Aula 03 - Planejamento de comunicação em projetos (Gestão de comunicação em projetos)

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AULA 3 
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 
EM PROJETOS 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A devida atenção aos projetos faz com que as empresas ganhem em 
agilidade no mercado competitivo atual. Os projetos podem ser concebidos por 
diversos motivos, como criação de um novo serviço ou produto; atender a 
alterações de legislação; modificar produtos, sistemas ou até mesmo serviço; e 
ainda, podem visar a construção de prédios, rodovias ou navios, entre outros. 
Assim, são inúmeras as razões para, organizacionalmente, empreender um 
projeto. 
Desta forma, os projetos, segundo Vargas (2005, p. 7), podem ser 
entendidos como: 
atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos 
para atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios 
definidos, combinam recursos organizacionais e necessitam de uma 
coordenação para controle de prazos, custos e desempenho pois 
atingem todos os níveis de uma organização e as partes interessadas 
externas à instituição assim como os clientes, fornecedores, parceiros, 
governo, etc. 
Atualmente, existem várias metodologias que auxiliam na criação e no 
controle de todo o desenvolvimento de projetos. Assim, torna-se importante a 
revisão de quais são de melhor aceitação no mercado mundial e quais possuem 
a melhor aceitação entre os profissionais de projetos. 
TEMA 1 – METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
A utilização de metodologias em auxílio ao desenvolvimento de projetos 
potencializa a probabilidade de atender aos seus objetivos. A organização das 
atividades dos projetos de forma coordenada facilita o gerenciamento das tarefas 
e o engajamento dos envolvidos. 
Segundo Vasconcelos et al. (2014), nos últimos anos, elevaram-se as 
discussões e publicações sobre a gestão de projetos, assim como seus métodos, 
ao passo que pesquisas buscam verificar as razões para o fracasso em projetos, 
proporcionando possibilidades de análises sobre as causas e criação de melhores 
práticas. Esses estudos podem auxiliar os profissionais ligados aos projetos, dos 
mais diversos níveis hierárquicos, a adquirirem maturidade na coordenação de 
projetos em busca de sucesso. 
 
 
 
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1.1 Como gerenciar projetos por meio de metodologias? 
Levando em consideração que, segundo o Project Management Body of 
Knowledge – PMBOK (2017), projetos são definidos como um esforço temporário 
que possui o intuito de criar um produto, serviço ou resultado único, é importante 
verificar a literatura disponível com potencial de auxiliar o seu desenvolvimento. 
Ainda sobre projetos, Almeida (2005, p. 93) indica que são “a unidade elementar 
do processo de planejamento constituindo-se em um conjunto de ações e 
recursos para a consecução de objetivos concretos”. 
Assim sendo, vale salientar que existem metodologias, práticas e guias 
mundo afora que possibilitam uma melhor gerência desses conjuntos de ações 
em prol da otimização do resultado esperado. A utilização de uma metodologia 
por parte de um gerente de projetos, aliado a uma equipe engajada, facilita todo 
o processo de desenvolvimento de um projeto. 
Destacamos a existência de métodos de gerenciamento de projetos 
específicos para cada campo de atuação e ainda para uso em projetos de todas 
as naturezas. Neste sentido, enquadram-se o PMBOK, que pode ser utilizado para 
projetos de qualquer natureza, e o Capability Maturity Model Integration (CMMI), 
mais voltado para projetos de software. Ainda assim, mesmo com grandes 
instituições e empresas analisando e testando formas de gerenciamento de 
projetos, constata-se a existência de elevados índices de falhas e atrasos em 
projetos. 
A relevância de utilização de algum tipo de técnica, método ou ferramenta 
que facilite o gerenciamento de projetos atualmente é bastante reconhecida, e 
muito desse reconhecimento teve origem em projetos ligados a tecnologia de 
informação. Essa área de atividade empresarial, muito por conta de sua estrutura, 
valeu-se de metodologias para melhor realizar as atividades oriundas de projetos 
(Pressman, 2006). 
Porém, ainda existem organizações que não utilizam uma metodologia para 
o gerenciamento de seus projetos. Para elas, os projetos são encarados 
principalmente pelo prisma do prazo e custo, negligenciando outros atributos ou 
áreas de conhecimento que poderiam influenciar o bom desempenho tanto do 
produto final do projeto quando do próprio projeto em si. 
Essas instituições enfrentam, frequentemente, problemas com prazo, 
orçamentos ultrapassados e insatisfação geral. Soma-se o fato de que as 
 
 
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experiências passadas, via de regra, não são totalmente aproveitadas, fazendo 
com que a empresa vivencie os erros inúmeras vezes em projetos diferentes. Se 
o desenvolvimento das organizações depende da realização bem-sucedida de 
seus projetos, é razoável supor que os projetos sejam gerenciados de forma 
adequada, sistematizada e organizada. É isso que se propõe e se estimula, com 
a utilização de uma metodologia de gestão de projetos (Vasconcelos et al. 2014). 
 
Créditos: mirtmirt/Shutterstock. 
É importante que uma metodologia de gerenciamento de projetos dê 
atenção ao que na linguagem de gerenciamento se chama restrição tripla. Apesar 
de não ser citada no PMBOK de forma direta desde a 3º edição, a restrição tripla 
é abordada ao longo dos capítulos de gerenciamento de projetos. Ela dá atenção 
especial a elementos de custo, escopo e tempo para o gerenciamento de projeto. 
Vale salientar que uma eficaz gestão de projetos cria equilíbrio entre 
diversas demandas, como escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento 
com todos os envolvidos. A restrição tripla não superestima a importância apenas 
daquelas três áreas, mas entende que elas são fatores determinantes para se 
alcançar o sucesso de um empreendimento em projetos. 
A criação de um plano para o projeto é o primeiro passo para a criação de 
um gerenciamento de projeto. Após a definição do escopo, cria-se uma linha 
mestre, que na linguagem de projetos chama-se baseline, de custo, escopo e 
tempo, ou seja, a restrição tripla. Alterações possíveis em escopo invariavelmente 
resultarão ainda em alterações nos prazos e, algumas vezes, também nos custos. 
Estes eventos devem ser muito bem gerenciados por meio de um documento 
formal e de uma eficiente comunicação entre todos os envolvidos (Maximiano, 
2009). 
Estudos recentes constatam o anseio em consolidar em uma disciplina todo 
o conhecimento disponível sobre gerenciamento de projetos. Será um trabalho 
 
 
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bastante difícil, devido à grande quantidade de material, práticas e manuais 
disponíveis sobre o assunto. Não existe ainda, em nível mundial, nem mesmo uma 
centralização de termos usados por todas estas metodologias ou práticas 
utilizadas. 
O PMBOK se denomina como um manual de boas práticas sobre 
gerenciamento de projetos, tratado no mercado como uma metodologia para 
gerenciamento de projetos de qualquer natureza, porém existe também o CMMI, 
que se assemelha a uma metodologia para projetos exclusivamente na área de 
desenvolvimento de softwares. 
Ainda na área de tecnologia da informação (TI), verifica-se a utilização de 
práticas estabelecidas pelos modelos Control Objectives for Information and 
Related Technology (COBIT) e Technology Infrastructure Library (ITIL). Ambos 
são importantes aliados para o gerenciamento de projetos, pois oferecem 
informações relevantes para o planejamento do gerente de projetos e toda a 
equipe envolvida. 
O modelo COBIT relaciona objetivos de controle que muitas vezes auxiliam 
na medição da maturidade e da conformidade de TI com determinado negócio. 
Ela é um importante instrumento para governança de TI. Já o ITIL foca as suas 
informações nas melhores práticas no gerenciamento de serviços de TI. Ambos 
não abordam diretamente projetos, porém suas informações são importantes 
aliados para o correto planejamento e desenvolvimentode projetos e trabalhos 
em TI. 
Diretamente sobre práticas de projetos, existe também a norma ISO 
21500:2012. A Organização Internacional de Normalização (ISO) é responsável 
pelo desenvolvimento e pela publicação de diversas normas, uma delas 
exclusivamente sobre projetos, alinhada com padrões de qualidade, 
gerenciamento de configuração entre outros âmbitos do gerenciamento de 
projetos. Ela pode ser utilizada como metodologia para projetos de diversas 
naturezas. 
Existem também as metodologias ágeis de projetos, que também são 
utilizadas principalmente na área de TI. Entre elas se destaca o Scrum, que foca 
na interatividade e no desenvolvimento principalmente de softwares, área em que 
é difícil realizar um planejamento e gerenciamento de prazo longo. Também pode-
se citar o Canvas, que prioriza a rapidez e a simplicidade para os trabalhos em 
projetos de pouca complexidade. 
 
 
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Já o PRINCE2 se denomina como um método para o gerenciamento de 
projetos também bastante flexível, assemelhando-se ao Scrum, porém dividido 
em sete princípios definidos. Este método pode ser aplicado a projetos de 
qualquer natureza e possui planos baseados nas necessidades da equipe 
envolvida no projeto. 
Todas as metodologias, manuais, práticas, métodos e guias são 
importantes para o gerenciamento de projetos, pois, segundo Vasconcelos et al. 
(2014, p. 58), “com a utilização de metodologia aumenta-se a probabilidade de 
repetir sucessos passados, ou seja, adquirir maturidade para gerenciamento de 
projetos com repetições de casos de sucesso”. 
TEMA 2 – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI 
É inegável no meio organizacional a pujança e o reconhecimento do Project 
Management Institute (PMI) como um dos expoentes e principais articuladores 
sobre o conhecimento existente a respeito de gerenciamento de projetos. O PMI 
possui duas principais funções, que é atualizar e publicar o guia de melhores 
práticas sobre gerenciamento de projetos, intitulado PMBOK, e certificar pessoas 
e instituições como detentoras do conhecimento sobre gerenciamento de projetos. 
Para o mercado, as certificações oferecidas pelo PMI são de grande valia e 
importância. 
2.1 Atuação do PMI 
O PMI é uma associação mundial sem fins lucrativos com sede nos Estados 
Unidos que possui foco exclusivo no conhecimento sobre gerenciamento de 
projetos. Ele foi instituído em 1969 por cinco voluntários e atualmente conta com 
mais de 553.000 membros filiados no mundo. Segundo o PMI, somente no Brasil 
no ano de 2018, existiam mais de 10.000 filiados e mais de 17.000 certificações 
concedidas com o Project Management Professional (PMP), maior certificação 
oferecida por esta instituição e reconhecida mundialmente. 
A certificação PMP pode ser entendida como uma credencial emitida pelo 
PMI a determinados profissionais que satisfazem a todas as condições do 
programa de certificação. O detentor de tal credencial tem a possibilidade de 
participar do maior e mais prestigiado grupo de profissionais na comunidade de 
gerenciamento de projetos mundialmente reconhecida. Muitas organizações 
 
 
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entendem a certificação PMP como uma grande evolução da carreira profissional 
(Bonfin et al., 2012). 
Vale indicar que o PMP é um rigoroso programa de certificação profissional 
específico para a área de gerenciamento de projetos, que se baseia em um exame 
que contém perguntas sobre todos os âmbitos do gerenciamento de projetos. Ele 
pode ser realizado nas principais capitais do Brasil, e o conteúdo do exame está 
contido no guia PMBOK. 
A certificação PMP concedida pelo PMI é reconhecida mundialmente, e 
para obtê-la é necessário que o profissional tenha conhecimentos específicos em 
gerenciamento de projetos. Porém, para manter a certificação, é preciso o 
comprometimento constante do profissional, que deve se submeter a um 
Programa Contínuo de Requisitos de Certificação (Continuing Certification 
Requirements Program – CCR) do PMI. Esse programa baseia-se no acúmulo de 
pontos que devem ser alcançados em determinado período e se não forem 
atendidos conforme critério, levam ao cancelamento da certificação do profissional 
(Bomfin et al., 2012). 
Com relação a editoração, o PMI é responsável pela publicação de diversos 
livros, artigos, manuais e metodologias sobre gerenciamento de projetos, sendo 
que o mais importante e mundialmente reconhecido é o A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge, popularmente conhecido como PMBOK. É um 
guia que contém as melhores práticas para o correto gerenciamento de um 
projeto. 
Segundo Spudeit e Ferenhof (2017), atualmente o guia de melhores 
práticas PMBOK é a principal fonte de informação utilizada para embasar o 
gerenciamento de projetos no mundo todo. Ele é desenvolvido e atualizado 
constantemente pelo PMI, uma das maiores associações de profissionais 
engajados em gerenciamento de projetos. O trabalho deste instituto está focado 
no auxílio à evolução das práticas de gestão de projetos, bem como dos 
profissionais em suas respectivas carreiras. 
Segundo Chaves et al. (2010), o guia PMBOK, do PMI, tem sido uma 
referência internacional para diversas organizações que necessitam implementar 
uma metodologia eficiente no gerenciamento de projetos. Ele é uma importante 
ferramenta para profissionais que não têm elevado conhecimento nas diretrizes 
de gerenciamento de projetos, porém também é importante para profissionais 
 
 
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experientes nessa área, pois contempla atualizações relevantes sobre gestão de 
projetos. 
 
Créditos: NicoElNino/Shutterstock. 
Vale salientar que, de acordo com o PMI, o Guia PMBOK é composto pelas 
melhores práticas na gestão de projetos, ou seja, significa que o conhecimento e 
as práticas ali descritas são realmente aplicáveis à grande maioria dos projetos 
nas mais diversas áreas de atuação. É indicado como uma boa prática, a correta 
aplicação das habilidades, ferramentas e técnicas testadas amplamente por todo 
o grupo de gestores de projetos, responsável pela atualização do PMBOK ao 
longo do tempo. 
TEMA 3 – PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE – PMBOK 
Segundo Bomfin et al. (2012), o guia PMBOK pode ser entendido como 
uma norma reconhecida pelos profissionais de gerenciamento de projetos. O PMI 
considera essa norma como referência básica de gerenciamento de projetos para 
seus programas de desenvolvimento profissional e certificações. Atualmente, o 
PMBOK está em sua sexta edição e relaciona o conhecimento sobre 
gerenciamento de projetos em diferentes capítulos no guia. 
Machado (2002, p. 2) indica que “uma metodologia de planejamento de 
projetos é uma abordagem estruturada empregada para guiar a equipe do projeto 
durante o seu desenvolvimento”. Assim, o PMBOK se apresenta como mais do 
que uma metodologia, mas o guia de maior relevância no mundo para o 
gerenciamento de projetos. 
 
 
 
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3.1 A importância do PMBOK atualmente 
O Guia PMBOK é o principal documento atualizado pelo PMI, embora não 
seja o único. Existem diversos outros livros, normas, guias e metodologias 
atualizadas pelo PMI, porém nenhum com a capilaridade e a importância mundial 
do PMBOK. A preocupação do PMI com a profissionalização da gestão em 
projetos deu origem à necessidade de organizar todo o conteúdo existente sobre 
projetos em um determinado guia. Foi assim que em 1987 o PMI criou o Project 
Management Body of Knowledge (Guia PMBOK), que posteriormente foi reescrito 
e renomeado para o atual A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(Guia PMBOK) de 1996. 
O conhecimento sobre gerenciamento de projetos incluído no PMBOK 
descreve de forma prática as ações tradicionais comprovadas mundialmente e as 
mais inovadoras vertentes que estão surgindo no âmbito de gestão de projetos. 
Porém, segundo Dinsmore et al. (2014), o PMBOK, na sua primeira edição, tinha 
como objetivo principal a identificação do conhecimento e das práticas geralmenteaceitas. Podem ser entendidas como as práticas aplicáveis à maioria dos projetos 
na maior parte do tempo. Contudo, uma sensível alteração de conceito do PMBOK 
foi introduzida nas versões mais recentes, nas quais o que era geralmente aceito, 
como indicado nas versões anteriores, foi alterado para o termo boas práticas. 
Assim, boas práticas podem ser entendidas como critério para a aplicação de 
determinada habilidade ou ferramenta e tende a auxiliar os objetivos do projeto. 
O PMBOK é um padrão reconhecido para a área de gestão de projetos por 
todo o mundo e também pode ser entendido como um documento formal que 
descreve diversas normas estabelecidas, processos, métodos e práticas para a 
gestão de projetos. Da mesma forma, outras áreas de estudo humano, como a 
medicina ou até mesmo o direito, evoluem conforme a prática é aplicada nos 
diferentes âmbitos da sociedade e contribuíram para o desenvolvimento e a 
evolução do padrão (Souza et al. 2017). 
O PMBOK organiza as ações relacionadas a projetos em 10 diferentes 
áreas do conhecimento: integração; escopo; cronograma; custo; qualidade; 
recursos; comunicações; riscos; aquisições e partes interessadas. Cada uma está 
dividida em entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Como entradas, entendem-
se os requisitos necessários para se desenvolver determinada área do 
gerenciamento. As ferramentas e técnicas podem ser compreendidas como as 
 
 
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habilidades e os procedimentos necessários para se completar as ações. Por fim, 
as saídas acontecem quando se concluem os trabalhos nas determinadas áreas 
e se espera um produto final da aplicação das habilidades (PMI, 2017). 
Por sua vez, as 10 áreas do conhecimento sobre gerenciamento de 
projetos são divididas em 49 processos, que são o “agrupamento lógico de 
processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos do 
projeto” (PMI, 2017, p. 23). Assim, vale salientar que boa prática não significa 
exclusivamente que todas as áreas de gerenciamento de projetos, assim como 
todos os processos, devam ser sempre utilizadas uniformemente em todos os 
projetos. Contudo, deve-se levar em conta tipo de projeto, tamanho, tempo para 
execução entre outras importantes informações que nortearão de que forma se 
dará o gerenciamento do projeto. 
Todas as 10 áreas do gerenciamento de projetos estão logicamente 
ordenadas em cinco grupos de processos, que são: iniciação; planejamento; 
execução; monitoramento e controle; e encerramento. Os processos estão 
divididos entre todos os cinco grupos, na seguinte distribuição: o grupo de 
iniciação contempla 2 processos; planejamento possui 24 processos; execução 
contempla 10 processos; monitoramento e controle tem 12 processos; e o grupo 
de encerramento conta com 1 processo (PMI, 2017). 
Exclusivamente sobre a área de comunicação em projetos, verificam-se 
três processos em três diferentes grupos de gerenciamento de projetos. Existe um 
processo no grupo de planejamento, um no grupo de monitoramento e controle e 
um processo pertencente ao grupo de execução em projetos. 
Para o PMI (2017), gerenciamento de projeto consiste na aplicação de 
conhecimento, habilidade e tecnicidade ao ambiente de projetos com o intuito de 
atender aos requisitos propostos. Um importante aliado ao correto gerenciamento 
de projetos diz respeito à área de comunicação em projetos, a qual contempla 
atividades e processos vitais para atingir os objetivos propostos nos projetos. 
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO NO PMBOK 
O guia PMBOK apresenta um capítulo com informações, técnicas e 
processos sobre o gerenciamento de como a comunicação deve ocorrer em um 
projeto. O capítulo chama-se Gerenciamento de comunicações dos projetos, o 
qual, segundo, Vasconcelos et al. (2014, p. 67) “descreve os processos relativos 
 
 
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à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das 
informações do projeto”. 
Assim, o gerenciamento da comunicação em projetos apresenta todos os 
processos necessários para garantir que as informações sobre o projeto fluam 
entre as partes interessadas. O gerenciamento de comunicação é composto por 
duas fases: a primeira consiste em desenvolver uma estratégia para garantir que 
a comunicação seja eficaz, e a segunda é controlar a realização das atividades 
necessárias para implementar a estratégia de comunicação (PMI, 2017). 
4.1 Capítulo sobre comunicação no PMBOK 
Para que o processo de comunicação ocorra de forma completa em um 
projeto, o PMBOK orienta a realização de três processos diferentes. Estes são 
divididos em subcapítulos no livro e são fatores determinantes para que a 
comunicação seja realizada de forma planejada. Os processos são: planejar o 
gerenciamento das comunicações; gerenciar as comunicações; e monitorar as 
comunicações (PMI, 2017). 
Assim sendo, o processo identificado como planejar o gerenciamento das 
comunicações consiste em desenvolver uma abordagem e um plano adequado 
para as atividades de comunicação dentro do projeto, com base nas necessidades 
de informação de cada um dos interessados. Já o processo identificado como 
gerenciar as comunicações é responsável por assegurar coleta, criação, 
distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e 
disposição final das informações do projeto de forma otimizada entre os 
envolvidos. Por fim, o processo chamado monitorar as comunicações consiste em 
garantir que as necessidades de informação do projeto e de suas partes 
interessadas sejam atendidas plenamente (PMI, 2017). 
Para se atingir a eficácia esperada nesta tarefa, é fundamental o 
estabelecimento de quais métodos realmente serão utilizados. Vale ressaltar que 
a comunicação pode ocorrer de maneira formal ou informal. Via de regra, isso 
depende do conhecimento e da vivência da equipe selecionada para o projeto, 
bem como de seu tamanho e complexidade. Contudo, independentemente do tipo 
de projeto, é fundamental a atenção à comunicação informal. Apesar de a 
literatura sobre projetos dar grande ênfase para a documentação do 
gerenciamento da comunicação em projetos, mecanismos informais de 
comunicação também precisam ser levados em consideração. 
 
 
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O processo de comunicação em projetos é influenciado pelos mais diversos 
aspectos, o que torna o seu gerenciamento vital para o envolvimento de todos. 
Porém, este processo também deve se ajustar à organização em que está sendo 
desenvolvido, bem como ao tipo ou à natureza do projeto. A diversidade de 
características nos projetos de engenharia civil, desenvolvimento ou 
implementação de sistemas, engenharia de processos, entre vários outros, 
apresenta requisitos e comportamentos específicos que devem ser considerados 
no gerenciamento de comunicação (Chaves et al., 2010). 
 
Créditos: SFIO CRACHO/Shutterstock. 
Segundo o Guia PMBOK (2017), a comunicação bem realizada é dividida 
em duas diferentes partes. A primeira se ocupa com o desenvolvimento de uma 
comunicação apropriada, com base nas necessidades do projeto e nas partes 
interessadas. A partir dessa estratégia, um plano de gerenciamento das 
comunicações deve ser desenvolvido para assegurar que as mensagens 
apropriadas sejam comunicadas a todas as partes interessadas em diversos 
formatos e meios, conforme definido na própria estratégia de comunicação. 
A segunda parte da comunicação bem realizada diz respeito a essas 
mensagens. As comunicações do projeto são os produtos do processo de 
planejamento, direcionadas pelo plano de gerenciamento das comunicações, e 
definem coleta, criação, disseminação, armazenamento, recuperação, 
gerenciamento, rastreamento e descarte de todos os históricos de comunicação. 
Por fim, a estratégia de comunicação e o plano de gerenciamento das 
comunicações constituirão a fundação para monitorar o efeito da comunicação 
(PMI, 2017). 
Com relação a projetos de sistemas de informação, o processo de gestãoda comunicação desempenha função essencial. Alguns fatores inerentes a essa 
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área, com um alto nível de incerteza de requisitos, a própria tecnologia, a 
necessidade de grande conhecimento técnico e criatividade, tornam 
extremamente complexa a sua coordenação efetiva. Assim, o gerenciamento da 
comunicação desses projetos depende intimamente da adoção de métodos 
específicos de coordenação da comunicação entre as partes interessadas e, 
também, entre os membros das diferentes equipes envolvidas no projeto (Chaves 
et al., 2010). 
Segundo Quadros e Carvalho (2012), o gerenciamento de comunicação é 
uma ferramenta muito importante e que contribui para o sucesso de um 
determinado projeto, porém ainda é administrado de forma ineficiente nas mais 
diversas organizações. Assim, o Guia PMBOK e a prática nesta área do 
gerenciamento de projetos auxiliam na concretização dos objetivos estipulados no 
projeto, fazendo com que os anseios das partes interessadas sejam plenamente 
atendidos. 
TEMA 5 – AS FASES DOS PROJETOS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO 
DE COMUNICAÇÃO 
Os trabalhos relacionados aos projetos são divididos em diferentes 
fases para melhor facilitar a identificação e a organização. São essas: 
inicialização; planejamento; execução; monitoramento e controle; e 
encerramento. É importante a identificação de cada uma dessas fases e das 
ações correspondentes ao gerenciamento de comunicação respectivas. 
Assim, como visto anteriormente, cada um dos três processos que compõem o 
gerenciamento de comunicação em projetos necessita ocorrer em algumas 
das fases do gerenciamento do próprio projeto. Caso essa organização não 
seja respeitada, existem grandes chances de comprometimentos do resultado 
final, apresentado pelo projeto como um todo. 
5.1 Fases de desenvolvimento dos projetos 
As cinco fases de um projeto permitem ajustes, monitoramento 
e determinados controles de recursos para a realização dos objetivos 
previamente estabelecidos. Cada uma das fases tem características 
próprias, com suas necessidades de informação diferenciadas (Monteiro; 
Valentim, 2008). 
Segundo Vargas (2005, p. 39), as características de cada uma das 
fases de projetos são: 
 
 
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Fase de definição: é a fase inicial do projeto. Nela, a missão e o objetivo 
do projeto são definidos. 
Fase de planejamento: é responsável por identificar e selecionar as 
melhores estratégias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo 
que será realizado. 
Fase de execução: é quando se materializa tudo aquilo que foi planejado 
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente 
durante essa etapa. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto 
é consumida aqui. 
Fase de controle: é a que acontece paralelamente ao planejamento 
operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e 
controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto de modo a propor 
ações corretivas e preventivas no mínimo espaço de tempo possível 
após a detecção da anormalidade. 
Fase de finalização: é quando a execução dos trabalhos é avaliada por 
auditoria interna ou externa (terceiros). 
Dessa forma, é importante que o planejamento de um projeto leve em 
consideração essa divisão para facilitar o processo de definição, análise e controle 
do andamento das atividades. Com relação ao gerenciamento da comunicação, 
existem processos a serem realizados em três das fases de vida de um projeto. 
Apenas nas fases de inicialização e encerramento não existem funções sobre a 
comunicação, porém é possível constatar ações a serem realizadas no âmbito de 
comunicação nas outras três fases. 
Na fase de planejamento, existe o processo identificado como planejar o 
gerenciamento de comunicações; na fase de execução do projeto, há a função de 
gerenciar as comunicações; por fim, na fase de monitoramento e controle do 
projeto, é necessária a realização do processo monitorar as comunicações. 
Assim, é importante citar que cada uma das fases dos projetos, via de 
regra, define quais trabalhos operacionais deveriam ser realizados e quais seriam 
seus envolvidos. É possível verificar que a principal vantagem do gerenciamento 
de projetos em fases é a sua possível utilização para projetos de diversos 
tamanhos e complexidades. A visão de organização de tarefas em fases torna o 
trabalho da equipe mais previsível, facilitando o entendimento. 
Maximiano (2009) visualiza que o processo de comunicação é importante 
para a organização e também para as atividades de qualquer equipe de projetos. 
Para ele, o processo de comunicação entre os indivíduos deve obter algumas 
características, independente das fases em que ele ocorre. As características são: 
alta predisposição em ouvir; disposição para falar abertamente, evitando presumir 
informações inverídicas; e organização pessoal na participação da comunicação 
do projeto em conjunto com todos os envolvidos. 
Cada um dos três processos que correspondem ao gerenciamento de 
comunicação deve ser realizado dentro de cada uma das fases do projeto. Nas 
 
 
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próximas aulas, focaremos a atenção nesses três processos em minúcia, para 
melhor realizar a comunicação dentro de um projeto. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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	REFERÊNCIAS