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Estudo de Caso Zara

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Tiago Alexandre do Nascimento Cajazeiras
Trabalho da disciplina Sistemas
Integrados de Gestão para Tomada de Decisão 
Prof.: Geraldo Gurgel Filho
Fortaleza
2018
Sistemas Integrados de Gestão para Tomada de Decisão 
Zara: moda rápida
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Referência: GHEMAWAT, Pankaj e NUENO, Jorge Luis. Zara: moda rápida. Caso nº 710-P02 (Boston, Harvard Business School, 2006)
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Este estudo de caso apresenta a trajetória da empresa espanhola Zara, propriedade do grupo Inditex (Industria de Diseño Têxtil), fundada por Amancio Ortega, sendo este também proprietário de outras cinco redes varejistas do setor de vestuário para o público feminino, masculino e infantil. O presente trabalho é norteado pela cadeia global de vestuário, desde a produção, logística, terceirização e fragmentação no processo da produção, substituição de mão de obra por capital. O que se pode afirmar é a necessidade de resolução de vários problemas que surgiram com essas explanações, contexto este que, aliado ao processo de concorrência Zara, se desenvolveu. 
A Inditex embasou-se através de uma proposta de valor em “moda rápida” (Fast Fashion), com uma cadeia de valor que trabalha no desenho, fabricação, distribuição e venda de roupas em mais de seis mil lojas espalhadas em 86 países no mundo. Isto só é possível pelo fato do negócio passou a ser baseado no processo de respostas rápidas, ou Quick Response, graças ao vice-presidente executivo da empresa Jose Maria Castellano. Desta maneira, a Inditex consegue elaborar em torno de 20 mil novos desenhos por ano, com pelo menos dois novos modelos por semana por loja e garante que entrega em qualquer lugar do mundo em 24 a 48 horas e nenhuma peça fica mais do que três dias nos estoques.
A produção se dava em pequenos lotes, com integração vertical da fabricação dos itens mais sensíveis ao prazo. Tanto a produção interna como a externa seguia o fluxo para a central de distribuição da Zara. Os produtos eram embarcados duas vezes por semana diretamente da central de distribuição para lojas atraentes e bem localizadas, eliminando a necessidade de armazéns e mantendo baixos níveis de estoques. A integração vertical ajudava a reduzir a tendência das flutuações na demanda final se ampliarem ao serem transmitidas às fases anteriores da cadeia de suprimento. 
Fato muito importante era a capacidade da Zara de criar um desenho e ter os produtos finais nas lojas em quatro a cinco semanas no caso de desenhos inteiramente novos e duas semanas nos casos de modificações (ou reposições) de produtos já existentes. O tempo decorrido entre a concepção de uma nova peça e a sua entrega em volume comercial nas lojas é de apenas três semanas. Isso permite a oferta de uma nova coleção ao início de cada estação sendo que, além disso, ao longo da estação, são apresentados novos cortes e cores, oferecendo ao consumidor um constante ar de novidade.
Em contraste, o modelo tradicional do setor podia envolver ciclos de até seis meses para o desenho e três meses até a produção. Isto é possível porque seu estoque é 100% centralizado na Espanha onde cada uma de suas 8 marcas (Zara, Zara Home, Massimo Dutti, Bershka, Oysho, Pull&Bear, Stradivarius e Uterque) possui uma única central onde são tomadas todas as decisões de desenho, fabricação e distribuição. Também começou-se a fazer os principais investimentos em logística da produção e tecnologia de informação, incluindo o estabelecimento de sistema de produção em tempo real (just-in-time), e um sistema avançado de telecomunicações para conectar a corporação e as localidades de fornecimento, produção e vendas. 
A Zara possui um modelo de negócio único baseado na vantagem competitiva de sua cadeia de abastecimento, ou um benchmark mundial focado em Gestão Just in Time e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, o que possibilita total controle das etapas da cadeia e das empresas envolvidas, garantindo assim, agilidade no processo de desenvolvimento de produto e fabricação, destacando-a da concorrência.
O desenvolvimento dos sistemas de logística, de varejo, financeiro e comercialização continuou sendo grande parte gerada internamente. O prazo curto do ciclo reduzia a necessidade de capital de giro e facilitava a produção contínua de mercadorias novas, mesmo durante os períodos de promoções duas vezes por ano, permitindo que a Zara assumisse a maior parte da sua linha de produção para uma estação muito mais tarde do que seus principais concorrentes.
Ela produz aproximadamente 30% de sua produção na Ásia, o restante era produzido na Europa e norte da África, grande maioria perto de seus principais mercados, onde a Europa ainda responde por mais de 75% de suas vendas, mesmo sendo “mais caro” porque conforme sua escolha estratégica – compensa ter um melhor tempo de resposta.
Igualmente sendo coerente com suas escolhas estratégicas, nenhuma marca da Inditex faz propaganda ou qualquer tipo de comunicação externa ou promoção, com exceção do período de promoções. E enquanto a oferta de produtos atendia a diferenças físicas, culturais ou climáticas (por exemplo, menores tamanhos no Japão, roupas especiais para as mulheres nos países árabes, ciclo sazonal diferente na América do Sul), 85% a 90% dos desenhos básicos vendidos na Zara tendiam a serem comuns de um país para outro.
 A possibilidade de apresentar peças comuns para os vários países era facilitada pela frequente interação entre a equipe de criação de La Coruña e os gerentes das lojas. Os produtos que tinham variação de um país para outro – de 10% a 15% - eram selecionados do mesmo amplo catálogo: a Zara não desenvolvia produtos para atender apenas os requisitos de um país. O gerenciamento considerava que a implementação desta estratégia relativamente padronizada havia se tornado mais fácil ao longo do tempo com a convergência dos gostos além das fronteiras nacionais. 
E diferenças residuais permitiam que produtos que não vendiam bem um mercado poderiam ser vendido em outros. Todo o investimento em marketing é voltado para o ponto de venda, em concordância com sua vantagem estratégica competitiva.	O tempo decorrido entre a concepção de uma nova peça e a sua entrega em volume comercial nas lojas é de apenas três semanas. Isso permite a oferta de uma nova coleção ao início de cada estação sendo que, além disso, ao longo da estação, são apresentados novos cortes e cores, oferecendo ao consumidor um constante ar de novidade.
 Conforme os autores observaram-se que o grupo Inditex com grande estratégia sabia para quem fornecia, onde almejava chegar, e qual era os desafios do mercado. Onde foi seu ponto de partida, produzir roupas com design inovador, “como das grifes italianas” com menor custo, que seriam oferecidas por um preço abaixo do mercado, através de parcerias. Terceirizou e fragmentou a mão de obra e todo processo de produção operando pelo just in time, buscou insumos conforme o potencial de cada país, otimizou toda cadeia de suprimento, o estoque o sistema de distribuição, objetivando pouco estoque e mais dinheiro.
A Zara chegou à liderança do segmento europeu de confecções e seu sucesso se deve à introdução de novos paradigmas no varejo de confecções, como aplicação de sistemas baseados no JIT adaptados às peculiaridades do setor. Outro importante indicador do sucesso da Zara é o longo período em que vem enfrentando um elevado crescimento, enquanto que vários de seus maiores concorrentes tiveram percalços de diversos tipos em suas trajetórias recentes. 
        
 Finalmente, a continuidade desse nível de crescimento e a expansão no mercado internacional através de licenças, franquias e ainda o estudo coerente das opções de crescimento

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