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Unidade IV
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Prof. Marcelo Mello
A organização – parte 2
Componentes da estrutura – sistema de autoridade
O sistema de autoridade resulta na distribuição do poder na 
estrutura organizacional. Nele são abordadas questões sobre:
 amplitude administrativa;
 níveis hierárquicos;
 delegação de poderes;
 descentralização/centralização.
Componentes da estrutura – sistema de autoridade
 Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. 
 Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens 
e requerer obediência ou simplesmente o direito de 
desempenhar um trabalho que foi designado. 
 A autoridade pode ser formal ou informal.
(JUCIUS; SCHELENDER,1968).
Componentes da estrutura – sistema de autoridade
 A autoridade formal representa o poder instituído por 
regras e normas organizacionais ou delegado pelo superior 
hierárquico imediato. 
 O poder formal não é questionável pelo subordinado.
 Para diferenciar, destaca-se que a autoridade informal é uma 
espécie de “autoridade atribuída pelo grupo social”, que é 
desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas 
da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferência 
à sua posição ou status dentro do grupo. 
 A autoridade informal serve para representar os valores 
e anseios dos grupos sociais existentes, independentemente 
da aceitação por parte dos líderes formais dos mais diferentes 
níveis hierárquicos.
Amplitude de controle
Amplitude de controle
 Ao descer na escala de níveis hierárquicos do mais alto para 
o mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até 
chegar ao ponto de “zero autoridade”.
 Amplitude de controle, amplitude administrativa ou amplitude 
de supervisão representam a quantidade de subordinados aos 
quais um superior consegue atribuir atividades, coordenar e 
controlar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz.
Amplitude de controle
Ao ultrapassar, em número de subordinados, a amplitude 
administrativa, ocorrem problemas como:
 perda de controle;
 ineficiência da comunicação;
 queda do nível de qualidade;
 demora na tomada de decisões;
 desmotivação dos funcionários.
Amplitude de controle
Quando o número de subordinados é inferior à amplitude 
administrativa determinada para o cargo de chefia, ocorrerá:
 falta de delegação;
 mais custos maiores;
 subotimização da alta administração;
 desmotivação.
Delegação
 A delegação ocorre pela transferência de determinado nível 
de autoridade de um superior para um de seus subordinados 
diretos, criando-se, assim, uma correspondente 
responsabilidade pelo exercício da autoridade 
e do trabalho decorrente.
A delegação de poder é uma prática usual e serve como válvula 
de escape para situações de centralização de poder. Podemos 
entender como delegação:
Delegação
 Quando há transferência temporária do poder 
e responsabilidade específicos.
 Quando a tarefa foi transferida do chefe para um subordinado.
 Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado 
para com o chefe na realização da tarefa.
Descentralização/centralização
 A centralização é uma situação de concentração de poder 
de decisão em uma ou poucas mãos na alta administração 
ou em algum nível intermediário da escala hierárquica.
Vantagens
 Número menor de níveis hierárquicos.
 Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnológicos.
 Melhor interação no processo de planejamento, controle 
e avaliação.
 Uniformidade nos processos técnicos e administrativos.
 Decisões estratégicas mais rápidas.
 Mais segurança nas informações.
Descentralização/centralização
 A descentralização ocorre quando, devido à evolução e 
profissionalização da estrutura organizacional, há uma maior 
distribuição do poder pelos seus diversos níveis hierárquicos. 
Consequentemente, há uma menor concentração do poder 
decisório na cúpula administrativa da empresa.
Vantagens
 Geração de maior especialização nas unidades 
organizacionais.
 Menor exigência de tempo nas informações e decisões.
 Maior desenvolvimento de recursos humanos.
 Mais motivação.
Descentralização/centralização
Vantagens (continuação)
 Possibilidade de maior participação.
 Tomada de decisões mais próximas dos fatos.
 Mais criatividade e inovação.
 Mais tempo para a alta administração.
Interatividade
A centralização é uma situação de concentração de poder de 
decisão em uma ou poucas mãos na alta administração ou em 
algum nível intermediário da escala hierárquica. Entre as 
vantagens listadas a seguir, cite a incorreta.
a) Número maior de níveis hierárquicos.
b) Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnológicos.
c) Melhor interação no processo de planejamento, controle 
e avaliação.
d) Uniformidade nos processos técnicos e administrativos.
e) Decisões estratégicas mais rápidas.
Componentes da estrutura – sistema de decisões
“Administrar é decidir.” 
 O desenvolvimento de qualquer estrutura deve considerar 
quem deve decidir e como serão tomadas as decisões. 
 A consecução dos objetivos e o bom desempenho nas 
atividades dependem diretamente do processo decisório, ou 
seja, dos tipos de decisões, dos níveis em que são tomadas 
e das atividades envolvidas.
 As decisões consistem na escolha de um entre 
vários caminhos alternativos que podem levar 
aos resultados almejados.
Componentes da estrutura – sistema de decisões
 O processo decisório é complexo e envolve atividades que 
variam de acordo com o estilo do decisor e com as condições 
apresentadas durante o processo de tomada de decisão. 
Algumas etapas básicas podem ser citadas, a título de 
referência, como:
Componentes da estrutura – sistema de decisões
 identificação do problema;
 análise do problema, delimitação e abrangência;
 identificação das causas;
 comparação de soluções alternativas;
 seleção das alternativas mais adequadas;
 elaboração de um plano de ação;
 implantação/execução;
 avaliação dos resultados;
 correção e ajustes ou padronização.
Componentes da estrutura – sistema de comunicação
 Segundo Vasconcelos (1972), “comunicação é o processo 
mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, 
através de determinado canal, e entendida por um receptor”.
 O sistema de comunicação é apoiado por uma rede em 
que fluem as informações e conhecimentos que permitem 
o funcionamento da organização e do negócio de forma 
integrada e eficaz.
No sistema de comunicações deve ser considerado:
Componentes da estrutura – sistema de comunicação
 O que deve ser comunicado?
 Como deve ser comunicado?
 Quando deve ser comunicado?
 De quem deve vir a informação?
 Para quem deve ir a informação?
 Por que deve ser comunicado?
 Quanto deve ser comunicado?
Componentes da estrutura – sistema de comunicação
De maneira genérica, existem dois tipos de sistemas de 
comunicação em uma empresa, um é o oficial e o outro ocorre em 
paralelo, podendo produzir benefícios ou malefícios. São eles:
 Formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. 
Segue a corrente de comando na escala hierárquica.
 Informal: surge espontaneamente na empresa para atender 
às necessidades de seus grupos sociais.
Interatividade
O processo decisório é complexo e envolve atividades que 
variam de acordo com o estilo do decisor e com as condições 
apresentadas durante o processo de tomada de decisão. 
Algumas etapas básicas podem ser citadas, a título de 
referência, como (aponte a alternativa incorreta):
a) identificação do problema.
b) análise do problema, delimitação e abrangência.
c) identificação das causas.d) comparação de soluções alternativas.
e) seleção das estratégias mais adequadas.
Níveis de influência da estrutura organizacional
Fonte: livro-texto
Níveis de influência da estrutura organizacional
 No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se 
três níveis de influência: o estratégico, o tático e o operacional.
Nível estratégico de influência
 O planejamento estratégico pode ser conceituado como um 
processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer 
o rumo a ser seguido pela empresa tendo em vista a obtenção 
de um nível de otimização na relação da empresa com 
o seu ambiente.
 Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura 
organizacional de toda a empresa e sua melhor interação com 
o ambiente.
Nível tático de influência
 O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada 
área de resultado e não a empresa como um todo. 
 Ao realizar o seu planejamento com base nos objetivos 
estratégicos da organização, cada área determina como 
contribuir para a consecução dos objetivos primeiros.
 Portanto, o nível tático de influência considera determinado 
conjunto de aspectos homogêneos da estrutura 
organizacional da empresa.
Nível operacional de influência
 O planejamento operacional pode ser considerado como 
o nível de execução e realização das tarefas.
 Neste nível, os objetivos táticos são desdobrados 
em objetivos e metas operacionalizáveis. 
 Elaboram-se os planos de ação, que determinam como 
as tarefas serão executadas e monitoradas.
 Portanto, o nível operacional considera uma parte bem 
específica da estrutura organizacional da empresa.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: marketing
 A área de marketing é responsável pela atividade fim 
denominada mercadológica ou comercial, responsável 
pela identificação das necessidades do mercado-alvo e a 
disponibilização dos produtos e serviços da empresa para 
atender a estas expectativas. 
Áreas que viabilizam processos muito importantes na 
organização: desenvolvimento de produtos e geração de pedidos. 
Voltada para aspectos mercadológicos, realizando atividades 
direcionadas para:
 produto, praça (também ponto de venda ou ainda 
de distribuição), promoção e preço.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: produção
 As atividades básicas propostas para esta área são aquelas 
que concretizam a manufatura do produto ou a geração 
e prestação dos serviços. 
 A produção tem que estabelecer seus objetivos táticos 
e operacionais com base nos objetivos e estratégias da 
organização. A produção pode implementar ou até mesmo 
impulsionar as estratégias de uma organização, dada 
a importância das suas atividades para o negócio. 
 Na produção são estabelecidos procedimentos para atender 
o projeto de produto, desenvolvido simultaneamente com 
o projeto de processos, o planejamento e controle de 
produção, a manutenção e qualidade total.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: administração financeira
 Área responsável pela gestão dos recursos econômicos 
e financeiros da organização. As atividades visam à aplicação 
dos recursos sobressalentes oriundos dos resultados 
operacionais da empresa, aumentando significativamente 
o resultado global do negócio por meio de receitas 
não operacionais.
 Outras atividades atendem à demanda por recursos escassos 
quando é necessário captar recursos de terceiros com as 
menores taxas de juros, maiores prazos e demais condições 
para o pagamento da obrigação. Planeja e controla os 
orçamentos empresariais e seu fluxo de caixa.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: administração de materiais
 A administração de materiais deve ser entendida como 
uma função coordenadora, responsável pelo planejamento 
e controle do fluxo de materiais.
 Tem como principais objetivos maximizar a utilização dos 
recursos da empresa, fornecer o nível requerido de serviços 
ao consumidor, além de garantir o fluxo de informações e de 
mercadorias dentro da cadeia e estabelecer meios comuns de 
avaliação do desempenho.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: administração de recursos humanos
 A área consiste no conjunto de atividades, de técnicas 
administrativas que visam obter, aperfeiçoar e manter os 
recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. 
 Segundo Robbins (2001), a Administração de Recursos 
Humanos (ARH) é o órgão da organização que trata da 
dimensão social.
 As atividades voltam-se ao recrutamento e seleção 
de pessoas para o preenchimento de cargos, o treinamento e 
desenvolvimento dos colaboradores, a criação de condições 
e situações que gerem motivação no pessoal e a manutenção, 
visando mantê-los na empresa.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: administração de serviços
 As demais áreas funcionais dependem de serviços internos 
para viabilizar as atividades mais operacionais que se 
distanciam muito das suas especialidades 
e da infraestrutura disponível. 
 Denominam-se serviços gerais aqueles que são desenvolvidos 
por esta área sem que ela tenha uma especialidade clara 
a desempenhar.
Descrição de atividades por área funcional
Área funcional: gestão empresarial
 O planejamento estratégico é uma técnica administrativa 
que, por meio da análise do ambiente de uma organização, 
identifica as oportunidades a serem aproveitadas e as 
ameaças a serem combatidas ou evitadas.
 Internamente, analisam-se os pontos fortes a serem utilizados 
e exibidos frente aos desafios externos, bem como os pontos 
fracos que devem ser melhorados. 
 Tudo isso visa ao cumprimento da sua missão, contando-se 
com o estabelecimento de propósitos, políticas e diretrizes 
para a organização como um todo. 
Interatividade
O planejamento ______________ pode ser conceituado como 
um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer 
o rumo a ser seguido pela empresa, tendo em vista a obtenção 
de um nível de otimização na relação da empresa com o seu 
ambiente. Escolha a alternativa que completa corretamente 
a lacuna.
a) estratégico
b) informal
c) tático
d) administrativo
e) gerencial
Práticas administrativas
Gestão estratégica
 Todas as organizações possuem uma estratégia de negócio, 
seja a microempresa, seja a grande corporação internacional. 
 Essa estratégia é a forma como a organização enxerga 
o mercado em que atua, como vê as ameaças e como se 
defende delas, como prospecta e aproveita as oportunidades 
que aparecem, como gere seu orçamento, entre outras. 
 O que diferencia as empresas é a forma como fazem essa 
gestão, como atuam.
Práticas administrativas
 O que diferencia as empresas entre si é uma estratégia sólida 
e exclusiva. 
 Essa estratégia tanto pode ser intuitiva como desenvolvida 
explicitamente por meio de um processo de planejamento 
estratégico.
 Normalmente, a estratégia intuitiva é encontrada apenas 
em pequenas empresas. 
 Nas grandes, que não passaram por um processo formal 
de planejamento, a estratégia evolui a partir da interação das 
atividades de cada departamento funcional da empresa.
Um bom planejamento estratégico deve responder a algumas 
questões:
Práticas administrativas
 Quem são e como agem meus concorrentes?
 Quais são as ameaças ao meu negócio?
 Quais são as oportunidades que não aproveitamos?
 De que modo meu setor irá se desenvolver?
 Qual a melhor posição a ser adotada para competir 
em longo prazo?
Análise do mercado
Toda ação estratégica está apoiada em quatro pilares básicos
 Pontos fortes e pontos fracos: todaorganização tem aspectos 
que a diferenciam em relação à concorrência, como tecnologia, 
recursos financeiros, força da marca, liderança de mercado, 
entre outros. São perfis que podem ser melhores ou piores em 
comparação com os dos outros concorrentes.
 Saber onde a organização é forte e onde é inferior 
à concorrência é fundamental para traçar uma estratégia 
correta.
Análise do mercado
 Valores pessoais: consistem nas motivações 
e necessidades dos principais executivos. Os pontos fortes 
e fracos, combinados com os valores, determinam os limites 
internos do sucesso da implementação da estratégia.
 Ameaças e oportunidades: dizem respeito ao mercado em que 
a organização atua. Determinam os limites externos de sua 
atuação, o grau de risco e as recompensas potenciais 
para esta atuação.
 Expectativas amplas: englobam o que a organização espera 
de políticas governamentais, interesses sociais e outros.
Análise do mercado
A análise correta desses quatro fatores englobados é 
fundamental para o sucesso ou fracasso da estratégia a ser 
implementada. Um dos modos de fazer isso é seguir um roteiro 
de perguntas sobre metas e políticas:
 As metas são mutuamente alcançáveis?
 Será que as políticas operacionais básicas se dirigem 
para as metas?
 Elas se reforçam mutuamente?
 Exploram as oportunidades?
Análise do mercado
 Abordam as ameaças?
 Atendem aos interesses mais amplos da sociedade?
 Ajustam-se aos recursos disponíveis?
 Refletem aquilo que a organização faz bem?
 Foram bem compreendidas pelos principais executivos?
 Têm congruência com os valores internos?
Análise do mercado
 Ameaça da substituição.
 Poder de negociação dos fornecedores.
 Poder de negociação dos compradores.
 Rivalidades entre concorrentes.
 Concorrentes na indústria.
Gestão de processos
 Processo é um conjunto de atividades integradas 
e interdependentes que estão justapostas e arranjadas para 
que, a partir de entradas de recursos humanos, materiais e 
tecnológicos específicos, realize sua transformação, gerando 
produtos, serviços e informações que visam cumprir uma 
função e atender às necessidades de um cliente interno 
ou externo.
Gerência de projetos
 Joseph M. Duran afirmou que um projeto é um problema 
escalonado no tempo para ser resolvido.
 Podemos entender que os projetos são conduzidos para 
resolver os problemas e os desafios das organizações.
 Isto remete à questão de como melhor conduzir um projeto 
para o seu sucesso, ou seja, como gerenciar um projeto. 
 De acordo com o PMI – Project Management Institute, 
gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um 
projeto, visando atender ou exceder as necessidades 
e expectativas dos envolvidos nesse projeto.
Gerência de projetos
 Um projeto é uma atividade temporária, com datas para 
começar e terminar, e uma previsão orçamentária a cumprir, 
que visa criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. 
 O papel do gerente de projeto é assegurar que os objetivos 
sejam atingidos dentro do prazo e do orçamento determinados, 
de acordo com os parâmetros de qualidade propostos.
Gerência de projetos
 O gerenciamento de projetos ganhou popularidade 
nas últimas décadas em função de várias mudanças 
nas organizações.
Algumas delas foram:
Gerência de projetos
 processo de terceirização e redução de mão de obra –
menos pessoas para realizar mais tarefas;
 projetos e serviços maiores e mais complexos;
 competição feroz;
 acesso facilitado à informação;
 aumento no nível de exigência dos clientes;
 desenvolvimento tecnológico exponencial;
 internacionalização da economia, com empresas 
transnacionais buscando práticas uniformes 
de gerenciamento.
Interatividade
Um bom planejamento estratégico deve responder a algumas 
questões. Entre as listadas a seguir, aponte a incorreta.
a) Quem são e como agem meus concorrentes?
b) Quais são as ameaças ao meu negócio?
c) Quais são as oportunidades que não aproveitamos?
d) De que modo meu setor irá se desenvolver?
e) Qual a melhor posição a ser adotada para competir 
em curto prazo?
ATÉ A PRÓXIMA!