Trabalho de Estratégia de Pessoas

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CR-P0006 
Publicação: 09/2016 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prioridade de investimentos em 
recursos humanos numa empresa em transição: 
de Alegria Alimentos para Scarlett & Sons 
 
 
 
Murilo Freitas de Lima1 
Flavio Romero Macau 
 
 
 
 
Já passava das nove da noite e, na Scarlett & Sons Brasil, outrora Alegria Indústria de 
Alimentos Ltda., na reclusão de sua sala de diretor de Recursos Humanos, Antero Valverde 
só se deu conta de que era o último funcionário ainda no escritório naquela sexta-feira 
quando seu celular o despertou de um quase transe com uma mensagem de sua mulher 
perguntando se ainda deveria esperá-lo para o jantar. Respirou fundo, pegou o aparelho e 
respondeu que sim, que só precisava terminar uma última pendência e estaria a caminho. 
Riu consigo mesmo de como a tarefa parecia fácil quando transformada em caracteres de 
mensagem, mas a verdade é que Antero e sua equipe haviam dedicado semanas de trabalho 
na elaboração do orçamento para 2014; orçamento esse que, depois de fechado, recebera 
naquele dia, da Matriz em Boston, uma surpreendente – e inexorável – diretriz de redução de 
30%, com retorno da versão revisada esperado já para segunda-feira. Para Recursos 
Humanos, essa redução significava suprimir uma de suas duas maiores iniciativas, pois 
reduzir seus custos poderia inviabilizá-las ambas. 
 
1 Caso desenvolvido pelo aluno do programa Certificates in Business Administration, sob orientação do Prof. 
Flavio Romero Macau. 
 
Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico, 
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da Lei n. 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. 
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Não havia tempo para consultar sua equipe de gerentes: Antero tinha que escolher entre 
abortar a ampliação do programa de desenvolvimento de lideranças ou o plano de tornar 
mais agressivo seu programa de bônus por desempenho, ou seja, “subir o nível” de seus 
gestores. Essa iniciativa era crucial para entregar os resultados esperados pela matriz (sob o 
risco de perder o foco nos investimentos ou, no limite, até mesmo fechar a operação no 
Brasil, se se perdesse totalmente a confiança no potencial da subsidiária) ou fortalecer os 
ganhos dos empregados para combater a crescente perda de funcionários de setores chave 
para concorrentes que remuneravam melhor. A decisão não era óbvia, mas Antero havia 
feito sua escolha, fechado seu notebook e já podia até sentir o inconfundível sabor do alioli de 
sua esposa... 
 
Alegria Indústria de Alimentos Ltda. 
 
Em 1975, a Alegria Alimentos fora fundada por Massimo Fraggione, um padeiro italiano 
que viera ao Brasil e se instalara na Mooca. Com as mulheres ocupando cada vez mais 
espaços no mercado de trabalho, Massimo transformou em oportunidade de negócio a 
complexidade de alimentar filhos cujas mães trabalhavam fora de casa e desenvolveu uma 
mistura em pó para mingau que se provou tão saboroso quanto nutritivo – e caiu nas graças 
das famílias do tradicional bairro paulistano. A fama da “papinha do italiano” se espalhou 
numa velocidade proporcional ao aumento da procura por seu produto, e, em pouco tempo, 
o balcão de sua cozinha já não comportava a produção e se transferiu para um galpão. 
Contrataram-se funcionários, ampliou-se a produção, com a compra de maquinário, e A 
Alegria passou a atender toda a capital paulista. Ao longo das quase três décadas em que 
esteve à frente do negócio, Massimo liderou a estruturação de sua equipe de vendas e de seu 
staff administrativo, assim como a ampliação de seu portfólio: o famoso mingau continuou a 
ser produzido, mas tornou-se secundário aos biscoitos e, posteriormente, aos cereais 
matinais, que se tornaram o carro-chefe da empresa. 
 
No início da década de 1990, a Alegria já estava consolidada no cenário nacional, 
principalmente no eixo Sul-Sudeste. Sua marca gozava da força conquistada ao longo do 
tempo junto às mães, mas agora enfrentava a ferrenha concorrência das multinacionais, cujos 
produtos tinham maior apelo com as crianças, já sob a clara influência estrangeira que 
marcou o período de abertura econômica da chamada “Era Collor”. Ainda assim, a empresa 
mantinha um sólido ritmo de crescimento, que justificou inclusive a montagem de uma nova 
unidade fabril em Uberlândia, aproveitando as facilidades logísticas da região e a 
proximidade dos grandes atacadistas. 
 
No entanto, como não é raro em empresas familiares, o afastamento de Massimo da 
presidência da Alegria em 2002, por motivos de saúde, foi um duro golpe para a família e 
para seus pouco mais de dois mil funcionários, em sua maioria já convertidos numa fiel 
legião. O comando da empresa passou para o primogênito Raphael, que – tal como a irmã e 
os irmão mais novos – já trabalhava como diretor na empresa. O cenário se complicou ainda 
mais quando Massimo sucumbiu ao câncer e faleceu em 2005. Raphael ainda comandou a 
empresa por mais três anos, mas a falta da liderança carismática do pai, somada às disputas 
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internas da família, refletiram negativamente nos resultados. Não tardaram a começar os 
rumores no mercado, e não foi surpresa quando, em 2008, anunciou-se a venda da Alegria 
para a estadunidense Scarlett& Sons. 
 
Scarlett & Sons 
 
Com sede em Boston, a gigante multinacional Scarlett & Sons contava com operações em 
cerca de 40 países para atender a consumidores de mais de 100 diferentes nacionalidades. 
Fundada em 1945, a empresa aproveitou o baby boom do pós-Guerra para montar um império 
de alimentação infantil, tendo iniciado seu processo de internacionalização nas décadas 
seguintes. Na América Latina, a Scarlett & Sons atuava apenas no México. No Brasil, operava 
por meio de parcerias com co-packers locais, gerenciados por representações comerciais. Há 
anos, o board global estudava a melhor estratégia para entrar mais vigorosamente no país. A 
oportunidade de comprar a Alegria caiu como uma luva. 
 
Com o negócio fechado em setembro de 2008, o processo de incorporação começou 
imediatamente, mas a compra de fato se concretizou no início de 2009, com a mudança da 
razão social para Scarlett & Sons Brasil e a chegada de um grupo de executivos para liderar o 
processo de transição, sincronizado com o afastamento da família Fraggione do dia a dia do 
negócio. Apesar de todas as mudanças, os resultados de 2009 se alinharam aos do ano 
anterior, mas as expectativas para 2010 já foram traçadas com o objetivo de justificar as cifras 
bilionárias envolvidas na montagem da subsidiária brasileira. Elaborou-se um plano 
quadrienal com metas agressivas de crescimento, sustentadas por pesados investimentos em 
revitalização da tradicional marca Alegria (Figuras 1 e 2), inovação de portfólio (com um 
claro foco em nutrição infantil, carro-chefe global do grupo) e introdução das principais 
marcas globais (com pesado suporte de mídia), modernização das plantas e processos 
produtivos e capacitação dos funcionários (especialmente desenvolvimento de lideranças, 
como no exemplo do programa detalhado adiante). 
 
Os resultados de 2010 deram o tom do que viria a se repetir nos três seguintes: os 
objetivos de faturamento foram atingidos, mas com sacrifício da margem. O choque cultural 
era inevitável, e a nova liderança executiva sofria para adaptar a antiga cultura “familiar” 
(ainda sob a sombra do patriarca italiano) ao mindset de pragmatismo e profissionalismo da 
matriz estadunidense.Um exemplo frisante foi a decisão de eliminar as folgas para o público 
operacional nas “pontes” de feriados, recebida pelos funcionários mais antigos com uma 
perplexidade que beirou a revolta. 
 
Em 2013, último ano do plano quadrienal, Antero Valverde aceitou o desafio de comandar 
o RH da S&S Brasil, posição aberta com o pedido de demissão do antigo diretor, ainda da 
“Era Alegria”. Seus quase 25 anos de experiência em empresas de bens de consumo haviam-
no credenciado junto à matriz, e ele fora considerado a escolha ideal para ocupar a cadeira 
no momento de consolidação que a empresa vivia. 
 
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Caracterização dos funcionários da empresa 
 
Não demorou muito para Antero perceber que havia claramente dois grandes grupos de 
funcionários: cerca de 70% estavam na empresa desde os áureos tempos de Alegria; os 
demais eram jovens com perfil de “geração Y”, bem mais recentes na companhia. 
 
“Legado Alegria” 
 
A maioria dos funcionários oriundos da Alegria tinha mais de dez anos de empresa, mas 
não eram raros os que passavam de três décadas. Esse grupo se concentrava principalmente 
nas áreas operacionais da fábrica da Mooca, no setor de Engenharia, nas equipes de Supply 
Chain e de Finanças. Eram altamente identificados com a empresa, e dificilmente saíam por 
iniciativa própria. Esse cenário dava sinais de mudança nos últimos cinco anos, quando a 
taxa de turnover voluntário desse grupo subiu de uma base histórica menor do que 2% para 
cerca de 10%. Quando Antero pediu um relatório estratificado dos principais motivos de 
saída, dois lhe saltaram aos olhos: “busca por estabilidade” e “descontentamento com 
remuneração”. 
 
Após investigar a fundo, Antero viu claramente a lógica que imperava: esse grupo de 
funcionários era o que mais estava sofrendo para se adaptar à nova dinâmica imposta pela 
matriz multinacional, com metas mais agressivas, maior cobrança por resultados e definição 
de políticas e processos mais claros, menos maleáveis e menos abertos a exceções – um 
choque, comparado ao estilo paternal de gestão de “seu” Massimo, que conhecia 
pessoalmente boa parte dos funcionários e tomava decisões caso a caso. Essa diferença era 
sentida tanto pelos funcionários que passaram a ter gestores já da “Era Scarlett & Sons” – 
fossem de outras unidades do grupo ou contratados no mercado já nos moldes da 
multinacional – quanto pelos liderados por gestores oriundos da própria Alegria que, no afã 
de se adaptar à nova dinâmica, muitas vezes pecavam por excesso de rigor ou despreparo. 
 
O segundo motivo era que, sendo os mais antigos da casa, esses funcionários haviam 
acumulado um histórico de reajustes por acordos coletivos ou aumentos salariais como 
recompensa nos anos de melhores resultados. Logo após o início da gestão S&S Brasil, 
implementou-se a política de administração por faixas salariais (Quadro 3) e optou-se por 
uma estratégia de remuneração mais conservadora para salários-base, de modo que o ponto 
médio de cada faixa ficou cerca de 10% abaixo do pool de empresas com que a S&S Brasil 
passou a se comparar. Consequentemente, esses funcionários começaram a receber 
percentuais reduzidos de aumento nos exercícios anuais de aumento por mérito, uma vez 
que a política de remuneração da empresa também passou a definir teto salarial para cada 
função. Assim, a mudança cultural gerou na maioria desse grupo uma sensação de 
instabilidade e, em alguns, o medo de perder o emprego, sensação essa que – agravada pela 
de “estagnação salarial” – explicava por que a outrora “legião de seguidores” se desfazia 
rapidamente. 
 
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“Jovens Talentos” 
 
O outro grande grupo de funcionários era formado por jovens na casa dos 20 a 30 anos, 
com cerca de três anos de empresa, a maioria tendo ingressado já na era Scarlett& Sons 
Brasil, e só conhecia a Alegria pelas histórias que contavam os “mais velhos”. As equipes 
com mais funcionários desse perfil eram a de Marketing, a de Comunicação e a de Consumer 
Insights, mas já crescia sua presença nas áreas de Novos Produtos, Novos Negócios e 
Planejamento Estratégico. A taxa de turnover desse grupo era bem mais alta, tendo atingido 
20% – algumas equipes de Marketing tinham chegado a perder mais da metade de seus 
jovens funcionários no ano anterior. As entrevistas de desligamento apontavam como 
principais motivos da debandada a “qualidade da gestão” e a “falta de reconhecimento”. 
 
O mesmo trabalho de análise revelou a Antero que esse grupo preferia um ambiente de 
trabalho menos hierarquizado, mais informal e descontraído, no qual sentissem que havia 
espaço para contribuir com ideias e sugestões. Ambientes como esse costumam ser 
encontrados em multinacionais de bens de consumo de giro rápido (apesar de que, no caso 
da Scarlett & Sons, a origem estadunidense também implicava uma forte cultura de 
compliance a políticas e processos), e esses jovens atribuíam principalmente a seus gestores 
diretos – em sua maioria, do “legado Alegria” – a responsabilidade pelo estabelecimento e 
pela manutenção de tal ambiente. Como consideravam que seus gestores não valorizavam 
suas contribuições e que não recebiam deles feedback e orientação com a frequência e a 
qualidade que esperavam, esses funcionários não sentiam que seu potencial era aproveitado 
na empresa e, por consequência, não consideravam que a S&S Brasil lhes dava amplas 
oportunidades para se desenvolver. Com isso, buscavam no mercado empresas que 
pudessem satisfazê-los. 
 
Momento atual 
 
Ao final de seus primeiros meses de empresa e já de posse das análises das entrevistas de 
desligamento, Antero começou a provocar sua equipe de gerentes para propor ações de 
recursos humanos que ajudassem a S&S Brasil a endereçar seus principais desafios. 
Definiram-se duas iniciativas prioritárias, capazes de gerar impactos mais positivos. 
 
Ampliação do Programa de Desenvolvimento de Lideranças 
 
O programa havia nascido em 2013, como um piloto para a área de Vendas, sendo 
composto por um encontro trimestral entre os dez gerentes da área, com temas predefinidos 
e encontros facilitados pelo Business Partner de RH em parceria com a área de Treinamento & 
Desenvolvimento. Um dos módulos destacou a importância de se definirem planos de 
desenvolvimento que endereçassem competências e necessidades de cada funcionário. O 
resultado foi um aumento drástico do número planos registrados formalmente junto ao RH, 
e, como os próprios gerentes também passaram a dar mais importância a seus próprios 
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planos, no final do ano, o número de gerentes considerados aptos a suceder o diretor de 
Vendas subiu de apenas um para três. 
 
Na opinião do diretor de Vendas, o programa também havia contribuído para que seu 
grupo levasse mais sugestões criativas para resolver problemas ou melhorar processos, além 
de haver ajudado a empoderar seus atuais gerentes, que passaram a se responsabilizar mais 
por fechar negócios mais difíceis sem recorrer à ajuda do diretor, permitindo que o executivo 
se concentrasse na definição das estratégias comerciais. Por fim, apesar de não ter sido 
concebido com o objetivo precípuo de reduzir o turnover, os indicadores da área revelavam 
taxas menores que as de períodos anteriores ao treinamento (tanto de funcionários do 
“legado Alegria” quanto dos “jovens talentos”), creditadas à melhora da qualidade da 
gestão. 
 
Com o êxito do piloto, Antero desafiou seu time de T&D a expandir o programa, e 
recebeu em troca uma proposta para abranger todas as áreas da companhia, com 
treinamentos mensais ao longo de todo o ano, customização de temas de acordo com as 
demandas de cada área, sustentada pela contrataçãode uma consultoria para apoiar o 
desenvolvimento dos módulos, facilitação dos treinamentos e aplicação dos conteúdos ao dia 
a dia. Os temas se concentrariam na criação de uma cultura de desempenho, gestão da 
inovação, consumer insights e gerenciamento de talentos em diferentes ambientes. Para tanto, 
o investimento total teria que ser quase multiplicado por dez, saltando dos cerca de 
R$50.000,00 do piloto para mais de R$ 463.000,00. 
 
Revisão do programa de bônus por desempenho 
 
Antero desafiou sua equipe de Remuneração a buscar uma alternativa para tornar mais 
atrativo o pacote de remuneração total da S&S Brasil, contanto que gerasse o menor impacto 
possível nas despesas da companhia, visto que reduzir custos para melhorar margens era 
uma diretriz mais do que clara. Sabendo que qualquer proposta que resultasse em aumento 
direto da massa salarial era virtualmente inviável, a solução era tornar mais agressivo o 
programa de bônus anual. No desenho atual, o programa privilegiava resultados da empresa 
como um todo, sem distinguir contribuições individuais ou resultados alcançados pelas 
áreas; o único indicador era o faturamento líquido previsto x realizado, e o target do 
programa era de um salário mensal, podendo chegar a um teto de 1,3. O Quadro 7 mostra os 
dois modelos. 
 
Já o desenho proposto dividia os indicadores em dois grandes blocos: 40% do peso total 
do bônus estaria atrelado a indicadores gerais da companhia (métricas de faturamento 
líquido, margem operacional e eficiência produtiva) e os outros 60%, a metas individuais por 
funcionário (com um peso maior para metas de redução de custo, melhorias de processo e 
inovação). Por fim, o target passaria a ser de 1,5 salário, podendo chegar a 2, no teto do 
programa. No entanto, para que os custos com o novo modelo de programa não 
aumentassem muito, criou-se um gatilho para que só fossem elegíveis os dois terços dos 
funcionários de melhor desempenho no ano; assim, a outra terça parte dos funcionários – 
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avaliados com os piores índices de desempenho – teria seus bônus zerados. As simulações 
mostravam que o novo programa já se pagaria levando em conta apenas as melhorias de 
faturamento e margem (Quadros 8 e 9), uma vez que era mais difícil tornar tangíveis os 
ganhos referentes aos outros indicadores, como melhoria de processos e inovação. 
 
Antero não tinha dúvida de que a proposta de revisão elaborada por sua equipe de 
Remuneração estava bem estruturada, pois os aumentos de 50% nos valores de target e teto 
poderiam ser tomados como atrativos para mitigar a eventual possibilidade de perda para os 
“top 2/3” da população de melhor desempenho; assim, o programa estava alinhado com a 
diretriz global de acelerar a criação de uma cultura de alto desempenho. 
 
No entanto, sua equipe de Remuneração não havia conseguido convencer totalmente seu 
diretor de que o programa seria atraente para a grande massa dos funcionários da empresa, 
composta – como vimos – por funcionários do “legado Alegria”, que estavam, sim, 
descontentes com sua remuneração, mas queriam, sobretudo, estabilidade. Tolher a 
remuneração variável de um terço deles podia transmitir uma mensagem errada e agravar 
ainda mais a sensação de instabilidade que assombrava esse grupo. 
 
Decisão de investimento 
 
No desenho original do orçamento de RH, havia funding suficiente para se 
implementarem as duas iniciativas, mas a necessidade de reduzir quase um terço do valor 
total alterava essa racionalidade. Não tinha sentido propor reduções dentro dos próprios 
programas, pois colocaria em risco o potencial retorno de cada iniciativa. Por exemplo, 
diminuir os valores de target e teto do programa de bônus podia anular o incentivo aos 
funcionários para atingir suas metas; reduzir o número de módulos ou a amplitude das áreas 
atendidas no programa de desenvolvimento de lideranças não teria um impacto 
suficientemente significativo na qualidade da gestão da empresa como um todo e, portanto, 
não avançaria na mudança cultural que o modelo de gestão multinacional exigia. Sacrificar 
outras iniciativas em prol dessas duas não era possível, uma vez que a maioria estava 
atrelada a demandas de acordos coletivos (p. ex., aumento do valor do vale refeição) e, 
portanto, não podiam ser eliminadas nem reduzidas. 
 
Assim, coube a Antero, na penumbra de sua sala naquela noite de sexta-feira, decidir 
entre a expansão do programa de desenvolvimento de liderança ou a revisão do programa 
de bônus. Respirou fundo, salvou seus slides para a reunião da segunda e sorriu satisfeito 
com a racionalidade de sua decisão. E pôde, enfim, começar a se dedicar a outro cálculo, esse 
de ordem pessoal: em quanto tempo deveria chegar em casa para pegar seu prato de massa 
ainda quente e sua esposa ainda acordada para acompanhá-lo numa taça de vinho... 
 
 
 
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Apêndice 
 
Figura 1 – Logomarca da empresa até a compra pela multinacional 
Fonte: Criado por José Eduardo Biasioli, a pedido dos autores. 
 
 
 
 
Figura 2 – Logomarca pós-processo de revitalização 
Fonte: Criado por José Eduardo Biasioli, a pedido dos autores. 
 
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Características Processo anterior Processo pós-melhoria 
Descrição Produtos acabados 
acumulados no final da linha 
de produção, colocados 
manualmente em carrinho 
com capacidade para 100 
latas e transportados até a 
linha de embalagem em 
galpão anexo, onde eram 
inseridos manualmente um a 
um. 
Linha de embalagem 
integrada à linha de 
produção por meio de 
processo mecanizado que 
empilhava e organizava 
produtos acabados e já os 
inseria em caixa de 
embarque, fechadas e 
adesivadas 
automaticamente. 
Tempo total de produção 
por lote 
62 minutos 48 minutos 
Total de lotes produzidos 
por turno de produção (8 
horas) 
~7,74 10 
Ganho operacional pós-
melhoria 
– 29,2% 
Total de operadores 
envolvidos na linha de 
produção e embalagem 
12 7 
Economia de mão de obra 
pós-melhoria 
– 41,6% 
Quadro 1 – Exemplo de melhoria de processo produtivo realizado na linha de montagem 
Alegria-1 (leite em pó), como parte do plano quadrienal (2010-2013) da Scarlett & Sons Brasil 
Fonte: Os autores. 
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10 
 
 
Quadro 2 – Evolução de faturamento, lucro e margem líquida 
no ano anterior à compra pela Scarlett & Sons até 2013, último 
ano do plano quadrienal 
Fonte: Os autores. 
 
 
 80% 100% 120% 
Média de mercado 
(pool de empresas de 
comparação) 
R$ 1.210,30 R$ 1.512,87 R$ 1.815,44 
S&S Brasil R$ 1.080,00 R$ 1.350,00 R$ 1.620,00 
Quadro 3 – Faixa salarial (piso, ponto médio e teto) para a função de líder de Produção, 
conforme resultado da pesquisa salarial junto ao pool de empresas de referência para a S&S 
Brasil e tabela salarial adotada pela empresa para a mesma função, com valores cerca de 10% 
abaixo da referência de mercado 
Fonte: Os autores. 
Faturamento 
Líquido
(BRL MM)
Lucro
Líquido
(BRL MM)
Margem
Líquida
2007 607 57,1 9,4%
vs. LY - - -
2008 625,21 58,1 9,3%
vs. LY 3% 2% 0,1pp
2009 637,71 59,9 9,4%
vs. LY 2% 3% 0,1pp
2010 682,35 60,0 8,8%
vs. LY 7% 0% (0,6pp)
2011 736,94 65,6 8,9%
vs. LY 8% 9% 0,1pp
2012 773,79 65,8 8,5%
vs. LY 5% 0% 0,4pp
2013 835,69 72,7 8,7%
vs. LY 8% 11% 0,2pp
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Quadro 4 – Comparativo dos motivos de saída alegados por cada grupo de 
funcionários, considerando o acumulado de respostas das entrevistas de 
desligamento realizadas nos últimos quatro anos 
Fonte: Os autores. 
 
 
 
 
Motivo de Saída
% de 
respostasMotivo de Saída
% de 
respostas
Busca por estabilidade 34% Qualidade da gestão 28%
Descontentamento com 
Remuneração
27% Falta de reconhecimento 27%
Melhor oportunidade 17% Melhor oportunidade 22%
Motivos pessoais 10% Motivos pessoais 8%
Outros motivos 12% Outros motivos 15%
“Legado Alegria” “Jovens Talentos”
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Indicadores da 
área de Vendas 
YE 2012 YE 2013 
Turnover voluntário médio 
anualizado 
10% 7% 
Planos de desenvolvimento 
formalizados e executados 
5 13 
Pipeline para diretor de 
Vendas 
1 3 
Meses em que diretor de 
Vendas precisou intervir nas 
negociações de fechamento 
7 3 
Sugestões dos gerentes 
colocadas em prática 
3 5 
Quadro 5 – Indicadores da área Vendas comparando os anos pré e pós-implementação do 
piloto do Programa de Desenvolvimento de liderança 
Fonte: Os autores. 
 
 
 
 
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Quadro 6 – Comparativo de custos entre o piloto realizado em Vendas e a 
proposta de expansão do Programa de Desenvolvimento de Liderança 
para toda a empresa 
Fonte: Os autores. 
 
 
 
Contratação de 
consultoria para 
desenvolvimento 
dos módulos
 R$ - 
Contratação de 
consultoria para 
desenvolvimento 
dos módulos
 R$ 100.000,00 
Elaboração e
impressão de 
materiais
 R$ 1.569,00 
Elaboração e
impressão de 
materiais
 R$ 10.983,00 
Desenvolvimento de
portal de e-learning 
 R$ - 
Desenvolvimento de
portal de e-learning 
 R$ 13.000,00 
Custos com 
deslocamento, 
hospedagem e 
alimentação
 R$ 43.513,00 
Custos com 
deslocamento, 
hospedagem e 
alimentação
 R$ 304.591,00 
Custos com aluguel 
de sala e infra-
estrutura para 
treinamento
 R$ 4.962,00 
Custos com aluguel 
de sala e infra-
estrutura para 
treinamento
 R$ 34.734,00 
Total 50.044,00R$ Total 463.308,00R$ 
Piloto em Vendas Proposta de Expansão
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Quadro 7 – Comparativo entre indicadores e múltiplos de salário pago nos programas de 
bônus atual e proposto 
Fonte: Os autores. 
 
 
 
Peso do 
Indicador Indicador Target
Múltiplo 
de Salário Teto
Múltiplo 
de Salário
Programa 
Atual 100%
Faturamento Líquido
(Orçado x Realizado) 100% 1,0 130% 1,3
Peso do 
Indicador Indicador Target
Múltiplo 
de Salário Teto
Múltiplo 
de Salário
15% Faturamento Líquido 100% 0,23 150% 0,30
15% Margem Operacional 100% 0,23 150% 0,30
10% Eficiência Produtiva 100% 0,15 150% 0,2
40% 0,6 0,8
20%
Meta de Redução
de Custos 100% 0,30 150% 0,40
15%
Meta de Melhoria
de Processos 100% 0,23 150% 0,30
15% Meta de Inovação 100% 0,23 150% 0,30
10% Outras metas 100% 0,15 150% 0,2
60% 0,9 1,2
100% 1,5 2,0
Programa 
Proposto
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Quadro 8 – Análise do programa atual de bônus, tomando como base os dados de 
2013 
Fonte: Os autores. 
 
 
 
 
Quadro 9: Análise do programa proposto, nos mesmos moldes da análise do 
programa atual. 
Fonte: Autores. 
Target Teto
Fat Líq 835.692.828 1.086.400.677 
Orçado x Realizado 100% 130%
Margem Líq (%) 8,7% 8,7%
Lucro Líq (R$) 72.705.276 94.516.859 
Múltipl Sal 1,0 1,3
Custo programa 6.428.406,37 8.356.928,28 
Retorno Programa / Fat 130 130
Retorno Programa / Lucro 11,31 11,31
# empregados 2173 2173
Média de bônus pago / func 2.958,58 3.846,15 
Target Teto
Fat Líq 835.692.828 1.253.539.243 
Orçado x Realizado 100% 150%
Target de melhoria de Margem Líq 0,5% 0,8%
Margem Líq (%) 9,2% 9,5%
Lucro Líq (R$) 76.883.740 118.459.458 
Múltipl Sal 1,5 2,0
População Elegível ao bônus 66% 66%
Custo programa 6.364.122,31 8.485.496,41 
Retorno Programa / Fat 131,3 147,73
Retorno Programa / Lucro 12,1 13,96
# empregados 2173 2173
Média de bônus pago / func 4.437,87 5.917,16 
Funcs s/ bonus 739 739