Gestão da Qualidade em Projetos

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Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Aula 1
Vejam as estatísticas:
PROJETOS DE TI
Terminam no prazo e orçamento previsto 16,2%
Apresentam reinícios 94%
Aumento médio no custo 189%
Aumento médio no cronograma 239%
Por que eu devo estudar GP?
22
PROJETOS EM DIVERSAS ÁREAS!
Projetos que terminam fora do custo 62%
Projetos que terminam fora do prazo 79%
Projetos com problemas de qualidade 41%
Projetos com problemas com a satisfação 
do cliente
34%
3
Vejam as estatísticas:
Por que eu devo estudar GP?
3
Estudamos Gerenciamento de Projetos 
para (dentre outros aspectos):
• Descobrirmos métodos, ferramentas, técnicas 
e boas práticas que nos levem a projetos bem-
sucedidos;
• Entender todo o contexto que 
envolve o gerenciamento de 
projetos em organizações.
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O que é um Projeto?
• “Um projeto é um empreendimento único, com 
início e fim determinados, que utiliza 
recursos e é conduzido por pessoas, 
visando atingir objetivos 
pré-definidos, se caracterizando 
por ser temporário, exclusivo 
e progressivo” (CAVALIERI, 2007).
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“Um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto ou
resultado exclusivo!” (PMI, 2008).
5
O que é um Projeto? Exemplos
• Novo sistema de tecnologia da informação.
• Novo modelo de automóvel
• Uma pesquisa para o desenvolvimento de um 
novo medicamento
• O lançamento de uma nova campanha de 
marketing
• A implantação de um novo serviço para 
atendimento ao público
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O que é um Projeto?
• Portanto, um projeto 
é um esforço 
temporário para 
alcançar alguns 
objetivos 
específicos em um 
momento definido.
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O que é um Projeto?
• A organização do projeto em um documento nos 
auxilia a:
– Sistematizar o trabalho em etapas a 
serem cumpridas;
– Compartilhar a imagem do que se 
quer alcançar; 
– Identificar principais 
deficiências; 
– Superar e apontar 
possíveis falhas durante 
a execução das atividades previstas.
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O que é um Projeto?
• Existem elementos básicos que compõem sua 
apresentação e que auxilia na comunicação:
– o título (reflete o conteúdo da proposta);
– a equipe (responsáveis pela ideia e sua execução);
– a justificativa (definição clara do problema 
a ser tratado com seus 
objetivos);
– os procedimentos
(descrição de todas as 
atividades e como serão 
implementadas);
9
O que é um Projeto?
– o cronograma (datas de implementação das 
atividades);
– a avaliação (como, quando e por quem será 
avaliado o projeto);
– a disseminação (do projeto para o ambiente); e
– o apoio institucional (quem 
apoia o que se propõe, 
quais as instituições envolvidas
e dispostas a participar da ideia).
10
Gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo até 
finalizá-lo, passando pelas etapas de planejamento, 
execução e atividades de controle;
O que é Gerenciamento de Projetos?
11
• Um projeto bem-sucedido é aquele que:
✓ termina dentro do tempo e orçamento 
previsto;
✓ tenha sido concluído com o menor número 
possível de alteração no escopo;
✓ concluída com utilização otimizada 
de recursos;
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Gerenciamento de projetos
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✓ tenha atingido a qualidade desejada;
✓ tenha sido aceito sem restrições pelo contratante;
✓ não tenha agredido a cultura da organização;
✓ é realizado sem atrapalhar as atividades
normais da empresa.
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Gerenciamento de projetos
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• Mas há uma técnica única, científica e 
sistematizada que garanta que os esforços de 
Gerenciamento de Projetos gerem projetos bem-
sucedidos?
Reflexão
14
• PMBOK
– "A guide to the Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK)”.
– Um guia de conjunto de Conhecimentos em 
Gerenciamento de Projetos.
• PMP
– Certificação de Profissional de Gerenciamento de 
Projetos (PMP)®.
– Certificação para gerentes de projeto reconhecida 
como a mais importante para a indústria.
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PMI (Project Management Institute)
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O ciclo de vida define as fases que ligam o 
início ao fim do projeto. Essa divisão em 
fases acontece com o objetivo de oferecer 
um melhor controle gerencial do projeto.
O ciclo de vida de um projeto é o conjunto de 
fases pelas quais o projeto deve passar para 
que o produto/ serviço objetivo do projeto 
seja entregue.
Ciclo de vida de projeto de software
16
• Qual trabalho técnico deve ser realizado em 
cada fase;
• Especificações sobre as entregas de cada 
fase;
• Quem está envolvido em cada fase;
• Como controlar e aprovar cada fase. (PMI, 
2004)
O que um ciclo de vida de 
projeto define?
Ciclo de vida de projeto de software
17
Ciclo de vida de projeto de 
desenvolvimento de software
• Normalmente, um ciclo de vida de 
desenvolvimento de software se baseia nas 
seguintes fases:
1. Especificação de Software (comunicação);
2. Projeto e Implementação de Software 
(planejamento, modelagem e construção);
3. Validação de Software (construção e 
testes);
4. Evolução de Software (implantação, 
entrega, manutenção e feedback).
18
Fases do ciclo de vida do projeto
• De forma generalizada, os ciclos de vida definem 
uma série de itens, dentre eles:
– que trabalho deve ser realizado em cada fase;
– quando as entregas devem ser geradas;
– quem está envolvido em cada fase; 
– como controlar e aprovar 
cada fase.
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Fase 1: início do projeto
• Compreende o começo do trabalho, ou seja, 
depois de terem sido definidas as necessidades 
(termo de abertura do projeto), quando o projeto 
pode ser definido com a concordância das 
pessoas com interesse nos resultados.
20
Fase 2: organização e preparação 
do projeto
• É a fase de planejamento para produzir um 
cronograma realista levando em consideração 
todas as restrições identificáveis.
21
Fase 3: execução do trabalho do projeto
• Envolve o lançamento do trabalho propriamente 
dito, assegurando que todos os envolvidos 
compreendam o plano e os controles a serem 
cumpridos, garantindo também que o plano esteja 
sempre atualizado em relação a todas as 
mudanças que ocorram.
22
Fase 4: encerramento do projeto
• O encerramento formal é aprovado com o cliente;
• Todo o trabalho está concluído e a aprovação e a 
transferência de responsabilidade assinadas;
• São identificadas e designadas 
todas as atividades de 
acompanhamento e concluído
o processo de avaliação.
23
Fases do ciclo de vida do projeto
• A conclusão das tarefas de cada 
uma das fases do ciclo de vida deve 
ser submetida a uma análise 
rigorosa para permitir a continuação. 
– Na maioria das vezes, o que acaba 
erroneamente ocorrendo é a 
permissão de projetos imperfeitos 
sem verificação. A resultante é o 
fracasso por falta de recursos 
suficientes, ou, ainda, outrosprogramas acabam tendo seus 
recursos gravemente afetados.
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Gestão da 
qualidade em 
projetos
Saulo Amui
Atividade 1
O que é um Projeto?
• Exemplo: Dois prédios idênticos em seu design 
arquitetônico.
• Eles são produtos exclusivos ou não?
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O que é um Projeto?
• SIM, pois apesar de serem iguais em seu design 
eles podem ter sido construídos em lugares 
diferentes e exigindo cálculos estruturais 
diferentes, o que poderia resultar em entregas
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diferentes, contando assim 
com fornecedores diferentes e 
com um ambiente macro e 
microeconômico diferentes 
também culminando em 
entregas diferentes. Ou seja, 
com resultados exclusivos.
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O que é um Projeto?
• Exemplo: A linha de montagem em série de 
automóveis, representa atividades de um 
projeto?
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O que é um Projeto?
• NÃO, pois este é um trabalho operacional do dia 
a dia da empresa.
• Sem dúvida permite que a empresa atinja a seus 
objetivos, mas os resultados (carros) não são 
exclusivos. Ao invés, 
os resultados são 
repetitivos.
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Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Aula 2
1 • Integração
2 • Escopo
3 • Tempo
4 • Custo
5 • Qualidade
6
• RH
7
• Comunicação
8
• Riscos
9
• Aquisições
2
Introdução às 9* áreas de 
Conhecimento
10
Envolvidos ou Partes Interessadas 
(*) adicionado na 5ª Ed. do PMBOK
2
3
Introdução às 9 áreas de 
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução
• Integração;
• Comunicação.
• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• RH;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
• Integração;
• Qualidade;
• RH;
• Comunicação;
• Aquisição.
Monitoramento e 
Controle
Encerramento
• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
• Integração;
• Aquisição.
3
O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• Antes de compreendermos o conceito de 
Gerenciamento da Integração do Projeto, 
vamos analisar algumas funções importantes no 
projeto (stakeholders):
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• Qual a função da equipe de 
execução?
–Concentrar-se em completar os 
pacotes de trabalho
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• Qual a função do Patrocinador?
–Proteger o Projeto contra mudanças e 
perda de recursos
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• Qual a função do Gerente do 
Projeto?
–Reunir todas as pelas do projeto em 
uma unidade coesa;
–A integração abrange o 
trabalho de alto nível 
que o Gerente do 
Projeto precisa 
fazer.
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• Então, dizemos que a gerência de Integração são 
os processos e as atividades necessárias para: 
– identificar, definir, combinar, unificar e coordenar 
as atividades e os processos do gerenciamento de 
projetos;
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• Os processos envolvidos no gerenciamento da 
integração de projetos são:
1. Desenvolver o termo de abertura;
2. Desenvolver o plano de gerenciamento;
3. Orientar e gerenciar a execução;
4. Monitorar e controlar o trabalho do 
projeto;
5. Realizar o controle integrado de 
mudanças;
6. Encerramento do projeto ou fase.
9
O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• 1. Desenvolver o Termo de Abertura
–Estabelece um documento que autoriza 
formalmente o início do projeto, ou de uma fase, e 
contém o levantamento dos 
requisitos inicias do projeto, 
de modo que satisfaça as 
partes interessadas.
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• 1. Desenvolver o Termo de Abertura
▪ O Documento de abertura deve englobar:
✓ Descrição do projeto e objetivos;
✓ Demanda empresarial e justificativa do projeto;
✓ Designação de gerente do 
projeto e seu nível de 
autoridade e responsabilidades;
✓ Recursos disponíveis;
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• 1. Desenvolver o Termo de Abertura
▪ O Documento de abertura deve englobar:
✓ Principais stakeholders (envolvidos);
✓ Requisitos de alto nível já conhecidos;
✓ Cronograma de marcos 
(datas importantes) e 
orçamento resumido;
✓ Restrições e premissas;
✓ Assinatura do patrocinador 
do projeto.
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• 2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento
–Define como o projeto será executado, 
monitorado, controlado e encerrado. 
–Após criado o plano de 
gerenciamento, pode ser
constantemente atualizado
através do processo
“realizar o controle
integrado de mudanças”.
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• 3. Orientar e Gerenciar a Execução
–Exige que o gerente de projetos e a equipe 
realizem várias ações para 
executar o plano de 
gerenciamento do projeto a 
fim de realizar o trabalho
definido na declaração do 
escopo do projeto.
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• 4. Monitorar e Controlar o Trabalho
–São tomadas ações preventivas ou corretivas 
para controlar o desempenho do projeto;
–O monitoramento contínuo permite que a 
equipe de gerenciamento de projetos tenha 
uma visão clara do projeto e identifique as 
áreas que demandam atenção especial.
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• 4. Monitorar e Controlar o Trabalho
▪ Algumas atividades englobam:
✓Comparação do desempenho real do projeto 
com o plano de gerenciamento do projeto;
✓Avaliação do desempenho para determinar se 
são indicadas ações preventivas ou corretivas;
✓Identificação, análise e acompanhamento de 
riscos do projeto para garantir que sejam 
identificados, que o andamento seja relatado e 
que planos de respostas a riscos estejam 
sendo executados; etc
16
O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• 5. Realizar o Controle Integrado de 
Mudanças
–Realizado desde o início do projeto até o seu 
término. 
–É necessário porque raramente a execução dos 
projetos segue com exatidão o plano de 
gerenciamento do projeto.
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• 5. Realizar o Controle Integrado de 
Mudanças
▪ Algumas atividades englobam:
✓Revisar, analisar e aprovar as solicitações de 
mudanças imediatamente, uma vez que uma 
decisão lenta pode afetar negativamente o 
tempo, custo ou viabilidade de uma mudança;
✓Documentar o impacto completo das 
solicitações de mudanças; etc.
18
• 5. Realizar o Controle Integrado de 
Mudanças
Todas as mudanças solicitadas e documentadas 
precisam ser aceitas ou rejeitadas por 
uma autoridade dentro da equipe de 
gerenciamento do projeto ou por uma 
organização externa que represente 
o iniciador, patrocinador ou cliente.
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• 6. Encerramento do Projeto ou Fase
–Ocorre quando os objetivos específicos do projeto 
foram alcançados e o cliente aceitou os produtos 
e/ou serviços gerados, ou quando ocorrer algum 
evento que determine o seu cancelamento sem a 
entrega de todos os produtos e/ou serviços.
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• 6. Encerramento do Projeto ou Fase
–Este processo será responsável por receber as 
entregas do projeto ou fase e finalizar o 
mesmo;
–A entrega do resultado desse produto ou fase 
ao cliente deverá vir acompanhada de uma 
documentação finalizando essa etapa.
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O Gerenciamento da Integração do 
Projeto
• 6. Encerramento do Projeto ou Fase
▪ Algumas atividades englobam:
✓ Confirmar se o trabalho realizado está em 
conformidade com os requisitos;
✓ Obter aceitação formal do produto;
✓ Terminar os relatórios finais de desempenho; 
✓ Indexar e arquivar os registros;
✓ Atualizar a base de conhecimento de lições 
aprendidas; etc.
22
Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Atividade 2
Em se tratando das áreas de Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos, leia as 
asserções e assinale a alternativa correta.
24
(I) Cada uma das fases do Gerenciamento de 
Projetos são compostas por vários processos;
(II) Para que os Projetos obtenham êxito, é essencial 
seguir a rigor e sequencialmente os grupos de 
processos contidos em cada fase do 
Gerenciamento de Projetos.
(III) A fase de Iniciação é composta por processos das 
áreas de conhecimento: Integração e 
Comunicação;
(IV) A Integração é a única área de conhecimento que 
contém processos em todas as fases do 
Gerenciamento de Projetos.
25
a) As asserções (I) e (II) estão corretas;
b) As asserções (I), (II) e (III) estão corretas;
c) As asserções (I), (III) e (IV) estão corretas;
d) As asserções (II), (III) e (IV) estão corretas;
e) As asserções (II) e (IV) estão corretas.
26
a) As asserções (I) e (II) estão corretas;
b) As asserções (I), (II) e (III) estão corretas;
c) As asserções (I), (III) e (IV) estão corretas;
d) As asserções (II), (III) e (IV) estão corretas;
e) As asserções (II) e (IV) estão corretas.
27
 
Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Aula 3
1
• Integração
2
• Escopo
3
• Tempo
4
• Custo
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• Qualidade
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• RH
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• Comunicação
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• Riscos
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• Aquisições
2
As 9 áreas de Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos
2
Iniciação
• Integração;
• Comunicação.
Planejamento
• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• RH;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
Execução
• Integração;
• Qualidade;
• RH;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
Monitoramento e 
Controle
• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
Encerramento
• Integração;
• Aquisição.
3
Fases do Gerenciamento de Projetos
3
Escopo
• O escopo constitui uma descrição documentada
de um projeto quanto a seu objetivo ou resultado, 
sua abordagem e conteúdo, isto é, o que 
pretende obter, como fazê-lo e o que envolve
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Gerenciamento do Escopo
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O gerenciamento do 
escopo do projeto inclui os 
processos necessários 
para garantir que o projeto 
inclui todo o trabalho 
necessário, e somente o 
trabalho necessário, para 
terminar o projeto com 
sucesso.
5
Gerenciamento do Escopo
• Define e controla o que será incluído ou não 
no projeto;
• Inclui somente os artefatos para gerenciar o 
escopo do projeto e não do produto;
• Verificação constante para ter certeza que 
todo o trabalho necessário está sendo 
realizado;
• Impedir a realização de trabalho extra que 
não faça parte do projeto.
6
O gerenciamento do escopo do 
projeto
• Portanto o escopo deve conter as seguintes 
informações:
– Justificativas do projeto;
– Produto do projeto;
– Itens a entregar;
– Dados quantificativos; e
– Metodologia a empregar.
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Plano de gerenciamento do escopo
• Descreve como o escopo será definido, 
desenvolvido, monitorado, controlado e 
verificado;
• É um plano auxiliar do plano de 
gerenciamento do projeto;
• Fácil entendimento para que todas as partes 
interessadas estejam alinhadas em relação 
ao escopo do projeto.
8
Plano de gerenciamento do escopo
Coleta de 
requisitos
Técnicas Matriz de 
rastreabilidade
Documento de 
requisito
Requisitos 
Ambientais
9
Coletar os requisitos
Os requisitos devem ser obtidos, analisados 
e registrados em detalhes suficientes para 
serem medidos durante a execução do 
projeto.
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Coletar os requisitos
• Coletar os requisitos é o processo de 
definir e documentar as necessidades 
das partes interessadas para atingir os 
objetivos dos projetos.
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Coleta de Requisitos na TI
• A determinação do que exatamente faz parte e 
não faz parte do projeto e a identificação das 
necessidades do cliente e tradução dessas 
necessidades em requisitos é uma atividade 
extremamente complexa.
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Produtos de softwares são abstratos, e definir
algo abstrato logo nas primeiras fases do 
projeto é realmente uma tarefa difícil!
12
Técnicas de coleta de requisitos
Entrevistas
Grupos de 
discussão
Brainstorming
Benchmarking Observação
13
Gerenciando o escopo
Coleta de 
Requisitos
Matriz de 
Rastreabilidade
14
Matriz de rastreabilidade
Para a melhor • visualização do rastreamento 
dos requisitos o ideal é utilizar-se de uma 
representação gráfica de referen̂cia cruzada 
ou matriz de rastreamento. 
15
Matriz de rastreabilidade
• Prioridade;
• Fase do Projeto;
• Descrição do Requisito;
• Critérios de Aceitação;
• Dependências Externas;
• Data da Criação do Requisito;
• Data da ultima alteração;
• Responsável pela ultima alteração;
• Motivo da ultima alteração;
• Situação do requisito.
16
Documento de requisito
• Descreve como cada requisito atende a(s) 
necessidade(s) do negócio.
• Qual necessidade será atendida dentro dos 
objetivos do projeto?
• Os requisitos devem ser descritos sem gerar 
dupla interpretação e sempre que possível, 
usar critérios de aceitação mensuráveis 
retirando qualquer subjetividade da avaliação.
17
Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Atividade 3
Levantamento de requisitos em TI
• Exemplificação na falha de comunicação 
Usuário x TI no processo inicial da 
construção de um software
19
Levantamento de requisitos em TI
• A visão do usuário e do profissional de 
tecnologia nem sempre serão as mesmas, o 
usuário falará como se o analista fosse 
experiente no seu negócio e o analista 
interpretará como se o usuário fosse um 
grande conhecedor de sistemas.
20
Levantamento de requisitos em TI
• É comum que haja essa divergência na 
visão, afinal, os ambientes de trabalho 
destes profissionais são diferentes. Para 
minimizar a distância no entendimento das 
partes, alguns pontos devem ser levados 
em consideração no levantamento de 
requisitos.21
Levantamento de requisitos em TI
• O cliente deve passar o problema e não a 
solução;
• Nenhuma informação deve ficar 
subentendida; 
• Evitar o inimaginável; 
• Claro entendimento;
• Análise de diversos cenários;
• Rastreabilidade.
22
 
 
 
 
 
A seguir trechos sobre Green IT: 
 
“O conceito Green IT contempla duas visões - a 
interna, da empresa; e a externa, do fornecedor. 
"No âmbito interno, atitudes práticas como troca 
de 
terminais geram economia. Em relação aos nossos 
clientes, podemos atuar na área onde estamos 
implicados, que é a otimização dos softwares que 
desenvolvemos. Mas esta é uma matéria ainda em 
construção. Existem 
parâmetros para medir a eficiência do hardware, mas não existe ainda como 
medir as vantagens que a reutilização e otimização de códigos pode gerar. 
Mas estamos certos de que esse é o caminho tanto para economizar quanto para 
evitar gastos futuros. É um moto contínuo." 
 
Desenvolver aplicações enxutas, otimizadas e eficientes, com menos códigos, de 
modo que não ocupem toda a memória. "Esta é a terceira onda. "Na primeira, 
tinha-se o conceito de que a CPU era finita, o que foi deixado de lado na segunda 
onda, quando as máquinas ficaram mais potentes. Agora, a idéia é que, apesar de 
não ser tecnicamente necessário, é preciso ter uma limitação, com aplicações 
mais compactas operando dentro de SLAs (contratos) rígidos, aderentes, e que 
possam ser monitoradas". 
 
Otimização é a palavra chave. "O resultado é muito positivo em termos de 
qualidade, mesmo que ainda não seja possível medir o ROI (retorno do 
investimento). De qualquer maneira, estas melhorias, na fase de 
desenvolvimento do software, são invisíveis para o cliente, fazem parte do 
custo interno da consultoria. E geram redução de custo de operação e, onde 
há interesse. Com aplicações mais compactas, reduz-se a necessidade de 
aumento da capacidade de 
processamento, entre outros custos". 
 "O mercado de green software ainda é 
inexplorado; o desafio agora é 
conscientizar as pessoas. E a acredito 
que daqui a pouco tempo, as empresas 
que estiverem fora do conceito Green 
terão problemas até mesmo para 
participarem de concorrências. Na área 
de desenvolvimento de software, este 
tipo de preocupação será obrigatória par 
qualquer tipo de qualificação". 
 
 
 
 
Na chamada definição do escopo propriamente dita, o PMBOK observa que: 
 
“... Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais 
especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto. Necessidades, 
desejos e expectativas das partes interessadas são analisados e convertidos em 
requisitos. As premissas e restrições são analisadas para garantir que estejam completas, 
adicionando-se mais premissas e restrições conforme necessário. A equipe do projeto e 
outras partes interessadas, que possuem uma visão mais clara da declaração do escopo 
preliminar do projeto, podem realizar e preparar as análises.” 
 
Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Aula 4
1
• Integração
2
• Escopo
3
• Tempo
4
• Custo
5
• Qualidade
6
• RH
7
• Comunicação
8
• Riscos
9
• Aquisições
2
As 9 áreas de Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos
Iniciação
• Integração;
• Comunicação.
Planejamento
• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• RH;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
Execução
• Integração;
• Qualidade;
• RH;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
Monitoramento e 
Controle
• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
Encerramento
• Integração;
• Aquisição.
3
Fases do Gerenciamento de Projetos
Escopo
• O escopo constitui uma descrição documentada
de um projeto quanto a seu objetivo ou resultado, 
sua abordagem e conteúdo, isto é, o que 
pretende obter, como fazê-lo e o que envolve.
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Gerenciamento do escopo
Aula 03
Gerenciamento de requisito em TI
• Em qual contexto o software se encaixa? Há um 
sistema maior que o engloba?
• As restrições impostas pelo contexto do software.
• Objetivos da informação: 
– Os dados serão produzidos 
como saída do software e 
visto pelos usuários finais.
– Os dados que serão a 
entrada do sistema.
Gerenciamento de requisito em TI
• Funções e desempenho
– As funções que o software 
deverá ter para transformar as 
entradas em saídas 
interessantes para o usuário 
final (processar os dados).
– Requisitos não funcionais como 
desempenho, usabilidade, 
manutenibilidade e etc.
Gerenciamento do escopo
Planejamento
O gerenciamento do escopo do 
projeto
• A gestão do escopo consiste em assegurar que o 
projeto inclui todo o trabalho necessário, e 
apenas o necessário, para ser concluído com 
sucesso.
• O escopo desdobra-se em duas 
grandes partes:
• escopo do produto (define e 
delimita funções e características 
do produto ou do serviço a ser 
gerado);
• escopo do projeto (define e 
quantifica o trabalho a ser feito a 
fim de gerar o produto ou serviço tal 
como estabelecido no seu escopo).
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O gerenciamento do escopo do 
projeto
• A gestão do escopo compreende os processos:
Iniciação
Planejamento do Escopo
Definição do Escopo
Verificação do Escopo
Controle de Mudanças do Escopo
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O gerenciamento do escopo do 
projeto: iniciação
• Coincide com o começo do projeto, 
compreendendo atividades que vão desde o 
reconhecimento de um estímulo que dá 
início ao projeto até a formalização deste
pela organização responsável 
e com a concordância das 
partes interessadas.
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O gerenciamento do escopo do 
projeto: planejamento do escopo
• A criação de um plano de gerenciamento do 
escopo documenta como o escopo do 
projeto será definido, verificado e controlado
e como a Estrutura Analítica 
do Projeto (EAP) será criada
e definida.
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13
Definir o escopo
O Plano de gerenciamento de escopo tem as
seguintes partes:
✓ Informações de versão, elaborador, data e 
aprovação;
✓ Introdução explicando os objetivos do projeto e o 
seu escopo;
✓ Informações sobre como deve ser feita a coleta de 
requisitos;
✓ Declaração de escopo com a EAP, dicionário e 
observações sobre o que deve estar presente e o 
que não deve estar presente;
✓ Regras de aceitação das entregas;
✓ Regras para solicitação e aprovação de mudança 
de escopo.
14
Definir o escopo
Objetivos do Projeto;
Premissas e Restrições;
Lista das entregas e seus requisitos;
Estrutura Analítica do Projeto;
Fora do escopo do projeto (O que não está incluído no 
projeto);
Critérios de aceitação do projeto.
Restrições
As restrições são limitações aplicáveis a um 
projeto, as quais afetarão o desempenho do 
projeto.
Premissas
• Para gerenciamento de projetos, as 
premissas que devem ser declaradas, são 
aquelas consideradas “verdadeiras” dentro 
dos processos de planejamento, ou seja, os 
fatores considerados verdadeiros sem prova 
para fins de planejamento.
• Por exemplo “cláusulas contratuais” .
Itens fora do escopo
18
Em suma: definir o escopo
✓ É o processo de 
desenvolvimento de uma 
descrição detalhada doprojeto e do produto.
✓ Durante o planejamento 
este escopo é definido e 
escrito com maiores 
detalhes.
✓ Ao final gera a 
declaração de Escopo 
do Projeto.
Gerenciamento de escopo
Quais são as Ferramentas?
Análise de Produto
Analisar um produto para obter respostas sobre ele.
• Decomposição do produto;
• Análise de sistemas;
• Análise de requisitos;
• Engenharia de sistemas;
• Engenharia de valor e
• Análise de valor.
Geração de Alternativas
Brainstorming
Fazer x 
Adquirir x 
Alugar
Quais
recursos?
Gerenciamento do Escopo
O gerenciamento de escopo:
• Trata basicamente da 
definição e controle do 
que está e do que não 
está incluído no projeto:
• Definição = 
Planejamento;
• Controle = 
Monitoramento e 
Controle.
Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Atividade 4
Exemplo de declaração de Escopo 
em TI
ESCOPO
Nome do Projeto: SIGMA
Tema: Gerenciador de tarefas para equipe 
de desenvolvimento.
Gerente do Projeto: Robson Silva do 
Amaral
Exemplo de declaração de Escopo 
em TI
Introdução:
O projeto SIGMA consiste no planejamento 
e desenvolvimento de um software para 
auxiliar no gerenciamento das tarefas de 
uma equipe de desenvolvimento. Este 
software será um aplicativo web que 
receberá o cadastramento de tarefas, 
contagem de tempo de cada tarefa, 
estimativas de entregas e relatórios para 
visualizar informações.
O escopo deste projeto inclui e exclui os 
seguintes itens.
1. Análise do estado atual: Será realizado 
um estudo na empresa contratante para 
verificar como funciona o gerenciamento 
de tarefas atualmente. Será documentado 
todo o processo atual de gerenciamento 
das tarefas.
2. Análise e especificação do sistema: Será 
realizada uma analise nas informações 
coletadas e através deste procedimento 
será gerada a especificação do sistema 
que será desenvolvido. A especificação do 
sistema irá conter os diagramas 
UML, documento com a especificação 
técnica, etc. 
3. Reuniões: Reuniões semanais serão 
elaboradas para o acompanhamento do 
projeto. Cada reunião realizada irá gerar 
uma ata de reunião.
4. Desenvolvimento: Desenvolvimento do 
sistema.
5. Testes: Testes do sistema desenvolvido. 
Serão realizados testes no ambiente de 
desenvolvimento e no ambiente de 
produção.
6. Procedimento de migração: Será realizada 
a migração dos dados atuais para o 
sistema que será desenvolvido.
7. Treinamento: Será realizado um 
treinamento a todos os usuários(...)
Fora do Escopo:
Aquisição de novo servidor: Aquisição e 
instalação de um novo servidor para 
instalação do sistema.
Aquisição do SGBD Oracle 11g: Aquisição e 
instalação do SGBD Oracle 11g.
Dados e processos de controle financeiros ou 
de recursos humanos.
Disponibilizar infraestrutura física e lógica para 
funcionamento do sistema. Neste item inclui 
sistemas operacionais e aplicações definidas 
nos requisitos do sistema.
O sistema não fará controle de informações 
como valores gastos em tarefas.
Premissas do Projeto
Para que se possa identificar e estimar as tarefas 
requeridas e seu tempo, algumas premissas 
precisam ser feitas. Baseando-se no atual 
conhecimento, as suposições do projeto estão 
listadas abaixo. Se uma suposição torna-se 
inválida no final do projeto, então as atividades e 
as estimativas deveriam ser ajustadas de acordo.
Aprovação pelo cliente da análise inicialmente 
elaborada para desenvolvimento do sistema.
Pagamento da parte inicial para iniciar-se o 
desenvolvimento.
Instalação do servidor de aplicação e SGBD para 
as instalações e testes iniciais.
Restrições do Projeto
Para que se possa identificar e estimar as 
tarefas requeridas e seu tempo, algumas 
restrições precisam ser identificadas. Baseando-
se no atual conhecimento, as restrições do 
projeto estão listadas abaixo. Se uma restrição 
torna-se inválida no final do projeto, então as 
atividades e as estimativas deveriam ser 
ajustadas de acordo.
O sistema envolverá apenas a equipe de 
desenvolvimento, não afetará outros setores 
como comercial, recursos humanos, etc.
Enquanto o sistema não estiver totalmente em 
uso, será mantido o processo atual de 
gerenciamento de tarefas.
Entregas Produzidas
Análise do estado atual
Análise e especificação do sistema
Sistema de migração
Sistema de Gerenciamento de Tarefas.
Manuais: Manual de instalação para a equipe de 
suporte interna e manual de usuário para os 
usuários do sistema.
Exemplo completo disponível em:
https://www.assembla.com/wiki/show/tfgps/Esco
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A seguir exemplo de EAP, extraída do PMBOK: 
 
 
 
 
 
 
Figura 5-6. Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramos 
decompostos até o nível de pacotes de trabalho 
 
Copiada do Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 
(Guia PMBOK®) Terceira edição, 2004 Project Management Institute. 
 
Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Aula 5
1
• Integração
2
• Escopo
3
• Tempo
4
• Custo
5
• Qualidade
6
• RH
7
• Comunicação
8
• Riscos
9
• Aquisições
2
As 9 áreas de Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos
2
Iniciação
• Integração;
• Comunicação.
Planejamento
• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• RH;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
Execução
• Integração;
• Qualidade;
• RH;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
Monitoramento e 
Controle
• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
Encerramento
• Integração;
• Aquisição.
3
Fases do Gerenciamento de Projetos
3
O gerenciamento do escopo do 
projeto
• A gestão do escopo compreende os processos:
Iniciação
Planejamento do Escopo
Definição do Escopo
Verificação do Escopo
Controle de Mudanças do Escopo
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4
Verificação do escopo
Obter a aceitação formal do escopo do 
projeto pelos “stakeholders”.
Processo contínuo visando garantir que 
todas as atividades sejam realizadas 
corretamente e satisfatoriamente.
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5
Documento de aceitação formal
Documento formal que mostre que o cliente 
aceitou o produto ou subprodutos de uma fase 
ou do final do projeto.
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Verificação do escopo – Ferramentas 
e técnicas
• Inspeção
– Atividades como medição, exames e 
testes, verificando se tudo está 
realizado conforme os requisitos.
– Também chamadas de revisões, 
auditorias e “walkthroughs”, embora 
esses termos tenham significados 
diferentes em algumas áreas.
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Verificação do escopo
• A verificação do escopo difere do controle da 
qualidade porque a verificação do escopo trata 
principalmente da aceitação das entregas, 
enquanto o controle da
qualidade trata principalmente do 
atendimento aos requisitos de
qualidade especificados 
para as entregas.
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O gerenciamento do escopo do 
projeto
• A gestão do escopo compreende os processos:
Iniciação
Planejamento do Escopo
Definição do Escopo
Verificação do Escopo
Controle de Mudanças do Escopo
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O controle de mudanças do escopo
• Sistema de controle de mudanças
– Define os procedimentos para efetuar 
mudanças no escopo do projeto e no escopo do 
produto.
– Inclui a documentação, os sistemas de 
acompanhamento e os níveis de aprovação 
necessários para autorizar mudanças.
– Quando o projeto é gerenciado sob um 
contrato, o sistema de controle de mudanças 
também fica de acordo com todas as cláusulas 
contratuais relevantes.
10
O controle de mudanças do escopo: 
Ferramentas técnicas
• Análise da variação
–Determinar a causa da variação em relação 
à linha de base do escopo e decidir se são 
necessárias ações corretivas.
–As medições de desempenho do projeto são 
usadas para avaliar a extensão da variação.
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O controle de mudanças do escopo: 
Ferramentas técnicas
• Replanejamento
– Solicitações de mudança aprovadas que 
afetam o escopo do projeto podem exigir 
modificações na EAP e no dicionário da EAP, 
na declaração do escopo do projeto e no plano 
de gerenciamento do escopo do projeto.
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O controle de mudanças do escopo: 
Ferramentas técnicas
• Sistema de gerenciamento de configuração
–Garante que as mudanças solicitadas no 
escopo do projeto e no escopo do produto 
serão cuidadosamente consideradas e 
documentadas, antes de serem processadas 
pelo processo Controle integrado de
mudanças.
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Gerenciamento de Escopo
Planejamento
14
15
Criar a EAP
• A EAP é a estrutura analítica 
do projeto e representa todo o 
trabalho do projeto e do 
produto.
• Vêm do inglês WBS:
•Work: esforço físico ou mental 
sustentável para transpor 
obstáculos e atingir um 
objetivo.
•Breakdown: divisão em partes 
ou categorias. Decompor em 
partes menores.
•Structure: algo organizado de 
forma padronizada ou 
formalizada. 
Gerenciamento de Escopo
15
16
Criar a EAP – o que é e para que serve?
•Então a WBS ou EAP é:
•Decomposição (breakdown) 
hierarquica (structure) orientada a 
entrega do trabalho (work) a ser 
executado pela equipe do projeto 
PARA ATINGIR OS OBJETIVOS 
DO PROJETO.
•Por isso a EAP é utilizada para 
ORGANIZAR e DEFINIR o escopo 
total do projeto;
•Abstrai todo o trabalho do projeto em 
partes menores e gerenciáveis.
Gerenciamento de Escopo
16
Criar a EAP – como fazer?
Nome do 
Projeto
Fase do
Ciclo de 
vida 1
Fase do
Ciclo de 
vida N
Pacote
Intermediário
Pacote
Intermediário
Pacote
de tarefa
Pacote
de tarefa
Pacote
de tarefa
Pacote
de tarefa
Pacote
de tarefa
Pacote
de tarefa
Pacote
de tarefa
Pacote
de tarefa
Pacote
Intermediário
Pacote
Intermediário
Gerenciamento de Escopo
17
18
Criar a EAP – como fazer?
•Para a criação de uma EAP usa-se a técnica de 
decomposição
• No nível 1 colocar o nome do projeto;(Boa Prática BP)
• No nível 2 colocar o ciclo de vida do projeto ou fases do 
projeto;(BP)
• Subdividir as entregas do projeto em componentes 
menores e gerenciáveis;
• O último nível deverá ser o de pacote de trabalho -> “uma 
unidade atômica de trabalho” (4-40 ou 8-40 );
• Utilizar “caixinhas hierárquicas” nas quais o trabalho das 
filhas “somados” representam o trabalho para se executar 
o pai.
Gerenciamento de Escopo
18
Criar a EAP – como fazer?
Planejamento - Escopo
19
20
Dicionário da EAP
Para cada caixa da EAP é importante descrever o 
que ela significa para não deixar dúvidas.
Gerenciamento de Escopo
20
Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Atividade 5
Festa de 15 anos!!!
22
Exemplo de EAP
Projeto de uma festa de quinze anos
1. Festa de 15 anos
• 1.2 Preparação do evento
• 1.2.1 Reunião para seleção de tema, data e local
• 1.2.2 Lista de convidados
• 1.2.3 Definição do limite de orçamento
• 1.2.4 Contratação de materiais e serviços
• 1.2.5 Ensaio da valsa
• 1.2.6 Roupa para a família e damas
• 1.2.7 Divulgação
• 1.2.7.1 Convites
• 1.2.7.2 Entrega de convites
• 1.2.7.3 Nota na imprensa 23
Exemplo de EAP
Projeto de uma festa de quinze anos
• 1.3 Festa
• 1.3.1 Local
• 1.3.1.1 Salão
• 1.3.1.2 Toldos
• 1.3.1.3 Iluminação
• 1.3.1.4 Decoração
•
• 1.3.1.4.1 Decoração do salão
• 1.3.1.4.2 Decoração das mesas
• 1.3.2 Bufê
• 1.3.3 Música
• 1.3.4 Cerimonial
24
Exemplo de EAP
Projeto de uma festa de quinze anos
• 1.3.5 Serviços de apoio
• 1.3.5.1 Orador
• 1.3.5.2 Fotografia
• 1.3.5.3 Filmagem
• 1.3.5.4 Segurança
• 1.3.5.5 Transporte
• 1.3.5.6 Limpeza
• 1.4 Finalização do evento
• 1.4.1 Pagamento de contas
• 1.4.2 Cartões de agradecimento
• 1.4.3 Entrega de cartões de agradecimento
• 1.4.4 Relatório do evento
25
 
 
 
 
Figura 6.1. Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto 
Copiada do Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia 
PMBOK®) Terceira edição, 2004 Project Management Institute. 
 
Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Aula 6
1
• Integração
2
• Escopo
3
• Tempo
4
• Custo
5
• Qualidade
6
• RH
7
• Comunicação
8
• Riscos
9
• Aquisições
2
As 9 áreas de Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos
2
Iniciação
• Integração;
• Comunicação.
Planejamento
• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• RH;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
Execução
• Integração;
• Qualidade;
• RH;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
Monitoramento e 
Controle
• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisição.
Encerramento
• Integração;
• Aquisição.
3
Fases do Gerenciamento de Projetos
3
Introdução
• A maioria das organizações executavam, e algumas 
ainda executam, a política de “apagar incêndios”, 
ou seja, não havendo controle de prazo ou custos 
na execução das tarefas. Com isso, as empresas, 
além de irem perdendo credibilidade junto aos seus 
respectivos clientes, bem como mercado potencial, 
também tinham consideráveis perdas monetárias.
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4
Gerenciamento do Tempo do Projeto
• Inclui os processos necessários para realizar o 
término do projeto no prazo previsto;
• O gerenciamento de tempo também se configura 
como uma atividade complexa, uma vez que 
estimar/planejar tempo em atividades abstratas 
como implantação ou desenvolvimento de 
software não é algo tão trivial!
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Gerenciamento do Tempo do Projeto
• São os processos necessários para realizar o 
término do projeto no prazo estimado. Isso requer 
disciplina e controle eficientes, permitindo corrigir em 
tempo hábil os possíveis problemas com prazos, 
objetivando impedir sua gravidade no decorrer da 
execução;
• Atrasos na conclusão comprometem 
o custo, retardam a entrega e, 
consequentemente, a 
disponibilidade de iniciar a 
utilização dos mesmos e/ou 
entrarem em operação.
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6
Gerenciamento do Tempo do Projeto
• Mas por que então geralmente nenhum projeto 
consegue ser finalizado dentro do prazo previsto?
– Na fase de Planejamento do Projeto são feitas 
as previsões. Isso faz com que na prática o 
resultado não seja100% exato. Assim, a 
experiência auxiliada por 
melhores práticas são fatores 
que melhoram a proximidade 
da estimativa com a realidade.
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7
Gerenciamento do Tempo do Projeto
• Os processos envolvidos no Gerenciamento do 
Tempo do Projeto são:
Definição das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa das durações das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma
8
Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Definição das Atividades
• Envolve identificar e documentar as atividades 
específicas que devem ser realizadas para 
produzir os diversos níveis de subprodutos 
identificados na Estrutura de Decomposição do 
Trabalho (EDT).
• Esse processo deve englobar, 
portanto, a definição de atividades
voltadas para o alcance dos 
objetivos do projeto.
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9
Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Sequenciamento das Atividades
• Visa dispor as atividades, identificando e 
documentando os relacionamentos entre elas, de 
forma que as precedências sejam observadas, 
pois há atividades que podem ser realizadas 
independentemente 
de outras, mas há 
aquelas que precisam
ter uma relação de 
dependência temporal.
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10
Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Sequenciamento das Atividades
11
• Deve-se, primeiramente, definir qual o modelo de 
diagrama a ser utilizado para fazer o 
sequenciamento das atividades.
• Independente, o método escolhido 
é necessário determinar também 
o tipo de dependência entre as
atividades, as quais: dependência 
obrigatória, arbitrária e externa.
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Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Sequenciamento das Atividades
12
• Dependência obrigatória: não podem ser mudadas, 
pois dependem da natureza do trabalho. Exemplo: 
Não se pode pintar uma parede sem rebocá-la 
primeiramente.
• Dependência arbitrária: baseadas em melhores 
práticas de mercado, mesmo havendo 
possibilidades de sequenciamento diferente.
Exemplo: Devemos pintar a parede 
primeiramente e depois instalar os 
carpetes, pois isso é o recomendável, 
uma vez que por qualquer descuido
poderíamos sujar os carpetes.
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Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Sequenciamento das Atividades
13
– Dependência externa: depende de atividades fora 
do domínio e controle do projeto.
» Exemplo: Contratação de quaisquer serviços de 
terceiros que esteja relacionado a uma atividade 
do seu projeto. Uma dependência externa 
pode vir a provocar atrasos e problemas 
de qualidade no projeto se, por 
exemplo, o fornecedor não for 
confiável e qualificado. 
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Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Sequenciamento das Atividades
14
Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Estimativa de Duração das Atividades
• Visa determinar os tempos necessários à execução 
das atividades já dispostas em suas precedências 
no diagrama de rede do projeto. 
• O processo de estimativa de duração das atividades 
é muito iterativo com o processo precedente 
(sequenciamento 
das atividades) e 
também com a 
gestão dos 
recursos.
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15
• Quão mais tempo se investir em planejamento 
das atividades do ciclo de vida, 
proporcionalmente mais chances haverão de 
sucesso! 
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• O cronograma deve ser 
elaborado com criterioso 
cuidado e a partir de previsões 
que sejam as mais 
fundamentadas possíveis (o 
que nem sempre ocorre).
Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Estimativa de Duração das Atividades
16
• Para se realizar um planejamento das estimativas 
do projeto, deve-se:
– examinar e consolidar bem o escopo antes de 
estimar os prazos do projeto;
– ser realista com a equipe quanto aos prazos;
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– verificar lições aprendidas de 
projetos anteriores;
– envolver a equipe do projeto;
– se possível, envolver também 
os clientes;
– considerar riscos e planejar 
ações.
Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Estimativa de Duração das Atividades
17
Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Desenvolvimento do Cronograma
• Objetiva atribuir datas (prazos) de início de 
término para as atividades. Se tais datas não 
forem realistas, é improvável que o projeto 
termine conforme planejado;
• O processo de desenvolvimento 
do cronograma deve, 
frequentemente, ser 
repetido antes da 
determinação do 
cronograma do projeto.
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18
Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Controle do Cronograma
• É uma função contínua e essencial na gestão do 
projeto durante toda sua trajetória. Isso 
possibilitará identificar-se a necessidade de 
tomadas de ações corretivas, quando forem 
verificados desvios negativos ou tendências dos 
mesmos virem a ocorrer, em relação ao que foi 
planejado.
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19
Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Atividade 6
• Pesquisa feita pelo Standish Group, um 
instituto que realiza pesquisas sobre os 
projetos de TI nas organizações.
• CHAOS manifesto é um estudo que 
apresenta as taxas de sucesso de projetos 
de TI.
21
Estudo global para a taxa de sucesso 
de projetos em TI
22
Estudo global para a taxa de sucesso 
de projetos em TI (2013)
23
Scrum?
• Scrum pode ser solução para grande parte desses 
projetos, pois ele permite a construção do software 
por partes, o cliente tem a oportunidade de solicitar 
o que deseja e quando ele desejar e as mudanças 
são facilitadas e fazem parte do processo de 
desenvolvimento.
24
Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Aula 7
Gerenciamento do Tempo do Projeto
• Os processos envolvidos no Gerenciamento do 
Tempo do Projeto são:
Definição das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa das durações das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma
Gerenciamento do Tempo do Projeto
• Mas por que então geralmente nenhum projeto 
consegue ser finalizado dentro do prazo previsto?
– Na fase de Planejamento do Projeto são feitas 
as previsões. Isso faz com que na prática o 
resultado não seja 100% exato. Assim, a 
experiência auxiliada por 
melhores práticas são fatores 
que melhoram a proximidade 
da estimativa com a realidade.
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Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Definição das Atividades
• Envolve identificar e documentar as atividades 
específicas que devem ser realizadas para 
produzir os diversos níveis de subprodutos 
identificados na Estrutura de Decomposição do 
Trabalho (EDT).
• Esse processo deve englobar, 
portanto, a definição de atividades
voltadas para o alcance dos 
objetivos do projeto.
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Gerenciamento do Tempo do Projeto: 
Desenvolvimento do Cronograma
• Objetiva atribuir datas (prazos) deinício de 
término para as atividades. Se tais datas não 
forem realistas, é improvável que o projeto 
termine conforme planejado;
• O processo de desenvolvimento 
do cronograma deve, 
frequentemente, ser 
repetido antes da 
determinação do 
cronograma do projeto.
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Ferramentas para elaboração do 
cronograma
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Gráfico de Gantt
O diagrama ou gráfico de Gantt é um gráfico 
usado para ilustrar o avanço das diferentes 
etapas de um projeto. Os intervalos de 
tempo representando o início e fim de cada fase 
aparecem como barras coloridas sobre o eixo 
horizontal do gráfico.
• Gráfico de Gantt
–Determina o início e o fim das atividades 
individuais de um projeto.
–Passos para elaboração:
• Decompor o projeto em atividades discretas;
• Determinar a sequência destas atividades;
• Ter uma estimativa de tempo para cada 
atividade (suposta como determinística) e 
conhecida.
Gráfico de Gantt
• Vantagens
–Visual / Fácil construção
–Entendimento continuado
–Força um planejamento
Gráfico de Gantt
• Desvantagens
–Não são adequados para projetos 
complexos de grande escala;
–Não mostram claramente a interdependência 
de atividades;
–Não fornece indicador de prioridade quando 
existem atividades que concorrem por 
recursos.
Gráfico de Gantt
Método do caminho crítico 
Técnica usada para planejar e controlar as 
atividades necessárias para a execução de um 
projeto. Mostrando cada uma dessas atividades e o 
tempo associado, é possível determinar o caminho 
crítico, identificando os 
elementos que restringem
o tempo total de projeto.
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Método do caminho crítico 
Utiliza-se quando tiver que gerenciar projetos 
complexos e de longa duração;
Terá sempre a visualização completa do projeto (o 
que está feito; o que está em curso; o que falta 
fazer e quando; recursos mobilizados e a mobilizar; 
atrasos e alternativas de recuperação, etc.);
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Método do caminho crítico 
Técnica usada para planejar e controlar as 
atividades necessárias para a execução de um 
projeto. Mostrando cada uma dessas atividades e o 
tempo associado, é possível determinar o caminho 
crítico, identificando os 
elementos que restringem 
o tempo total de projeto.
Como montar o diagrama de rede do 
seu projeto e identificar seu 
caminho crítico:
• Pré-requisitos
– Estimativa de duração de cada atividade;
– Os predecessores de cada atividade.
A
B
C D
E
F G
H
I
Estimativa de três pontos
A estimativa de três pontos considera três cenários 
para estimar o prazo.
As questões a serem feitas são:
Baseando-se em um cenário otimista 
(tudo dará certo): qual é o prazo esperado?
– Prazo otimista (Po)
Estimativa de três pontos
Baseando-se em um cenário pessimista (tudo dará 
errado), qual é o prazo esperado?
– Prazo pessimista (Pp)
– Baseando-se em um cenário mais provável, 
qual é o prazo esperado? 
– Prazo mais provável (Pmp)
Fórmula:
Prazo esperado = (Po+4Pmp+Pp)/6
AON = Activities On Nodes Na rede do projeto
cada uma das atividades é associada a um vértice
do grafo.
Os arcos de ligação entre vértices materializam as
relações de precedência.
B
A
D
EInício
C
Fim
Método do Caminho Crítico – tipo de 
rede do projeto
5 201 B; 3 dias D; 5 dias
Etapa 5
Etapa Inicial da atividade “D”
Etapa 20
Etapa Final da atividade “D”
Atividade “D” 
ou
Atividade 5-20
duração = 5 dias
Em todas as atividades o número da Etapa Inicial é menor do que o número 
da Etapa Final.
Rede AOA: convenções
Etapa 1
Etapa Inicial do Projeto
Etapa 30
Etapa Final do Projeto
A rede do projeto tem uma e só uma Etapa Inicial e uma e só uma Etapa Final
ou
A rede do CPM tem entrada e saída Únicas.
5
10
20 301
A; 2 dias
B; 3 dias D; 5 dias E; 2 dias
C; 4 dias
Rede AOA: convenções
Entre cada par de Etapas há uma e só uma Atividade
ou
Todas as atividades têm numeração única e distinta.
5
10
20 301
A; 2 dias
B; 3 dias D; 5 dias E; 2 dias
C; 4 dias
Rede AOA: convenções
As atividades “A” e “B” são concorrentes no Início.
As atividades “C” e “D” são concorrentes no Fim.
5
10
20 301
A; 2 dias
B; 3 dias D; 5 dias E; 2 dias
C; 4 dias
A mesma etapa pode ser Início ou Fim de mais do que uma atividade.
Rede AOA: convenções
O arco tracejado é uma atividade Fictícia (duração nula ; 
recursos nulos).
Use quando quer impedir a existência de mais do que uma atividade 
entre o mesmo par de etapas.
Atividade Duração (dias) Dependência
A 2 -
B 3 -
C 4 A, B
5
10
1
A; 2 dias
B ; 3 dias
C; 4 dias 1010
1
A; 2 dias
B ; 3 dias
C; 4 dias 10Errado
Rede AOA: convenções
A rede CPM é um grafo Orientado (só arcos) sem Circuitos (uma atividade é 
executada uma e só uma vez).
5
10
20 301
A; 2 dias
B; 3 dias D; 5 dias E; 2 dias
C; 4 dias
Rede AOA: convenções
5
10
20 301
A; 2 dias
B; 3 dias D; 5 dias E; 2 dias
C; 4 dias
Dependências
Atividade Duração (dias) Dependência
A (ou 1-10) 2 -
B (ou 1-5) 3 -
C (ou 10-20) 4 A
D (ou 5-20) 5 A, B
E (ou 20-30) 2 C, D
Rede AOA: convenções
5
10
20 301
A; 2 dias
B; 3 dias D; 5 dias E; 2 dias
C; 4 dias
Leia
“A” terminada
“C” pode 
começar.
Transferir para a Etapa 5 a 
informação:
“A” terminada.
“A” e “B” terminadas
“D” pode começar.
Rede AOA: convenções
Atividade Dependência
A -
B A, D
C B, F
D -
E A, D
F E, G, I
G -
H E, G, I
I -
J I
K H, J
Desenhar a rede AOA: do seguinte 
projeto
Atividade
Dependênci
a
A -
B A, D
C B, F
D -
E A, D
F E, G, I
G -
H E, G, I
I -
J I
K H, J
3010
40
50
1
A
G
B
D E
20I 60J
F
H
70
K
C
Rede de Projeto
Softwares de Gerenciamento de 
projetos
1) Permite a criação de listas de tarefas de forma 
simples e que também permita a priorização 
dessa lista de tarefas.
2) Permite que todos os envolvidos no projeto 
possam ajudar na solução de problemas e 
acompanhar a evolução de cada uma das 
tarefas e o andamento das metas do projeto.
3) Mostra graficamente como está o nível de 
produtividade da equipe e o quanto você e sua 
equipe estão dedicando a cada projeto.
Softwares de Gerenciamento de 
projetos
4) Permite a análise dos seguintes 
indicadores: total estimado de custo x total 
realizado de custo, consumo de recursos 
escassos (humanos ou não) e 
cronograma previsto x cronograma realizado.
5) Permite upload e download de documentos 
referentes às tarefas e projetos.
6) Mede o tempo de realização de cada tarefa.
Softwares de Gerenciamento de 
projetos
• Clarizen
• 5PM
• TeamWork
• Deskway
• Nozbe
• Zoho Projects
• Project Builder
• Artia
• Microsof Project
• Jira
Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Atividade 7
Desenhar a rede AOA do seguinte projeto
Atividade Dependência
A -
B A, D
C B, F
D -
E A, D
F E, G, I
G -
H E, G, I
I -
J I
K H, J
Executar
Atividade Dependência
A -
B A, D
C B, F
D -
E A, D
F E, G, I
G -
H E, G, I
I -
J I
K H, J
Não complete o arco enquanto não tiver clarificado as 
dependências.
1º Passo
Desenhar:Etapa Inicial do projeto e as atividades sem dependência 
(A, D, G, I)
1
A
G
D
 I 
Atividade Dependência
A -
B A, D
C B, F
D -
E A, D
F E, G, I
G -
H E, G, I
I -
J I
K H, J
Convergir na mesma etapa com A e D para iniciar B e E 
(atenção que A e D começam na mesma etapa…)
Passos seguintes
Pergunte a si mesmo: Quais as atividades que dependem das que já 
estão desenhadas?
1
A
G
D
 I 
Atividade Dependência
A -
B A, D
C B, F
D -
E A, D
F E, G, I
G -
H E, G, I
I -
J I
K H, J
Passos seguintes
Pergunte a si mesmo: Quais as atividades que dependem das que já 
estão desenhadas?
3010
1
A
G
B
D E
I
Atividade Dependência
A -
B A, D
C B, F
D -
E A, D
F E, G, I
G -
H E, G, I
I -
J I
K H, J
Juntar E,G,I para iniciar F e H (atenção que J só depende de I…)
Passos seguintes
Pergunte a si mesmo: Quais as atividades que dependem das que já 
estão desenhadas?
3010
1
A
G
B
D E
I
Atividade Dependência
A -
B A, D
C B, F
D -
E A, D
F E, G, I
G -
H E, G, I
I -
J I
K H, J
Passos seguintes
Pergunte a si mesmo: Quais as atividades que dependem das que já 
estão desenhadas?
3010
401
A
G
B
D E
20I J
F
H
Atividade Dependência
A -
B A, D
C B, F
D -
E A, D
F E, G, I
G -
H E, G, I
I -
J I
K H, J
Passos seguintes
Pergunte a si mesmo: Quais as atividades que dependem das que já 
estão desenhadas?
Juntar B e F para iniciar C ; Idem com H e J para iniciar K
3010
401
A
G
B
D E
20I J
F
H
Atividade Dependência
A -
B A, D
C B, F
D -
E A, D
F E, G, I
G -
H E, G, I
I -
J I
K H, J
Passos seguintes
Pergunte a si mesmo: Quais as atividades que dependem das que já 
estão desenhadas?
3010
40
50
1
A
G
B
D E
20I 60J
F
H
K
C
Atividade Dependência
A -
B A, D
C B, F
D -
E A, D
F E, G, I
G -
H E, G, I
I -
J I
K H, J
Passos seguintes
Pergunte a si mesmo: Quais as atividades que dependem das que já 
estão desenhadas?
3010
40
50
1
A
G
B
D E
20I 60J
F
H
K
C
Todas as atividades desenhadas.
Não há dependências de C e K pelo que estas convergem na Etapa 
Final do Projeto.
Atividade Dependência
A -
B A, D
C B, F
D -
E A, D
F E, G, I
G -
H E, G, I
I -
J I
K H, J
3010
40
50
1
A
G
B
D E
20I 60J
F
H
70
K
C
Rede de Projeto
Gestão da 
Qualidade em 
Projetos
Saulo Amui
Aula 8
É o momento mais cedo em que ocorre a 
conclusão de todas as atividades de que a etapa 
é Etapa Final ou é o momento mais cedo em que 
pode ocorrer o início de qualquer das atividades 
de que a etapa é Etapa Inicial.
Termo original : Time Early;
Abreviatura utilizada nesta lição: TE;
Veja na figura seguinte como registrar o TE da Etapa.
1
TE
Tempo mais cedo de uma etapa
2
É o momento mais tarde em que ocorre a 
conclusão de todas as atividades de que a etapa é 
Etapa Final ou é o momento mais tarde em que 
pode ocorrer o início de qualquer das atividades de 
que a etapa é Etapa Inicial.
Termo original : Time Later;
Abreviatura utilizada nesta lição: TL;
Veja na figura seguinte como registrar o TL da Etapa.
10
 TL
Tempo mais tarde de uma etapa
3
É o intervalo de tempo em que ocorre a 
conclusão de todas as atividades de que a etapa 
é Etapa Final.
A Folga da Etapa é igual a TL-TE.
Abreviatura utilizada nesta lição: F;
A Folga da Etapa 10 é F10 = TL10 -TE10 = 17 – 12 = 5 
unidades de tempo.
10
12 17
Folga de uma etapa
4
Iniciar o cálculo na etapa inicial do projeto com 
TE = 0;
Percorrer, no sentido direto, todos os arcos que 
de uma ou mais etapas conduzem à etapa “j”;
Para cada um daqueles arcos, somar o TE da 
etapa-origem do arco com a duração da 
atividade associada ao arco;
O TE da etapa “j” é igual à maior das somas 
calculadas.
Tempo mais cedo de uma etapa j
5
C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
0
Etapa Inicial do Projeto
TE = 0
Cálculo do tempo mais cedo das 
etapas
6
0
Etapa 10
Só há o arco 1-10
TE10 = TE1+ 2 = 0 + 2 = 2
2
C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Cálculo do tempo mais cedo das 
etapas
7
0
2 3
C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Etapa 30
Há dois arcos: 1-30 e 10-30
Somas a efetuar:
TE1+ t B = 0 + 3 = 3
TE10+ t fictícia = 2 + 0 = 2
TE30 = Max { 2, 3 } = 3
Cálculo do tempo mais cedo das 
etapas
8
0
2 3
7 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Etapa 40
Há dois arcos: 1-40 e 30-40
Somas a efetuar:
TE1+ tC = 0 + 5 = 5
TE30+ tD = 3 + 4 = 7
TE40 = Max { 5, 7 } = 7
Cálculo do tempo mais cedo das 
etapas
9
0
2 3
7
O momento mais cedo para a 
conclusão de “A” é o dia 2 (fim do dia)
C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Leitura do tempo mais cedo das 
etapas
10
0
2 3
7
O dia 3 (fim do dia) é o momento mais 
cedo em que “A” e “B” estão terminadas.
O dia 4 = TE30 + 1 é o momento mais 
cedo em que pode iniciar a atividade “D”.
C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Leitura do tempo mais cedo das 
etapas
11
0
2 3
7
O momento mais cedo para a conclusão 
do projecto é o dia 7 (fim do dia)
C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Leitura do tempo mais cedo das 
etapas
12
Iniciar o cálculo partindo do Tempo Mais Tarde da 
etapa final do projeto;
Percorrer, no sentido inverso, todos os arcos com 
extremo final em uma ou mais etapas e extremo 
inicial na etapa “j”;
Para cada um daqueles arcos, subtrair ao TL da 
etapa de chegada do arco a duração da atividade 
associada ao arco;
O TL da etapa “j” é igual à menor das diferenças 
calculadas.
Tempo mais tarde de uma etapa j
13
Etapa Final do Projeto
TL = TE = 7
0
2 3
77 7 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Cálculo do Tempo mais tarde das 
etapas
14
0
2 3
77 7
3 3
C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Etapa 30
Em sentido inverso (marcha
atrás) só há o arco 30-40
TL30 = TL40 – tD = 7 - 4 = 3
Cálculo do Tempo mais tarde das 
etapas
15
0
2 3
77 7
3 32 3
C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Etapa 10
Em sentido inverso (marcha
atrás) só há o arco 10-30
TL10 = TL30 – tfictícia = 3 - 0 = 3
Cálculo do Tempo mais tarde das 
etapas
16
0
2 3
77 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Etapa 1
Em sentido inverso (marcha atrás) há três arcos: 1-10 , 1-30 e 1-40 
Subtrações a efetuar:
TL10 - tA = 3 - 2 = 1 ; TL30 - tB = 3 - 3 = 0 ; TL40 - tC = 7 - 5 = 2
TL1 = Min { 1, 0 , 2 } = 0
Cálculo do Tempo mais tarde das 
etapas
17
0
2 3
77 7
3 32 3
0 0
O momento mais tarde para a conclusão 
do projeto é o dia 7 (fim do dia)
C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Leitura do tempo mais tarde das 
etapas
18
0
2 3
77 7
3 32 3
0 0
O dia 3 (fim do dia) é o momento mais 
tarde em que “A” e “B” devem estar 
terminadas.
O dia 4 = TL30 + 1 é o momento mais tarde 
em que deve iniciar a atividade “D”.
C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Leitura do tempo mais tarde das 
etapas
19
0
2 3
77 7
3 32 3
0 0
O momento mais tarde paraa conclusão
de “A” é o dia 3 (fim do dia).
C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Leitura do tempo mais tarde das 
etapas
20
0
2 3
77 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
F10 = 3 – 2 = 1 dia. O acontecimento 10 
(conclusão de “A”) pode ocorrer com 
intervalo de 1 dia
Leitura da folga das etapas
21
0
2 3
77 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
F30 = 3 – 3 = 0 dias. O acontecimento 30 
( “A” e “B” concluídas) ocorre no dia 3 
(fim do dia)
Leitura da folga das etapas
22
0
2 3
77 7
3 32 3
0 0
Em regra as etapas de início e fim do 
projeto têm folga nula
C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Leitura da folga das etapas
23
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
1º Calendário para os 7 dias de execução do projeto
Atividade 1 2 3 4 5 6 7 Observações
Quadro horário do projeto
24
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
2º Registro das atividades 
(ordem crescente da numeração das etapas)
Atividade 1 2 3 4 5 6 7 Observações
1-10 (30)
1-30
1-40
30-40
Quadro horário do projeto
25
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
3º Registro do Tempo Disponível para execução da atividade
Início do Tempo Disponível = TE1 + 1 = 0 + 1 = 1
Fim do Tempo Disponível = TL10 = 3
Pegar 2 dias para executar “A” com início o mais cedo possível
Atividade 1 2 3 4 5 6 7 Observações
A: 1-10 (30)
Para a atividade “A” estão disponíveis 3 dias para execução.
Iniciar sempre na 1ª unidade de tempo disponível.
Quadro horário do projeto
26
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Atividade 1 2 3 4 5 6 7 Observações
A: 1-10 (30) A A
Início do Tempo Disponível = TE1 + 1 = 0 + 1 = 1
Fim do Tempo Disponível = TL10 = 3
3º Registo do Tempo Disponível para execução da atividade
Quadro horário do projeto
27
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
3º Registo do Tempo Disponível para execução da atividade
Início do Tempo Disponível = TE1 + 1 = 0 + 1 = 1
Fim do Tempo Disponível = TL30 = 3
Pegar 3 dias para executar “B” com início o mais cedo possível
Atividade 1 2 3 4 5 6 7 Observações
B: 1-30
Quadro horário do projeto
28
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Actividade 1 2 3 4 5 6 7 Observações
B: 1-30 B B B
Início do Tempo Disponível = TE1 + 1 = 0 + 1 = 1
3º Registro do Tempo Disponível para execução da atividade
Fim do Tempo Disponível = TL30 = 3
Quadro horário do projeto
29
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
3º Registro do Tempo Disponível para execução da atividade
Início do Tempo Disponível = TE1 + 1 = 0 + 1 = 1
Fim do Tempo Disponível = TL40 = 7
Pegar 5 dias para executar “C” com início o mais cedo possível
Actividade 1 2 3 4 5 6 7 Observações
C: 1 - 40
Quadro horário do projeto
30
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
3º Registro do Tempo Disponível para execução da atividade
Início do Tempo Disponível = TE1 + 1 = 0 + 1 = 1
Fim do Tempo Disponível = TL40 = 7
Pegar 5 dias para executar “C” com início o mais cedo possível
Actividade 1 2 3 4 5 6 7 Observações
C: 1 - 40 C C C C C
Quadro horário do projeto
31
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
3º Registro do Tempo Disponível para execução da atividade
Início do Tempo Disponível = TE30 + 1 = 3 + 1 = 4
Fim do Tempo Disponível = TL40 = 7
Pegar 4 dias para executar “D” com início o mais cedo possível
Atividade 1 2 3 4 5 6 7 Observações
D: 30 - 40
Quadro horário do projeto
32
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
3º Registo do Tempo Disponível para execução da atividade
Início do Tempo Disponível = TE30 + 1 = 3 + 1 = 4
Fim do Tempo Disponível = TL40 = 7
Pegar 4 dias para executar “D” com início o mais cedo 
possível
Actividade 1 2 3 4 5 6 7 Observações
D: 30 - 40 D D D D
Quadro horário do projeto
33
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Atividade 1 2 3 4 5 6 7 Observações
1-10 (30) A A
1-30 B B B Utiliza todo o tempo disponível…
1-40 C C C C C
30-40 D D D D Utiliza todo o tempo disponível…
Veja bem como passar da rede para o Quadro-Horário.
Quadro horário do projeto
34
É o máximo de tempo que pode ser utilizado 
para atrasar o início da atividade ou prolongar a 
sua execução ou atrasar o início da atividade e 
prolongar a execução sem comprometer a data 
final do projeto.
MTij = TLj – TEi - tij
i
TEi TLi
j
TEj TLj
(tij)
Margem total da atividade i-j
35
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Atividade 1 2 3 4 5 6 7
1-10 (30) A A
1-30 B B B
1-40 C C C C C
30-40 D D D D
TL10 - TE1 – tA = 3 – 0 – 2 = 1
Margem Total (dias)
1 dia de MT
TL40 – TE30 – tD = 7 – 3 – 4 = 0
TL40 - TE1 – tC = 7 – 0 – 5 = 2
TL30 - TE1 – tB = 3 – 0 – 3 = 0
0 dias de MT
2 dias de MT
0 dias de MT
Margem total das atividades
36
Actividade 1 2 3 4 5 6 7
1-10 (30) A A
1-30 B B B
1-40 C C C C C
30-40 D D D D
TL10 - TE1 – tA = 3 – 0 – 2 = 1
Margem Total (dias)
TL40 – TE30 – tD = 7 – 3 – 4 = 0
TL40 - TE1 – tC = 7 – 0 – 5 = 2
TL30 - TE1 – tB = 3 – 0 – 3 = 0
No quadro-horário verifica que em “B” e “D” o 
tempo disponível é totalmente utilizado para a 
execução (Margem Total é nula).
Quando isso ocorre a atividade é dita “CRÍTICA”.
Atividade crítica e caminho crítico
37
Actividade 1 2 3 4 5 6 7
1-10 (30) A A
1-30 B B B
1-40 C C C C C
30-40 D D D D
TL10 - TE1 – tA = 3 – 0 – 2 = 1
Margem Total (dias)
TL40 – TE30 – tD = 7 – 3 – 4 = 0
TL40 - TE1 – tC = 7 – 0 – 5 = 2
TL30 - TE1 – tB = 3 – 0 – 3 = 0
No projeto, “”B” e “D” são atividades críticas
definindo o caminho 1 - 30 - 40 com a duração total 
máxima de 7 dias entre as Etapas Inicial e Final do 
Projeto.
Este caminho de duração máxima é o CAMINHO 
CRÍTICO do projeto. Qualquer atraso na execução de 
atividades críticas compromete a data final do projeto.
Atividade crítica e caminho crítico
38
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
Em rede, a atividade crítica satisfaz simultaneamente 3 
condições:
• Na etapa de início da atividade TE = TL
• Na etapa de chegada da atividade TE = TL 
• O TE da etapa de chegada é igual à soma da duração 
da atividade com o TE da etapa de início
crítica. é não A"" Atividade
TLTE
TLTE
1010
11


Atividade crítica e caminho crítico
39
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
crítica. é B"" Atividade
3)3(0 TEtTE
TLTE
TLTE
30B1
3030
11



Em rede, a atividade crítica satisfaz simultaneamente 3 
condições:
• Na etapa de arranque da atividade TE = TL
• Na etapa de chegada da atividade TE = TL 
• O TE da etapa de chegada é igual à soma da duração 
da atividade com o TE da etapa de início
Atividade crítica e caminho crítico
40
7 7
3 32 3
0 0 C
(5)
B
(3)
D
(4)
A
(2)
3010
401
crítica. é não C"" Atividade
7)5(0 TEtTE
TLTE
TLTE
40C1
4040
11



Em rede, a atividade crítica satisfaz simultaneamente 3 
condições:
• Na etapa de arranque da atividade TE = TL
• Na etapa de chegada da