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OBJETIVOS DA REVISÃO
• Apresentação do plano de aula
• Capítulo 1 – Livro de Rozenfeld et al (2006) 
1. Definir o que é o processo de desenvolvimento de produto (PDP). 
2. Entender a importância estratégica do PDP.
3. Apresentar as características específicas das atividades típicas do PDP.
4. Entender a relação entre a gestão do PDP e o desempenho deste 
processo.
5. Apresentar as abordagens para gestão do PDP.
6. Apresentar os fatores gerenciais que contribuem para o desempenho do 
PDP.
7. Entender que um modelo de referência é fundamental para orientar a 
gestão do PDP.
Gestão do Processo 
de Desenvolvimento 
de Produtos 
(capítulo 1)
Henrique Rozenfeld
Fernando Antônio Forcellini
Daniel Capaldo Amaral
José Carlos Toledo
Sergio Luis da Silva
Dário Henrique Alliprandini
Régis Kovacs Scalice
Definição de produto
Definição de produto
Globalização Grande variedade de oferta de produtos 
CENÁRIO ATUAL
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Informações para 
a fabricação de 
um produto 
comercial
Organização
Informações 
Técnicas
Transforma
Para desenvolver um produto requer a interação entre 
diferentes domínios de conhecimento.
1. O QUE É O PDP
PDP é o processo de negócio que:
• Busca as especificações de projeto do produto e 
do seu processo de produção
• Considera as necessidades de mercado, as 
possibilidades tecnológicas e as estratégias da 
empresa
• Prepara a manufatura, para iniciar a produção
• Acompanha o produto pós-lançamento produto pós-lançamento (das 
melhorias à descontinuidade)
2. A IMPORTÂNCIA DO PDP (1/2)
• É um processo crítico para a competitividade das 
empresas
• Contribui para a sobrevivência futura da empresa
• Os produtos que estão sendo desenvolvidos 
atualmente, serão comercializados futuramente
• A imagem da empresa é fortemente associada ao 
sucesso dos novos produtos
3. O PAPEL DO PDP NO BRASIL
• Em função da existência de competências 
específicas no Brasil, as unidades locais de 
multinacionais podem se responsabilizar por fases 
ou atividades de um projeto ou mesmo por um 
projeto completo.
• Em algumas unidades de multinacionais no Brasil 
têm havido redução das atividades de DP, mas em 
outras têm havido aumento das atividades de DP.
3. O PAPEL DO PDP NO BRASIL
Exemplos de setores com desenvolvimento local 
bem sucedidos:
• Aeronaves (EMBRAER)
• Compressores herméticos (Tecumseh e 
EMBRACO)
• Lavadoras de roupa (Multibras)
• Carros e motores de baixa cilindrada (VW, GM, 
Ford)
• Carros e motores a alcool (VW, GM, Ford)
• Caminhões e ônibus (VW)
3. O PAPEL DO PDP NO BRASIL
Melhoria na qualificação técnica e gerencial
Com foco no desenvolvimento de novos 
produtos
• O país necessita 
exportar produtos 
de maior valor 
agregado e
• Produzir internamente 
produtos com padrões 
equivalentes aos 
importados
Maior capacitação e esforço de desenvolvimento de 
produto
3. CARACTERÍSTICAS DO PDP
• Elevado grau de incertezas e riscos
• Decisões importantes no início, quando 
incertezas são maiores
• Dificuldade de mudar decisões iniciais
• ~80% do custo do produto são 
comprometidos durante as etapas iniciais 
do PDP
Processo de Desenvolvimento de Produto
Custo comprometido versus custo incorrido
Desenvolvimento
Custo incorrido
Custo comprometido
Tempo 
Produção
80 a 
90%
Custo
Margem para redução 
de custos na produção
Final da fase de 
projeto conceitual
• Uso de muitas e variadas informações 
e vindas de diversas fontes
• Multiplicidade de requisitos a serem 
atendidos em todo CVP
3. CARACTERÍSTICAS DO PDP
• Ciclo: Projetar–Construir–Testar–
Otimizar
• Elevada taxa de retrabalho
• Elevada taxa de projetos que não 
atingem o retorno esperado (30 a 60%)
3. CARACTERÍSTICAS DO PDP
Como o cliente 
explicou
Como o Lider de 
projeto entendeu
Como a equipe de 
projeto 
desenvolveu
O QUE O 
CLIENTE 
QUERIA
EXEMPLO DE RETRABALHO
3. CARACTERÍSTICAS DO PDP
O segredo de um bom 
desenvolvimento de 
produtos é gerenciar as 
incertezas por meio:
 - da qualidade das 
informações
 - do controle dos requisitos 
a serem atendidos
 - da vigilância das 
mudanças de mercado
Considerando o grau de mudanças do projeto em 
relação a projetos anteriores:
4. TIPOS DE PROJETOS DE DP
1. Projetos radicais (breakthrough)
2. Projetos plataforma ou próxima 
geração
3. Projetos incrementais ou 
derivados
No caso de países como o Brasil existe uma 
quarta categoria:
Projetos follow-source: projetos vindos da matriz 
ou de clientes e que serão adequados à 
realidade local.
4. TIPOS DE PROJETOS DE DP
Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento 
avançado:
Não se trata de um projeto de produto, mas de 
uma pesquisa avançada que cria conhecimento 
para futuros projetos de produtos.
4. TIPOS DE PROJETOS DE DP
Físicos criam dispositivo capaz de 
armazenar a luz
Se o professor Arno e sua equipe puderem dar 
esse passo adicional, eles estarão criando um 
interface quântica entre a luz e matéria, um 
passo essencial para a viabilização da 
comunicação e da criptografia quânticas, além 
da realização do tão sonhado computador 
quântico
Fonte: http://www.inovacaotecnologica.com.br
Grau de complexidade e novidade (reuso) podem 
determinar variações no projeto de desenvolvimento 
de produtos 
no
vi
da
de
complexidade
Desenvolvimento está em 
configurar produtos com 
base em padrões e 
soluções sistematizadas
anteriormente
Somente neste caso 
são realizadas todas 
as atividades
Tecnológica
Quantidade de itens
Duração
Projetos radicais (breakthrough)
•alterações significativas
•nova categoria ou família de 
produtos 
•novas tecnologias e materiais
•requer processo de 
manufatura inovador 
Projetos follow-source (seguir a fonte)
•de outras unidades do grupo, clientes ou 
contrato tecnologia
•não requer alterações significativas
•unidade local adapta para condições locais
•envolve validação do processo, 
equipamentos, ferramentas, a produção do 
lote piloto e o início da produção.
Projetos plataformas ou próxima geração
•alterações significativas 
•sem novas tecnologias ou materiais
•novo sistema de soluções para o cliente
•estrutura comum entre os diversos 
modelos de uma família Projetos incrementais ou 
derivados
•pequenas modificações 
em relação aos existentes
•para redução de custo, 
por exemplo 
•inovações incrementais 
nos produtos/processos
4. TIPOS DE PROJETOS DE DP
Multi e Transdisciplinaridade no PDP
Complexidade do Conteúdo Tecnológico +-
C
om
pl
ex
id
ad
e 
da
 
In
te
rfa
ce
 c
/ o
 C
lie
nt
e
+
-
Produtos 
cujo 
parâmetro é 
qualitativo
Produtos 
cujo cliente 
sabe o que 
quer e os 
parâmetros 
são 
objetivos e 
bem 
definidos.Ex
. Compra 
Técnica
Mínimo de Mínimo de 
Complexidade Complexidade 
TecnológicaTecnológica
Mínimo de Mínimo de 
Complexidade Complexidade 
da Interfaceda Interface
5. DEFINIÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
É o PROCESSO DE NEGÓCIO, isto é, o conjunto de 
atividades capaz de transformar informações tecnológicas 
e de mercado em produtos / serviços de acordo com as 
estratégias da empresa e atendendo às necessidades de 
mercado, por meio da criação de bens e informações para 
a produção, acompanhamento e retirada de um produto do 
mercado
Processo de Desenvolvimento de Produto
marketing
gerenciar
demanda
planejar
produção
programar
controlar entregar
vender
INTERRELAÇÃO ENTRE PROCESSOS DE NEGÓCIO 
TÍPICOS
conceituar
projetar
lançar
comprar
entregar
planejar
estratégia
atender pedido
(produzir)
atender pedido(produzir)
suprirsuprir
portfólio
desenvolver produtodesenvolver produto
monitorar mercado
atender cliente
Pesquisa & 
Desenvolvimento
assistência 
técnica
gerenciar ordens
executar
DIFERENÇA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS 
contínuos e repetitivos
objetivos atualizados
periodicamente
tempo tempo
processos projetos
temporários e únicos
objetivos únicos
de negócio
DEFINIÇÕES DOS TERMOS PROJETO E DESIGN 
Projeto = project
Projeto = design
Design = estilo 
DEFINIÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Processo de Desenvolvimento de Produto
planejar
estratégia de acordo com as estratégias da empresa
informações 
tecnológicas e 
de mercado
produtos / serviços
atendendo às 
necessidades 
de mercado
produção, 
acompanhamento e 
retirada de um 
produto do mercado
atender pedido
(produzir)
atender pedido
(produzir) atender cliente
assistência 
técnica
bens e informações
6. ESCOPO DO PDP
• O escopo do PDP vem aumentando
• Processo que envolve atividades de todas as áreas 
da empresa e de sua cadeia de suprimentos e de 
distribuição
• Cada área vê o produto por uma perspectiva diferente, 
mas complementares
• Integração de atividades do planejamento estratégico 
até a retirada do produto do mercado
Necessidade de estruturar um processo específico
para ser planejado e gerenciado.
6. ESCOPO DO PDP
desenvolver produtos
planejamento 
estratégico
desenvolver 
produtos
produção
alta cúpula 
marketing engenharia manufatura
novo escopo
produçãoplanejamento
estrategico
pessoas de diversas áreas
si
tu
aç
ão
 tr
ad
ic
io
na
l
desenvolver produtosdesenvolver produtos
planejamento 
estratégico
planejamento 
estratégico
desenvolver 
produtos
desenvolver 
produtos
produçãoprodução
alta cúpula 
marketing engenharia manufatura
alta cúpula 
marketing engenharia manufatura
novo escopo
produçãoproduçãoplanejamento
estrategico
planejamento
estrategico
pessoas de diversas áreaspessoas de diversas áreas
si
tu
aç
ão
 tr
ad
ic
io
na
l
7. MACRO FASES DO DESENVOLVIMENTO DE 
PRODUTOS (PDP)
Processo de Desenvolvimento de Produto
desenvolver produtos
produçãoplanejamento 
estratégico
pessoas de diversas áreas
Desenvolvimento
Pré-Desenvolvimento
Pós-Desenvolvimento
8. Processos relacionados com o DP
Processo de Desenvolvimento de Produto
Monitorar Mercado
Planejamento
Estratégico
Pesquisa & 
Desenvolvimento
Atender 
Cliente
Assistência 
Técnica
Suprimentos
Distribuição Produção
Vender
9. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP
Visão tradicional sobre o PDP:
• Os resultados dependem fortemente dos 
investimentos e da genialidade e 
competência das pessoas.
• A natureza do processo não é 
compatível com formalização, 
estruturação e gestão
9. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP
Aprendizagem sobre o PDP:
• Êxito do desenvolvimento de produto 
japonês importância da gestão
• O desempenho do PDP depende do modelo 
global de sua estruturação e gestão
É possível e desejável o Planejamento, 
Controle e Melhoria do PDP
9. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP
• A estratégia de produto,
• A estratégia de desenvolvimento,
• O modo como a empresa organiza e 
gerencia o desenvolvimento; determinam
O desempenho do produto no mercado, e 
A velocidade, eficiência e qualidade do PDP
9. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP
As empresas bem sucedidas em DP 
possuem:
• Uma adequada estratégia de 
desenvolvimento
• Complementada por um adequado 
conjunto de abordagens e fatores 
gerenciais
....Enfim essas empresas possuem 
Qualidade Total no PDP:
Ou seja um processo:
– Bem concebido
– Bem planejado
– Bem executado
– Nunca está definitivamente pronto
– A cada projeto é possível rever onde 
poderia ser melhorado
9. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP
10. VISÃO GERAL DAS ABORDAGENS DE 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Desenvolvimento 
Seqüencial
Engenharia Simultânea 
Paralelismo
Equipe
DFMA, QFD
Cliente-fornecedor
Desenvolvimento Integrado
P&D + PDP na estratégia 
Portfólio (funil de projetos)
Gestão de projetos
Maior comunicação
Controle de recursos
Profissionais generalistas
Visão ampla – processo
Stage-gates
Fases formais 
Revisão de fases
Engenharia e análise de valores
Lean Design
Fluxo de valor
SBCE
Engenheiro chefe
Padronização
Prototipagem rápida
Engenharia virtual e simulação
Confiabilidade
Estatística 
Experimentos
Parâmetros críticos
Design for six sigma
Ger
enc
iam
ento
 do 
cicl
o de
 
vida
Desenvolvimento 
sustentável
Eco-design 
Modelos de 
maturidade 
Metodologia de 
projeto 
10.1 Características do desenvolvimento 
seqüencial tradicional
• Desenvolvimento Seqüencial
– P&D e de Desenvolvimento de Produto encaradas como áreas isoladas
– Sem integração à estratégia de negócio
– Barreiras organizacionais e de comunicação 
– Alta administração participa pouco das definições e das metas 
– Predomina a hierarquia e linearidade no fluxo de informações 
– Fornecedores envolvidos só nas fases finais do desenvolvimento
– Não existe mensuração e controle dos resultados
– Profissionais especializados, valorizando-se o aprofundamento e isolamento do 
conhecimento.
– Gerenciamento funcional, 
• Engenharia Simultânea
• Desenvolvimento Integrado
• Desenvolvimento por stage-gates
• Design for six sigma
• Lean Design
• Aplicações pontuais
Engenharia Tradicional
Abordagens para gestão do PDP
• Este modelo de desenvolvimento é chamado sequencial porque as informações 
sobre o produto eram definidas em uma ordem lógica de uma área funcional para 
outra, primeiro marketing, depois design, engenharia, produção, etc. 
• O projeto “caminhava” entre elas e cada uma se limitava a receber uma 
determinada informação, realizar o trabalho e produzir o resultado que dela se 
esperava.
• Não havia, portanto, uma interação forte entre elas durante e depois da realização 
das atividades. 
• As atividades e procedimentos para o gerenciamento eram informais, baseados na 
experiência das pessoas e diferiam entre as áreas funcionais, que criavam culturas 
e padrões de trabalho próprios.
Abordagens para gestão do PDP
• Por exemplo, na indústria automobilística, era 
comum encontrar: marketing, gerência, design, 
engenharia avançada, engenharia detalhada, 
engenharia de processo de fabricação, prototipagem 
e assim por diante, sendo que havia segmentações 
dentro delas. Nas áreas de engenharia haviam por 
exemplo: Engenharia de Chassis, Motor, entre 
outras. Fonte WOMACK, JONES e ROSS (1992).
10.2 Características da engenharia simultânea
• Desenvolvimento Seqüencial
• Engenharia Simultânea
– Paralelismo entre atividades
– Trabalho em equipes multifuncionais
– Projeto voltado para manufatura (DFMA ... DFx)
– Integração entre cliente-fornecedor
– Aplicação de ferramentas de qualidade (QFD ...)
• Desenvolvimento Integrado
• Desenvolvimento por stage-gates
• Design for six sigma
• Lean Design
• Aplicações pontuais
A abordagem da Engenharia Simultânea
A abordagem da Engenharia Simultânea
10.3 Característica do desenvolvimento integrado
• Desenvolvimento Seqüencial
• Engenharia Simultânea
• Desenvolvimento Integrado
– P&D e Desenvolvimento de Produto dentro da estratégia geral da empresa 
– Começa a integrar o planejamento de portfólio (funil de projetos)
– Maior intensidade de comunicação entre as áreas da empresa
– Gestão de projetos ampla
– Os recursos aplicados são controlados constantemente
– Profissionais tendem a serem mais generalistas
– Visão ampla é tão importante quanto a especialidade ou a competência 
técnica.
• Desenvolvimentopor stage-gates
• Design for six sigma
• Lean Design
• Aplicações pontuais
10.4 Características do desenvolvimento por stage-
gates
• Desenvolvimento Seqüencial
• Engenharia Simultânea
• Desenvolvimento Integrado
• Desenvolvimento por stage-gates
– Caso particular de um desenvolvimento integrado
– Proposto pela NASA, mas popularizado por Coopers
– (http://www.prod-dev.com/stage-gate.shtml)
– Divide o processo em fases, formais (modelo de referência)
– Incorpora o planejamento ( e gerenciamento) de portfólio
– Formaliza a revisão (negócio e técnica) de fases
• Design for six sigma
• Lean Design
• Aplicações pontuais
A abordagem do Stage-Gates
• O Stage-Gate nada mais é do que um processo estruturado por meio 
do qual o projeto é desenvolvido. Esse processo é composto por 
Estágios (Stages) separados por pontos de avaliação e decisão 
(Gates). 
• Cada Stage é um conjunto de atividades de desenvolvimento com 
entregáveis bem definidos. Um modelo de Stage-Gate tipicamente se 
inicia com Stages mais simples e com um forte caráter de 
planejamento para, então, evoluir para Stages de maior 
comprometimento e de caráter executivo. 
A abordagem do Stage-Gates
• Os Gates, por sua vez, são reuniões onde a equipe de projeto 
apresenta os entregáveis, desenvolvidos ao longo do último Stage, 
para uma comissão avaliadora. 
• Essa comissão deve discutir, com base em um conjunto de critérios 
previamente definidos, se o projeto deve ou não seguir para o 
próximo Stage. 
• Entre os membros da comissão avaliadora, devem estar pessoas 
com diferentes backgrounds, permitindo que o projeto seja avaliado 
sob múltiplos pontos de vista. 
• Além disso, é extremamente importante que todos os gestores com 
quantidade significativa de recursos a ser comprometida caso o 
projeto seja aprovado também participem da comissão avaliadora 
A abordagem do Stage-Gates
• Os possíveis resultados de um Gate são:
10.6 CARACTERÍSTICAS DO LEAN DESIGN
• Desenvolvimento Seqüencial
• Engenharia Simultânea
• Desenvolvimento Integrado
• Desenvolvimento por stage-gates
• Design for six sigma
• Lean Design
– Mapeamento do fluxo de valor
– Eliminação de desperdícios
– Set-Based Concurrent Engineering (SBCE)
– Líder de desenvolvimento – engenheiro chefe (Toyota)
– Padronização 
– Níveis de maturidade 
• Aplicações pontuais
Abordagem de desenvolvimento Lean
• Uma das abordagens muito citadas pela literatura é a do 
Desenvolvimento Lean.
• Uma das contribuições está na proposta de uma visão mais orgânica do 
processo, que deve ser atingida por meio da máxima simplificação e 
diminuição da formalização do processo (pois são atividades que 
não agregam valor) e de uma valorização dos trabalhos dos times, 
com um foco nas atividades de prototipagem e testes.
Abordagem de desenvolvimento Lean
• A segunda contribuição é a ideia de retardar ao máximo as 
decisões de detalhes muito específicos como tolerâncias, os 
quais serão otimizados nas etapas finais de projeto. 
• Prega-se que o tempo despendido antecipadamente nestes 
detalhamentos seja investido em buscas de alternativas de 
soluções e entendimento do problema de projeto.
Abordagem de desenvolvimento Lean
• O grande sucesso dessa abordagem, também conhecida como pensamento 
enxuto, se refere aos ganhos conquistados com sua aplicação e pela 
simplicidade de seus conceitos. 
• Comumente aplicado no ambiente fabril, a abordagem enxuta vem apresentando 
significantes resultado na eliminação das atividades que não agregam valor e são 
desnecessárias aos processos de fabricação, resultando em reduções de custos 
e ganhos em qualidade para as empresas.
• Benefícios conquistados em grande parte pela mudança de visão em todo 
processo, onde o cliente seja ele interno ou externo, ganha maior visibilidade 
durante todas as etapas, permitindo identificar os desperdícios com maior 
facilidade.
CARACTERÍSTICAS DAS NOVAS ABORDAGENS
• Simplificar a formalização
• Ferramentas computacionais mais sofisticadas
• Maior dedicação à proposição de novas soluções
• Uso mais intenso de técnicas estatísticas
• Foco na gestão do conhecimento
• Gestão do nível de maturidade do PDP
• Gerenciamento do ciclo de vida de produtos
• Integração interprojetos
Abordagem Funil de Desenvolvimentos
• Baseado em Wheelwright e Clark (1992) 
• O projeto de desenvolvimento de um produto inicia-se na ideia do 
conceito deste produto que vai convergindo para uma forma 
específica que possa atender as necessidades de mercado, 
financeiras e de manufatura. 
• Este processo normalmente inicia com uma grande quantidade de 
ideias que gradualmente vão sendo refinadas e selecionadas, 
resultando em alguns projetos que serão realmente desenvolvidos e 
lançados no mercado (WHEELWRIGHT e CLARK, 1992) 
Abordagem Funil de Desenvolvimentos
• Este processo de seleção de ideias até a definição dos produtos que 
realmente serão desenvolvidos pela empresa é chamado de gestão de 
portfólio de novos produtos. 
• Desta forma, este processo de seleção deve estar diretamente 
alinhado com a estratégia da corporação além de perseguir a 
maximização do valor econômico, o balanceamento da carteira de 
projetos e a diminuição dos riscos (ROZENFELD et al. 2006). 
Abordagem Funil de Desenvolvimentos
• Wheelwright e Clark (1992) representaram este processo de concepção, refinamento e 
seleção ideias de produtos na forma de um Funil.
• Esta representação procura demonstrar o processo de como as diversas ideias de produto são 
tratadas até resultarem em uma quantidade muito menor de produtos lançados no 
mercado.
• O formato de funil se refere ao problema de alocação de recursos. Como dificilmente 
existe tempo e recursos (financeiros, humanos, equipamentos...) suficientes para todos 
projetos de inovação, então deve-se decidir quais ideias são mais promissoras e que 
deverão ser financiadas para futuro desenvolvimento. 
• O objetivo do funil de desenvolvimento é criar um portfólio de projetos que se alinharão aos 
objetivos do negócio ao mesmo tempo que fortalece a habilidade da organização em 
conduzir estrategicamente seus futuros projetos. 
Abordagem Funil de Desenvolvimentos
Abordagem Funil de Desenvolvimentos
• Entre as grandes contribuições da abordagem de funil de 
desenvolvimento de Wheelwright e Clark (1992) está a adoção da 
visão por processos. 
• Outra grande contribuição foi a descoberta da importância do 
alinhamento entre as atividades do PDP e o Planejamento 
Estratégico da Empresa, considerando a estratégia mercadológica, a 
estratégia de produtos e a tecnológica (ROZENFELD et al. 2006). 
FATORES GERENCIAIS QUE AFETAM O 
DESEMPENHO DO PDP
• Integração com as estratégias de mercado, de 
produto e tecnológica
• Planejamento integrado do conjunto de projetos
• Times de desenvolvimento
• Papel dos líderes e dos gerentes de projeto
• Envolvimento da cadeia de fornecedores e de 
clientes
• Integração das áreas funcionais da empresa
• Estruturação das etapas e atividades do processo
Conceitos – Product-out e Market-in
• O conceito tradicional, a mentalidade product-out, afirma que um trabalho está bem feito se o 
produto é fabricado de acordo com as especificações do manual, e se o resultado do 
trabalho é um produto que satisfaz todas as especificações. 
• A empresa pode desenvolver seus novos produtos, com base na tecnologia que possui 
é o tipo de estratégia product-out. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o 
problema de procura de compradores para o pessoal de vendas. 
• Uma outra postura é fabricar o que pode vender. A empresa ouve a voz do mercado e 
fabrica aquilo que o mercado quer. Muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando 
necessidades de consumo para um produto. A empresa pode utilizar as duas estratégiasanteriores utilizando assim uma estratégia mista. 
• A visão de “Market-in”, ou seja, a percepção das necessidades do mercado, desde o 
planejamento da qualidade, passando pelo projeto desta qualidade, pelo controle e pela 
obtenção de melhorias.
Conceitos – Product-out e Market-in
Respostas - Estudo de Caso
Respostas – Estudo de Caso
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