valor de decisões de uma empresa, como centralização versus descentralização, o agrupamento de tarefas em tarefas e trabalhos específicos em unidades de negócios dentro da empresa, o uso de medidas de desempenho objetivas versus subjetivas, remunerando funcionários. por meio de remuneração fixa versus variável (ou “in-centive”) e retenção de atividades dentro da firma versus terceirização. Em suma, examinamos como os gerentes podem estruturar a arquitetura organizacional para motivar os indivíduos a fazer escolhas que aumentem o valor da firma.
Incentivos Econômicos e a Crise Hipotecária Subprime (Dentro de análise econômica) TABELA
As “hipotecas subprime” são feitas a tomadores que não se qualificam para as taxas de juros padrão do mercado devido a problemas com seus históricos de crédito ou incapacidade de provar que têm renda suficiente para sustentar os pagamentos mensais. Em março de 2007, o valor das hipotecas subprime dos EUA foi estimado em US $ 1,3 trilhão, com mais de 7,5 milhões de créditos hipotecários em circulação. Durante o segundo semestre de 2007, os investidores em hipotecas subprime, como bancos, empresas hipotecárias, fundos de investimentos imobiliários e fundos de hedge relataram perdas de cerca de US $ 100 bilhões como resultado de inadimplência e desvalorização de hipotecas subprime. O mercado de ações caiu e tornou-se bastante volátil à medida que mais detalhes sobre a crise da hipoteca foram revelados ao longo do tempo. Um fator importante que contribuiu para essa crise foi o incentivo dos corretores de hipotecas que originaram os theloans. Os corretores de hipotecas, que originaram quase 70% das hipotecas residenciais nos últimos anos, não emprestam seu dinheiro. Eles são pagos por empréstimos originários, que são vendidos a outros investidores que assumem o risco primário. Em muitos casos, quanto mais empréstimos se originam, maior é a remuneração. Os incentivos financeiros para a geração de hipotecas motivaram as empresas financeiras a oferecer produtos que tornassem mais fácil para os mutuários se qualificarem para os empréstimos. Por exemplo, as empresas começaram a oferecer “empréstimos de renda declarados” que não exigiam comprovação de renda. Em consonância com a teoria deste livro, alguns devedores exageraram seus rendimentos. Na recente revisão de 100 desses chamados empréstimos mentirosos, quase 60% dos valores declarados foram exagerados em mais de 50%. Por exemplo, em Atlanta, um mutuário recebeu um empréstimo de US $ 1,8 milhão, afirmando que ele e sua esposa eram os principais executivos de uma empresa de marketing que ganhava mais de US $ 600.000 por ano com ativos pessoais totalizando US $ 3 milhões. Inreality, ele era um técnico da empresa de telefonia que ganhava US $ 105.000 por ano com uma economia de apenas US $ 35.000.Os incentivos financeiros e a falta de controles associados produziram não apenas empréstimos arriscados, mas também bilhões de dólares em prejuízos. Anéis de tomadores fraudulentos (1) recrutariam pessoas com bom crédito para solicitar empréstimos muito grandes usando declarações falsas e patrimoniais, (2) encontrar avaliadores domésticos para inflacionar significativamente os valores das propriedades subjacentes, (3) pagar preços de compra muito mais baixos. para os vendedores, e (4) embolsar a diferença, dividindo os lucros entre os membros do anel. As casas então entrariam em execuções hipotecárias, uma vez que os empréstimos não eram pagos. Executivos subsequentes testemunharam que não previram esse problema - "a fraude não era realmente uma estratégia em nosso mundo". A premissa deste livro é que uma análise cuidadosa do subjacente A arquitetura organizacional (incentivos e atribuições corretas de decisão) pode ajudar os gerentes a antecipar esses tipos de problemas e desenvolver mecanismos para reduzir sua gravidade.
Conceitos Básicos Nesta análise, as idéias de equilíbrio - a interação entre oferta e demanda nos mercados de produtos, trabalho e capital - representam importantes restrições às decisões gerenciais. Compreender como os preços e as quantidades mudam em resposta às mudanças nos custos, nas características do produto ou nos termos de venda é uma habilidade crítica de gerenciamento. Por exemplo, o aumento de mais de cinco vezes nos preços do petróleo a partir de $ 12 por barril em 1999 para mais de $ 135 em 2008 levou as empresas petrolíferas a
Respostas criativas a um sistema de incentivo mal projetado TABELA
 Um gerente de uma empresa de software queria encontrar e corrigir erros de software mais rapidamente. Ele elaborou um plano de incentivo que pagou US $ 20 por cada bug que as pessoas do Quality Assurance descobriram e US $ 20 por cada bug que os programadores corrigiram. Como os programadores que criaram os bugs também estavam encarregados de consertá-los, eles responderam ao plano criando programas de software insetos. Essa ação aumentou seus pagamentos sob o plano - havia mais bugs para detectar e consertar. O plano foi cancelado em uma única semana depois que um funcionário pagou US $ 1.700 no novo programa.
aumentar a produção, encorajou as empresas petroquímicas a alterar seu mix de insumos para economizar em insumos agora mais caros, fez com que os vendedores reavaliassem suas decisões de contatar potenciais clientes por telefone e não pessoalmente e incentivou os produtores de automóveis a se concentrarem mais na economia gasosa no design de novos modelos . No entanto, esses incentivos à mudança dependem da estrutura da organização. Por exemplo, é menos provável que um vendedor mude para uma dependência maior do telefone e do correio quando a empresa reembolsa todas as despesas de vendas do que quando os vendedores são responsáveis pelos custos de contato com clientes em potencial.
Darwinismo Econômico
Sobrevivência do mais forte
O colapso da Enron, Charles Darwin poderia ter notado, é um exemplo de como a concorrência tende a eliminar os menos aptos. Conforme descrito em A Origem das Espécies, a história natural ilustra o princípio da “sobrevivência do mais apto”. Na indústria, vemos a operação econômica de Darwinismin à medida que a concorrência elimina organizações mal planejadas que não conseguem se adaptar. A concorrência no mercado fornece fortes pressões para decisões precisas - incluindo decisões organizacionais. A competição entre as empresas indica que as empresas com baixos custos têm maior probabilidade de sobreviver. Se as empresas adotarem políticas eficientes e de alto custo - incluindo sua arquitetura organizacional - a concorrência colocará fortes pressões sobre essas empresas para que se adaptem oufechem. Fama e Jensen sugerem que “a forma de organização que sobrevive em uma atividade é a que entrega o produto exigido pelos clientes com os custos mais baixos de cobertura do preço”. Esse critério de sobrevivência ajuda a destacar que, embora uma arquitetura organizacional bem elaborada possa contribuir para o sucesso de uma empresa, ela não é suficiente para o sucesso. A empresa deve ter uma estratégia de negócios que inclua produtos para os quais os preços que os clientes estão dispostos a pagar excedam os custos. O potencial para a criação de valor por uma empresa que fabrica apenas chicotes de bugs é bastante limitado, não importa quão bem estruturada a arquitetura organizacional da firma.No entanto, dada a estratégia de negócios de uma empresa (incluindo seu mix de produtos), sua escolha de arquitetura organizacional pode ter um impacto importante em rentabilidade e valor. Uma arquitetura apropriada pode reduzir os custos promovendo a produção eficiente; também pode aumentar os preços que os clientes estão dispostos a pagar, ajudando a garantir uma produção de alta qualidade, entrega confiável e atendimento ágil.
Darwinismo Econômico e Benchmarking
  os sistemas biológicos que Darwin analisou, as principais forças em funcionamento eram mutações aleatórias em organismos e choques do ambiente externo (por exemplo, de mudanças no clima). Mas nos sistemas econômicos em que nos concentramos, ocorrem mudanças voluntárias propositadas. Por exemplo, para competir de forma mais eficaz com a Coca-Cola, a Pepsi copiou muitas das práticas da Coca-Cola. Pepsi desmembrou suas cadeias de fast-food
Darwinismo Econômico: O Crescimento nos Diretores Líderes TABELA
O colapso da Enron em dezembro de 2001 e subsequentes escândalos na Adelphia, na Tyco, na WorldCom e em outras empresas em 2002 abalaram a confiança do público na governança corporativa. Em julho de 2002, os Estados Unidos promulgaram o Sarbanes-OxleyAct, que exigia mudanças substanciais nas práticas contábeis e de governança corporativa. Escândalos e falhas adicionais durante a crise financeira de 2007–2008 levantaram preocupações adicionais sobre governança corporativa e legislação e regulamentação adicionais motivadas. Esses eventos alteraram o ambiente básico de negócios das empresas de capital aberto. Ao longo da última década, investidores, reguladores, bolsas de valores, a mídia e o público em geral aumentaram a pressão sobre as diretorias corporativas para se tornarem mais independentes e diligentes no monitoramento dos CEOs. Uma tendência importante de incorporação da governança tem sido o grande aumento de diretores presidentes e líderes. Os diretores presidentes são diretores independentes (um diretor sem outros vínculos diretos com a empresa ou administração corporativa) que presidem sessões executivas de diretores externos. Os diretores líderes são mais poderosos, assumindo responsabilidades adicionais (como atuar como a principal ligação entre os diretores independentes e o CEI e assumindo o papel principal na supervisão das avaliações formais dos membros do conselho e do CEO). Em 2003, apenas 36% das empresas do S & P 500 tinham diretores presidentes ou líderes, comparado a 90% em 2013. Mais de 60% das empresas do S & P 500 com diretores presidentes ou presidentes em 2013 empregaram a posição mais poderosa do diretor principal. Se você fosse comparar as atuais práticas de governança de grandes corporações de capital aberto, veria que a indicação de um diretor principal é uma prática dominante de sobrevivência no atual ambiente de negócios. "Tamanho único", no entanto, é improvável que se encaixe em todas as empresas. Os gerentes não devem simplesmente adotar as práticas organizacionais predominantes de outras firmas. Uma análise mais cuidadosa é necessária
(Taco Bell, KFC e Pizza Hut) para se concentrar em seu core business - assim como a Coca Cola tinha feito. Além disso, a Pepsi mudou sua rede de engarrafadores. Um analista observou: “A Pepsi está começando a se parecer muito mais com a Coca-Cola.” 8 De fato, essa prática foi formalizada no processo de benchmarking. Benchmarking geralmente significa olhar para as empresas que estão fazendo algo melhor e aprender como para imitá-los. Mas esse processo também ocorre de formas menos formais. Como argumentou Armen Alchian, “sempre que se observam empreendimentos bem-sucedidos, os elementos comuns a esses sucessos observados serão associados ao sucesso e copiados por outros em busca de lucros ou sucesso”. 9 Por exemplo, se o artigo de capa da próxima Fortuneporta um inovador sistema de controle de estoques na Toyota, gerentes em todo o país - na verdade, em todo o mundo - lerão e perguntarão: Isso funcionaria na minha empresa também? Sem dúvida, os gerentes com maior interesse em testá-los as empresas atualmente sofrem com problemas de inventário.10Alguns alcançarão o sucesso, mas outros podem experimentar resultados desastrosos causados por “efeitos colaterais” não planejados, embora previsíveis em grande parte da organização (como o incentivo não controlado da Fastow para assumir riscos).
Organizando o Centro de Assistência Xerox
A Xerox desenvolveu um sistema especializado para ajudar os funcionários que atendem ao número 800 do centro de serviços da empresa a ajudar os chamadores que têm problemas com suas máquinas de fotocópia. O sistema é projetado para conduzir o funcionário por meio de um conjunto de perguntas para diagnosticar e corrigir o problema. Se o operador da máquina não puder consertar o problema com a ajuda da entrada do funcionário do centro de serviços, um representante de serviço é despachado para fazer uma chamada de serviço. Esse sistema de especialistas foi projetado para desenvolver prompts mais eficientes à medida que a experiência se acumula. Isso será realizado por representantes de serviço que ligam para o centro de serviços após uma chamada de serviço. A natureza do problema e as ações tomadas devem ser inseridas no sistema. As bases da Xerox pagam aos indivíduos que respondem ao número 800 o número de chamadas de serviço que administram; Ele baseia a remuneração dos representantes de serviço no número de chamadas de serviço que eles fazem. Discuta os incentivos que essas práticas de compensação criam.
Embora a competição tenda a produzir empresas eficientemente organizadas durante o longo período de tempo, a experimentação acrítica com a inovação organizacional pode expor a empresa a um risco desconfortavelmente alto de fracasso. A mudança organizacional é ex-pensativa. Além disso, as organizações de sucesso não são apenas uma coleção de “boas ideias”. Os elementos de uma organização bem-sucedida devem ser cuidadosamente coordenados: os diferentes elementos da arquitetura da empresa devem ser estruturados para trabalhar juntos para alcançar os objetivos da empresa. Por essa razão, é importante poder analisar as possíveis conseqüências de uma mudança organizacional contemplada e prever seu impacto na empresa em questão. Este conceito de darwinismo econômico, portanto, tem importantes implicações gerenciais. Primeiro, as arquiteturas existentes não são aleatórias; há ex-planejamento econômico sólido para a organização dominante de empresas na maioria das indústrias. Em segundo lugar, as arquiteturas sobreviventes em qualquer ponto do tempo são ótimas em um relativerather do que em umabsolutense; isto é, eles são os melhores entre os concorrentes - não necessariamente os melhores possíveis. Terceiro, se o ambiente no qual a empresa opera muda - se a tecnologia, a concorrência ou a regulamentação mudarem - então a arquitetura organizacional apropriada normalmente também muda. Essas três observações juntas sugerem que, embora as melhorias na arquitetura sejam certamente possíveis, um gerente deve resistir a condenar estruturas dominantes sem uma análise cuidadosa. Antes de empreender grandes mudanças, os executivos devem ter uma boa compreensão de como a empresa chegou à arquitetura existente e, mais geralmente, desenvolver perspectiva mais externado porquê tipos específicos de organizações funcionam bem em determinadas configurações. Finalmente, um executivo deve ser particularmente cético em relação aos benefícios alegados das mudanças organizacionais propostas, se o ambiente tiver sido relativamente estável.
Objetivo do livro
O principal objetivo deste livro é fornecer uma estrutura conceitual sólida para analisar problemas organizacionais e estruturar uma arquitetura organizacional eficaz. O livro também fornece material básico sobre economia gerencial e mostra que ele pode ser usado para tomar decisões operacionais - por exemplo, decisões de entrada, saída e precificação. Esse material adicionalmente fornece um conjunto de ferramentas e um entendimento dos mercados, isto é, importante para tomar boas decisões organizacionais.
Transferências de Arquitetura Organizacional em toda a Economia Global TABELA
Em 1996, o Tianjin Optical & Electrical Communication Group era típico de uma empresa estatal chinesa. Embora o fabricante de eletrônicos se gabasse de técnicos qualificados, a má administração deixou a empresa à beira da falência. A Motorola, Inc., mudou isso. Ela se ofereceu para levar a Tianjin Optical como fornecedora, mas somente se a Tianjin adotasse as práticas de controle de qualidade e de gerenciamento da empresa de telecomunicações dos EUA. Em 1999, a Tianjin Optical estava vendendo um terço de sua produção para a Motorola e registrou um pequeno lucro. "Agora, achamos que podemos sobreviver", diz Zhang Bingjun, presidente da TianjinOptical. Cada funcionário da Tianjin recebe em média duas semanas por ano em instrução em sala de aula, enfatizando as práticas modernas de gerenciamento. Esse esforço valeu a pena: as linhas de montagem de Tianjin produzem um celular fino a cada 2 segundos com praticamente a mesma taxa de defeitos das fábricas dos EUA da Motorola. A Motorola também oferece treinamento para mais de 100 fornecedores externos para melhorar a qualidade de sua produção. Os orçamentos da Motorola chegam a US $ 2 milhões anuais para "mostrar aos fornecedores [potenciais fornecedores] práticas de gestão ocidentais e criar uma mentalidade em que eles entendem o que estamos fazendo e por que", diz Ying Shea, diretor de treinamento. Essa assistência no estabelecimento de uma arquitetura organizacional e políticas operacionais internas mais eficazes, fornecidas por uma empresa multinacional dos Estados Unidos a seus parceiros chineses, é apenas um exemplo do papel vital que as empresas estrangeiras desempenham no setor empresarial chinês. 
Nossa Abordagem às Organizações
Começamos com duas noções básicas: as pessoas agem de acordo com seus próprios interesses e as pessoas não compartilham as mesmas informações. Como indicamos, essa estrutura sugere que os três elementos críticos da arquitetura organizacional são a atribuição de direitos de decisão, o sistema de recompensas e o sistema de avaliação de desempenho. Organizações bem-sucedidas atribuem direitos de decisão de uma maneira que efetivamente vincula a autoridade decisória às informações relevantes para tomar boas decisões. Corre- toriamente, as organizações bem-sucedidas desenvolvem sistemas de recompensa e avaliação de desempenho que fornecem aos tomadores de decisão com interesse próprio os incentivos apropriados para tomar decisões que aumentam os valores de suas organizações. Também é importante notar que as organizações modernas são extremamente complexas e que o desenvolvimento de uma compreensão de como as pessoas dentro delas se comportam é difícil. Como em qualquer livro que aborda esse conjunto de tópicos, enfrentamos difíceis concessões entre obter mais riqueza institucional para infundir mais textura do ambiente real, omitindo detalhes para manter a análise mais focada e gerenciável. Em certos pontos (especialmente onde existe pouca análise formal prévia do problema), temos alguns problemas complexos e os discutimos em termos de exemplos simplificados. No entanto, nossa experiência sugere que, nesses casos, derivamos importantes perspectivas gerenciais para esses tópicos por meio de exemplos reconhecidamente simples. Finalmente, acreditamos que uma característica poderosa desse quadro econômico é que ele pode ser estendido prontamente para incorporar uma ampla gama de outras políticas gerenciais, como finanças, contabilidade, sistemas de informação, relações humanas, operações e marketing. Nesse sentido, este livro pode desempenhar um importante papel integrador em todo o currículo de negócios. Essa integração está se tornando cada vez mais importante com o uso expandido de equipes multifuncionais dentro da comunidade de negócios.Eles introduziram não apenas uma moderna tecnologia de produção, mas também uma arquitetura organizacional mais eficiente para a comunidade empresarial chinesa. Algumas estimativas sugerem que, incluindo esses benefícios colaterais, as empresas estrangeiras e suas joint ventures respondem por até um quinto da economia trilionária da China.
 1-1 Descreva brevemente o darwinismo econômico.
1–2.The Wall Street Journal11 relata que os Franqueados , que pagam taxas e royalties em troca do uso de formatos de negócios dos franqueadores, se tornaram muito mais militantes nos últimos anos sobre o que vêem como um tratamento por parte dos franqueadores. Em geral, Kezios está buscando leis federais e estaduais para dar aos franqueados mais poder nos acordos de franquia. Entre seus objetivos: criar territórios exclusivos legalmente protegidos para os franqueados. Como você esperaria que os franqueados existentes reagissem ao regulamento proposto? Como você esperaria que um potencial novo franqueado reagisse ao regulamento proposto?
Soluções para problemas de auto-avaliação1-1. O darwinismo econômico é a contraparte econômica da seleção natural na biologia. A competição no mercado elimina as organizações que são menos eficientes e não conseguem se adaptar ao ambiente. O resultado é a sobrevivência do mais apto.
1–2. Reduzir a probabilidade de invasão pelo franqueador beneficia a franquia existente na medida em que ela transfere lucros futuros do franqueador para o franqueado. Assim, os franqueados existentes tendem a favorecer o regulamento proposto. Potenciais novos franqueados são menos propensos a favorecer a proposta. Presumivelmente, eles terão que pagar um preço mais alto por uma nova franquia se o franqueador tiver que conceder ao franqueado um território exclusivo. O potencial franqueado pode preferir ter um território não exclusivo por um preço menor. Em qualquer caso, é improvável que o franqueador favoreça a proposta; se fosse eficiente para transmitir territórios exclusivos, o contrato original poderia ter sido estruturado dessa maneira.
1–1. Quais são os três aspectos da arquitetura organizacional? 
1–2. No processo de benchmarking, um colega seu observa que a Lincoln Electric, uma produtora de soldadores de arco elétrico, tem produtividade muito maior do que a sua empresa. Ao contrário do seu empresa, Lincoln tem um extenso sistema de remuneração por peça; Grande parte da remuneração total de seus funcionários é simplesmente o número de unidades produzidas vezes a taxa por peça para essa unidade de texto. Seu colega recomenda que sua empresa adote um sistema de compensação por peça para aumentar a produtividade. O que você aconselha?
1–3. Na indústria de seguro de vida, vemos duas estruturas de propriedade principais - seguradoras de ações comuns e seguradoras mútuas. Em uma companhia de ações ordinárias, os proprietários - seus acionistas - separam um grupo separado de seus clientes - os segurados. Em um mútuo, os segurados são também os proprietários da empresa. Argumentou-se que as companhias de seguros mútuos são aringinossauros - elas são grandes, lentas, burocráticas e ineficientes. Como você responderia a esse argumento?