Resumo Estuturas Organizacionais NP1

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RESUMO DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS – NP1
LIVRO TEXTO: DAFT, Richard L. Organizações – teoria e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008
1 – Organizando a Organização
- A corporação Xerox (livro texto, cap.1, caso introdutório)
 - Teoria organizacional em ação (livro texto, cap.1)
 - O que é uma organização? (livro-texto, cap.1)
Organizacao
Entidade social
Pessoas e recursos diversos se agrupam para objetivos específicos
Organizacao pode ser uma das funções administrativas
Projeto organizacional
Essas pessoas e recursos consigam os melhores resultados
Xerox
Estrutura burocrática quase levou a falência
Lucros brutos de 70% com a primeira copiadora desincentivou a busca por novas tecnologias
A empresa não se preparou adequadamente para a expiração da patente
Concorrentes novas e leves utilizaram novas tecnologias para ganhar espaço
Reestruturaçoes não tiveram sucesso devido a cultura e politica interna
Nova CEO, com mudanças radicais conseguiu reestruturar a empresa
Foco em serviços
Foco em tecnologia
Reducao de custos
Venda de operações deficitárias
Linha sucessória para nova CEO funcionou bem
Manutencao do foco na tecnologia
Parcerias com outras empresas
Nao ignore o ambiente externo ou proteja a organização disso
Esforcar para um equilíbrio entre pedido e flexibilidade
Desafios:
Como organização adapta ou controla elementos externos como concorrência, governo, clientes, etc, em ambiente acelerado
Quais mudanças estratégicas e estruturais são necessárias para a eficácia
Como organização pode evitar deslizes étnicos de gestão que podem ameaçar a viabilidade
Como os administradores podem lidar com os grandes problemas e burocracias
Qual uso apropriado de poder e politica entre os administradores
Como os conflitos internos e a coordenacao entre as unidades de trabalho devem ser gerenciados
Qual tipo de cultura corporativa e necessária e como os administradores se moldam a aquela cultura
Quanto e qual tipo de inovação são necessários 
Organizacoes são tao poderosas quanto o seus tomadores de decisão
Desafios específicos
Globalização
Brasil, China e India – empresas buscam grandes talentos
Executivos que se adaptem a novas culturas
Competição intensa
Ética e sustentabilidade
Velocidade de resposta
As mudanças ambientais
Às crises organizacionais
Às expectativas dos clientes
Mundo digital
Revolução digital mudou tudo
Como nos comunicamos
Como buscamos informação
Buscamos ideias
Forma como organizações são projetadas e gerenciadas
Como os negócios operam
Como os funcionários executam seus trabalhos
Diversidade
Organizacoes
Entidades sociais
Orientadas por metas
Projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas
Ligadas ao ambiente externo
Diferenciacao entre organizações com fins lucrativos e as sem fins lucrativos
Considere as necessidades e interesses de todos os investidores ao ajustar metas e projetar a organização para atingir a eficácia
Organizacao existe para:
Reunir recursos para atingir metas desejadas
Produzir bens e serviços com eficiência
Facilitar a inovação
Utilizar modernas tecnologias de produção e informação
Adaptarse ao ambiente em rápida transformação e influencia-lo
Resolver os desafios de diversidade, ética e coordenacao
Criar valor para proprietários, clientes e funcionários
Henry Mintzberg sugere que toda organização possui 5 componentes, os quais se inserem ao longo da vida da empresa os quais seriam:
Alta administração
Media administração
Nucleo técnico
Pessoal de suporte técnico
Pessoal de suporte administrativo
Segundo Mintzberg, a coordenação das tarefas em uma organização pode ser feita através de cinco mecanismos básicos.
Ajustamento
Supervisão direta
Padronização de habilidades e conhecimentos
Padronização de processos
Padronização de saídas
A importância das organizações inclui
Criar valor para acionistas, clientes e empregados
Facilitar a inovação
 Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados
Permite definir metas mais desafiadoras
Griffin apresenta uma interessante perspectiva dos novos desafios e suas consequências
Economia instável
Globalização
Diversidade
Tecnologias
Trabalho
Qualidade
Setor de serviços
Governança corporativa e responsabilidade corporativa
Concentre-se em competências centrais
Mintzberg (2003) classifica em seis as partes básicas de uma organização: cúpula
estratégica, linha intermediária, tecnoestrutura, assessoria de apoio, núcleo operacional e
ideologia, conforme é detalhado a seguir.
Cúpula estratégica – Na cúpula encontramos as pessoas com responsabilidade global
pela organização – o chief executive officer (também chamado de presidente) e outros
dirigentes de alto nível com preocupações globais. A cúpula estratégica é encarregada de
assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às
necessidades dos que controlam ou que detêm poder sobre ela (proprietários, órgãos
governamentais, entre outros).
Linha Intermediária – A linha intermediária representa o ponto de ligação entre a
cúpula estratégia e o núcleo operacional (gerentes intermediários). O gerente da linha
intermediária executa várias tarefas no fluxo de supervisão direta acima e abaixo dele: coleta
informações de feedback e transfere algumas delas ao gerente acima; intervém no fluxo de
decisões; fluindo para cima estão os problemas da unidade, as propostas de mudança e as
decisões que requerem autorização.
Núcleo operacional: O núcleo operacional assegura os inputs para a produção,
transformam os inputs em outputs, distribuem os outputs, ou seja, o núcleo operacional é
responsável pela entrada de matéria prima, pela transformação desta matéria prima no produto
da empresa e pela distribuição deste produto.
Tecnoestrutura: A tecnoestrutura é responsável pela formatação do núcleo operacional,
ou seja, ela define os processos, as especificações do produto e a formalização do
comportamento.
Assessoria de apoio: É a área especializada, terceirizada ou não, que tem a função de
apoiar a organização fora do fluxo de produção de seu produto principal. Desta forma, a
assessoria de apoio dá suporte às operações da empresa.
Ideologia: É a parte da organização responsável pela elaboração, manutenção,
disseminação e interiorização de suas ideologias e doutrinas. Para o autor, ideologia é “a parte
viva” (se não tecnicamente animada) de qualquer organização. A ideologia aqui referida é
como um sistema de crenças sobre a própria organização, não as crenças da sociedade que a
envolve
2 – Perspectivas da Organização
- Perspectivas sobre organizações (livro texto, cap. 1)
- Dimensões do projeto organizacional (livro-texto, cap.1)
 - Dimensões contextuais (livro-texto, cap.1)
Dimensoes estruturais
Rótulos para descrever as características internas de uma organização
Criam a base para mensurar e comparar organizações
Formalizacao
Especializacao
Hierarquia de autoridade
Centralizacao
Fatores de Contingencia
Fatores estruturais que influenciam nas dimensões estruturais
Objetivos e estratégia
Porte
Ambiente
Cultura
Tecnologia
Abordagem sistêmica
Devemos considerar a sociedade contemporânea sob o ponto de vista da informação, pois este e o ativo atual das sociedades
Além das sociedade de organizações, temos uma sociedade de organização em rede
TGS - Teoria Geral de Sistemas
Analise e intervenções separadas são falhas
Estas falhas so podem ser corrigidas considerando todos os objetos de estudo como sistemas abertos
Ambiente externo
Ambiente Operacional
Parte do ambiente externo que tem influencia direta e quase imediata nas operações da organização
Agencias Reguladoras
Grupos de interesse
Mao de obra
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Ambiente Geral
Meio mais amplo que envolve toda a sociedade
Economia
Politica
Sociedade e cultura
Tecnologia
Legislação 
Contexto internacional
Ambiente operacional
Configuracao organizacional
Segundo Mintzbert,toda atividade humana organizada origina duas exigências fundamentais e opostas
Divisao do trabalho em tarefas mais simplificadas
Coordenacao destas tarefas para obtenção dos resultados desejados 
Configuração organizacional
Divisao do trabalho
Fator multiplicador da produção
Existem registros anteriores a ford ou Taylor
Coordenacao de tarefas
Dividir tarefas tem Ganho de produtividade mas por outro lado as pessoas passam a ter dificuldade de coordenar as acoes, pois falta uma visão de unidade e conjunto
Mintzberg propõe 5 mecanismos básicos para efetuar a coordenacao:
Ajustamento mutuo
Processo simples de comunicação informal
Caixa de supermercado ajustam breves períodos de parada
Supervisão direta
Defini-se uma pessoa para ser responsável pelo trabalho de outras
Clássico caso de hierarquia
Tres tipos de padronização
Definir previamente como serão executadas as tarefas, quais serão as especificações dos produtos, quais deverão ser os resultados do desempenho de cada um e as habilidades que deverão possuir os funcionários para realizar o trabalho
Padronizacao de processos
Execução do trabalho e especificada previamente e deve ser seguida pelo operador
Padronizacao de saídas
Os resultados do processo de trabalho são predeterminados
Padronizacao de habilidades e conhecimentos
Resultado de treinamento especifico, exigido antes de assumir uma atividade
Segundo Mintzberg, a estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas
Organizacao em 5 partes
Alta administração
Define as estratégias e rumos gerais
Diretoria, presidência, conselho de diretoria
Media Gerencia
Mediação entre a alta gerencia e as outras áreas
Implementação das diretrizes
Gerencia, superintendencia
Suporte Tecnico
Tecnoestrutura
Auxiliar a organização a se adaptar ao ambiente
Buscam soluções para os problemas 
Planejamento estratégico
Controladoria
Apoio técnico
Treinamento 
Suporte Administrativo
Assessoria de apoio
Assessoria jurídica
Preços
Folha de pagamento
portaria
Operacao e conservação da organização, considerando tato os elementos físicos e humanos
Nucleo Tecnico
Pessoas que efetivamente realizam a produção
Encarregados
Operadores
Vendedores 
Os administradores pon- deram cuidadosamente os interesses dos diversos agentes investidores (stakeholders) ao estabelecer objetivos e lutar pela eficácia. Isso é conhecido como a abordagem dos agentes, a qual integra diversas atividades organizacionais, considerando os diver- sos investidores da organização e o que eles esperam dela. Um agente é qualquer grupo dentro ou fora da organização que esteja interessado no desempenho da or- ganização. O índice de satisfação de cada grupo pode ser usado como uma indica- ção de desempenho e eficácia da organização.
3 – Organização como função
- Fundamentos de organização (Sobral & Peci, cap.6, item 6.1)
 - Elementos do processo de organização (Sobral & Peci, cap 6, item 6.2)
Definicao de administração:
Conjunto de atividades direcionadas a utilização dos recursos de uma empresas para que ela atinja seus objetivos de modo eficiente e efetivo
Atividades
Planejamento
Tomada de decisão
Organização 
Liderança
Controle
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais 
Informação
Eficiência: fazer bem e corretamente. Relaciona-se com os meios
Eficácia: atingir os objetivos e resultados desejados. Relaciona-se com os fins
Excelência: quando se obtem eficiência e eficácia simultaneamente
Funcoes do processo administrativo atual (Henri fayol)
Planejamento
Definição de metas de uma organização, estratégia global para alcanca-las e uma hierarquia abrangente de palnos para integrar e coordenar as atividades
Organizacao
Quais tarefas devem ser realizadas, quem deve realiza-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decisões devem ser tomadas
Direcao
Motivação dos funcionários, direção das atividades dos outros, seleção do canal de comunicação mais eficaz e solução de conflitos entre os membros
Controle
Monitoramento das atividades para garantir que sejam realizadas conforme planejado e de correção de desvios significativos
PLANEJAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
Funcao Organizacao
Trata diretamente das acoes efetivas que levam a consecução dos objetivos
Ordem, coerência e uso e distribuição dos recursos
Princípios básicos do processo de organização introduzidos por Fayol e Weber
Atividade de organização em si também é um processo de tomada de decisões
Resultado final desse processo é o desenho ou projeto da estrutura organizacional
Processo de organização
Principios relativos a 6 elementos
Especialização do trabalho
Cadeia de comando
Amplitude de controle
Departamentalização
Grau de centralização
Grau de formalização 
Analise dos objetivos
Divisao do trabalho – de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos
Definição de responsabilidades
Definição da autoridade
Desenho da estrutura organizacional
Diferenciação x integração
Diferenciação
Processo de divisão das atividades e tarefas e seu agrupamento em departamentos especializados
Intergracao
Processo de coordenacao das atividades dos diferentes departamentos de forma a obter unidade de esforços e assim alcançar os objetivos da organizacao
Estrutura Organizacional
Resulta do processo de organização
Forma como as atividades de uma entidade são ordenadas para permitir que os objetivos sejam alcançados, minimizando ou controlando influencias das variações individuais ou consequências indesejáveis da divisão do trabalho
Richar Daft defende que existem 3 componentes chave na definição da estrutura organizacional
O que estipula as relações formais de subordinação
O que identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos
O que tenta assegurar uma efetiva comunicação, coordenacao e integração de esforços entre todos os setores
Estes três elementos trabalham no sentido vertical e horizontal da organização
Bases da formação de uma estrutura organizacional
Organograma
Níveis organizacionais
Dimensões organizacionais
Organograma 
Representação visual e palpável das funções, departamentos e cargos, assim como dos níveis hierárquicos (estratégico, tático e operacional)
Nível estratégico – desenho organizacional
Nível tático – desenho departamental
Nível operacional – desenho de cargos e tarefas
DIMENSOES ESTRUTURAIS
Especializacao do trabalho:
Grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida e eficiente.
Especialização horizontal
Divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os ddiferntes tipos de tarefas executados, especificando o numero de diferentes atividades a serem desempenhadas
Especialização vertical
divisao do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, estabelecendo quem e responsável pela concepção, execução e administração de uma atividade
Cadeia de comando
Linha de autoridade formal de uma organização que define a estrutura hierárquica de relações entre os membros e unidades organizacionais
Unidade de comando
Principio clássico de administração segundo o qual cada subordinado se reporta a apenas um único superior hierárquico
Nas organizações modernas este principio é cada vez menos observado
Autoridade
Direito de tomar decisões e dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas e atividades organizacionais
É alocada a posições, não a pessoas
Deve ser aceita pelos subordinados
Flui do topo ate a base da instituição
Responsabilidade
Obrigação e dever de uma pessoa executar um conjunto de tarefas ou atividades organizacionais pelas quais responde
Autoridade x responsabilidade
Função
Conjunto de responsabilidades que corresponde a cada nível de autoridade
Cargo
Conjunto de tarefas pelo qual uma pessoa e responsável
Intimamente relacionado com a especialização do trabalho
Amplitudede controle
Numero de subordinados pelos quais um gestor é responsável
Amplitude ideal
Numero máximo de subordinados que um gestor pode controlar de modo eficaz e eficiente
Quanto maior a amplitude, menor sera o numero de níveis hierárquicos e menor sera o numero de administradores
Amplitude media da organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional
Podem assumir as seguintes formas
Estrutura vertical ou aguda
Pequeno numero de subordinados por gestor
Pequena amplitude de controle e vários níveis hierárquicos
Estrutura horizontal ou achatada
Elevado numero de subordinados por gestor
Grande amplitude de controle e poucos níveis hierárquicos
Perspectivas tradicionais: 7 subordinados por adm
Organizacoes contemporâneas, flexíveis e enxutas: 30 a 40
Amplitude ideal de controle depende dos fatores:
Complexidade do trabalho
Competência, experiencia e motivação dos gestores e subordinados
Sofisticação dos sistemas de informação e comunicação
Similaridade das tarefas e das funções supervisionadas
Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos
Interdependência ou interligação das tarefas
Proximidade física entre os subordinados
Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo
Estilo pessoal dos adm. e cultura organizacional
Departamentalizacao
Processo de diferenciação horizontal que consiste em agrupar e integrar tarefas, atividades e funcionários em unidades organizacionais para melhor coordenar as atividades
Estrutura Funcional
Estrutura Divisional
Estrutura Matricial
Estrutura em Redes
ESTRUTURA DIVISIONAL:
Departamentalização funcional
Baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de determinada função
Vantagens
Melhor coordenacao intradepartamental
Especialização técnica
Redução de custos
Desvantagens
Isolamento de cada unidade
Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas
Maior burocratizacao 
Departamentalização por produto ou serviço - DIVISIONAL
Unidades organizacionais responsáveis por tipos de produtos ou serviços da organização
Vantagens
Melhor qualidade e inovação do produto ou serviço
Maior flexibilidade a mudanças externas
Descentralização
Desvantagens
Maiores custos operacionais
Organização mais complexa
Demora na eliminação de produtos
Departamentalização por cliente
Agrupamento pelo tipo de cliente ou segmento de mercado que organização busca servir
Vantagens
Melhor atendimento a necessidade do cliente
Maior atenção as mudanças ambientais
Maior rapidez na tomada de decisão
Desvantagens
Maiores custos operacionais
Organização mais complexa
menor eficiência 
Departamentalizacao geográfica ou territorial
Com base nos territórios geográficos onde a empresa atua
Vantagens
Maior adaptação a região
Maior autonomia para cada departamento
Melhor avaliação dos produtos da região
Desvantagens
Duplicidade de esforços e recursos
Organização mais complexa
Menor coordenacao interdepartamental
Departamentalização por processo
Baseado nos processos-chave da organização
Vantagens
Pleno uso da tecnologia usada no processo
Maior comunicação entre as unidades
Maior eficiência e menos desperdícios
Desvantagens
Conflitos departamentais 
Menor flexibilidade a mudanças externas
Maior risco operacional
Centralizacao ou descentralização
Grau de concentração da autoridade e poder para tomar decisões no topo da hierarquia organizacional
Delegação
Processo de transferência de autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores
Tamanho
A medida que organização cresce, as decisões se tornam mais complexas, ao mesmo tempo que o numero de decisões a serem tomadas pelo administrador aumenta
Ambiente externo
Alto grau de estabilidade pode levar a centralização, por serem decisões rápidas e fáceis
Ambiente complexo tende a descentralizar
Ambiente turbulento como crises, tende a centralizar
Ambiente interno
Trabalho baseado em tecnologia rotineira pode ser delegado
Tarefas complexas podem ser delegadas a especialistas
Centralizacao
Vantagens
Decisões mais consistentes com objetivos da organização
Maior uniformidade de procedimentos
Aproveitamento da maior preparação dos executivos
Redução dos riscos de erro por falta de informação
Maior avaliação e controle do desempenho da organização
Desvantagens
Decisões mais distanciadas dos fatos locais
Pouco contato dos adm. com as pessoas envolvidas
Dependência dos superiores para tomar decisões
Maior desmotivação e insatisfação da equipe
Pouco estimulo a criatividade
Demora na implementação das decisões
Descentralização
Vantagens
Maior agilidade e flexibilidade na decisão
Decisão mais adaptada a condição local
Maior interesse e motivação da equipe
Maior disponibilidade de tempo para os adm.
Promoção de gerentes autônomos
Maior avaliação e controle do desempenho das unidades
Desvantagens
Perda da uniformidade das decisões
Tendência para desperdício de recursos
Maior dispersão da comunicação
Maior dificuldade de accountability
Aproveitamento insuficiente de especialistas
Dificuldade de controle e avaliação do desempenho da organização
Formalizacao
Grau de padronização dos comportamentos e processos de trabalho em regras, normas e procedimentos
Reduz capacidade de decisão e autonomia dos membros
Instrumento de coordenacao e controle
Fortalece processos internos de comunicação
Alto grau de formalização é associado aos efeitos negativos da burocratização pode reduzir a flexibilidade a mudanças e aumentar custo operacional
Fatores que afetam grau de formalização
Tecnologia
Tradição
Processo decisório – reflexo da confiança dos adm. nos subordinados
Organizacoes contemporâneas tendem a reduzir grau de formalização, mas algum tipo de formalização é indispensável para alcançar os propósitos organizacionais.
uma amplitude administrativa estreita apresenta as seguintes características / implicações
Estrutura organizacional com vários departamentos e níveis hierárquicos
Presença de atividades diversificadas e de trabalho criativo
Menor carga de supervisão por parte dos gerentes
 uma amplitude administrativa larga apresenta as seguintes características / implicações
Estrutura organizacional com poucos departamentos e níveis hierárquicos
Flexibilidade e rapidez de resposta às mudanças
Maior carga de supervisão
 novo contexto empresarial as organizações vêm buscando operar no conceito de organização em rede.
A organização se estrutura em torno dos seus processos-chave e processos de apoio
4 – Estrutura Organizacional
- Estrutura organizacional (livro-texto, cap.3)
- A perspectiva do processamento de informação na estrutura (livro-texto, cap.3)
DIMENSOES CONTEXTUAIS
Tamanho
Numero de funcionários
Pode-se utilizar outros fatores
Tecnologia
Emprego de tecnologia da informação no sistema produtivo da empresa
Ambiente
Elementos externos a organização e que tem acao direta ou indireta sobre a atuação dela
Objetivos e estratégias
Objetivos indicam a direção comum
Estratégias descrevem a alocação de recursos e atividades para lidar com o ambiente e para alcançar as metas da organização
Cultura
Conjunto de valores, crenças, percepções e normas compartilhadas pelos funcionários
Organizacao tradicional - vertical
Comunicação vertical
Projeto mecanicista
Tarefas especializadas
Hierarquia rigorosa
Poucas equipes, forcas tarefas
Tomada de decisão centralizada
Organizacao de aprendizagem
Projeto organico
Comunicação horizontal
Tarefas compartilhadas
Hierarquia relaxada
Muitas equipes, muitas forças tarefa
Tomada de decisão descentralizada
Compartilhamento de informações verticais
Referencia hierárquica 
Regras e planos
Sistemas verticais de informação
Compartilhamento de informações horizontais
Sistemas de informação
Papel de contato – papel de ligação especial
Forças Tarefa
Integrador em tempo integral
Equipes
Coordenacao relacional
Comunicação frequente, oportunae solucionadora de problemas feita por meio das relações de metas compartilhadas, conhecimento compartilhado e respeito mutuo
Alto curso de coordenacao 
Exige papel ativo dos gestores