coaching como instrumento fundamental do lider

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Coaching Executivo: 
Coaching como instrumento 
fundamental do Líder 
I Simpósio Coaching - Arte e Ciência 
CRA-SP 
28 de maio de 2013 
I SIMPÓSIO COACHING - Arte e Ciência | 1 
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COACH 
 Sentido original da palavra: “veículo para transporte de pessoas”. 
 Nos esportes: indica o “técnico”, aquele que treina e orienta a 
equipe. 
 Na administração: ? 
 
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Questão de Nomenclatura 
 
 Coaching informal – orientação profissional no dia-a-dia 
 Coaching funcional – função atrelada ao papel de um profissional: 
chefe, RH, etc. 
 Coaching técnico – suporte conduzido por um especialista em algum 
assunto 
 Coaching executivo – processo individualizado de suporte a lideranças 
na melhoria de performance, desenvolvimento de competências e 
desenvolvimento profissional 
 
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COACHING - PAPÉIS 
 Coaching Executivo – exercido por especialista 
 - Profissional interno ligado à organização 
 - Profissional externo – consultor contratado 
 
 Coaching Funcional – um dos papéis do chefe / líder 
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DIFERENÇAS CONCEITUAIS 
COUNSELING: Foco no indivíduo / auto-conhecimento / 
solução de problemas pessoais ou de carreira. 
 
COACHING: Foco na atividade do profissional / melhoria 
de performance / impactos na gestão / desenvolvimento 
de novas competências. 
 
MENTORING: Parceiro / expert na aquisição de 
conhecimentos e no compartilhamento de experiências / 
relação mais ampla de ajuda. 
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VISÕES SOBRE O 
PROCESSO DE COACHING 
“O Coaching é Transformacional: através de mudança provocada nos 
indivíduos, um líder pode transformar a organização e obter o 
comprometimento.” 
(Marshall Goldsmith) 
 
“Coaching é capacitar pessoas para acessar mais suas próprias 
habilidades.” 
 (Meyler Campbell) 
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VISÕES SOBRE O 
PROCESSO DE COACHING 
“Coaching is unlocking a person’s potential to maximize their own 
performance. It is helping them to learn rather than teaching them.” 
(John Whitmore) 
 
“O Coaching Estratégico para Executivos se destina a alinhar o 
desenvolvimento de cada executivo com os desafios do negócio no 
contexto da organização. Consegue-se isto através de um processo 
contínuo de aprendizagem.” 
(Alissa Freas) 
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VISÕES SOBRE O 
PROCESSO DE COACHING 
“O executivo deixou de ser um administrador de processos repetitivos 
para se tornar um gestor de eventos. E um mundo com mudanças 
cada vez mais frequentes exige novos comprometimentos de líderes e 
liderados, o que aumenta a importância do coaching.” 
(Luiz Carlos Cabrera) 
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COMO DESENVOLVER? 
ALGUMAS POSSIBILIDADES 
 Treinamento on-the-job 
 Treinamento formal em sala de 
aula 
 Treinamento experiencial ao ar 
livre 
 Treinamento via web 
 Participação em projetos 
 Visitas / Estágios 
 Coaching 
 Mentoring 
 Atividades extra- profissionais 
 Atividades de 
autodesenvolvimento 
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 Por que coaching? 
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OBJETIVOS 
 Ampliar a consciência das competências; 
 Apoiar no atingimento de metas/resultados; 
 Fortalecer/desenvolver a capacidade de liderança; 
 Contribuir para melhoria de performance; 
 Promover o crescimento individual e a gestão da própria carreira. 
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O QUE É COACHING? 
 Uma parceria que visa o aprendizado e o desempenho estabelecida 
entre o coach e o coachee. 
 Uma parceria que se estabelece com base na ampliação da 
consciência para a ação. 
 Algo que está relacionado com um movimento que ocorre de dentro 
para fora (ou seja, algo que envolve fundamentalmente engajamento 
e motivação do coachee). 
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O QUE É COACHING? 
Coach Coachee Questão   
Resolução de 
Problemas 
x 
Coaching 
Fonte : Instituto EcoSocial 
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COACHING EXECUTIVO 
Processo que envolve sempre uma tríade: 
 
Coach 
Sponsor 
(Chefia direta) 
Coachee 
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O QUE NÃO É COACHING? 
“Coaching não é dar conselhos. Não é consertar as coisas ou 
resolver problemas. Coaching é estabelecer um relacionamento 
vital, durante um determinado período de tempo, com um cliente 
que está à procura de clareza e das habilidades necessárias 
para fazer mudanças em sua vida e nos sistemas humanos 
(casais, família, empresa, comunidade) num futuro próximo.” 
(Hudson-1999) 
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PROCESSO BÁSICO DE COACHING 
 Tomada de consciência 
• Engajar, criar relação de confiança 
• Entender-se, forças e fraquezas 
• Definir pontos para desenvolvimento 
 Plano de ação 
• Ações concretas, “on the job” para ataque aos pontos definidos 
 Ação 
• Experimentação, teste de comportamentos 
 Avaliação dos resultados 
• Feedbacks, comprovação de mudanças 
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O Líder como Coach 
 Coaching dever ser encarado como um papel natural de uma chefia 
que pretende ser um líder. 
 Coaching é mais um estilo de gerenciamento do que uma ferramenta 
do gestor. 
 Coaching é liberar o potencial de uma pessoa para maximizar sua 
performance. É mais ajudar do que mandar ou dirigir. 
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Mudança de Modelo Mental 
 Entender que desenvolver os subordinados é tão importante como 
dirigir, cobrar e apresentar resultados. 
 Não é isto ou aquilo, mas sim isto e aquilo. 
 Dirigir, cobrar e dar resultados de forma a desenvolver os 
subordinados. 
 Ao invés de só dar respostas, desafiar os subordinados para 
encontrar as soluções. 
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Novo Modelo Mental 
Coaching: uma questão de atitude 
Chefe / Gestor 
 Tomar decisões 
 
 
 Criar soluções 
 
 Cobrar / dirigir / dizer o que 
tem que ser feito 
 Premiar / punir 
Coach 
 Criar espaço e condições 
para que as pessoas 
tomem decisões 
 Ajudar as pessoas a 
desenvolverem suas 
próprias soluções 
 Questionar, levantar 
alternativas, estimular 
 Dar feedbacks 
constantes e nos 
momentos oportunos 
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PRINCÍPIOS BÁSICOS 
 Parceria - coach / coachee / organização 
 Transparência - compartilhamento de objetivos e expectativas 
 Voluntariedade - a anuência da pessoa é condição “sine qua non” 
 Confidencialidade – condição para relação de confiança e 
efetividade do processo 
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Pontos diferenciais 
 Forma de trabalho não diretiva 
 Estilode comunicação que facilite o diálogo e a busca de informação, 
sem aconselhamento ou controle. 
 Formulação de perguntas que tragam o autoconhecimento 
 Fazer perguntas que levem a novas formas de pensar e a 
descobertas. 
 Orientação sem julgamento 
 Habilidade de não fazer julgamentos sobre a pessoa ou sobre o que 
ela está falando. Não colocar a pessoa numa escala de aprovação. 
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Pontos diferenciais 
 O feedback 
 Dar informações factuais que permitam ao cliente 
aprender. 
 
 A mentalidade de Coach 
 Acreditar nas pessoas. A crença é de que as pessoas são 
capazes de crescer e determinar seus objetivos. 
 
 Padrões e hipóteses 
 Habilidade de estabelecer conexões, fazer comparações sobre 
o que foi dito, que pode levar a um melhor entendimento e 
aprendizado. 
 
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Pontos diferenciais 
 Resolução de Problemas 
Alcançar a solução de um problema através da pessoa e de seu total 
entendimento. 
 
 Saber ouvir 
Escutar efetivamente o que está sendo dito (ouvir e registrar o que lhe 
está sendo transmitido), de forma verbalizada ou não, sem nenhuma 
interferência pessoal (sejam ideias, emoções, reações ou algo que 
desvie sua atenção do que está sendo dito). 
 
 Transparência no relacionamento 
Manter um nível de relacionamento honesto e aberto, criando 
oportunidade de conversas sem inibições. Criar relações de confiança. 
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Modelo de aprendizagem 
Ram Charan, no livro “Leaders at all levels”, defende que: 
 Desenvolver seu sucessor deve ser uma das principais 
atribuições de todo líder (mentor). 
 A sucessão deve ser muito bem planejada. 
 Para que a empresa tenha pessoas preparadas a assumir novos 
desafios progressivamente, ele propõe um Modelo de 
Aprendizagem para potenciais sucessores. 
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“Apprenticeship Model” 
(“Modelo de Aprendizagem”) 
 Identificação, acompanhamento e desenvolvimento contínuo de líderes 
potenciais. 
 Situações “on the job” estruturadas e definidas “sob medida”. 
 Modelo exige mudança radical na mentalidade das lideranças. 
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Líderes como mentores 
 O cuidado no desenvolvimento da nova geração de líderes deve estar 
no centro das atribuições das lideranças. 
 Faz parte das competências de liderança ter pessoas preparadas 
para substituí-lo. 
 Deixar um sucessor é responsabilidade da liderança. 
 Ao invés de pensar só nas sucessões lineares, é necessário ter um 
“pool” de pessoas preparadas. 
 
 
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Papéis do Chefe-Mentor 
 Observar ações, decisões e comportamentos. 
 Dar feedback. 
 Agir como coach. 
 Avaliar criticamente os potenciais futuros líderes. 
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Aprendizagens planejadas 
 Desenho do caminho que cada líder potencial deve seguir – plano 
“sob medida”. 
 
 Responsabilização por P & L são cruciais para o descobrimento e 
para o desenvolvimento de líderes. 
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Chaves para a aprendizagem 
 Aprendizagem Concêntrica – Progressão na carreira por meio de 
círculos de expansão de escopo e complexidade. 
 
 Prática Deliberada – Exercer competências centrais, combinadas 
com feedback e autocorreção. 
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Caminho para liderar 
Faz parte da aprendizagem ter liberdade para: 
 Cometer erros. 
 Definir metas ambiciosas. 
 Liderar seu time. 
 Fazer seus julgamentos. 
 Motivar as pessoas. 
 Encontrar equilíbrio entre necessidades de 
curto e longo prazos. 
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Outros caminhos 
Processo de autoavaliação: 
 Refletir para identificar seu real potencial – autoconhecimento. 
 Buscar proativamente trabalhos e experiências práticas para alimentar seu 
potencial. 
 Ter consciência de que mudar de caminho pode fazer parte do 
desenvolvimento. 
 Verificar, honestamente, se a liderança é mesmo o seu caminho. 
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Afinal… 
 Liderança é um trabalho e não uma honraria. 
 Liderar deve ser uma opção consciente e planejada para 
servir aos outros.