gestao de projetos 1

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1 
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS 
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LEONARDO S. L. PASSERI MANGELLI 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS E O GUIA PMBOK: 
UM ESTUDO SOBRE O NÍVEL DE USO DO GUIA PMBOK NAS EMPRESAS 
BRASILEIRAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2013 
 
 
2 
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS 
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LEONARDO S. L. PASSERI MANGELLI 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS E O GUIA PMBOK: 
UM ESTUDO SOBRE O NÍVEL DE USO DO GUIA PMBOK NAS EMPRESAS 
BRASILEIRAS 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada à Escola 
Brasileira de Administração Pública e de 
Empresas da Fundação Getúlio Vargas. 
 
Área de concentração: Estudos Organizacionais 
 
Orientador: Prof. Dr. Marcos Lopez Rego 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2013 
 
 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV 
 
 
 
 
Mangelli, Leonardo S. L. Passeri 
 Gestão de projetos e o guia PMBOK : um estudo sobre o nível de uso do guia PMBOK 
 nas empresas brasileiras / Leonardo S. L. Passeri Mangelli. – 2013. 
 94 f. 
 
 Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, 
Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. 
 Orientador: Marcos Lopez Rego. 
 Inclui bibliografia. 
 
 1. Administração de projetos. I. Rego, Marcos Lopez. II. Escola Brasileira de 
 Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. 
 Título. 
 
 CDD – 658.404 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
 
 
 
5 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço a minha esposa Flávia, que apesar de muitas vezes não ter tido paciência 
com os intermináveis fins de semana de estudo, esteve sempre presente e soube respeitar estes 
momentos. Agradeço aos meus pais Marco Antônio e Ignez Maria que me ensinaram a lutar 
pelo que acredito e nunca desistir de evoluir por meio dos estudos. Aos meus familiares e 
amigos que se fizeram presentes durante esta jornada. 
Minha gratidão também aos amigos que fiz neste mestrado, em especial ao nosso 
constante grupo de trabalho (Anelise, Gustavo e Ricardo). Comigo formavam o quarteto 
fantástico, compartilhando angústias e alegrias no processo no qual evoluímos como pessoas 
e como profissionais. 
Agradeço ao meu orientador, Prof. Dr. Marcos Lopez Rego, por me orientar nesta 
jornada final de conclusão do mestrado, sendo meu bastião com paciência e acreditando que 
era possível conduzir essa pesquisa. Também agradeço ao Prof. Dr. Rafael Guilherme 
Burstein Goldszmidt que, nas questões de estatística, me orientou explicando com toda 
paciência como conseguir chegar nos resultados. 
Por fim agradeço a FGV-EBAPE, a seus funcionários e aos docentes, pelo apoio e 
ensinamentos proporcionados. 
 
 
 
6 
RESUMO 
 
―Gestão de projetos e o Guia PMBOK: um estudo sobre o nível de uso do Guia PMBOK 
nas empresas brasileiras‖ 
 
Professor orientador: Prof. Dr. Marcos Lopez Rego 
 
Esta dissertação de mestrado tem por objetivo relatar o resultado de um estudo de verificação 
das práticas de gerenciamento de projetos, baseadas no Guia PMBOK (Project Management 
Body of Knowledge), presentes no dia-a-dia pelos profissionais de projetos das organizações 
brasileiras. A execução eficaz, eficiente e efetiva de um projeto necessita de uma composição 
entre conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas definidos em diversos guias de 
gestão de projetos. Essa composição é o que se denomina: gerenciamento de projetos. A 
fundamentação prática aqui apresentada baseou-se em uma pesquisa de campo quantitativa, 
que inquiriu sujeitos organizacionais atuantes em gestão de projetos em suas empresas. 
Assim, pôde-se verificar as características do profissional, de sua organização, do uso das 
práticas e das métricas de sucesso do projeto. Ressalte-se que este estudo limita-se ao Brasil, 
como ambiente em que atua o público-alvo de pesquisa. Para tanto, o estudo foi desenvolvido: 
de forma descritiva, a partir da realidade de gestão de projetos apresentada pelos 
profissionais; explicativa, tendo como objetivo central esclarecer qual o seu grau de utilização 
em relação ao Guia PMBOK, no contexto das organizações brasileiras; e exploratória, dado 
que existia pouco conhecimento acumulado e sistematizado a respeito deste tema, na área 
Brasil. A revisão bibliográfica, para consolidar o estudo das teorias referentes à área gestão de 
projetos, deu-se por meio de guias, periódicos e jornais especializados, trabalhos acadêmicos 
e livros sobre o tema em questão e demais textos virtuais. Da análise quantitativa, buscou-se 
a conformidade sobre os dados coletados a fim de se consolidar a consistência lógica das 
informações obtidas nas respostas sobre a avaliação do grau de uso do preceitos de 
gerenciamento de projetos do Guia PMBOK por parte dos profissionais de projetos, do 
mercado brasileiro. Os resultados demonstraram diferentes graus de uso das práticas relativas 
às nove áreas de conhecimento do Guia PMBOK. Pôde-se apurar, também, revelações 
intrigantes como a existência de um EGP (escritório de gestão de projetos) na empresa, como 
no contexto, no qual estão inseridos os profissionais e suas organizações, podem contribuir 
de modo significativo tanto na alteração dos graus de uso como no sucesso do projeto. 
 
 
7 
Almeja-se que o presente estudo possa servir de elemento prospectivo para outras pesquisas 
na área de gerenciamento de projetos, fomentando a realização de trabalhos e publicações 
científicas, de âmbito brasileiro. 
 
 
Palavras-chave: Gestão de projetos. Processos. Guia PMBOK. Gerentes de projeto. PMP. 
EGP. 
 
 
 
8 
ABSTRACT 
―Project management and the PMBOK Guide: a study about the level of use of PMBOK 
Guide in Brazilian companies‖ 
 
Tutor: Prof. Dr. Marcos Lopez Rego 
 
This thesis aims to report the results of a study to check the use of project management 
practices, based on the PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide, in the 
day-to-day by project professionals in Brazilian organizations. The effective and efficient 
implementation of a project requires a composition of knowledge, skills, techniques and tools 
that are used and defined in many project management guides. This composition is what we 
call as project management. This study about the degree of use of the practices consisted in a 
quantitative field survey with the individuals working with project management in their 
companies. Thus we identified the characteristics of professional, of your organization, the 
use of practices, and metrics of success of the project. It is emphasized that this research study 
is limited to Brazilian audience. To achieve the study goals, is was developed as: descriptive 
analysis, where we seek to describe the reality of project management presented by 
professionals; explanatory, aiming at clarifying the degree of utilization of these practices in 
relation to the PMBOK Guide in organizations; and exploratory, as there was little knowledge 
accumulated and systematized in this area in Brazil . We also use the literature review to 
consolidate the studyof theories relating to the area of project management based on guides , 
periodicals and journals , academic papers and books on the subject matter. Through the 
quantitative analysis we sought the compliance of the data collected to allow the logical 
analysis of information in the process of searching for answers about the evaluation of the 
PMBOK Guide’s project management principles use degree by project professional in the 
Brazilian market. The results showed different use degrees of practices according to the nine 
knowledge areas of the PMBOK Guide and intriguing revelations when analyzed under 
perspectives like an existence of a PMO (project management office) in the company, project 
success and among others revealing that the context where the professionals and their 
organizations can contribute for a significant changing in the use degrees analyzed. This study 
aims to serve as factor for prospecting of others studies in the area of project management, 
promoting Brazilian scientific publications. 
 
Keywords: Project management. Processes. PMBOK guide. Project managers. PMP. PMO. 
 
 
9 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 igur - N vel de ustos e pesso l o longo do seu i lo de vid .......................................... 23 
Figura 2 - Impacto dos stakeholder vs. Custos com base no tempo decorrido do projeto ....... 24 
Figura 3 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos ................................................ 31 
Figura 5 - Gerenciamento de Integração .................................................................................. 86 
Figura 6 - Gerenciamento de Escopo ....................................................................................... 87 
Figura 7 - Gerenciamento de Tempo ........................................................................................ 88 
Figura 8 - Gerenciamento de Custo .......................................................................................... 89 
Figura 9 - Gerenciamento de Qualidade ................................................................................... 90 
Figura 10 - Gerenciamento de Recursos Humanos .................................................................. 91 
Figura 11 - Gerenciamento de Comunicações .......................................................................... 92 
Figura 12 - Gerenciamento de Riscos....................................................................................... 93 
Figura 13 - Gerenciamento de Aquisições ............................................................................... 94 
 
Gráfico 1 - Composição dos respondentes por idade ............................................................... 45 
Gráfico 2 - Composição dos respondentes por gênero ............................................................. 45 
Gráfico 3 - Composição dos respondentes por estado .............................................................. 46 
Gráfico 4 - Composição dos respondentes por experiência profissional ................................. 47 
Gráfico 5 - Composição dos respondentes por experiência com gestão de projetos ................ 48 
Gráfico 6 - Composição dos respondentes por escolaridade .................................................... 49 
Gráfico 7 - Composição dos respondentes por graduação em projetos .................................... 50 
Gráfico 8 - Composição dos respondentes por certificação PMP ............................................ 51 
Gráfico 9 - Composição dos respondentes por tempo de certificação PMP ............................ 52 
Gráfico 10 - Composição dos respondentes por grau de compatibilidade entre cargo e função
 .................................................................................................................................................. 53 
Gráfico 11 - Composição dos respondentes por categoria da organização .............................. 54 
Gráfico 12 - Composição dos respondentes por tamanho da organização ............................... 55 
Gráfico 13 - Composição dos respondentes por faturamento/orçamento da organização ....... 56 
Gráfico 14 - Composição dos respondentes por EGP .............................................................. 57 
Gráfico 15 - Comparativo dos resultados obtidos com a pesquisa de Papke-Shields et al. 
(2010) ....................................................................................................................................... 60 
 
 
 
 
10 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Composição dos respondentes por idade................................................................. 44 
Tabela 2 - Composição dos respondentes por gênero .............................................................. 45 
Tabela 3 - Composição dos respondentes por estado ............................................................... 46 
Tabela 4 - Composição dos respondentes por experiência profissional ................................... 47 
Tabela 5 - Composição dos respondentes por experiência com gestão de projetos ................. 48 
Tabela 6 - Composição dos respondentes por escolaridade ..................................................... 49 
Tabela 7 - Composição dos respondentes por graduação em projetos ..................................... 50 
Tabela 8 - Composição dos respondentes por certificação PMP.............................................. 51 
Tabela 9 - Composição dos respondentes por tempo de certificação PMP .............................. 52 
Tabela 10 - Composição dos respondentes por cargo .............................................................. 53 
Tabela 11 - Composição dos respondentes por grau de compatibilidade entre cargo e função53 
Tabela 12 - Composição dos respondentes por categoria da organização ............................... 54 
Tabela 13 - Composição dos respondentes por tamanho da organização ................................ 55 
Tabela 14 - Composição dos respondentes por faturamento/orçamento da organização ......... 56 
Tabela 15 - Composição dos respondentes por EGP ................................................................ 57 
Tabela 16 - Prática de gestão de projetos – Área de conhecimento, grupo de processo e 
frequência individual de uso, cargas e coeficiente ................................................................... 59 
Tabela 17 - Comparativo dos resultados obtidos com a pesquisa de Papke-Shields et al. 
(2010) ....................................................................................................................................... 60 
Tabela 18 – Métricas de Sucesso do Projeto ............................................................................ 61 
Tabela 19 – Correlação dos Construtos das Áreas de Conhecimento ...................................... 62 
Tabela 20 - Grau de uso das práticas e sucesso do projeto por faixa de empregados .............. 63 
Tabela 21 - Grau de uso das práticas e sucesso do projeto por Orçamento/Faturamento da 
empresa ..................................................................................................................................... 63 
Tabela 22 - Grau de uso das práticas e sucesso do projeto pela existência de EGP................. 64 
Tabela 23 - MANOVA para comparação da significância da existência de EGP ................... 64 
Tabela 24 - Resultados do modelo de regressão linear múltipla para o sucesso do projeto ..... 65 
Tabela 25 - Variáveis sem problema de multicolinearidade .................................................... 66 
 
 
 
 
 
 
11 
SUMÁRIO 
1 PROBLEMA ...................................................................................................................... 13 
1.1 Introdução ....................................................................................................................13 
1.2 Objetivos do estudo ...................................................................................................... 15 
1.3 Relevância do estudo ................................................................................................... 15 
1.4 Delimitação do estudo .................................................................................................. 17 
1.5 Estrutura do relatório da dissertação ............................................................................ 17 
2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 19 
2.1 A Evolução da gestão de projetos ................................................................................ 19 
2.2 Projetos ......................................................................................................................... 21 
2.3 Gerenciamento de Projetos .......................................................................................... 25 
2.3.1 O Guia PMBOK .................................................................................................... 26 
2.3.2 Outros Padrões e Associações de Gerenciamento de Projetos .............................. 32 
2.3.3 Medida de sucesso dos Projetos ............................................................................ 33 
2.4 O EGP (Escritório de Gestão de Projetos) ................................................................... 34 
2.5 O Gerente de Projetos e suas certificações .................................................................. 37 
3 METODOLOGIA ............................................................................................................... 41 
3.1 Tipo de Pesquisa .......................................................................................................... 41 
3.2 Universo e Amostra ..................................................................................................... 41 
3.3 Coleta de dados ............................................................................................................ 42 
3.4 Tratamento dos dados .................................................................................................. 43 
3.5 Limitações do método .................................................................................................. 43 
4 DISCUSSÃO DAS REVELAÇÕES DO CAMPO ............................................................ 44 
4.1 Dados Categóricos ....................................................................................................... 44 
4.1.1 Idade ...................................................................................................................... 44 
4.1.2 Gênero ................................................................................................................... 45 
4.1.3 Estado .................................................................................................................... 46 
4.1.4 Experiência Profissional ........................................................................................ 47 
4.1.5 Experiência com Gestão de Projetos ..................................................................... 48 
4.1.6 Nível de escolaridade ............................................................................................. 49 
4.1.7 Graduação em Gestão de Projetos ......................................................................... 50 
4.1.8 Certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI e Tempo de 
certificação ........................................................................................................................ 51 
4.1.9 unção vs. “ rgo” n rel ção om gestão de projetos ....................................... 53 
 
 
12 
4.1.10 Categoria da Organização .................................................................................... 54 
4.1.11 Tamanho da Organização e Orçamento/Faturamento ......................................... 55 
4.1.12 A empresa possui um EGP (Escritório de Gestão de Projetos) ........................... 57 
4.2 Dados de uso da prática de gestão de projetos ............................................................. 58 
4.2.1 Validação do modelo de mensuração .................................................................... 58 
4.3 Dados de métricas de sucesso de projetos ................................................................... 61 
4.4 Correlações dos dados .................................................................................................. 61 
4.5 Análise dos determinantes do sucesso do projeto ........................................................ 65 
5 DISCUSSÕES DOS RESULTADOS À LUZ DA TEORIA E CONCLUSÕES .............. 67 
6 REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 70 
7 APÊNDICES ...................................................................................................................... 75 
Apêndice A – Questionário aplicado na pesquisa................................................................. 75 
Parte 1 – Perguntas gerais como idade, sexo, experiência etc .............................................. 75 
Parte 2 – Medição de utilização das práticas de gestão de projetos...................................... 79 
Parte 3 – Medição dos fatores de sucesso do projeto ........................................................... 81 
8 ANEXOS ............................................................................................................................ 82 
Anexo A – Pesquisas anteriores de métodos de Gestão de Projetos..................................... 82 
Anexo B - Prática de gestão de projetos – Área de conhecimento, grupo de processo e 
frequência individual de uso ................................................................................................. 84 
Anexo C – Figuras dos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos ...................... 86 
Gerenciamento de Integração ............................................................................................ 86 
Gerenciamento de Escopo ................................................................................................. 87 
Gerenciamento de Tempo ................................................................................................. 88 
Gerenciamento de Custos .................................................................................................. 89 
Gerenciamento de Qualidade ............................................................................................ 90 
Gerenciamento de Recursos Humanos .............................................................................. 91 
Gerenciamento de Comunicações ..................................................................................... 92 
Gerenciamento de Riscos .................................................................................................. 93 
Gerenciamento de Aquisições ........................................................................................... 94 
 
 
 
 
 
 
13 
1 PROBLEMA 
1.1 Introdução 
O reconhecimento de projetos como um princípio organizacional e de gestão especializada 
teve seu marco inicial em questões militares. A necessidade de gerenciamento de projetos trouxe no 
seu bojo a criação de ferramentas, técnicas, processos e vocabulário específicos, orientados ao 
caráter de planejamento e controle de atividades (CRAWFORD, 2002), e ela foi replicada no 
mundo corporativo. 
A rigor, o gerenciamento de projetos encontrou seu espaço dentro das organizações e, de 
certa forma, dentro da academia, por conta da institucionalizaçãode uma prática empresarial bem 
sucedida (REGO; IRIGARAY, 2011). 
A crescente aceitação do gerenciamento de projetos demonstra que a aplicação dos 
conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas utilizados adequadamente podem 
impactar, de forma significativa, o sucesso de um projeto. Ao longo do tempo, a gestão de projetos 
vem se tornando uma atividade cada vez mais presente em organizações que desejam criar um 
produto, um serviço ou qualquer resultado exclusivo (PMI, 2008). 
As organizações cada vez mais utilizam projetos para atingir seus objetivos de negócios, 
mas ao mesmo tempo reportam que os projetos falham em atender estes objetivos ou somente os 
atendem parcialmente. E, juntamente com a disseminação da utilização de projetos, houve um 
aumento de sua complexidade. Esta questão foi verificada na pesquisa da KPMG, com 600 
organizações, em diferentes países, que mostrou um aumento de 88% da complexidade dos projetos 
na área de tecnologia da informação (TI) (KPMG, 2005). 
Assim a gestão de projetos é praticada em contextos diferentes, cada um com seus 
problemas específicos. Considerando a grande variedade de situações enfrentadas pelos 
profissionais de projetos, o paradigma de gerenciamento de projetos é definido no Guia PMBOK (A 
Guide to the Project Management Body of Knowledge). Ele reconhece a necessidade de se 
determinar quais processos, técnicas, ferramentas e habilidades são mais apropriados para um 
determinado projeto (PMI, 2008). 
Esse guia é o documento formal do conhecimento de gestão de projetos que descreve 
normas, métodos, processos e práticas estabelecidas (PMI, 2008). Ele identifica o conhecimento em 
gerenciamento de projetos como boa prática. Estes conhecimentos são aplicáveis aos projetos na 
maior parte do tempo e existe um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade (PMI, 2008). Por 
ser uma boa prática, não significa que o conhecimento descrito deva ser aplicado uniformemente 
em todos os casos. O Project Management Institute (PMI) considera o Guia PMBOK como uma 
 
 
14 
referência de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e 
certificação (PMI, 2008). 
Há muitas maneiras de categorizar as práticas de gerenciamento de projetos. O Guia 
PMBOK (PMI, 2008) apresenta ferramentas e técnicas agrupadas em nove áreas de conhecimento e 
cinco grupos de processos, as sugerindo como melhores práticas. Historicamente, esses grupos 
foram desenvolvidos a partir de discussões entre coletividades de profissionais de gerenciamento de 
projetos, daí emergindo um consenso. Turner (2006) justifica as nove áreas de conhecimento do 
Guia PMBOK com premissas teóricas, mas poucas tentativas foram feitas para validar 
empiricamente esses grupos e seu uso efetivo na gestão de projetos. 
De acordo com Hudson e Moussa (2006), as nove áreas de conhecimento do Guia PMBOK 
são compartilhadas por quatro dos cinco principais guias/normas de gestão de competências em 
todo o mundo. São mencionadas a International Competence Baseline (ICB) da International 
Project Management Association (IPMA), a Association of Project Management Body of 
Knowledge (APMBok) da APM, a Project in Controlled Environments (PRINCE2) do Office of 
Government Commerce (OGC) além do próprio Guia PMBOK do PMI. Todos estes guias/normas 
estão em constante evolução, adaptação e integração, como pode ser observado no estudo 
comparativo de Ghosh et al. (2012). 
Besner e Hobbs (2013), em seu estudo, identificam três limitações dos órgãos/associações 
de gestão de conhecimento de projetos quanto aos seus guias e padrões. Primeiro, que eles se 
escasseiam de fundamento empírico. Segundo, que são inventários de práticas, mas fornecem 
pouca indicação da importância relativa das mesmas ou de suas estruturas subjacentes. Por fim, 
apesar de indicarem que as práticas têm de ser adaptadas ao contexto, que não fornecem indicações 
de como esta adaptação possa ocorrer. 
A partir dessa contextualização inicial, esta dissertação tem como objetivo identificar 
empiricamente uma estrutura que subjaz à prática de gerenciamento de projetos, investigando 
padrões no uso da mesma na gestão de projetos e compará-las com o Guia PMBOK para 
verificação do seu real uso. 
O objetivo da pesquisa de campo é explorar a existência desse conjunto de processos, como 
eles são usados pela comunidade de profissionais de gerenciamento de projetos nas organizações 
brasileiras que possuem estruturas de gestão de projetos e responder à seguinte problemática de 
investigação. Em que grau os profissionais de projetos das organizações brasileiras realmente 
fazem uso, no dia-a-dia, das boas práticas de gestão de projetos descritas no Guia PMBOK? 
 
 
 
 
15 
1.2 Objetivos do estudo 
O objetivo central deste estudo é o de se verificar em que medida as práticas de 
gerenciamento de projetos, constantes do Guia PMBOK, são efetivamente utilizadas pelos 
profissionais de projetos e qual o seu grau de uso nas organizações brasileiras que praticam a gestão 
de projetos. 
Os objetivos intermediários no percurso do estudo são: 
- Levantar informações sobre o ambiente em que os projetos são executados nas 
organizações brasileiras (as empresas e seus profissionais de projetos); 
- Identificar o perfil da organização onde o profissional de projetos está inserido (ex.: 
quantidade de funcionários, faturamento/orçamento, categoria, localização etc); 
- Identificar o perfil do profissional de projetos analisado (ex.: idade, gênero, experiência 
profissional e com projetos, certificação etc); 
- Investigar se existência ou não de EGP (Escritório de Gestão de Projetos) na 
organização pode influenciar no grau de uso das práticas e/ou no sucesso dos projetos; 
- Correlacionar os dados categóricos com o grau de uso das práticas e com o sucesso do 
projeto com a intenção de evidenciar possíveis influências sobre estes; 
- Correlacionar os dados de sucesso dos projetos com grau de uso das diferentes práticas 
buscando evidências de possíveis desvios. 
 
1.3 Relevância do estudo 
Nos dias atuais, a gestão de projetos tem se tornado um dos campos mais significativos de 
estudo organizacional. O aumento da percepção e a aceitação, tanto da academia quanto das 
organizações, dos guias, normas e padrões relacionados à gestão de projetos, demonstram a 
necessidade da adoção de métodos formais, conforme Papke-Shields et al. (2010). Os profissionais 
e gerentes de projetos têm aplicado diferentes práticas e/ou metodologias para melhor executar e 
gerenciar projetos, a fim de alcançar êxito no objetivo e na conclusão do projeto. Estas diferentes 
práticas e/ou metodologias consistem em várias formas, modelos e diretrizes de gestão e execução 
de projetos. Neste intuito, será especificamente analisado o Guia PMBOK na sua 4
a
. edição 
publicada em 2008. 
A relevância deste estudo lastreia-se na identificação da utilização do Guia PMBOK, pelos 
profissionais de projetos, na gestão e execução dos projetos nas organizações brasileiras. Ao se 
analisar o perfil do profissional e da organização é possível produzir dados para a formação de uma 
base científica e acadêmica sobre possíveis sugestões aos guias de gestão de projeto como o Guia 
PMBOK. 
 
 
16 
Besner e Hobbs (2012), em seus estudos empíricos e teóricos a respeito da utilização dos 
postulados do Guia PMBOK, investigaram práticas, ferramentas e técnicas de gestão específicas 
para gerenciamento de projetos. Sabe-se que profissionais e gerentes de projetos possuem uma 
gama de diferentes ferramentas e práticas na área de gestão. Contudo, Besner e Hobbs (2012) 
justificam sua investigação sobre o gerenciamento de projetos devido a sua especificidadeprática. 
Ainda, segundo estes autores, a literatura sobre gerenciamento de projetos contempla grupos 
pequenos e específicos de práticas, ferramentas e técnicas de gestão. Há estudos com um espectro 
maior, mas que acabam fixando-se em um campo específico de emprego da prática, área de 
conhecimento, grupo de processos ou aspecto particular. Consequentemente, parte dos estudos 
fecha os olhos à avaliação comparativa do uso pleno dos guias de gestão de projetos. 
Conforme exemplificado por Besner e Hobbs (2012; 2013), os seguintes estudos seguiram 
este minho: Zwik el (2009), Willi ms (2007), Y ng, O’Connor e W ng (2006), Zwik el e 
Globerson (2006), Winch e Kelsey (2005), McMahon e Lane (2001), Raz e Michael (2001), 
Zeitoun (1998), Hargrave e Singley (1998) e Thamhain (1998). Como ainda são escassos os estudos 
científicos de análise da gestão de projetos relacionados as boas práticas como o Guia PMBOK, esta 
dissertação abarcará um amplo espectro das práticas deste guia, mas em um contexto específico. 
Besner e Hobbs (2012) foram capazes de identificar empiricamente conjuntos de 
ferramentas. Eles examinaram as diferenças do seu uso em diferentes tipos de projetos. Não foram 
analisadas as influências contextuais uma por uma, porém um contexto global que molda a prática 
de gestão de projetos. 
Besner e Hobbs (2013) basearam-se em pesquisa de ampla escala, envolvendo diferentes 
profissionais, que analisou as variações das práticas de gestão em diferentes organizações e 
projetos. Por ser tal, foi possível investigar o uso e a utilidade de 108 práticas, ferramentas e 
técnicas específicas, identificando a realidade do dia-a-dia na gestão de projetos. Buscaram o seu 
entendimento, uma vez que o consideraram importante para o desenvolvimento da área de 
gerenciamento e acreditaram que suas observações serviriam de material para a conceituação da 
prática e para a construção da teoria. Aquele estudo produziu resultados significativos, pois 
identificou-se que a prática de gestão de projetos tem um forte componente genérico, no qual 
ferramentas e técnicas, ampla ou raramente utilizadas, tendem a ser as mesmas na maioria dos 
contextos. Além disso, constatou-se que as variações de contexto alteram a extensão do uso das 
ferramentas e técnicas. Foi verificado que projetos de alta complexidade, grande porte, bem 
definidos e inovadores têm uma maior utilização de práticas de gestão. Em contextos com atributos 
opostos, no entanto, percebeu-se um uso menos extenso dessas práticas, uma vez que o modelo 
 
 
17 
tradicional de gestão de projetos não sugere sua adoção nestes contextos, nem , tampouco, uma 
adaptação a eles. 
Besner e Hobbs (2013) evidenciaram também a existência de clusters com contextos 
multidimensionais semelhantes, o que permitiu comparações entre quatro tipos de projetos: de 
engenharia e construção; de TI e telecomunicações; de desenvolvimento de softwares; e de serviços 
financeiros e comerciais. As práticas empregadas nos diferentes tipos de projetos são 
significativamente diferentes e contrastantes. 
A relevância desta dissertação também se dá visto que o estudo de Papke-Shields et al. 
(2010) examina uma gama de práticas, sua variação contextual, e investiga o agrupamento de 
práticas conforme as áreas de conhecimento do Guia PMBOK. A abordagem utilizada por estes 
autores foi a pesquisa empírica para constatar se o agrupamento, encontrado nas áreas de 
conhecimento do Guia PMBOK, podia ser aplicado na prática. O estudo concluiu que podia. Desta 
forma, nosso estudo tem a intenção de confirmar tal achado no contexto brasileiro. 
Entende-se ser igualmente relevante a contribuição para a construção de uma área, cujas 
produções científicas nacionais ainda são incipientes (REGO; IRIGARAY, 2011). 
 
1.4 Delimitação do estudo 
Para tornar esse estudo viável, dentro das limitações de tempo impostas a uma dissertação 
de mestrado, o mesmo foi delimitado aos profissionais que atuam na gestão e execução de projetos; 
que trabalham em empresas de diferentes setores; e que atuaram no Brasil, durante os anos de 2012 
e 2013. Não foram pesquisados outros métodos de gestão de projetos que não o Guia PMBOK, na 
sua 4
a
. edição, de 2008, nem outras áreas geográficas que não o Brasil e nem período de tempo 
diferente do exposto. 
Além disso, não há a pretensão de se realizar uma investigação exaustiva sobre fatores que 
podem influenciar o uso das práticas de gestão de projetos, tal como conceituadas no Guia 
PMBOK, nas empresas. Entre estes fatores podemos citar questões políticas ou de relacionamento. 
Este estudo limita-se, assim, a investigar o grau de uso do referido guia por parte de profissionais 
que atuam na gestão de projetos em seu dia-a-dia e no Brasil. 
 
1.5 Estrutura do relatório da dissertação 
O capítulo um se divide em cinco tópicos que retratam respectivamente da introdução ao 
problema de investigação, seguido dos objetivos central e intermediários deste estudo, 
compreendendo na sequência a sua relevância, que por sua fez define os limites deste estudo e se 
conclui com a descrição da estrutura desta dissertação 
 
 
18 
O capítulo dois omposto de cinco itens que integram o marco teórico. O primeiro 
descreve contexto histórico seguido do item que descreve os conceitos de projetos. O terceiro item 
descreve conceitos de gerenciamento de projetos, abrange a descrição do Guia PMBOK, nomeia 
outros padrões e associações de gerenciamento de projetos e esquematiza métricas de sucesso do 
projeto. O quarto descreve o escritório de projetos (EGP) e finaliza o capítulo com o quinto item 
que descreve o gerente de projetos e suas certificações. 
O capítulo três, seguindo a taxonomia proposta por Sylvia Constant Vergara, aborda a 
metodologia do trabalho através de cinco itens. O primeiro sobre o tipo da pesquisa, o segundo 
sobre o seu universo e amostra, o terceiro sobre os procedimentos e instrumentos na coleta de 
dados, o quarto sobre o tratamento e análise de dados e o quinto trata das limitações do método 
utilizado. 
O capítulo quatro omposto por cinco itens que integram os resultados observados do 
trabalho no campo. O primeiro apresenta os dados categóricos levantados. Na sequência, o próximo 
item descreve os dados de uso das prática de gestão de projetos na amostra analisada e precede os 
dados sobre as métricas de sucesso de projetos. O dois últimos itens respectivamente correlacionam 
os dados e analisam as determinantes do sucesso do projeto. 
O capítulo cinco conclui este trabalho com as considerações à luz da teoria, achados, 
contribuições e recomendações para trabalhos futuros. 
 
 
 
19 
2 MARCO TEÓRICO 
Neste capítulo estabelece-se a base teórica desta dissertação, a partir da literatura acadêmica 
e dos estudos teóricos e práticos existentes. Estes conhecimentos foram necessários para amparar a 
discussão dos resultados obtidos nesta pesquisa de campo. 
 
2.1 A Evolução da gestão de projetos 
 
Alguns dizem que entre as primeiras realizações coletivas estaria a Torre de Babel. 
Talvez este tenha sido o primeiro projeto, realizado pelos construtores do templo 
de Babel (Babilônia), ainda que, segundo o livro do Gênesis, sua conclusão não 
tenha sido alcançada, e como consequência, Deus decidiu espalhá-los pelos quatro 
cantos da Terra. Ao longo do tempo e por todo o planeta, o Homem participou da 
construção de grandes monumentos, os mais notáveis no antigo Egito, mas também 
na América Latina, Ásia e Oceania. As construções das cidades, as expansões 
religiosas, os grandes descobrimentos, as revoluções comercial e industrial, os 
avanços tecnológicos, a sociedade de consumo de massa, as viagens 
interplanetárias, e asguerras, são alguns exemplos de projetos realizados pelo 
Homem nos últimos 5000 anos. (REGO, 2010, p.39) 
 
 
Na metade do século XIX, com a profunda alteração das estruturas econômicas, causada 
pela revolução industrial, e o consequente desenvolvimento do capitalismo industrial, foi possível 
verificar o aumento na complexidade dos negócios e na gestão de novas estruturas. Dentro de uma 
visão mecanicista dos princípios da administração científica Frederick Taylor mirava a 
racionalização do trabalho, por meio da utilização de métodos científicos identificadores da maneira 
eficiente de se executar determinada atividade e, entre outros princípios, criou o de selecionar o 
melhor recurso para a atividade, seu aprovisionamento e controle de desempenho (FARIA, 2002). 
Taylor aplicou seus princípios na defesa do estudo de tempos e movimentos como uma forma de 
analisar e padronizar as atividades através da observação e mensuração minuciosa da mesma para 
assim descobrir o melhor modo de executá-la (MORGAN, 1996). Antes dele, a única maneira de 
aumentar a produtividade era o prolongamento das horas trabalhadas pelos empregados. 
Dinsmore (2006) expõe que esse aumento no tamanho e na complexidade dos projetos 
levaram à procura por ferramentas que pudessem ajudar no planejamento, tomada de decisões e 
controle de diferentes atividades. Mudanças neste cenário começaram a ocorrer durante a Segunda 
Guerra Mundial com a criação, pelo Departamento de Defesa Americano (DoD), de um grupo de 
estudos de análise das diversidades entre a gestão da linha de produção e a gestão de empenhos 
exclusivos. Esforços como estes demonstraram a necessidade de abordagens particulares para 
gestão de projetos (REGO, 2010). 
 
 
20 
A origem militar ajuda a explicar porque os termos mais explorados em gestão de projetos 
são planejamento e controle. Muitos consideram esses processos como uma das principais razões 
para uma organização adotar práticas de gerenciamento de projetos (CRAWFORD, 2002). Essas 
técnicas espalharam-se por todos os tipos de indústrias e seus gestores procuraram novas estratégias 
e ferramentas de gestão para lidar com o seu crescimento, em um mundo em rápida mudança e 
competitivo. No entanto, segundo Lalonde et al. (2010), até a década de 1960 gestão do projetos 
não era considerada uma ciência e não estava difundida. No fim da década de 1950 algumas 
ferramentas e técnicas chegaram a ser desenvolvidas, como, por exemplo, o método do caminho 
crítico (Critical Path Method – CPM) desenvolvido para a DuPont e Remington Rand (KELLEY; 
WALKER, 1959) e PERT (Program Evaluation and Review Technique) desenvolvida para o 
projeto do míssil Polaris da Marinha dos Estados Unidos (MALCOLM et al., 1959), hoje 
amplamente conhecidas, mas desconhecidas na época. 
No início de 1960, as teorias gerais de sistemas científicos começaram a ser aplicadas nas 
interações de negócios. Johnson et al. (1964) descreveram em ―Systems Theory and Management‖ 
como uma empresa moderna pode ser comparada a um organismo humano enquanto um sistema 
esquelético, sistema muscular, sistema circulatório, sistema nervoso, e assim por diante. Essa visão 
da empresa como um organismo humano implica que, para um negócio sobreviver e prosperar, as 
suas partes funcionais devem trabalhar em conjunto para concretizar objetivos ou projetos 
específicos. 
Em 1969 um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia nos Estados 
Unidos, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management 
Institute – PMI. Desde aquela época, padrões globais de gerenciamento de projetos estão 
disponíveis, juntamente com certificações, educação e formação. 
Assim a gestão de projetos organizou suas práticas, se transformando em uma disciplina nos 
anos 1980, através de um sólido movimento de identificação das áreas do conhecimento que 
concentram os conceitos e técnicas mais pertinentes ao gerenciamento de projetos (Maximiano, 
2002). Nas décadas seguintes, esta abordagem para gerenciamento de projetos começou a se 
enraizar em suas formas atuais. Vários modelos de negócio evoluíram, mas todos eles 
compartilharam uma estrutura subjacente comum: a de que o projeto é gerenciado por um gerente 
de projetos, que reúne uma equipe e assegura a integração e comunicação do fluxo de trabalho entre 
diferentes departamentos. Atualmente, ela é uma disciplina reconhecida cujos princípios são 
utilizados em uma variedade de tipos e tamanhos de negócios (GHOSH et al., 2012). 
Uma vez apresentada a contextualização, buscamos agora analisar o que a teoria apresenta 
sobre as definições de projetos, o gerenciamento destes em relação aos padrões, guias e estruturas 
 
 
21 
dentro das organizações bem como o profissional responsável pela sua gestão, ou seja, o gerente de 
projetos. 
 
2.2 Projetos 
Existem diversas definições de projetos na literatura. Nesta dissertação são apresentadas 
algumas visões de diferentes autores e fontes para exemplificação. 
De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2008), projetos são empreendimentos que visam criar 
um resultado exclusivo na forma de produto ou de serviço. A norma NBR ISO 10006 (2006) os 
apresenta como processos únicos que possuem grupos de atividades dispostas e controladas de 
forma a alcançar um objetivo específico dentro das limitações de tempo, recursos e custos. 
Boutinet (2002) diz que projetos são propostas de mudança e de transformação, seja para 
solucionar problemas, seja para aproveitar oportunidades presentes ou por antevisão de situações 
futuras. Segundo Tuman (1983), projetos podem ser definidos como organizações temporárias de 
pessoas dedicadas visando a atingir um propósito específico. Já Heldman (2006), define um projeto 
como um empreendimento temporário, com início e fim determinados, tendo como propósito a 
criação de um produto ou serviço que será concluído no momento em que seus objetivos forem 
atingidos e chancelados pelos principais interessados (stakeholders). 
Para Kerzner (2006), projetos são caracterizados como uma iniciativa com objetivos 
identificáveis, que consomem recursos e agem sob as pressões de prazo, custo e qualidade. Ainda, 
segundo esse autor, os projetos estão aumentando de tamanho e complexidade sendo percebidos 
assim como uma atividade multifuncional. Consequentemente, o desafio não recai simplesmente no 
gerenciamento das atividades recursivas fundamentadas em padrões de outros projetos, mas 
principalmente na gestão das atividades que ainda não foram executadas e que podem não se repetir 
em outros projetos. Verzuh (2000) versa que os projetos possuem duas características essenciais que 
são: contém início e encerramento; e geram um produto único que pode ser tangível ou intangível. 
Para Vargas (2009), cada projeto possui uma iniciativa exclusiva cujas ações são executadas em 
fases, de forma coordenada e obedecendo as restrições de tempo, custo e qualidade. 
A partir da definição do projeto, são alocados os recursos necessários para a criação do 
produto ou serviço único que na maioria dos casos está atrelado a determinada necessidade 
estratégica da organização (CLELAND; IRELAND, 2002). 
Podemos verificar uma convergência nas definições de projetos descritas pelas fontes aqui 
apresentadas. Assim é possível concluir que praticamente todos projetos são: 
 Produto ou serviço único ou exclusivo para questões e/ou problemas atuais e futuros; 
 Orientados a um objetivo ou meta; 
 
 
22 
 Organizações temporárias; 
 Finitos com início, duração e fim definidos; 
 Consumidores de recursos (tempo, financeiro, pessoas etc); 
 Compreendem atividades coordenadas e controladas. 
Ao dividi-lo em fases é possível, segundoDinsmore (2006), organizar e aplicar, no 
momento adequado do seu ciclo de vida, a metodologia mais correta. O Guia PMBOK (PMI, 2008) 
sugere cinco fases ou grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle e encerramento), mas compreende que por ser um guia as organizações farão adaptações 
cunhando seu próprio método para qualificar e distinguir o início e término de cada uma das fases. 
Assim cada fase, segundo Cleland e Ireland (2002), possui objetivos específicos que devem ser 
atingidos para que se passe para a próxima. Esta passagem de uma fase para outra pode ocorrer 
formalmente através de evidências como documentação e relatórios ou informalmente quando não 
existem evidências concretas. Mas o encargo de aferir e ratificar que as atividades necessárias para 
a conclusão de uma fase e início de uma nova foram celebradas de forma satisfatória é do gerente 
do projeto e seu time. Pode ser considerado como boa prática, por exemplo, efetuar um estudo de 
viabilidade técnico/financeira antes da fase de planejamento e o desenvolvimento de um 
cronograma e da valoração dos custos do projeto antes da fase de execução ambos itens da pesquisa 
de Papke-Shields et al. (2010). 
Cleland (2002) sugere ainda ser plausível prever a utilização de recursos e o nível de 
demanda das atividades em cada momento do ciclo de vida do projeto desde a iniciação até o 
encerramento. No próprio Guia PMBOK se verifica, através da figura 1, um baixo nível de custos e 
de recursos humanos no início do projeto e que vão aumentando até atingir seu ápice durante as 
fases intermediárias para novamente ter um declínio conforme a finalização do projeto (PMI, 2008). 
Esta divisão não é uma regra até porque no dia-a-dia, devido à velocidade com que os projetos são 
criados, não é incomum iniciar a fase de execução de determinadas atividades enquanto a totalidade 
das atividades de planejamento ainda não foram encerradas. Cabendo também ao gerente de 
projetos, conforme Cleland (2002), avaliar se os riscos são aceitáveis para executá-las. 
 
 
 
23 
Figura 1 - vel de custos e pessoal ao lon o do seu ciclo de vida 
 
Fonte: Guia PMBOK 4
a
. Edição (2008), p. 40. 
 
Devido ao seu caráter temporário, entende-se que o projeto possui início, meio e término 
bem definidos, independentemente do seu tempo de duração. Kerzner (2006) e PMI (2008) 
declaram que um projeto termina quando: os objetivos propostos em sua fase de concepção foram 
obtidos; no momento em que a organização verifica que os objetivos do mesmo não poderão ser 
atingidos por alguma razão interna ou externa a organização; ou quando seu produto ou serviço não 
for mais necessário para a organização. 
A natureza única dos projetos faz com que possa haver incertezas quanto aos seus 
resultados. Vargas (2009) e Maximiano (2002) ressaltam a relevância dos fatores de complexidade 
e de incerteza no desenvolvimento dos projetos, mas Vargas (2009) destaca ainda que projetos têm 
sua aplicação em quase todas as áreas do conhecimento. Desta forma, as atividades a serem 
executadas demandam planejamento e engajamento de todas as esferas organizacionais, pois o 
projeto pode envolver diferentes profissionais, unidades ou organizações. No início do projeto, as 
incertezas, em grande parte devido a influência dos stakeholders de alterar os produtos finais, têm 
um alto grau, mas elas tendem a reduzir durante o seu desenvolvimento a medida que se aumenta o 
conhecimento e também porque o custo para implementar alterações aumenta como demonstrado na 
figura 2. 
 
 
 
24 
Figura 2 - Impacto dos stakeholder vs. Custos com base no tempo decorrido do projeto 
 
Fonte: Guia PMOK 4
a
. Edição (2008), p. 17. 
 
Geralmente, um projeto é desenvolvido por uma equipe de profissionais, na qual cada um 
tem papéis e responsabilidades definidas em uma organização temporária. Vale ressaltar que o 
termo temporário geralmente não se aplica ao resultado criado pelo projeto, pois este, na sua 
maioria, é duradouro. Para Dwivedula e Bredillet (2010), o profissional é aquele que apreende o 
conhecimento particular, mantém autonomia e adere aos moldes da profissão elegida, exprimindo 
comprometimento para com o seu trabalho e identificação com sua profissão e seus colegas. 
Ainda, segundo o Guia PMBOK, o projeto deve ser executado por profissionais habilitados 
a desempenhar papéis e responsabilidades específicas, fundamentais para o seu correto andamento 
e conclusão. Tais profissionais podem ter origem e perfis diversificados, inclusive podendo não ter 
relação direta com as partes interessadas. Também os Stakeholders, pessoas ou organizações (por 
exemplo: clientes, patrocinadores, organização executora ou o público), podem vir a ser ativamente 
envolvidos no projeto ou ter seus interesses positiva ou negativamente afetados pela execução ou 
término do projeto. 
Uma vez feita a introdução das definições de projetos, influências e seus atores, buscamos 
agora inseri-los no contexto do gerenciamento. 
 
 
 
 
 
 
 
25 
2.3 Gerenciamento de Projetos 
O gerenciamento de projetos é reconhecido como o emprego dos conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas para planejar, programar, executar e controlar as atividades do 
projeto. Ele ocorre pela aplicação e integração adequadas dos processos e seus agrupamentos 
lógicos. Com isso, é possível atingir os objetivos de um projeto. Os objetivos mais importantes a 
serem atingidos englobam as metas de desempenho, custo e duração, ao mesmo tempo em que se 
controla ou garante o escopo do projeto (PMI, 2008). 
Meredith e Mantel (2003) percebem que, na realidade das organizações e da sociedade, o 
gerenciamento de projetos constitui a forma pela qual as empresas seriam capazes de atingir seu 
objetivos. Isso através da adoção de métodos de gestão impulsionados sobretudo por três forças: a 
demanda cada vez maior por bens e serviços complexos, sofisticados e sob medida; a expansão 
geométrica do conhecimento; e o desenvolvimento de mercados competitivos para a produção e 
consumo destes bens e serviços. Os mesmo autores também verificam que o projeto durante sua 
gestão passa por diferentes estágios como os de concepção, planejamento, programação, execução, 
monitoramento, controle, avaliação e término (MEREDITH; MANTEL, 2008). Dependendo do 
escopo, cada projeto poderá ter uma ou mais fases onde um controle suplementar se faz necessário 
para gestão efetiva da conclusão de uma entrega importante. O mesmo Guia PMBOK (2008) 
também define grupos de processos (cinco) do gerenciamento do projeto que na maior parte do 
tempo se entrelaçam: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. 
O gerenciamento de projetos em si exige coordenação e planejamento uma vez que é 
baseado na cultura da organização (KERZNER, 2006). A adesão de uma metodologia objetiva criar 
modelos considerando as rotinas e cultura da organização. Se estas perspectivas não forem 
consideradas pode levar a rejeição da metodologia (PRADO, 2004). Porém a sua simples adoção 
não afiança sucesso e nem a excelência dos projetos, pois é a cultura da organização e dos 
profissionais que determinarão sua aceitação e utilização como uma ferramenta de excelência 
(KERZNER, 2006). A universalidade dos conceitos de gerenciamento de projetos pode enunciar a 
gradativa evolução da sua conscientização, onde Kerzner (2006) sugere que a gestão de projetos 
traz, entre outros benefícios, uma maior produtividade, um controle mais efetivo, decisões mais 
concisas e adequadas, respostas mais velozes e melhores resultados. 
Estudos como o de Papke-Shields et al. (2010) examinam uma vasta gama de práticas e sua 
variaçãocontextual. Tal como descrito neste capítulo, eles investigaram o agrupamento de práticas 
das áreas de conhecimento do Guia PMBOK (PMI, 2008) com uma abordagem de estudo empírico 
para verificar se isso acontecia na prática. 
 
 
26 
Na análise dos métodos e práticas de gestão de projetos, pesquisas anteriores, conforme 
pode ser visto no Anexo A – Pesquisas anteriores de métodos de Gestão de Projetos, incluíram 
técnicas e ferramentas específicas, metodologias estabelecidas, práticas associadas com normas 
publicadas e artefatos que resultam de práticas de planejamento. Nesta linha, tivemos Ibbs e Kwak 
(2000) investigando a variação de maturidade de gestão de projetos com base nas áreas de 
conhecimento do Guia PMBOK, Shenhar et al. (2002) analisando as variáveis de gestão de projetos 
e sua relação de sucesso, White e Fortune (2002) verificando a variação da frequência de uso das 
metodologias, ferramentas e técnicas, Zwikael e Globerson (2004) estudando o índice de qualidade 
do planejamento na gestão de projetos relacionado a prática de planejamento e suporte da 
organização no Guia PMBOK, Crawford (2005) e Crawford e Pollack (2007) analisando a relação 
do conhecimento e prática do Guia PMBOK, Besner e Hobbs (2012) examinado os conjuntos de 
ferramentas e as diferenças do seu uso em distintos tipos de projetos, Besner e Hobbs (2013) 
analisando as variações das práticas de gestão em diferentes organizações e projetos para 
identificação da realidade do dia-a-dia na gestão de projetos. 
Neste raciocínio, Papke-Shields et al. (2010) elaboraram uma lista de itens derivados dos 
padrões capturados do Guia PMBOK. Assim como outros artigos, este também foi uma extensão 
dos estudos desenvolvidos por Zwikael e Globerson (2004), baseados no grupo de processos de 
planejamento do Guia PMBOK. Além disso, uma série de outros estudos como por exemplo o de 
Ling et al. (2009) também optou por utilizar as práticas descritas neste guia. 
 
 
2.3.1 O Guia PMBOK 
 
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ®) é uma 
norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um 
documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas 
estabelecidas. Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e 
contabilidade, o conhecimento contido nesse padrão evoluiu a partir das boas 
práticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que 
contribuíram para o seu desenvolvimento. (PMI, 2008, p. 10) 
 
 
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas 
para produzir um produto, um serviço predefinido ou um resultado. Cada processo é caracterizado 
por entradas, ferramentas, técnicas que podem ser aplicadas e saídas daí resultantes. 
O Guia PMBOK reproduz para o gerente de projetos o conhecimento sobre sua profissão, 
pois é um modelo que organiza, em si mesmo, conhecimento e método (WALTA, 1995). O mesmo 
 
 
27 
autor entende que a organização do conhecimento é a essencial característica do Guia PMBOK e 
que esse conhecimento é proveniente da prática. 
Tal guia constitui um repositório mutante de conhecimentos, que é alimentado pelo 
conhecimento empírico dos profissionais de projeto que o aplicam. De tempos em tempos, seu 
conteúdo é revisado e novas ferramentas e métodos são incorporados. Ele traz consigo a missão de 
transferir conhecimento para os gerentes de projetos. 
Na 4ª. edição do Guia PMBOK são definidos os processos de gerenciamento de projetos e 
estes foram divididos em nove áreas de conhecimento: gerenciamento de integração, de escopo, de 
tempo, de custos, de qualidade, de recursos humanos, de comunicações, de riscos e de aquisições. A 
seguir detalha-se cada uma destas áreas de conhecimento (PMI, 2008). 
 
2.3.1.1 Detalhamento de cada área de conhecimento 
O gerenciamento da integração inclui ações necessárias para identificar, definir e 
coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento, conforme 
Figura 5 - Integração do Anexo C. Em resumo são: 
 Desenvolver o termo de abertura do projeto - Desenvolvimento do documento que 
formaliza um projeto ou uma fase e documenta seus requisitos iniciais para satisfazer 
as necessidades e expectativas dos stakeholders; 
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - Documentação das ações 
necessárias para definir, integrar e coordenar todos os planos acessórios; 
 Orientar e gerenciar a execução do projeto - Realização do trabalho do plano de 
gerenciamento do projeto, para atingir seus objetivos; 
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto – Acompanhamento e revisão do 
progresso, para atendimento dos objetivos de desempenho definidos; 
 Realizar o controle integrado de mudanças – Revisão, aprovação e gestão das 
solicitações de mudança nas entregas, documentos e plano de gerenciamento do 
projeto; 
 Encerrar o projeto ou fase – Finalização das atividades para formalizar o término do 
projeto ou uma fase. 
 
O gerenciamento do escopo assegura que todo o trabalho necessário para finalização do 
projeto esteja descrito, conforme Figura 6 - Escopo do Anexo C. Em resumo são: 
 
 
28 
 Coletar os requisitos - Documentação das necessidades dos stakeholders para atingir 
os objetivos do projeto; 
 Definir o escopo - Descrição detalhada do projeto e do seu produto; 
 Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) - Subdivisão das entregas e do trabalho 
do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; 
 Verificar o escopo - Aceitação das entregas concluídas do projeto; 
 Controlar o escopo - Monitoramento do progresso do escopo e produto do projeto 
além da gestão das mudanças praticadas na sua linha de base. 
 
O gerenciamento do tempo gerencia o término preciso do projeto, conforme Figura 7 - 
Tempo do Anexo C. Em resumo são: 
 Definir as atividades - Identificação das ações a serem realizadas para produzir as 
entregas do projeto; 
 Sequenciar as atividades - Identificação e documentação dos relacionamentos entre 
as atividades do projeto; 
 Estimar os recursos da atividade - Estimativa dos tipos e quantidades de material, 
pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada 
atividade; 
 Estimar a duração das atividades - Estimativa do número de períodos de trabalho que 
serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados; 
 Desenvolver o cronograma - Análise das sequências das atividades, suas durações, 
recursos necessários e restrições visando a criação do cronograma; 
 Controlar o cronograma - Monitoramento do andamento do projeto, para atualização 
do seu progresso e gestão das mudanças feitas na linha de base do cronograma. 
 
O gerenciamento dos custos inclui os processos envolvidos em estimativas e controle dos 
custos, de modo que o mesmo possa ser terminado dentro do orçamento aprovado, conforme Figura 
8 - Custos do Anexo C. Em resumo são: 
 Estimar os custos - Desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos 
monetários necessários para concluir as atividades do projeto; 
 Determinar o orçamento - agregação dos custos estimados de atividades individuais 
ou pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos; 
 
 
29 
 Controlar os custos – Monitoramento do orçamento do projeto e gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base dos custos. 
 
O gerenciamento da qualidade inclui os processos e as atividades que determinam as 
políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às 
necessidades para as quais foi empreendido, conforme Figura 9 - Qualidade do Anexo C.Em 
resumo são: 
 Planejar a qualidade - Identifica os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e 
do produto, bem como documenta de que modo demonstrará a conformidade; 
 Realizar a garantia da qualidade - Auditoria dos requisitos de qualidade das 
medições de controle da mesma, para garantir que sejam usados os padrões e 
definições operacionais apropriados; 
 Realizar o controle da qualidade - Monitoramento e registro das atividades de 
qualidade, para avaliação do desempenho e recomendação das mudanças 
necessárias. 
 
O gerenciamento dos recursos humanos organizam e gerenciam a equipe do projeto, 
conforme Figura 10 - Recursos Humanos do Anexo C. Em resumo são: 
 Desenvolver o plano de recursos humanos - Identificação e documentação de 
funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do 
projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal; 
 Mobilizar a equipe do projeto - Confirmação da disponibilidade de pessoal e 
formação da equipe necessária para concluir as designações do projeto; 
 Desenvolver a equipe do projeto - Melhoria de competências, interação da equipe e 
ambiente global da equipe, para aprimorar o desempenho do projeto; 
 Gerenciar a equipe do projeto - Acompanha o desempenho de membros da equipe, 
fornece feedback, resolve questões e gerencia mudanças para otimizar o desempenho 
do projeto. 
 
 
 
 
 
30 
O gerenciamento das comunicações assegura que as informações do projeto sejam 
geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira apropriada, 
conforme Figura 11 - Comunicações do Anexo C. Em resumo são: 
 Identificar os Stakeholders - Identificação das pessoas ou organizações que podem 
ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas 
aos seus interesses, ao seu envolvimento e ao seu impacto no sucesso do projeto; 
 Planejar as comunicações - Determinação das necessidades de informação dos 
stakeholders do projeto e definição de uma abordagem de comunicação; 
 Distribuir informações – Disponibiliza para os stakeholders as informações 
necessárias do projeto, conforme planejado; 
 Gerenciar as expectativas dos stakeholders - Comunica e interage com os 
stakeholders para atender às suas necessidades de informação e soluciona as 
questões à medida que ocorrerem; 
 Reportar o desempenho - Coleta e distribui informações sobre o desempenho, 
incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. 
 
O gerenciamento dos riscos inclui os processos de planejamento, identificação, análise, 
planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos, conforme Figura 12 - Riscos do 
Anexo C. Em resumo são: 
 Planejar o gerenciamento dos riscos - Definição de como conduzir as atividades de 
gerenciamento dos riscos de um projeto; 
 Identificar os riscos - Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de 
documentação de suas características; 
 Realizar a análise qualitativa dos riscos - Priorização dos riscos para análise ou ação 
através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto; 
 Realizar a análise quantitativa dos riscos - Análise numérica do efeito dos riscos 
identificados nos objetivos gerais do projeto; 
 Planejar as respostas aos riscos - Desenvolvimento de opções e ações para aumentar 
as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto; 
 Monitorar e controlar os riscos - Implementação de planos de respostas aos riscos, 
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, 
identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos 
riscos. 
 
 
31 
 
O gerenciamento das aquisições inclui os processos necessários para comprar ou adquirir 
produtos e serviços, conforme Figura 13 - Aquisições do Anexo C. Em resumo são: 
 Planejar as aquisições - Documentação das decisões de compras do projeto, 
especificando a abordagem e identificando fornecedores; 
 Realizar as aquisições – Obtenção e seleção de fornecedores e adjudicação dos 
contratos; 
 Administrar as aquisições - Relações de aquisição, através da monitoração do 
desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário; 
 Encerrar as aquisições – Finalização das aquisições do projeto. 
 
Ao longo do ciclo de vida do projeto estas áreas de conhecimento são agrupadas em cinco 
grandes grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e 
encerramento conforme figura 3. 
Figura 3 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos 
 
Fonte: Guia PMOK 4
a
. Edição (2008), p. 40. 
 
O grupo de processos de iniciação define um novo projeto ou uma nova fase de um projeto 
existente, pela autorização de início do projeto ou fase. 
O grupo de processos de planejamento define o escopo do projeto, refina seus objetivos e 
desenvolve o curso de ação necessário para concretizar os objetivos para os quais ele foi criado. 
O grupo de processos de execução realiza o trabalho definido no plano de gerenciamento 
do projeto e satisfaz suas especificações. 
 
 
32 
O grupo de processos de monitoramento e controle acompanha, revisa e regula o 
progresso e o desempenho do projeto, identificando todas as áreas nas quais serão necessárias 
mudanças e iniciando as mudanças correspondentes. 
O grupo de processos de encerramento finaliza todas as atividades de todos os grupos de 
processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase. 
 
2.3.2 Outros Padrões e Associações de Gerenciamento de Projetos 
Apenas para conhecimento, uma vez que estes guias e/ou padrões não são utilizados nesta 
dissertação, sabe-se que além do Guia PMBOK podem ser identificados diferentes esforços para o 
desenvolvimento de padrões e métodos em gerenciamento de projetos. Dentre eles destacam-se: 
PRINCE2 (Project in a Controlled Environment), de propriedade da Repartição de Comércio do 
Governo da Inglaterra, que foi lançado em 1996 como um método de gerenciamento de projetos 
genérico e tornou-se um padrão de fato no Reino Unido; ICB (IPMA Competence Baseline), que foi 
publicado em três línguas (alemão, francês e inglês) e representa a visão europeia da disciplina de 
gerenciamento de projetos; APMBok (Association of Project Management Body of Knowledge) 
(APMBok) da APM que é uma associação de profissionais de gestão de projetos da Inglaterra 
(GHOSH et al. 2012). 
Cada uma destas associações supracitadas têm seus respectivos guias e padrões. Eles por 
muitas vezes são complementarem entre si, mas também podem divergir. Apesar de os diferentes 
guias e padrões de gerenciamento de projetos terem o mesmo objetivo, o aumento da taxa de 
sucesso dos projetos, sabe-se que não existe total unidade entre eles. Por isso sabemos que seria 
ilusório achar que o Guia PMBOK, foco do estudo desta dissertação, seja considerado o guia 
definitivo para a gestão de projetos. Autores como Ghosh et al. (2012) analisaram de forma crítica 
que este guia possui sim pontos de melhoria quando comparado com os outros guias. 
Cada um deles coloca ênfase nas diferentes competências. Por exemplo, questões de 
aptidões comportamentais como liderança, inteligência emocional e engajamento, consideradas 
importantes por autores como Cleland e Ireland (2002) e Kerzner (2003), são encontradas no ICB e 
APMBok porém não estão adequadamente cobertas no Guia PMBOK (GHOSH et al. 2012). Em 
resumo cada guia tem a seguinte ênfase segundo Ghosh et al. (2012): PRINCE2 foca o produto do 
projeto em um ambiente controlado, o ICB salienta competências técnicas e comportamentais, o 
APM segue na linha da gestão tecnológica, habilidadesinterpessoais e cases e, por fim, o Guia 
PMBOK, na sua quarta versão, enfatiza processos repetitivos. Estes mesmos autores afirmam que 
apesar das suas limitações o Guia PMBOK continua servindo como o padrão mais dominante 
atualmente. 
 
 
33 
 
2.3.3 Medida de sucesso dos Projetos 
Como descrito, um grande número de padrões e guias de gestão de projetos vêm sendo 
desenvolvidos com a intenção de melhoria dos entregáveis e, por consequência, do sucesso dos 
projetos. Porém, estudos e pesquisas, para avaliar se realmente estes padrões e guias ajudam na 
melhoria do atingimento dos resultados dos projetos, são escassos e têm obtido diferentes 
resultados. 
Papke-Shields et al. (2010) concluíram que existem indicações da relação entre o nível de 
utilização das práticas e o relativo sucesso do projeto. Para entender melhor a questão do grau de 
utilização dos postulados do Guia PMBOK, foi utilizada a medição de sucesso dos projetos. Com 
isso, buscou-se identificar se o grau de adesão às práticas de gestão do projeto teria relação com o 
sucesso do mesmo. 
Em estudos anteriores, a medida central do sucesso de um projeto é refletida por três 
aspectos: custo, tempo e qualidade. Eles são chamados de triple constraints ou iron triangle 
(ATKINSON, 1999). Ao longo das últimas décadas, a questão do sucesso do projeto tem sido 
debatida. Segundo Caccamese e Bragantini (2012) o Iron Triangle contém escopo, qualidade, 
tempo e custo. Além disso, foram feitos muitos esforços para municiar o gerente de projeto com as 
ferramentas e técnicas úteis para perseguir o sucesso de gerenciamento de projeto. 
Segundo Cavarec (2012), existem outros fatores que influenciam durante a definição, 
planejamento e na delimitação do custo, tempo e entregáveis dos projetos. Desta forma, os gerentes 
de projeto acabam superestimando-os ou subestimando-os. 
Portanto, o sucesso do gerenciamento de projeto está relacionado com a capacidade do seu 
gerente de identificar, negociar, mediar e integrar diversas restrições do projeto em que trabalhará. 
No entanto, outros fatores também interferem na ação do mesmo. Os projetos são feitos por 
pessoas, cujas ações são fundamentais para o sucesso do projeto. Fatores como o espírito de equipe, 
envolvimento pessoal e abertura para o trabalho em equipe pertencem ao âmbito do indivíduo, mas 
por outro lado constituem o coletivo no âmbito do projeto. Nesta dissertação, iremos nos ater ao 
iron triagle na análise do sucesso do projeto, mas estas questões de ―soft factors‖, como são 
chamadas por Caccamese e Bragantini (2012), podem constituir-se em material para futuros 
estudos. 
Também é levantada a questão do sucesso do projeto versus sucesso da gestão do projeto. 
Isso deve ser considerado de forma diferenciada, pois um projeto de sucesso pode ou não ter 
sucesso na gestão e vice-versa. Ocorre, assim, uma mudança da visão cartesiana, onde o sucesso do 
projeto acontecia se ele fosse executado dentro de seu escopo, custo, tempo e qualidade (PMI, 
 
 
34 
2008), passando a ser: o valor agregado na entrega do projeto, a organização, a satisfação dos 
stakeholders e a evolução do conhecimento da organização na execução de novos projetos, 
demonstrando com isso o amadurecimento do gerenciamento de projetos na Organização 
(KEZNER, 2006). 
Segundo Mansur (2009), a taxa de crescimento do sucesso dos projetos no Brasil vem 
aumentando ano a ano devido a disseminação das práticas e técnicas de gerenciamento de projetos. 
Isso sugere que a implementação de processos adequados de gerenciamento de projetos tem sido 
reconhecida como um fator chave de sucesso, mas quais destas boas práticas de gerenciamento de 
projetos levam ao sucesso não tem sido exploradas de forma mais precisa (THIEME et al., 2003). 
Tanto que o estudo de Papke-Shields et al. (2010) centra-se nesta diferenciação, pois existe 
consenso de que o desempenho de um projeto vai além desses aspectos. Cavarec (2012) afirma em 
seus estudos que, entre outros fatores, o sucesso do projeto depende da visão de negócio e do ponto 
de vista dos stakeholders. 
Contudo, permanece o questionamento de que se o sucesso da gestão do projeto ocorreria 
pela adesão aos preceitos de guias de gestão de projetos, como o Guia PMBOK, e se estes seriam 
influenciados pela existência de um Escritório de Gestão de Projetos (EGP), na empresa ou 
organização. 
 
2.4 O EGP (Escritório de Gestão de Projetos) 
Os EGPs surgiram a partir de diferentes necessidades e da carência de um comando 
centralizado das ações de projetos. Desta forma, eles exercem função importante na padronização 
do levantamento, processamento e análise das informações de suporte à decisão, fornecendo aos 
gerentes de projetos, como parte de um modelo de maturidade dos processos de gerenciamento de 
projetos, a capacidade de desempenhar de forma eficiente seu papel (KERZNER, 2006). Segundo 
Heldman (2006), o EGP pode ser implantado em todo tipo de organização concentrando, 
supervisionando e gerenciando os seus projetos e programas. 
Sua criação, entre outros objetivos, almeja principalmente a obtenção de resultados 
satisfatórios nos projetos executados. 
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008), um EGP é uma entidade responsável pela 
centralização e coordenação dos projetos sob sua gestão. Dependendo das necessidades da 
organização ele pode ter diferentes formatos, papéis e composição. 
 
 prin ip l função de um PMO d r suporte os gerentes de projetos de diversas 
maneiras, que incluem, mas não se limitam a: 
 
 
35 
 Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos 
administrados pelo PMO; 
 Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões 
de gerenciamento de projetos; 
 Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; 
 Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos 
padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; 
 Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e 
outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos 
organizacionais); 
 Coordenação das comunicações entre projetos. (PMI, 2008, p. 11) 
 
 
Com isso as empresas têm se utilizado dele, por meio do desenvolvimento de modelos, 
indicadores e procedimentos, como um disseminador das metodologias em gerenciamento de 
projetos. Seja atuando indiretamente na função de suporte aos gerentes de projeto ou, de forma 
direta, na gestão do projeto. 
Autores como Dinsmore e Cavalieri (2005) entendem que o EGP tem a função de dar apoio 
e assistência, com ferramentas e metodologias aplicadas, aos gerentes de projetos. Entre outros 
grupos de funções, eles mencionam: suporte administrativo, métodos e padrões, consultoria e 
aconselhamento, treinamento e acompanhamento dos profissionais em gerência de projetos. 
No que se entende como um EGP, que fornece suporte aos gerentes de projetos, inclui-se, 
mas não se limita: modelagem e desenvolvimento de métodos, definição de políticas e 
procedimentos, padronização de documentações, identificação de melhores práticas de gestão de 
projetos, e similares. 
Agora a principal função do EGP, quando associado a organização, é manter um 
alinhamento entre o negócio e os projetos enquanto melhora o seu desempenho e os seus resultados. 
A partir da literatura existente sobre o EGP, é possível verificar uma tentativa de se padronizá-lo 
para assim mensurar sua eficácia e eficiência. Verificam-se algumas proposições que tentam 
sumarizar esses aspectos. 
Por exemplo: quando Pinto et al. (2010) propõem duas dimensões de classificação do EGP 
(amplitude e abordagem), eles tentam resumir tipificações já criadas. No caso da amplitude,