APOSTILA GESTÃO ESTRATEGICA DE PESSOAS

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Gestão Estratégica 
de Pessoas
Gestão Estratégica 
de Pessoas
A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma or-
ganização, o Capital Humano, que nada mais é do que as pessoas que a 
compõem. Cabe à área de Gestão de Pessoas a nobre função de huma-
nizar as empresas.
“O empreendedor é aquele que não perde a capacidade de ima-
ginar, tem uma grande confiança em si mesmo, é entusiasta, tenaz, 
ama resolver problemas, ama dirigir, combate a rotina, evita cons-
trangimentos”. Julien
Nesta disciplina, considerando seu especial foco, serão vistos os se-
guintes temas: evolução histórica do conceito de gestão de pessoas; sub-
sistema de suprimento; subsistema de desenvolvimento; técnicas de enfren-
tamento e construção de metas (coping, resilência e coaching). Claro que 
sempre poderíamos ver mais coisas, pois o universo da gestão de pessoas 
hoje é praticamente um infinito dentro de cada organização, porém temos 
que respeitar nosso tempo de aula.
A disciplina tem como objetivo principal assegurar uma visão abran-
gente da gestão de pessoas, bem como os conceitos básicos para possibi-
litar a identificação dos fenômenos psicossociais nas relações entre indiví-
duo e grupo nas organizações.
O programa desta disciplina está distribuído em quatro capítulos. 
Aconselho-os a dedicarem muita concentração ao autoestudo aqui pro-
posto, a fim de poderem elaborar seu próprio conhecimento a partir da 
leitura, dos exercícios e do diálogo em nossas aulas.
Cada capítulo tem, além de uma sinopse do tema, um espaço “práti-
co” com uma proposta baseada nas competências desenvolvidas ao longo 
Apresentação
iv Apresentação
do capítulo, tendo como objetivo direcionar o seu processo de reflexão 
relativa à aprendizagem que vem realizando, e não apenas avaliar seus 
conhecimentos em termos de conteúdo e referências bibliográficas.
Desejo, a cada um, momentos de descobertas e de um trabalho agra-
dável. Vamos começar?!
Sejam bem-vindos!
 1 O Conceito e sua Evolução Histórica .....................................1
 2 Subsistema de Suprimento ..................................................14
 3 Subsistema de Desenvolvimento .........................................29
 4 Técnicas de Enfrentamento .................................................44
Sumário
Capítulo 1
O Conceito e sua 
Evolução Histórica
ÂÂNeste capítulo, vamos percorrer brevemente a evolu-ção histórica da Teoria das Relações Humanas, um 
movimento de oposição à desumanização do trabalho 
decorrente dos rígidos métodos científicos da teoria clássi-
ca e da experiência de Hawthorne, bem como a evolução 
histórica da gestão de pessoas destacando as cinco fases: 
contábil, legal, tecnicista, administrativa e estratégica.
2 Gestão Estratégica de Pessoas
Texto
A teoria das relações humanas surgiu nos Estados Unidos como 
consequência imediata a um movimento de reação e oposição 
à Abordagem Clássica da Administração. Nessa abordagem, 
o indivíduo deixa de ser visto como uma peça da máquina e 
passa a ser considerado como um ser humano, com os seus 
objetivos e inserção social.
Conforme Antonello et al. (2003), as investigações nas rela-
ções humanas incluíram psicólogos, sociólogos, antropólogos, 
cientistas políticos, professores e praticantes de administração. 
A abrangência de seus assuntos foi extensa, mas poucas áreas 
foram evidenciadas. Grande ênfase foi dada aos estudos de 
grupos informais, satisfação do empregado, tomada de deci-
são do grupo e estilos de liderança. Apesar das descobertas 
dos psicólogos sobre a natureza da percepção e motivação e 
sua introdução na literatura organizacional, o foco do movi-
mento de relações humanas recai mais sobre o grupo do que 
sobre o indivíduo e mais sobre a democracia do que sobre a 
liderança autocrática. Relativamente pouca atenção foi dada à 
estrutura organizacional (p. 1).
Segundo os mesmos autores, a Escola das Relações Huma-
nas começou a enfatizar a importância da satisfação humana 
para a produtividade, ou seja, para que as organizações atin-
gissem seus objetivos, as relações interpessoais deveriam ser 
enfocadas, e assim:
O homem passou a ser visto como um ser social, orientado 
pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepção 
Capítulo 1 O Conceito e sua Evolução Histórica 3
do homo social, surgiu a necessidade de um líder que facilitas-
se a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no 
alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou, então, 
a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres 
sociais, como forma de atingir as necessidades da organiza-
ção. (ANTONELLO et al., 2003, p. 2)
Del Fiaco (2003) refere que a teoria das relações humanas 
surge graças ao desenvolvimento das ciências sociais e da psi-
cologia, especificamente a psicologia do trabalho, que teria 
como foco a adaptação do indivíduo ao trabalho e a adapta-
ção do trabalho ao trabalhador.
De acordo com Chiavenato (2000), as principais origens 
da Teoria das Relações Humanas são:
 Â A necessidade de se humanizar e democratizar a Ad-
ministração, libertando-a dos conceitos rígidos e meca-
nicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos 
padrões de vida do povo americano.
 Â O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, 
principalmente a psicologia e a sociologia, bem como 
a sua crescente influência intelectual e suas primeiras 
tentativas de aplicação à organização industrial.
 Â As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da 
psicologia dinâmica de Kurt Lewin que foram fundamen-
tais para o humanismo da administração. Sendo Elton 
Mayo o fundador da escola, Dewey e Lewin também 
contribuíram para sua concepção. A sociologia de Pare-
to foi considerada fundamental.
4 Gestão Estratégica de Pessoas
 Â As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvol-
vida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton 
Mayo, que criticaram os princípios postulados da Teoria 
Clássica da Administração.
Foi a experiência de Hawthorne que proporcionou os prin-
cípios básicos da Escola das Relações Humanas. Essa pesquisa 
foi composta de quatro fases, envolvendo grupo experimental, 
de controle, observações e entrevistas, entre outras análises. 
Etzioni (1967) refere que após as conclusões da experiência 
foram observados:
 Â O nível de produção não é determinado pela capacida-
de física ou fisiológica do empregado, mas por normas 
sociais e expectativas grupais.
 Â O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no 
grupo.
 Â As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhe-
cimento, aprovação social e participação, não impor-
tando somente as recompensas materiais, mas sim as 
sanções sociais.
 Â A empresa passou a ser visualizada como uma orga-
nização social composta de grupos sociais informais, 
cuja estrutura nem sempre coincide com a organização 
formal, ou seja, com as normas ou propósitos definidos 
pela empresa. Nessa perspectiva:
 Â As relações humanas são as ações e atitudes desen-
volvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos, 
sendo que cada pessoa tem personalidade própria e 
Capítulo 1 O Conceito e sua Evolução Histórica 5
diferenciada que influi no comportamento e atitudes 
das outras com quem mantém contatos e é igualmen-
te influenciada por outras.
 Â A especialização não é a maneira mais eficiente de 
divisão do trabalho, sendo que o conteúdo e a na-
tureza do trabalho têm influência sobre o moral do 
trabalhador. Trabalhos monótonos afetam negativa-
mente a atitude e o comportamento do trabalhador, 
reduzindo sua satisfação e eficiência.
 Â A Teoria das Relações Humanas enfatiza os aspectos 
emocionais, merecendo atenção e destaque.
Toledo (1982) coloca que administração de recursos hu-
manos é “um conjuntode princípios, estratégias e técnicas que 
visa contribuir para atração, manutenção, motivação, treina-
mento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer 
grupo organizado.” (p. 8).
Gil (1994) refere que a administração de recursos huma-
nos é “o ramo especializado da Ciência da Administração que 
envolve todas as ações que têm como objetivo a interação do 
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua 
produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, se-
leção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e 
avaliação de pessoal.” (p. 13).
Vejamos agora a evolução da administração de recursos 
humanos.
Tunelli, Lacombe e Caldas (2006) colocam que a função 
e as práticas de Recursos Humanos resultam da difusão e do 
6 Gestão Estratégica de Pessoas
desenvolvimento do humanismo nas organizações e surgem 
devido a diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do 
século XIX e o início do séc. XX: forte desenvolvimento econô-
mico e tecnológico; experiência e doutrina humanistas do fim 
do século XIX até 1930; acirramentos das relações de trabalho 
e reformismo que surge para apaziguá-las; grande evolução 
das ciências comportamentais.
Fiaco (2003) coloca que ao redor da década de 1960, o 
conceito teve nova ampliação. A legislação trabalhista pratica-
mente se manteve inalterada e tornou-se gradativamente obso-
leta. Atualmente, vários sistemas computadorizados registram 
entradas e saídas de empregados; calculam folha de paga-
mento; calculam absenteísmo, rotatividade de pessoal; enfim 
geram rotinas trabalhistas supervisionadas por qualquer profis-
sional que seja um técnico na área. (p. 6)
Marras (2000) descreve cinco fases na evolução da gestão 
de pessoas:
 1 Fase contábil (antes de 1930), pioneira da ‘gestão de 
pessoal’, também chamada de ‘pré-histórica’. Caracteri-
zava-se pela preocupação existente com os custos da or-
ganização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente 
sob o enfoque contábil: comprava-se a mão de obra e, 
portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta 
deveriam ser registradas contabilmente (registro de entra-
das e saídas, grande preocupação com custos).
 2 Fase legal (1930 a 1950), que registrou o aparecimento 
da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocu-
pação estava centrada no acompanhamento e na manu-
Capítulo 1 O Conceito e sua Evolução Histórica 7
tenção das recém-criadas leis trabalhistas da era Getulista. 
Uma característica interessante dessa fase é o poder até 
então unicamente centrado na figura dos chefes de produ-
ção sobre os empregados, que passou para as mãos do 
chefe de pessoal pelo domínio do exercício sobre as regras 
e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis 
do Trabalho (CLT). (O chefe de pessoal se preocupava em 
atender a legislação trabalhista).
 3 Fase tecnicista (1950 a 1965), que implantou no Brasil 
o modelo americano de gestão de pessoal e elevou a fun-
ção de Recursos Humanos ao status orgânico de gerência. 
Foi nessa fase que a área de Recursos Humanos passou a 
operacionalizar serviços como os de recrutamento, sele-
ção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho e 
benefícios (com a melhoria nas relações entre organização 
e trabalhadores, a função do RH passou a ser treinamento, 
recrutamento, seleção, cargos e salário, higiene e segu-
rança, entre outros).
 4 Fase administrativa (1965 a 1985) ou sindicalista. Ainda 
nessa fase, registra-se uma nova mudança na dominação 
e na responsabilidade do até aqui Gerente de Relações 
Industriais: o cargo passou a se chamar Gerente de Re-
cursos Humanos. “Conhecida como sindicalista, transfor-
mação de procedimentos burocratizados e operacionais 
em responsabilidades voltadas para os indivíduos e suas 
relações” (p. 21-31).
 5 Fase estratégica (de 1985 até os dias de hoje). Foi de-
marcada operacionalmente, segundo Albuquerque (1988), 
8 Gestão Estratégica de Pessoas
apud Marras (2000, p. 27), pela introdução dos primeiros 
programas de planejamento estratégico atrelados ao pla-
nejamento estratégico central das organizações. Iniciou-se 
um novo processo organizacional, sendo o do cargo de 
Gerente de Recursos Humanos, que de posição gerencial, 
de terceiro escalão, em nível tático, passou a ser reconhe-
cido como diretoria, em nível estratégico nas organizações 
(preocupação mais com os trabalhadores).
A Gestão do Fator Humano precisa acompanhar o avanço 
tecnológico, as mudanças de mercado, as políticas econômi-
cas, como também participar das decisões maiores da organi-
zação quanto do planejamento orçamentário anual, conhecer 
as metas e objetivos da Instituição, para melhor se adequar e 
se encaixar nas políticas gerais da organização trazendo re-
sultados positivos e satisfação não só ao fator humano, mas a 
todos os envolvidos direta e indiretamente (CARVALHO, 1998, 
p. 149).
Estork e Viscaino (2004) referem que a gestão de pesso-
as é extremamente importante para as organizações, pois se 
transformou de fonte de custos para uma posição estratégica e 
geração de resultados. As organizações passaram a conside-
rar os profissionais de recursos humanos como colaboradores 
e apoiadores nos processos de mudanças. Dessa forma, nos 
tempos atuais, os profissionais da área de gestão devem pos-
suir capacitação, serem independentes, gerarem mudanças, 
serem curiosos, e não ficarem presos somente às atividades 
burocráticas.
Capítulo 1 O Conceito e sua Evolução Histórica 9
Multimídia
Dizem que uma imagem vale mais do que 1.000 palavras... 
Não sei é verdade, mas, se for, um filme deve valer então por 
mais de 1.000.000 de palavras... Concorda?
Nessa linha, deixo uma sugestão!
É um filme mais do que clássico que ilustra muito bem a 
questão histórica da gestão de pessoas e a visão dos gestores 
nos primeiros momentos da evolução com esse tema.
Você já assistiu a “Tempos Modernos”, de Charlie Chaplin, 
filmado em meados dos anos 30? (http://yts.re/movie/Char-
lie_Chaplin_Modern_Times_1936)
Aqui fica mais do que claro como os colaboradores eram 
vistos e tratados naquela época. Claro que olhando sob os 
olhos de hoje, parece algo tão distante, mas posso afiançar 
que há ainda muitas práticas semelhantes em nosso meio.
Chiavenato – Refletindo sobre capital humano
http://www.youtube.com/watch?v=bqsif4zMI18&list=PL0
2A5FE3F4A2ADBD0
Na prática
Minha prática didática, mas principalmente como gestor e 
consultor de empresas, tem me levado a muitos lugares e a 
muitos estilos de empresa. A bem da verdade, não creio que 
10 Gestão Estratégica de Pessoas
haja a empresa ideal nem aquela que já esteja em um ponto 
de efetivamente ser tida como paradigma universal. O que te-
nho encontrado são várias empresas que apresentam estágios 
diferentes de desenvolvimento e ritmos diferentes de evolução. 
Assim, ao invés de colocar um caso, vou propor uma reflexão 
e um desafio. Olhe para a sua organização atual e crie um 
quadro da evolução da mesma em termos de estilo de gestão 
de RH.
Onde será que ela está hoje?
Faça um quando semelhante em termos de evolução tec-
nológica de sua empresa e finalmente compare um com o 
outro.
O que você encontrou? Harmonia? Desarmonia?
O que fazer?
Boa refletida...
Avaliando seu conhecimento
Responda às questões abaixo, com as alternativas V para Ver-
dadeiro e F para Falso:
 1) ( ) Fase Administrativa: conhecida como sindicalista, trans-
formação de procedimentos burocratizados e operacio-
nais em responsabilidades voltadas para os indivíduos e 
suas relações.
Capítulo 1 O Conceito e sua Evolução Histórica 11
 2) ( ) Foi a experiência de Hawthorne que proporcionou os 
princípios básicos da Escola das Relações Humanas.
 3) ( ) A Escola das Relações Humanas começou a enfatizar a 
importância da satisfação humana para a produtividade.4) ( ) A Fase Legal foi demarcada operacionalmente.
 5) ( ) A teoria das relações humanas surge graças ao desen-
volvimento das ciências médicas e da psicologia social.
Gabarito
1v;2v;3v;4f;5f.
Recapitulando
Após seu trabalho neste capítulo, acredito que deve ter ficado 
claro:
 Â A importância vital do processo de gestão de pessoas.
 Â A visão de que a função/processos de RH nem sempre 
foram como hoje e não o serão por muito tempo.
 Â A necessidade de uma visão multiprofissional.
12 Gestão Estratégica de Pessoas
Amplie
GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: um enfoque 
profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
Essa obra aborda os tradicionais sistemas definidos pela 
administração de recursos humanos, apresentando as princi-
pais técnicas de gestão de pessoas com ênfase nos papéis 
desempenhados pelos profissionais da área.
Referências bibliográficas
ALBUQUERQUE, L. O papel estratégico de RH. Tese de li-
vre-docência. FEA-USP, 1988.
CARVALHO, Antônio Vieira; NASCIMENTO, Luiz Paulo. Admi-
nistração de recursos humanos. 6. ed. São Paulo: Pio-
neira, 1998.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos. 3. 
ed. São Paulo: Atlas, 1998.
_______ Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 
1999.
DEL FIACO, J. L. M. Das relações humanas à importância 
do fator humano nas instituições de ensino superior. 
Artigo baseado na Dissertação da autora, “Proposta de 
Componentes e Relações Básicas de uma Gestão do Fator 
Capítulo 1 O Conceito e sua Evolução Histórica 13
Humano à Universidade Estadual de Goiás”, em maio de 
2003, 94 p.; não publicado.
ESTORK, L. A.; VISCAINO, C. C. L. Gestão de pessoas: um 
olhar sobre a evolução histórica do principal ativo das 
organizações empresariais. Revista Científica Eletrônica 
de Ciências Contábeis, a. II, n. 3, maio 2004.
GIL, A. C. Administração de recursos humanos: um enfo-
que profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: 
do Operacional ao Estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 
2000.
______. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Futura, 2000.
TUNELLI, M. J.; LACOMBE, B. M. B.; CALDAS, M. P. In: BOOG, 
Gustavo; BOOG, Magdalena. Manual de gestão de 
pessoas e equipes. São Paulo: Gente, 2006.
Capítulo 2
Subsistema de 
Suprimento
ÂÂ Como sabemos, a questão da gestão de pessoas é um processo complexo e formado por vários “subproces-
sos”. A meu ver, como os pneus de um carro, todos são 
importantes, cada um é necessário, mas nenhum por si só 
é suficiente para uma viagem... Por uma questão de prio-
ridade e aderência a título da disciplina, vamos abordar 
dois subsistemas, o de suprimento neste capítulo e, no 
capítulo três, o de desenvolvimento.
Capítulo 2 Subsistema de Suprimento 15
Texto
Conforme Chiavenato (1999), deve haver uma transforma-
ção por parte das organizações com relação a seus conceitos, 
valores, estratégias e práticas, buscando investir mais em seu 
capital humano em detrimento de seus produtos e serviços. 
Aqui, fica mais do que claro que as pessoas, atualmente, são 
o grande diferencial entre as empresas, pois cada vez é mais 
fácil de perceber que nosso país não é mais o que era. As coi-
sas mudaram e continuam mudando e cada vez mais rápida 
e profundamente, as pessoas estão cada vez mais conscientes 
de sua cidadania e, por consequência, cada vez mais seletivas 
e exigentes.
Hoje, mais do que em qualquer outro momento, a quali-
dade e a produtividade são as características que demarcam 
as fronteiras entre as organizações. Não podemos deixar a 
eficiência e buscar apenas a eficácia, ela também já não é o 
bastante. A meta deve ser a efetividade. Essa é a diferença que 
faz a diferença.
Assim, cada gestor deve estar não apenas preocupado, 
mas “ocupado” em acompanhar essa evolução de conceitos e 
de ação, na absoluta certeza que somente por meio da busca, 
qualificação e fixação dos recursos humanos é que os objeti-
vos das organizações poderão transformar-se em realidade. E 
é claro que tudo isso se inicia pela busca e seleção de pessoas 
adequadas.
16 Gestão Estratégica de Pessoas
Portanto, para alcançar o sucesso, as organizações devem 
estabelecer sistemas eficazes de Recrutamento que definam 
claramente o perfil das pessoas.
Câmara, Guerra e Rodrigues (2003) dizem que “o recru-
tamento refere-se ao processo que decorre entre a decisão 
de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos 
que preenchem o perfil da função e reúnem condições para 
ingressar na empresa” (p. 315).
Para Milkovich e Bodreau (2000), recrutamento é o pro-
cesso de identificação e atração de um grupo de candidatos, 
entre os quais serão escolhidos alguns para posterior contrata-
ção para o emprego.
Claro e Nickel (2002) colocam que a primeira etapa de um 
processo seletivo é o recrutamento, pelo qual a organização 
comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os can-
didatos em potencial para o processo seletivo. O Recrutamen-
to envolve um conjunto de técnicas que visa atrair os futuros 
participantes da organização, com base na descrição e análise 
de cargos.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos 
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capa-
zes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente 
um sistema de informação, através do qual a organização di-
vulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportu-
nidades de empregos que pretende preencher. Para ser eficaz, 
o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos sufi-
ciente para abastecer adequadamente o processo de seleção: 
a função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal 
Capítulo 2 Subsistema de Suprimento 17
de matéria prima básica (candidatos) para seu funcionamento 
adequado (PASQUETTI, 2009 p. 01).
Para Mazon e Trevizan (2000), recrutamento é um proces-
so organizacional que ‘convida’ pessoas que se encontram no 
mercado de mão de obra para participarem de um processo 
de seleção da empresa, tendo como finalidade atrair um nú-
mero satisfatório e adequado à organização de profissionais 
necessários para uma futura ocupação de um cargo/função 
na empresa. Esse processo deve sempre estar atento ao tempo 
despendido para esta ação, aos custos e à otimização para a 
fase posterior que é a seleção. (p. 83)
Conforme Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser di-
vidido em três formas:
 Â Interno
 Â Externo
 Â Misto
Recrutamento interno
Chiavenato (1995) mostra que o recrutamento interno é um 
processamento (ou transformação) de recursos humanos. É 
realizado na própria empresa. Surgindo uma vaga, o preen-
chimento ocorre por meio de remanejamento de empregados, 
por meio de promoção, transferência ou transferência com 
promoção.
Mazon e Trevizan (2000) trazem que as vantagens do re-
crutamento interno são: fonte mais próxima e rápida; meno-
18 Gestão Estratégica de Pessoas
res custos de recrutamento, seleção e treinamento do pessoal; 
já se conhece o desempenho anterior do funcionário; resulta 
em uma maior segurança e validade quanto ao funcionário; 
estimula-se a preparação para promoção, criando um clima 
sadio de progresso profissional; aumenta-se a moral e motiva-
ção dos funcionários; motiva para boas performances; melho-
ram-se as relações públicas com os funcionários; desenvolve 
uma positiva e sadia competição entre o pessoal.
Trazem como desvantagens conflito de interesses; ressenti-
mento dos não promovidos; recrutamento interno, que reduz a 
criatividade e a inovação do trabalho (p. 84).
Recrutamento externo
Chiavenato (2000) nos diz que o recrutamento externo realiza-
-se quando se pretende preencher o cargo com candidatos 
externos à organização. Assim, trata-se de buscar candidatos 
no mercado de trabalho.Mazon e Trevizan (2000) falam das vantagens do recru-
tamento externo que são: criação de novas ideias e melho-
ramentos; aumento do nível de conhecimento e habilidades 
não disponíveis na organização atual; e redução de custos de 
desenvolvimento de pessoal, já que a pessoa contratada do 
mercado já está teoricamente qualificada.
Quanto às desvantagens do recrutamento externo, referem 
que são: mais caro; a margem de erro é maior; maior tempo 
de adaptação; pode trazer atitudes que não estão de acordo 
com a cultura da organização; dificuldade de adequação en-
tre empregado e organização (cultura, hábitos etc.), havendo 
Capítulo 2 Subsistema de Suprimento 19
a necessidade de um período maior de ajustamento; e menor 
moral e comprometimento dos empregados antigos que se 
sentem desvalorizados no desempenho de suas funções e não 
se esforçam para melhorar seu desempenho. (p. 84).
Recrutamento misto
Conforme Caetano e Vala (2002), o recrutamento misto apre-
senta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de 
optar apenas por recrutamento interno ou externo. Esse tipo 
de recrutamento poderá ser feito de várias formas, conforme 
destacam os autores:
 Â As vagas existentes são divididas pelos candidatos inter-
nos e externos cabendo uma proporção definida ou não 
das vagas a cada grupo.
 Â Procede-se, em primeiro lugar, ao recrutamento interno, 
sendo que o recrutamento externo apenas terá lugar se 
ainda existirem vagas.
 Â Os candidatos internos e externos devem passar pelo 
mesmo processo e ter as mesmas oportunidades. Muitas 
organizações chegam mesmo a buscar avaliações dos 
candidatos em prestadores de serviço externos para que 
a avaliação não sofra influências.
Seleção
O objetivo do processo de seleção de pessoal é identificar 
candidatos que melhor se enquadram no perfil de determina-
do cargo.
20 Gestão Estratégica de Pessoas
Conforme Aguiar (1988), é a partir da 2ª Guerra Mundial 
que as práticas de seleção se definem na avaliação psicomé-
trica, a classificação de pessoal, a avaliação de desempenho, 
as condições de trabalho, o treinamento e a liderança.
Goulart e Sampaio (1998) destacam que, em meio a essa 
evolução, surgiu a psicologia organizacional, que busca dis-
cutir as estruturas organizacionais e o desenvolvimento de re-
cursos humanos. Ela de certa forma, é uma evolução da psi-
cologia industrial ou do trabalho, que buscava a compreensão 
do trabalho humano em todos os seus significados e manifes-
tações. A partir desse contexto, passa a existir uma busca pela 
compreensão do homem no trabalho e não mais somente com 
a produção.
Conforme Limongi (2007), seleção é a escolha do can-
didato mais adequado para a organização, dentre os candi-
datos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, 
avaliação e comparação de dados. Veja que nem sempre se 
busca o “melhor” candidato, mas aquele que nos pode dar o 
melhor, um joginho de palavras, mas fique atento, ele pode 
ser muito útil.
Para José et al. (2008), seleção é um conjunto de técnicas 
para identificar, dentre os candidatos inscritos, o mais adequa-
do ao perfil do cargo e da instituição que necessita absorver o 
profissional.
Quando se faz uma seleção, qual o maior “medo” do se-
lecionador? O erro, correto?
Capítulo 2 Subsistema de Suprimento 21
Pois bem, na realidade podemos ter apenas dois tipos de 
erro no processo. Só dois? Sim, apenas dois. Se o candidato 
for apto, e dissermos que ele o é, acertamos. Se o candidato 
for inapto, e dissermos que ele o é, acertamos novamente. 
Agora, se ele for apto ou inapto e dissermos o contrário, esta-
remos errando.
Já no caso do candidato ser apto e dissermos que ele é 
inapto, temos um prejuízo para a empresa e uma injustiça com 
o candidato, concorda? Ou pior ainda, se ele for inapto e dis-
sermos que ele é apto, temos novamente um prejuízo para a 
empresa e uma injustiça com os demais candidatos. Ou seja, 
resumindo, cada vez que erramos em uma seleção, geramos 
prejuízos e injustiças.
O erro sempre é uma possibilidade, assim não temos como 
evitá-lo, mas podemos diminuir sua probabilidade. A partir 
daí, surge a técnica/processo chamada de seleção por com-
petências; tem o objetivo de fornecer aos gestores e profissio-
nais de Recursos Humanos ferramentas que permitam mapear 
o perfil de competências, identificar essas competências nas 
pessoas e, portanto, tomar a melhor decisão de contratação 
e/ou promoção.
Gramigna (2002) menciona que a seleção por competên-
cia surge para auxiliar os gestores de recursos humanos a ex-
plorar o talento e o conhecimento das pessoas que trabalham 
nas organizações. Os gestores devem ter como meta criar um 
ambiente que facilite o florescimento de competências.
Souza (2009), em seu artigo “A importância do Setor de 
Recursos Humanos e a Seleção por Competências”, nos traz 
22 Gestão Estratégica de Pessoas
que, com o advento da era da globalização, as organizações 
estão cada vez mais investindo em pessoas, pois estão desco-
brindo que não são feitas somente de máquinas e equipamen-
tos.
Por mais que se tenha avanço tecnológico, jamais (ou pelo 
menos por gerações) poderemos substituir o que existe de mais 
humano: inteligência, criatividade, habilidade, competências, 
aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa.
As estatísticas nos mostram que em 1995 apenas 2% das 
empresas situadas no Brasil usavam Seleção por Competên-
cias, e no ano de 2000 já eram 30%; atualmente esse percen-
tual passa dos 50%. A expectativa é que esse número continue 
crescendo na mesma proporção para os próximos anos. A Se-
leção por Competências é muito mais do que uma forma de 
administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas 
empresas.
Claro e Nickel (2002) colocam que existem várias técnicas 
e testes que podem ser utilizados em um processo seletivo e 
citam:
 Â Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: 
visam avaliar de forma mais objetiva o grau de noções, 
conhecimentos e habilidades adquiridos por meio do 
estudo, da prática ou do exercício. Podem ser orais, es-
critos ou de realização (por meio da execução de um 
trabalho). Quanto à área de conhecimentos abrangidos, 
podem ser gerais. Quando são destinados a verificar o 
grau de cultura geral necessário à ocupação ou genera-
lidades de conhecimento, ou específicos, quando ava-
Capítulo 2 Subsistema de Suprimento 23
liam conhecimentos técnicos e específicos diretamente 
relacionados ao cargo em referência. Especificamente 
quanto à forma, quando são realizados por intermédio 
da linguagem escrita, podem ser classificados em tra-
dicionais, do tipo dissertativo expositivo; objetivos, por 
meio de testes objetivos, ou mistos, quando empregam 
tanto a forma tradicional quanto a mista.
 Â Testes psicométricos: são medidas objetivas e padroniza-
das de amostras de comportamento. Geralmente, refe-
rem-se a: capacidades (habilidade atual da pessoa em 
determinadas atividades ou comportamentos, adquirida 
a partir do desenvolvimento de uma aptidão por meio do 
treino ou da prática); aptidões (potencialidade ou predis-
posição da pessoa em aprender determinada habilidade 
ou comportamento, sendo inata, portanto); interesses ou 
características de comportamento humano envolvendo a 
determinação do quanto, isto é, da quantidade de pre-
sença daquelas aptidões, interesses ou características de 
comportamento no candidato. Baseiam-se nas diferen-
ças individuais, que podem ser físicas, intelectuais e de 
personalidade, buscando analisar o que varia e quanto 
varia na aptidão do indivíduo em relação ao conjunto de 
indivíduos tomados como padrão. A característica princi-
pal é a comparação dos perfis individuais.
 Â Testes de personalidade: visam analisar os diversos tra-
ços determinados pelo caráter (traços adquiridos) e pelotemperamento (traços inatos). São genéricos quando re-
velam os traços gerais de personalidade em uma síntese 
global, sendo também chamados de psicodiagnósticos. 
24 Gestão Estratégica de Pessoas
São específicos quando avaliam determinados traços ou 
aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, 
interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nível 
motivacional, adaptabilidade ao tipo de função e de am-
biente.
 Â Técnicas de simulação: consistem em dramatizar a situ-
ação com a qual a pessoa irá se deparar quando estiver 
trabalhando, bem como em provas situacionais, em que 
se observa o indivíduo durante a execução de determina-
das tarefas, previamente selecionadas.
 Â Entrevistas de seleção: consistem em uma fonte coleto-
ra de fatos aparentes e fatos passados. É a técnica que 
mais influencia a decisão final, devendo, portanto, ser 
conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que 
possa produzir os resultados esperados. A entrevista 
pode ser dirigida ou estruturada (com roteiro), não diri-
gida ou não estruturada (sem roteiro) ou mista (mescla 
de perguntas estruturadas e não estruturadas). A entre-
vista tem dois objetivos fundamentais: a informação e o 
esclarecimento. “É importante perceber a dinâmica e a 
funcionalidade do entrevistado, a fim de triar as informa-
ções essenciais.” (p. 24)
Multimídia
A função de seleção é uma das que mais apresenta material 
a ser explorado, há muita coisa boa rodando por ai, mas há 
Capítulo 2 Subsistema de Suprimento 25
um filme que desde a primeira vez me seduz, já o assisti muitas 
vezes e quando desenvolvo seminários sempre o sugiro; nas 
aulas, quando possível, projeto-o e analiso com os alunos. 
O título em espanhol é “El metodo” e em português é “O que 
você faria?”
Aqui, mais do que explorar um método de seleção, pode-
mos analisar e discutir a base ética e os limites do “técnico” e 
do respeito humano ao cidadão que está sendo selecionado. 
Até onde a empresa e/ou o gestor podem ir?
Bom filme.
Na prática
E aí, pronto/a para refletir novamente? Mas antes vamos puxar 
um pouco pela memória.
Como foram feitos seus 3 últimos processos seletivos? 
Como foi seu processo seletivo na atual empresa? Como você 
se sentiu? Se você fosse o selecionador, como faria o processo 
ficar mais efetivo?
Como estou trabalhando com alunos de pós, creio que no 
mínimo estou lidando com pessoas mais preparadas... E os 
menos preparados, como são selecionados em sua organiza-
ção?
Há feedback?
Boa refletida!
26 Gestão Estratégica de Pessoas
Avaliando seu conhecimento
Responda às questões abaixo, com as alternativas V para Ver-
dadeiro e F para Falso:
 1) ( ) Recrutamento é o processo de identificação e atração 
de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhi-
dos alguns para posterior contratação para o emprego.
 2) ( ) Recrutamento interno é um processamento (ou transfor-
mação) de recursos humanos.
 3) ( ) Recrutamento externo realiza-se quando se pretende 
preencher o cargo com candidatos externos à organiza-
ção.
 4) ( ) Seleção é a escolha do candidato mais adequado para 
a organização, dentre os candidatos recrutados, por meios 
de vários instrumentos de análise, avaliação e compara-
ção de dados.
 5) ( ) A seleção por competência surge para auxiliar os gesto-
res de recursos humanos a explorar o talento e o conheci-
mento das pessoas que trabalham nas organizações.
Gabarito
1v; 2v; 3v; 5v; 6v)
Capítulo 2 Subsistema de Suprimento 27
Recapitulando
Após seu trabalho neste capítulo, acredito que deve ter ficado 
claro:
 Â O processo de seleção é o ponto de partida para uma 
gestão de qualidade.
 Â Uma seleção efetiva exige muita qualificação.
 Â Os dados de um processo não adequado podem ser 
catastróficos.
Amplie
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão 
de talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.
Este livro fala de modelo de competências e como se pode 
descobrir talentos baseados em Gestão Estratégica de Pessoas 
13 www.ulbra.br/ead Subsistema Suprimento
Competências numa linguagem acessível ao leitor.
Referências bibliográfias
CAMP, R. C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. 
São Paulo: Pioneira, 1998.
28 Gestão Estratégica de Pessoas
CAETANO, A.; VALA, J. GRH: Contextos, processos e técnicas. 
Lisboa: RH, 2002.
CÂMARA, P. B.; GUERRA, P. B.; RODRIGUES, J. V. Humanator. 
Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. Lisboa: Dom 
Quixote, 2003.
CHALMETA, R.; CAMPOS, C.; GRANGEL, R. References archi-
tectures for enterprise integration. The Journal of Systems 
and Software, v. 57, p. 175-191, 2001.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recur-
sos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 
1999.
_______ Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
CLARO, M. A. P. M.; NICKEL, D. C. Gestão de pessoas. Fa-
culdades Bom Jesus Capital humano/ Fae Business School. 
Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom 
Jesus, 2002. 72p. (Coleção gestão empresarial, 5)
GOULART, I. B.; SAMPAIO, J. R. Psicologia do trabalho e 
gestão de recursos humanos: estudos contemporâneos. 
São Paulo: Casa do Psicólogo, 1998.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de 
talentos. São Paulo: MAKRON Books, 2002.
JOSÉ, A.; ANDRIOSA, C. I.; REIS, M. R. Recursos humanos e 
seleção por competências. São Paulo: Centro de Plane-
jamento dos Processos de Recrutamento e Seleção, 2008.
Capítulo 3
Subsistema de 
Desenvolvimento
ÂÂHá muito tempo a área de recursos humanos passou de um simples departamento de pessoal para uma área 
responsável por transformações dentro das organizações. 
Dessa forma, no presente capítulo, vamos abordar o trei-
namento, o desenvolvimento e o desenvolvimento organi-
zacional.
30 Gestão Estratégica de Pessoas
Texto
Treinamento
Para Goldstein (1991), treinamento é como uma aquisição 
sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou 
habilidades que resultem na melhoria do desempenho no tra-
balho, obtidos por meio da análise de tarefas e princípios da 
tecnologia instrucional.
Já Wexley (1984) detecta que treinamento é como um es-
forço planejado de uma organização para facilitar a aprendi-
zagem de comportamentos exigidos pelo trabalho.
Chiavenato (1996) nos lembra que o grande desafio dos 
recursos humanos é o investimento gradativo no aperfeiçoa-
mento e treinamento de pessoal.
Claro e Nickel (2002) colocam que basicamente o trei-
namento envolve quatro etapas (que apesar de apresentarem 
nomenclatura própria, se aproximam bastante do nosso mais 
do que conhecido PDCA):
 1 Diagnóstico
 2 Desenho do programa de treinamento
 3 Aplicação ou implementação
 4 Avaliação e acompanhamento
O diagnóstico visa a levantar as necessidades com o ob-
jetivo de identificar e definir ações para os pontos passíveis de 
melhoria.
Capítulo 3 Subsistema de Desenvolvimento 31
O desenho do programa de treinamento trata do planeja-
mento das ações de treinamento a partir do diagnóstico. Deve 
estar associado às necessidades estratégicas da organização. 
O processo de treinamento envolve identificar as metas, estra-
tégias e objetivos.
O programa de treinamento pode trabalhar com as habili-
dades reprodutivas ou produtivas. Na habilidade reprodutiva 
há pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem 
depois do domínio básico, uma vez que se constitui numa série 
de ações reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prática. 
Envolve agilidade, rapidez, precisão, discriminação perceptiva. 
Já a habilidade produtiva envolve um elemento de solução de 
problemas cada vez que a habilidade é praticada. A pessoa 
deve planejar as suas respostas porque sempre há detalhes di-
ferentes nas situações apresentadas. (CLARO; NICKEL, 2002, 
p. 18)
Os autores ainda destacam quevárias técnicas podem ser 
utilizadas nos treinamentos como seminários, workshop, técni-
cas de simulação, estudo de caso, jogos, dinâmicas de grupo 
e aulas expositivas (a criatividade, o tempo disponível e o or-
çamento, nessa ordem, são os efetivos limitadores).
A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, 
tais como: adequação do programa de treinamento às neces-
sidades da organização e dos treinandos; qualidade do ma-
terial de treinamento apresentado; cooperação dos gestores e 
dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; 
capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática 
e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração 
32 Gestão Estratégica de Pessoas
do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou 
seja, os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis 
para o trabalho.
A avaliação e o acompanhamento são a etapa final do 
processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento 
atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização 
e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se 
as pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando 
o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima or-
ganizacional melhorou. A avaliação pode ser feita de diversas 
formas:
 1 Avaliação de reação: grau de percepção do treinando 
em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia 
adotada, atuação do instrutor, carga horária, material ins-
trucional, aplicabilidade etc.
 2 Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (tes-
tes objetivos ou com questões abertas), aprimoramento de 
habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de atitu-
des (técnicas de observação direta, dramatização, escalas 
de atitudes e autorrelatórios).
 3 Avaliação do comportamento no cargo: amostragem de 
atividades: registro da observação do comportamento do 
treinando no trabalho; diário do observador (o observador 
faz anotações sobre o treinado); autodiário (o formulário é 
preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do ob-
servador); entrevistas e questionários (são feitas perguntas 
aos treinados referentes ao seu comportamento ou a seus 
superiores).
Capítulo 3 Subsistema de Desenvolvimento 33
 4 Avaliação do resultado: busca verificar em que grau o 
treinamento provocou as mudanças pretendidas pela or-
ganização. A avaliação pode ser realizada em um prazo 
de 45 dias após a execução do treinamento. (CLARO; NI-
CKEL, 2002, p. 21)
A meu ver dos processos ligados a função treinamento/
desenvolvimento, a avaliação é a mais crítica. Ela é crítica, 
pois fecha o processo, deve dar feedback a todos os agentes 
envolvidos, é a mais subjetiva, é onde se investe menos tempo, 
enfim poderia escrever um capítulo todo somente sobre isso, 
mas também quero lembrar que é o momento de todo pro-
cesso onde as pessoas/processos se expõem. E nem sempre é 
fácil ficar na vitrine, concorda?
Devemos também lembrar que algumas variáveis são im-
portantes e determinantes dos resultados de treinamentos, en-
tre elas, as características individuais dos treinados.
Salas e Cannon-Bowers (2001) colocam as etapas neces-
sárias para a realização de um treinamento eficaz:
 Â Condições antecedentes ao treinamento (características 
individuais, motivação para treinamento, pré-condições 
ambientais).
 Â Métodos de treinamento e estratégias instrucionais (Ex.: 
aprendizagem específica, tecnologia de ensino e treina-
mento à distância, jogos e treinos baseados em simula-
ção, equipes de treinamento).
34 Gestão Estratégica de Pessoas
 Â Condições pós-treinamento (avaliação do treinamento e 
transferência de treinamento – manutenção e generali-
zação do comportamento).
O treinamento é provavelmente a função de gestão de pes-
soal mais destacada na literatura teórica e prática sobre a me-
lhoria da qualidade. Na chamada Era do Conhecimento, o trei-
namento é apresentado como o mais importante fator crítico de 
sucesso. Para isso acontecer é necessário formular e coordenar 
a execução de um plano de capacitação anual voltado para o 
desenvolvimento do funcionário, compatível com as necessida-
des da Instituição e com os recursos disponíveis; desenvolver 
ações no sentido da formação de gerentes com postura partici-
pativa, capacitando-os para o exercício do papel de orientador 
e estimulador do desenvolvimento e desempenho dos colabo-
radores; possuir instrumentos de avaliação da satisfação dos 
funcionários e indicadores organizacionais, bem como ações 
para identificação, análise e solução de problemas e melhoria 
dos serviços. (SOVIENSKI; STIGAR, 2008, p. 55)
Desenvolvimento
O desenvolvimento de pessoal poderá consistir no ensino, em 
oportunidades para adquirir experiência, e na aprendizagem 
com outras pessoas. A meu ver, se diferencia do treinamento, 
por sua abrangência e extensão temporal, tanto em termos de 
processo quanto de resultados. Para a maioria dos autores, 
treinamento está mais ligado à operação e desenvolvimento 
ligado àquilo que no dia a dia poderíamos chamar de “edu-
cação”. Como diz um provérbio chinês, nem vou dizer um “ve-
lho”, pois todo provérbio é velho: “Se queres colher em curto 
Capítulo 3 Subsistema de Desenvolvimento 35
prazo, plante cereais; se queres colher em longo prazo, plante 
árvores frutíferas; mas se queres colher para sempre, educa o 
homem...” (provérbio chinês).
O ser humano já nasce inserido em uma grande organiza-
ção. Ao crescer, assume novas responsabilidades, como estu-
do, exercício da profissão e família. Com o passar dos anos, 
percebe a importância de valorizar o meio no qual está inseri-
do e participar ativamente dele.
Santos et al. (2005) referem que desenvolvimento é um 
permanente exercício de auto-observação das relações e da 
interação da pessoa com os outros e com o meio socioam-
biental. Referem ainda que o desenvolvimento parte de um 
pressuposto interessante: não é a sociedade que modifica o 
indivíduo, mas o indivíduo que, enquanto pessoa atenta e em-
penhada no relacionamento interativo com os outros e toda a 
realidade, pode transformar a sociedade.
Conforme a revista ROOTS 12 GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS (2008), existem vários benefícios, tanto para a 
empresa quanto para as pessoas, quando é realizado investi-
mento no desenvolvimento das mesmas, vejamos:
Para a organização
Para ser eficaz, uma organização precisa de funcionários com 
conhecimento, habilidades e experiência para fazer seu traba-
lho e por em prática a estratégia da organização. Nem sempre 
é possível recrutar as pessoas certas, ou no ponto de desen-
volvimento certo. Portanto, às vezes, vale a pena empregar 
pessoas com potencial e proporcionar-lhes oportunidades de 
36 Gestão Estratégica de Pessoas
aprendizagem para que elas satisfaçam as demandas do tra-
balho.
Uma organização assim geralmente é mais eficaz porque 
mantém o conhecimento organizacional e o que foi aprendido.
O contexto em que uma organização trabalha muda cons-
tantemente. Portanto, é essencial continuar aprendendo.
Para as pessoas
As oportunidades para aprender e crescer atendem a neces-
sidade de autorrealização. Quando as pessoas têm oportu-
nidades no trabalho para crescer e se desenvolver, há mais 
chances de que se sintam motivadas. Uma motivação maior 
leva a um trabalho mais eficaz. Há mais probabilidade de que 
os funcionários permaneçam em uma organização que lhes 
oferece oportunidades de desenvolvimento. Ou seja, estamos 
ampliando a probabilidade de um ciclo virtuoso onde o resul-
tado leva ao reconhecimento que gera motivação que produz 
melhores resultados.
As oportunidades para aprender e crescer permitem que o 
funcionário desenvolva sua carreira tanto dentro quanto fora 
da organização.
Desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento organizacional (DO) é um modelo de 
crescimento planejado,integrado e holístico, que possibilita 
uma aprendizagem organizacional estruturada, tornando-se, 
Capítulo 3 Subsistema de Desenvolvimento 37
ao mesmo tempo, fonte de valor social (para os indivíduos) e 
econômico (para a organização).
Para Ferreira et al. (2000), o desenvolvimento organizacio-
nal pode ser operacionalizado em diversos formatos, mas que 
normalmente seguem o mesmo modelo lógico: Diagnóstico, 
Plano de Ação, Intervenção e Avaliação e Controle.
Le Boterf (2003) coloca que é importante a definição de 
políticas de reconhecimento das competências, pois esta con-
duz ao desenvolvimento contínuo das competências e à qua-
lificação.
Zarifian (2001) faz uma definição de modelo de competên-
cia referindo que é um instrumento de incremento da compe-
titividade da atividade empresarial e do desenvolvimento dos 
talentos humanos.
Despres e Hiltrop (1995) consideram que a valorização do 
conhecimento tornou premente o desenvolvimento de novas 
formas para o gerenciamento dos recursos humanos. Os mo-
delos organizacionais passam a ser mais subjetivos e flexíveis 
de modo a se adequarem com maior facilidade a um am-
biente organizacional bastante diverso daquele definido por 
hierarquias tradicionais.
Kotter (1997) apresenta oito etapas do processo de desen-
volvimento organizacional, a seguir:
 Â Decisão da direção da empresa de utilizar o desenvolvi-
mento organizacional
 Â Diagnóstico inicial
38 Gestão Estratégica de Pessoas
 Â Colheita de dados
 Â Retroação de dados e confrontação
 Â Planejamento de ação e solução de problemas
 Â Desenvolvimento de equipes
 Â Desenvolvimento intergrupal
 Â Avaliação e acompanhamento
Apresentam-se abaixo as técnicas de Desenvolvimento Or-
ganizacional:
Intraorganizacional Retroação de Dados 
Intergrupal Reuniões de Confrontação 
Intragrupal Consultoria de Processos e Desenvolvimento de 
Equipes 
Interpessoal Análise Transacional 
Intrapessoal Treinamento da Sensitividade
Fonte: http://www.chiavenato.com/cecad
Nonaka e Takeuchi (1997) referem que o desenvolvimen-
to organizacional busca através do planejamento estratégico 
criar um ambiente propício ao desenvolvimento da criatividade 
de grupos e indivíduos, emergindo principalmente os times de 
trabalho. O desenvolvimento organizacional promove a ge-
ração do conhecimento necessário para a mudança, criado 
pelos indivíduos e contextualizado pela organização. A cons-
trução do conhecimento é, portanto, um processo que amplia 
o saber individual, incorporando-o à cultura organizacional de 
Capítulo 3 Subsistema de Desenvolvimento 39
modo tácito ou explícito conforme assumir ou não uma codifi-
cação transportável e replicável.
Multimídia
Nessa linha, deixo uma sugestão!
Vicente Falconi – Educação e entusiasmo http://www.you-
tube.com/watch?v=HsWU3Fd1pjw&list=PL6B7750847A88
CC32
Treinamento nas empresas
http://www.youtube.com/watch?v=kDVNTBi1MAo
Chiavenato – Visão de futuro
http://www.youtube.com/watch?v=AHWzPqAicms&list=PL
02A5FE3F4A2ADBD0
Perfil a desenvolver
http://www.youtube.com/watch?v=7abRcYfPvPM&list=PL
02A5FE3F4A2ADBD0
Capital humano
http://www.youtube.com/watch?v=bpkH8se7DjE&list=PL
02A5FE3F4A2ADBD0
40 Gestão Estratégica de Pessoas
Na prática
Pessoal, depois dos vídeos acima do Falconi e do Chiavena-
to... O que dizer? O que perguntar?
Parece que não tenho como fugir de que você imagine o 
que o Dr. Falconi diz e se olhe no espelho?
Cheque o que nos diz o incomparável Chiavenato e, além 
de olhar para seu atual perfil, olhe para o perfil que sua em-
presa tem buscado no mercado e principalmente desenvolvido 
em seus programas de treinamento e desenvolvimento. O que 
você vê? Onde estamos ok? Onde temos que melhorar?
Avaliando seu conhecimento
Responda às questões abaixo, com as alternativas V para Ver-
dadeiro e F para Falso:
 1) ( ) O desenvolvimento organizacional busca através do 
planejamento estratégico criar um ambiente propício ao 
desenvolvimento da criatividade de grupos e indivíduos.
 2) ( ) O desenvolvimento organizacional pode ser operacio-
nalizado em diversos formatos, como, por exemplo: Diag-
nóstico, Plano de Ação, Intervenção e Avaliação e Contro-
le.
 3) ( ) Livros e periódicos se referem a: pesquisa e leitura são 
boas maneiras de aumentar o conhecimento sobre um 
tópico específico, descobrir mais sobre a boa prática e 
Capítulo 3 Subsistema de Desenvolvimento 41
aprender com o que os outros estão fazendo em uma área 
específica.
 4) ( ) Desenvolvimento é um permanente exercício de auto-
-observação das relações e da interação da pessoa com 
os outros e com o meio socioambiental.
 5) ( ) Treinamento é como um esforço planejado de uma 
organização para facilitar a aprendizagem de comporta-
mentos exigidos pelo trabalho.
Gabarito: 1.v; 2.v; 3.v; 4.v; 5.v.
Recapitulando
Após seu trabalho neste capítulo, acredito que deve ter ficado 
claro:
 Â A função treinamento no mercado de hoje é fundamen-
tal, pois em um mercado com tamanho nível de com-
petição e globalização, a eficiência e eficácia não mais 
resolvem, necessitamos efetividade.
 Â Temos que ter muito claro o perfil que desejamos e ne-
cessitamos antes do processo de treinamento ser efetiva-
do em termos práticos.
 Â Apesar de óbvio, quando olhamos para os orçamentos 
das empresas, não é tão obvio assim, o investimento em 
treinamento é fundamental.
42 Gestão Estratégica de Pessoas
Amplie
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profis-
sionais. Porto Alegre: Artmed, 2003.
Nesse livro, o autor enfoca três conceitos amplamente 
aceitos nas organizações: o modelo combinatório da compe-
tência, a navegação profissional e a competência coletiva.
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, I. Como transformar o RH (de um centro 
de despesa) em um centro de lucro. São Paulo: Makron 
Books, 1996.
CLARO, M. A. P. M.; NICKEL, D. C. Gestão de Pessoas. Fa-
culdades Bom Jesus Capital humano/ Fae Business School. 
Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom 
Jesus, 2002. 72 p. (Coleção gestão empresarial, 5)
FERREIRA, A. et al. Gestão empresarial. São Paulo: Pioneira, 
2000.
KOTTER, J. P. Liderando mudanças. Edição: Campus, 1997.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profis-
sionais. Porto Alegre: Artmed, 2003.
SALAS, E.; CANNON-BOWERS, J. A. The science on trai-
ning: a decade on progress. Annual Review of Psycholo-
gy, 52, 471-499, 2001.
Capítulo 3 Subsistema de Desenvolvimento 43
SANTOS, T.; SILVA, A. F.; GUERREIRO, A.; MARQUES, L.; VIO-
LANTE, T. Desenvolvimento pessoal e social: do con-
ceito à projecção concreta. Cadernos de Educação de 
Infância, n. 76, out./dez. 2005.
SOVIENSKI, F.; STIGAR, R. Recursos humanos x gestão de 
pessoas. GESTÃO. Revista Científica de Administração, v. 
10, n. 10, jan./jun. 2008.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. 
São Paulo: Atlas, 2001.
Capítulo 4
Técnicas de 
Enfrentamento
ÂÂ Todos sabemos que é importante o que se faz, porque se faz, mas o como se faz em uma sociedade como a 
nossa que dá muita importância ao externo tem uma im-
portância especial. Assim, neste capítulo, se buscará con-
ceituar e conhecer três das principais técnicas de enfren-
tamento e construção de metas como: coping, resiliência 
e coaching.
Capítulo 4 Técnicas de Enfrentamento 45
Texto
Coping
Arteche e Bandeira (2006) informam que as primeiras refe-
rências sobre o conceito de coping datam dos anos 1940, 
porém, somente na década de 1960, e após os estudos de 
Lazarus e Folkman, passou a ser objeto de um maior número 
de pesquisas e publicações, e apenas a partir dos anos 1980 
tornou-se conceito-chave no estudo de diferentes abordagens 
psicoterápicas e de programas educacionais e sociais.
Antoniazzi et al.(1998) afirmam que o coping tem sido ob-
jeto de estudo da psicologia social, clínica e da personalidade. 
Referem que ele é concebido como o conjunto das estratégias 
utilizadas pelas pessoas para adaptarem-se a circunstâncias 
adversas.
Conforme Lazarus (1993), o conjunto de estratégias cogni-
tivas e comportamentais utilizadas pelos indivíduos para lida-
rem com fatores estressantes chama-se coping.
Para Compas (2006), o conceito de coping seria o manejo 
de demandas internas ou externas, que são avaliadas como 
sobrecarga aos recursos pessoais do indivíduo, na medida em 
que complexos processos cognitivos, comportamentais e bio-
lógicos seriam ativados com o intuito de adaptar o indivíduo a 
evitar à fonte de estresse.
46 Gestão Estratégica de Pessoas
Folkman e Lazarus (1980) apresentam um modelo com a 
definição de coping que envolve quatro conceitos principais:
 Â Coping é um processo ou uma interação que se dá entre 
o indivíduo e o ambiente.
 Â Sua função é de administração da situação estressora.
 Â Os processos de coping – como o fenômeno é percebi-
do, interpretado e cognitivamente representado na men-
te do indivíduo.
 Â O coping constitui-se em uma mobilização consciente, 
pela qual os indivíduos irão empreender esforços cogni-
tivos e comportamentais para administrar as demandas 
internas ou externas que surgem da sua interação com 
o ambiente.
De acordo com Nunes (1994/1995), o conceito de coping 
tem subjacente por um lado à existência de uma situação pro-
blemática real ou imaginária e por outro lado a necessidade 
de dar uma resposta à situação estressante.
Dentre os diferentes modelos explicativos do coping des-
taca-se o ‘Modelo de Processamento de Stress e Coping’, de-
senvolvido por Lazarus e Folkman (1984), segundo o qual co-
ping consiste nos constantes e mutáveis esforços cognitivos e 
comportamentais para lidar com demandas internas e externas, 
avaliadas pelo sujeito como excedendo seus recursos pessoais 
(ARTECHE; BANDEIRA, 2006, p. 31).
Costa e Leal (2006) sustentam que: para o ser humano, 
certo grau de previsibilidade (estabilidade, continuidade) é fun-
Capítulo 4 Técnicas de Enfrentamento 47
damental e universal, e precisa coexistir com a necessidade 
igualmente fundamental de inovação (mudança). Um aconte-
cimento é considerado ameaçador ou estressor se for percebi-
do como causador de prejuízo ou perda, e neste momento os 
sujeitos tendem a fazer algo de modo a dominar a situação ou 
controlar as suas reações emocionais à mesma (p. 189).
Rafael (2006) comenta que os indivíduos ao longo da vida 
se confrontam com múltiplos acontecimentos, problemas e si-
tuações mais ou menos difíceis, para os quais precisam encon-
trar estratégias de confronto e formas de lidar. Dessa forma, 
os indivíduos buscam empregar estratégias de coping, com o 
fim de ultrapassar o conflito e de se adaptar à nova situação.
Quais são as principais estratégias de coping?
Folkman (1984) coloca que as estratégias de coping são 
classificadas em dois tipos: focalizada na emoção e no pro-
blema – a focalizada na emoção objetiva alterar o estado 
emocional do indivíduo, buscando reduzir a sensação física 
desagradável de estresse; e a focalizada no problema busca 
alterar a dificuldade na relação entre as pessoas e o ambiente.
Segundo Nunes (1994/1995), as estratégias de coping 
ajudam o indivíduo a ter uma melhor estima de si mesmo e 
favorecem a mudança no sentido da manutenção da vida, da 
estima de si, da capacidade de reagir etc.
Jesus e Pereira (1994) acrescentam que se pode distinguir 
entre a avaliação primária e a secundária. A avaliação primá-
ria é “a avaliação dos acontecimentos em função do signifi-
cado que têm para o bem-estar do indivíduo, podendo uma 
48 Gestão Estratégica de Pessoas
determinada situação ser percebida para alguns como uma 
ameaça e para outros como algo agradável”, e a avaliação 
secundária é “a avaliação das possibilidades e recursos para 
enfrentar uma situação que o sujeito percebe como ameaça-
dora” (p. 254).
Latack (1984), citado por Jesus e Pereira (1994), aponta 
três categorias de coping:
 Â Ação, focalizada na situação de estresse.
 Â Reavaliação cognitiva, focalizada nas cognições sobre 
a situação.
 Â Gestão dos sintomas, focalizada nos sintomas de estres-
se ou estados psicofisiológicos.
O autor contextualiza as categorias de coping em controle, 
escape, e gestão dos sintomas e explica do seguinte modo: 
controle consiste em ações e reavaliações cognitivas que são 
proativas; escape consiste em ações e cognições que suge-
rem evitamento; e gestão dos sintomas consiste em estratégias 
para gerir os sintomas ligados ao stress profissional em geral.
Para a investigação sobre estratégias de coping utilizadas 
pelos indivíduos em situações específicas, como no caso do 
acometimento de doenças crônicas ou frente a problemas tí-
picos do ambiente de trabalho, o pesquisador deve incluir às 
escalas de coping geral estímulos ou episódios, que são des-
crições de situações que levam o respondente a se reportar ao 
contexto desejado. Entretanto, dada a importância da dimen-
são situacional na própria definição de coping, medidas de-
senvolvidas para situações específicas são sempre bem-vindas 
Capítulo 4 Técnicas de Enfrentamento 49
por apresentarem estratégias que realmente se aplicam ao 
contexto em questão (PINHEIRO et al., 2003).
Rodrigues e Chaves (2008) colocam que a forma com que 
o indivíduo escolhe suas estratégias de coping está determina-
da, em parte, por seus recursos internos e externos, os quais 
incluem saúde, crenças, responsabilidade, suporte, habilida-
des sociais e recursos materiais.
Segundo Alves (1995), as formas de proteção das estraté-
gias de coping podem se realizar de três modos:
 Â Pela eliminação ou modificações das situações que 
criam os problemas.
 Â Pelo controle perceptivo do significado da experiência 
ou das suas consequências.
 Â Pela manutenção, dentro de limites razoáveis, das con-
sequências emocionais dos problemas.
Resiliência
Segundo Pinheiro (2004, p. 68), “resiliência vem do latim re-
siliens, significa saltar para trás, voltar, ser impelido, recuar, 
encolher-se, romper. Pela origem inglesa, resilient remete à 
ideia de elasticidade e capacidade rápida de recuperação”.
Yunes (2001) faz referência ao conceito a partir do Dicio-
nário da Língua Inglesa no qual se encontram dois raciocínios 
para o termo: o primeiro se refere à habilidade de voltar ra-
pidamente para o seu usual estado de saúde ou de espírito 
depois de passar por doenças, dificuldades etc.; e a segunda 
50 Gestão Estratégica de Pessoas
definição é a habilidade de uma substância retornar à sua for-
ma original quando a pressão é removida: flexibilidade.
Rutter (1985) coloca que, em termos históricos, o conceito 
de resiliência era, em um primeiro momento, uma questão de 
demonstrar como eventos de vida negativos produziam atra-
sos no desenvolvimento e desordens psiquiátricas, e, posterior-
mente, após a Segunda Guerra Mundial, os estudos de Bowl-
by mudaram o enfoque para separações e fatores negativos 
como causadores de desordens psiquiátricas.
Brown (1978) complementa dizendo que, mais tarde, o 
enfoque mudou para a conceitualização dos vários tipos de 
eventos de vida e como as perdas pessoais e as ameaças am-
bientais levavam a problemas psiquiátricos.
Lindström (2001) refere que o mais longo estudo de pros-
pecção que se fez sobre resiliência foi o estudo de Kuai, no 
Havaí, quando gerações consecutivas de famílias desfavoreci-
das foram estudadas ao longo de quatro décadas.
Tavares (2001), citado por Pinheiro (2004, p. 69), discute 
a origem do termo resiliência sob três pontos de vista: o físi-
co, o médico e o psicológico. No primeiro, a resiliência é a 
qualidade de resistência de ummaterial ao choque, à tensão, 
à pressão, a qual lhe permite voltar, sempre que é forçado ou 
violentado, à sua forma ou posição inicial – por exemplo, uma 
barra de ferro, uma mola, elástico etc. No segundo, a resili-
ência seria a capacidade de um sujeito resistir a uma doença, 
a uma infecção, a uma intervenção, por si próprio ou com a 
ajuda de medicamentos. E, no terceiro, a resiliência também é 
uma capacidade de as pessoas, individualmente ou em grupo, 
Capítulo 4 Técnicas de Enfrentamento 51
resistirem a situações adversas sem perder o seu equilíbrio ini-
cial, isto é, a capacidade de se acomodar e reequilibrar cons-
tantemente.
Segundo Luthar (1993), há três tipos de resiliência: aca-
dêmica, social e emocional. Contudo, essa classificação é 
apenas uma divisão didática e não abarca todos os tipos de 
resiliência.
Conforme Koller (1999): A resiliência social aparece no 
bom relacionamento interpessoal, competência social, capa-
cidade de empatia e senso de pertencimento dos indivíduos. A 
resiliência emocional pode ser identificada em indivíduos com 
senso de autoeficácia, autoestima e confiança em suas poten-
cialidades, bem como no conhecimento de suas limitações. 
Pessoas expostas a situações de risco que não desenvolvem a 
capacidade de resiliência são vistas como mais vulneráveis a 
esses eventos. Evidenciam alterações aparentes no desenvolvi-
mento físico e/ ou psicológico quando submetidas a estresso-
res e a riscos (p. 64-65).
Uma das grandes apostas para o próximo milênio será tor-
nar as pessoas mais resilientes e prepará-las para certa invul-
nerabilidade que lhes permita resistir a situações adversas que 
a vida proporciona, pelo que se torna imperioso identificar os 
fatores de risco e particularmente os fatores de proteção pesso-
ais e interpessoais (PEREIRA, 2001, p. 87-88).
Para Flach (1991), o indivíduo resiliente é aquele que tem 
habilidade para reconhecer a dor, perceber seu sentido e tole-
rá-la até resolver os conflitos de forma construtiva.
52 Gestão Estratégica de Pessoas
O indivíduo resiliente parece de fato salientar-se por uma 
estrutura de personalidade precoce e adequadamente diferen-
ciada, a par com uma acrescida abertura a novas experiências, 
novos valores e a fatores de transformação dessa mesma estru-
tura, que apesar de ser bem estabelecida, é flexível e não apre-
senta resistência à mudança (RALHA-SIMÕES, 2001, p. 108).
Nas pesquisas sobre resiliência, há três perspectivas prin-
cipais que vêm sendo investigadas: primeiro, os fatores rela-
cionados com o indivíduo (genética, idade, fase do desenvol-
vimento, sexo, constituição, experiência de vida e histórico de 
vida); segundo, o contexto (suporte social, classe social, cultu-
ra, ambiente); e terceiro, a quantidade e qualidade do evento 
de vida (se desejável, se controlável, sua magnitude, clusters, 
duração no tempo e efeitos em longo prazo). Além disso, há 
uma quarta dimensão, relacionada com os assim chamados 
fatores de proteção. O jovem já tem mais de uma década de 
experiências de vida, o que obviamente deve ser levado em 
consideração na avaliação de sua capacidade de resiliência. 
Portanto, a base para uma infância resiliente já existe e tem de 
ser considerada na construção da resiliência na adolescência. 
Os jovens encaminham-se para a idade adulta através de vá-
rias arenas sociais: a família (pais, irmãos e a família amplia-
da), o contexto social e geográfico, o contexto cultural e histó-
rico, os sistemas educacionais (pré-escola e escola), sistemas 
de relacionamento com seus pares e ambientes de trabalho 
(LINDSTRÖM, 2001).
Capítulo 4 Técnicas de Enfrentamento 53
Coaching
O coaching teve sua origem no esporte e hoje é utilizado 
nas organizações. Conforme Celestino (2007), Coach é uma 
palavra inglesa, mas de várias origens: francesa (coche), do 
alemão arcaico (kotsche), holandesa e sul africana (koets) e 
húngara (kocsi). Kocs é uma cidade na Hungria que fica no 
condado de Komárom-Esztergom, às margens do rio Danúbio 
e da estrada que liga Viena (na Áustria) a Budapeste. No sé-
culo XV, começou a produzir carruagens, que se tornaram as 
mais cobiçadas da época, por seu conforto – elas foram as pri-
meiras a ser produzidas com suspensão feita de molas de aço. 
Assim, as carruagens de Kocs eram chamadas de kocsi szeker. 
Os nativos dessa cidade também são chamados de kocsi.
Dias (2009) coloca que Coach é uma palavra inglesa que 
significa treinador. É um compromisso com a consecução de 
resultados, considerando o ser humano como um todo, seu 
desenvolvimento e sua realização pessoal e profissional. É 
mais que um treinamento; é uma potencialização do indivíduo 
para transformar suas intenções em ações que irão se tradu-
zir em resultados. É um processo com técnicas de estimulo 
à reflexão sobre comportamento ou decisões para a escolha 
da melhor alternativa diante de determinada situação de vida 
pessoal ou de trabalho. O processo de coaching apoia o indi-
víduo na revisão ou análise de seu comportamento, ajudando-
-o a repensar a forma de alcançar objetivos, agregando valor 
a desempenho e aos resultados de suas ações.
Continua a autora, dizendo que o coaching pode ser in-
dividual ou de equipes, na empresa ou fora dela, conduzido 
tanto por um coach de dentro da empresa (o líder da equipe, 
54 Gestão Estratégica de Pessoas
alguém da área de Recursos Humanos ou algum especialista 
interno), como por profissional contratado para isso. A decisão 
pode ser tomada pela instituição, por seus líderes e gestores 
ou pelo interessado. Realizado em empresas, tem o objetivo 
de ajudar às equipes a aperfeiçoar estratégias e fixar objetivos 
e valores. No campo pessoal, tem o objetivo de auxiliar os 
indivíduos a fazer mudanças positivas em suas condições, dos 
mais diferentes tipos: metas pessoais ou profissionais, relacio-
namentos interpessoais, hábitos saudáveis, melhorias financei-
ras e outras situações.
O conceito de coaching, para Kilburg (1996), se refere a 
uma relação de ajuda formada dentro de uma organização 
entre um cliente e um consultor que usa uma ampla variedade 
de técnicas e métodos comportamentais para ajudar o cliente 
a alcançar um conjunto de objetivos, através da melhoria do 
seu rendimento profissional e da sua satisfação pessoal.
King e Eaton (1999, p. 146) referem que coaching “é um 
processo aberto que analisa a situação presente, define os ob-
jetivos de rendimento, combina fontes pessoais, organizacio-
nais e externas e, então, implementa um plano para o alcance 
desses objetivos”.
Conforme Flaherty (1999), coaching representa um meio 
de trabalhar com pessoas que as torna mais competentes e 
mais realizadas, de forma que sejam mais capazes de con-
tribuir para suas organizações e encontrar significado no que 
fazem.
Capítulo 4 Técnicas de Enfrentamento 55
Para Chiavenato (2002), é um relacionamento que provo-
ca novas competências e que agrega valor à organização e 
ao cliente.
Araujo (2009, online) diz que coaching: é um relaciona-
mento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a 
atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir com-
petências e/ou produzir uma mudança específica. Mas não 
significa um compromisso apenas com os resultados, mas sim 
com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua reali-
zação. Através do processo de Coaching, novas competências 
surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente.
Continua a autora referindo não estar falando só de com-
petências técnicas ou capacidades específicas, das quais um 
bom programa de treinamento poderia dar conta perfeitamen-
te. Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece 
com a pessoa até o momento em que ela atingir o resultado. 
É dar poder para que a pessoa produza, para que suas inten-
ções se transformem em ações que, por sua vez, se traduzamem resultados (ARAUJO, 2009).
Para Nunes (2007), o termo coaching é mais uma buzzword 
criada recentemente na área da gestão/liderança e representa 
as atuações do líder voltadas para ajudar os seus subordina-
dos a trilharem o seu próprio caminho de autodesenvolvimen-
to. Dessa forma, já não é ao líder que compete descobrir o 
que é melhor para os subordinados – cada um deles é que terá 
que descobrir o seu melhor caminho. Ao líder apenas compete 
ajudar cada subordinado a descobrir a forma de melhor ex-
pressar os seus talentos.
56 Gestão Estratégica de Pessoas
A substituição do termo “administração de recursos huma-
nos” por “gestão de pessoas” denota bem o atual momento 
vivido por essa área da administração. Na era da informação, 
as pessoas deixaram de ser meros recursos que precisavam 
ser treinados a repetir procedimentos e passaram a ser vis-
tas como elementos-chave que agregam valor às organiza-
ções. Para que isso possa acontecer, as pessoas passaram a 
ter a necessidade de serem ensinadas e lideradas rumo ao seu 
desenvolvimento profissional e à sua realização pessoal. Este 
processo de ensino e liderança recebe o nome de coaching 
(ROCHA, 2005).
São quatro passos para um coaching eficaz:
 Â Clareza (o contrato de coaching não pode conter ambi-
guidades).
 Â Escolha (o executivo aceita o coaching de livre e espon-
tânea vontade).
 Â Comprometimento (o executivo compromete-se com o 
processo e a essência do coaching).
 Â Funções e comportamento (o executivo e o coach en-
tendem perfeitamente suas funções e comportam-se de 
acordo).
O escopo de um serviço de coaching depende de:
 Â Esclarecimento (a extensão e a profundidade das metas 
de coaching estão claras).
 Â Consenso (ambas as partes concordam com as metas 
de coaching).
Capítulo 4 Técnicas de Enfrentamento 57
 Â Comprometimento (ambas as partes comprometem-se 
com as metas de coaching).
 Â Controle (as metas são realistas e alcançáveis).
O coaching falha quando o executivo: (ZAITECH, 2009)
 Â Não se compromete.
 Â Cria expectativas irreais.
 Â Fica na defensiva.
 Â Assume um papel passivo.
 Â Fica na zona de conforto (não se arrisca).
 Â Não envolve os outros.
Multimídia
Bem, pessoal, agora que estamos aqui encerrando, quero dei-
xar duas dicas de filmes.
Vocês assistiram Blue Jasmine, filme de Woody Allen que 
oportunizou o Oscar de melhor atriz para Cate Blanchett em 
2014? Uma mulher ultrarrica, frágil psicologicamente, sem a 
mínima preocupação com sua vida profissional, se vê de uma 
hora para outra com o desafio de se ajustar a uma nova vida... 
O que correu? Quais as estratégias que ela usou?
Na mesma linha, mas com outro enfoque frente às adver-
sidades, Clube de compra Dallas? Oscar de melhor ator para 
58 Gestão Estratégica de Pessoas
Mattew McConaughey e melhor coadjuvante par Jared Leto. 
O que há de diferente?
Puxa, independentemente de ilustrar nossos temas aqui, 
também vamos dar um relax, pois em termos de filmes atuais 
estamos falando de coisa boa...
Se quiserem, podem também acrescentar Capitão Phillips 
com Tom Hanks e com uma interpretação memorável de Ba-
rkhad Abdi.
Na prática
Você conhece com certeza o modelo SWOT ou FOFA (forças, 
oportunidades, fraquezas e ameaças) em português. Vou pro-
por um exercício, ou melhor, um desafio, que tal fazer aplicar 
esse modelo tendo como foco seu estilo de reação/adminis-
tração do estresse?
Avaliando seu conhecimento
Responda às questões abaixo, com as alternativas V para Ver-
dadeiro e F para Falso:
 1) ( ) clareza – o contrato de coaching não pode conter am-
biguidades.
 2) ( ) escolha – o executivo compromete-se com o processo e 
a essência do coaching.
Capítulo 4 Técnicas de Enfrentamento 59
 3) ( ) funções e comportamento – o executivo e o coach en-
tendem perfeitamente suas funções e comportam-se de 
acordo.
 4) ( ) O termo coaching é mais uma buzzword criada recente-
mente na área da gestão/liderança e representa as atua-
ções do líder voltadas para ajudar os seus subordinados a 
trilharem o seu próprio caminho de autodesenvolvimento.
 5) ( ) há três tipos de resiliência: acadêmica, social e emocio-
nal.
Gabarito: 1.v; 2.f; 3v; 4v; 5.v.
Recapitulando
Após seu trabalho neste capítulo, acredito que deve ter ficado 
claro:
 Â Há um modelo cientificamente estudado para melhorar 
nosso poder de administração das pressões do dia a 
dia.
 Â Quando se fala em estresse e resiliência as “receitas” 
são muitas e aparentemente fáceis, o difícil é conseguir 
aplicar.
 Â Hoje o melhor modelo de desenvolver pessoas em uma 
empresa é o processo de coaching, sendo que, cada 
gestor tem que ser um pouco coaching de seus colabo-
radores.
60 Gestão Estratégica de Pessoas
Amplie
CHIAVENATO, I. Construção de talentos: Coaching & Men-
toring. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
Este livro aborda temas como o significado do coaching, 
suas origens e aplicações, o significado do mentoring, suas 
origens, e como pôr o coaching e o mentoring em ação. En-
tendo que as organizações hoje estão buscando que as pesso-
as produzam cada vez mais e melhor.
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