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Supply Chain 4.0 para bens de consumo 
Por Knut Alicke, Daniel Rexhausen, e Andreas Seyfert 
No Supply Chain 4.0, a gestão da cadeia de suprimentos aplica as inovações da Indústria 4.0 
– Internet das Coisas, robótica avançada, analytics e big data – para impulsionar a 
performance e aprimorar a satisfação do cliente. 
Ao longo dos últimos 30 anos, a cadeia de suprimentos passou por enormes mudanças. O 
que era outrora uma função puramente operacional de logística, que prestava contas a 
Vendas ou Produção e cujo foco era assegurar o abastecimento das linhas de produção e a 
entrega para clientes, tornou-se agora uma função de gestão independente, que em algumas 
empresas já é liderada por um CSO – chief supply-chain officer ou diretor da cadeia de 
suprimentos. O foco da gestão da cadeia de suprimentos mudou, e hoje essa função se 
concentra nos processos avançados de planejamento, como o planejamento analítico da 
demanda ou o planejamento integrado de vendas e operações (S&OP), que se tornaram 
processos de negócios estabelecidos em muitas empresas, enquanto a logística operacional é 
muitas vezes terceirizada para provedores externos de logística. A gestão da cadeia de 
suprimentos garante que as operações sejam bem integradas, dos fornecedores aos clientes, e 
que as decisões sobre custo, estoque e atendimento ao cliente sejam tomadas de uma 
perspectiva de ponta a ponta, e não isoladamente por função. 
A digitalização cria disrupção e exige que as empresas repensem o modo como desenham 
sua cadeia de suprimentos. Ao mesmo tempo, as expectativas dos clientes não param de 
crescer: as últimas tendências dos negócios online têm criado expectativas de serviços cada 
vez melhores e de pedidos cada vez mais detalhados. Além disso, há uma tendência 
inequívoca de maior individualização e personalização que está gerando forte crescimento e 
mudanças constantes no portfólio de SKUs "Stock Keeping Unit" (Unidade de Controle de 
Estoque). A transparência que o mundo online possibilitou e o acesso fácil a uma infinidade 
de opções (por exemplo, onde fazer compras, o que adquirir etc.) criaram uma espécie de 
concorrência entre cadeias de suprimentos. 
Em face a essas tendências, para que as cadeias de suprimentos possam se aprimorar, lidar 
com os novos requisitos e viabilizar uma ampla gama de novas tecnologias, elas precisam se 
tornar muito mais rápidas e muito mais precisas (Quadro 1). 
 
 
 
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Quadro 1 
 
Visão do estado futuro 
A digitalização da cadeia de suprimentos permite às empresas lidar com as novas exigências 
dos clientes, com os desafios do lado da oferta e com as demais expectativas de melhoria da 
eficiência. A digitalização resulta no Supply Chain4.0, que é… 
• … mais rápido. Novas abordagens de distribuição de produtos podem reduzir o tempo de 
entrega das empresas mais ágeis para apenas algumas horas. Como? Mecanismos 
avançados de previsão – como análises preditivas de dados internos (p.ex., demanda) e 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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externos (p.ex., tendências de mercado, clima, férias escolares, índices de construção) –, 
quando combinados com dados sobre a demanda de peças sobressalentes a partir do 
estado atual das máquinas, permitem uma previsão muito mais precisa da demanda dos 
clientes. Previsões que antes eram mensais tornam-se semanais – e, no caso dos produtos 
de maior movimentação, diárias. No futuro, veremos até o surgimento das “remessas 
preditivas”, um sistema de expedição para o qual a Amazon detém uma patente: os 
produtos são enviados antes que o cliente faça o pedido. O pedido do cliente é mais tarde 
associado a uma remessa que já entrou na rede de logística, que é então redirecionada para 
o local de entrega exato determinado pelo cliente. 
• … mais flexível. O planejamento ad hoc, em tempo real, do Supply Chain4.0 permite que 
as empresas reajam com mais flexibilidade às mudanças na demanda ou na oferta, 
minimizando os ciclos de planejamento e os períodos firmes. O planejamento torna-se um 
processo contínuo, capaz de reagir dinamicamente a novos requisitos ou limitações (por 
exemplo, feedback em tempo real da capacidade de produção das máquinas). Mesmo após 
os produtos serem enviados, os processos de entrega ágeis permitem aos clientes 
redirecionarem as remessas para o local que lhes for mais conveniente. 
• Novos modelos de negócio aumentam a flexibilidade da organização da cadeia de 
suprimentos. Em vez de recorrerem a recursos e capacidades internos, as empresas podem 
adquirir de terceiros funções específicas da cadeia de suprimentos sob a forma de serviços 
a serem pagos somente quando utilizados. A maior especialização dos provedores desses 
serviços gera economias de escala e de escopo, aumentando o potencial para 
oportunidades de terceirização atrativas. 
A “uberização” do transporte – isto é, a flexibilização da capacidade de transporte que 
o crowdsourcing torna possível – também aumentará significativamente a agilidade das 
redes de distribuição. Desse modo, os fabricantes poderão enxergar novas oportunidades 
para vender diretamente ao consumidor, o que antes era um campo de atuação exclusivo 
dos varejistas. 
• … mais granular. Com os clientes buscando cada vez mais individualização nos produtos 
que compram, as empresas precisam gerenciar a demanda em um nível muito mais 
“granular”, isto é, mais detalhado, mediante técnicas como microssegmentação, 
customização em massa e cronogramas mais sofisticados. Conceitos de distribuição 
inovadores, incluindo a entrega por meio de drones, permitirão que as empresas 
gerenciem de modo mais eficiente a chamada “última milha” no caso de pacotes 
individuais de alta densidade e valor (atendendo assim às necessidades de customização 
dos clientes), e ao mesmo tempo efetuem entregas ainda mais rápidas do que é possível 
hoje para produtos padrão do mercado de massa. 
• … mais preciso. Os sistemas de gestão de performance da próxima geração oferecem 
transparência de ponta a ponta, em tempo real, em toda a cadeia de suprimentos. O 
alcance das informações se estende desde KPIs sintéticos de alto nível, como o nível geral 
dos serviços, até dados altamente detalhados dos processos, como a posição exata dos 
caminhões na rede. A integração desses dados provenientes de fornecedores, prestadores 
de serviços e outros em uma “nuvem da cadeia de suprimentos” garante que todos 
os stakeholders da cadeia se orientem e tomem decisões com base nos mesmos fatos. 
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Em sistemas digitais de gestão da performance, as metas são estabelecidas 
automaticamente por modelos clean sheet de armazenamento, transporte ou estoque. A 
fim de se concentrar nas aspirações dagestão de performance, mesmo quando ocorrem 
disrupções na cadeia de suprimentos, esses sistemas ajustarão automaticamente as metas 
que se tornaram inatingíveis para níveis de aspiração mais realistas. 
Veremos o surgimento de sistemas de gestão de performance que “aprendem” a 
identificar automaticamente riscos ou exceções, e alteram as variáveis da cadeia de 
suprimentos para reduzir danos. Essas capacidades permitem que a torre de controle 
automática da gestão de performance seja capaz de lidar com uma ampla gama de 
exceções sem envolvimento humano (exigindo planejadores humanos somente no caso de 
eventos disruptivos não planejados). O ciclo resultante de melhoria contínua fará com que 
as cadeias de suprimentos se aproximem do seu limiar máximo de eficiência. 
• … mais eficiente. A automação das tarefas físicas e do planejamento aumenta a eficiência 
da cadeia de suprimentos. Robôs manipulam os materiais (paletes ou caixas, ou mesmo 
artigos individuais), automatizando totalmente o processo de armazenamento, desde o 
recebimento/descarga, acondicionamento, seleção e embalagem até o envio. Caminhões 
autodirigidos transportam os produtos dentro da rede. 
Visando melhorar a utilização dos caminhões e aumentar a flexibilidade do transporte, as 
empresas compartilham o frete, otimizando a capacidade de transporte entre elas. A 
própria configuração da rede é constantemente aprimorada para garantir um ajuste ideal 
aos requisitos do negócio. 
Para criar a carga de trabalho ideal na cadeia de suprimentos, o sistema aproveita o alto 
grau de transparência e as abordagens de planejamento dinâmico para impulsionar 
atividades avançadas de modelagem da demanda (como ofertas especiais para horários de 
entrega com baixa utilização de caminhões, por exemplo). 
Alavancando o Supply Chain 4.0 para aumentar a eficiência operacional 
O Supply Chain 4.0 afetará todas as áreas da gestão da cadeia de suprimentos. Isso fica 
evidente no modo como as principais alavancas de aprimoramento do Supply Chain 4.0 
(mostradas no círculo externo do Quadro 2) se relacionam com as seis principais alavancas 
de valor (o círculo interno). No final, as melhorias permitem uma mudança radical em 
serviços, custo, capital e agilidade. 
 
 
 
 
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Quadro 2 
 
 
Planejamento 
O planejamento da cadeia de suprimentos se beneficiará enormemente do big 
data e advanced analytics, bem como da automação do trabalho de conhecimento. Algumas 
das principais empresas de bens de consumo já estão utilizando análises preditivas no 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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planejamento da demanda para analisar centenas ou mesmo milhares de variáveis internas e 
externas que influenciam a demanda (por exemplo, clima, tendências das redes sociais, 
dados de sensores), valendo-se de abordagens de machine learning para modelar 
relacionamentos complexos e elaborar um plano preciso para a demanda. Os erros de 
previsão geralmente variam entre 30% e 50%. 
O planejamento altamente automatizado e totalmente integrado da demanda e da oferta 
rompe os limites tradicionais entre as várias etapas do planejamento e faz com que este se 
torne um processo flexível e contínuo. Em vez de manter estoques de segurança fixos, cada 
exercício de planejamento da reposição reconsidera a distribuição da probabilidade da 
demanda esperada. Consequentemente, os estoques de segurança implícitos serão diferentes 
para cada novo pedido. E os preços poderão então ser adaptados dinamicamente para 
otimizar o lucro e, ao mesmo tempo, minimizar os estoques. 
No setor de bens de consumo, vários dos principais conglomerados globais estão recorrendo 
a abordagens avançadas de planejamento, e é possível observar um forte interesse em 
ampliar sua aplicação. 
Fluxo físico 
Por meio de melhor conectividade, advanced analytics, fabricação aditiva e automação 
avançada, a logística dará um grande passo em direção ao futuro, pondo fim às estratégias 
tradicionais de armazenamento e gestão de estoque. Interfaces fáceis de usar, como 
os wearables [tecnologia vestível], já permitem instruir os trabalhadores com base na 
localização, orientando os processos de escolha. A robótica avançada e os exoesqueletos 
poderão ter efeitos igualmente profundos sobre a produtividade humana nos depósitos. 
Veículos autônomos e inteligentes serão responsáveis por uma redução significativa dos 
custos operacionais no transporte e manuseio de produtos, ao mesmo tempo em que 
reduzirão o lead time e os custos ambientais. E conectar depósitos ao s pontos de 
carregamento da produção poderá até permitir que processos inteiros sejam executados com 
apenas um mínimo de intervenção manual. Por fim, à medida que as instalações de produção 
começam a utilizar mais a impressão 3D, o papel dos depósitos poderá sofrer mudanças 
significativas. 
Gestão da performance 
A gestão da performance também está sofrendo enormes mudanças, e várias grandes 
empresas de alimentos estão tomando a iniciativa de disponibilizar para a organização inteira 
painéis de controle detalhados, constantemente atualizados e facilmente personalizáveis. Já 
se foram os dias em que gerar painéis de controle era algo muito complicado e os 
indicadores de performance só eram possíveis em níveis agregados. Hoje, a gestão da 
performance deixou de ser um mero exercício retrospectivo mensal ou trimestral e está se 
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tornando um processo verdadeiramente operacional, apto a lidar com exceções em tempo 
real e em constante aperfeiçoamento. 
Usando técnicas de data mining e machine learning, esse tipo de sistema aprimorado de 
gestão da performance é capaz de identificar as causas-raiz de uma exceção comparando-a 
com um conjunto predefinido de indicadores subjacentes ou analisando grandes quantidades 
de dados. O sistema pode então acionar medidas corretivas automaticamente – por exemplo, 
enviando um pedido de reabastecimento ou alterando o estoque de segurança ou ajustando 
algum outro parâmetro nos sistemas de planejamento. 
Gestão de pedidos 
A gestão de pedidos pode ser aperfeiçoada com a adoção de duas medidas: 
processamento no-touch de pedidos [sem presença humana], que integra o sistema de 
pedidos ao processo ATP [available to promise, “disponível para entrega”], e 
replanejamento em tempo real, que permite que as datas dos pedidos sejam confirmadas 
através da reconstrução instantânea, na memória, do cronograma de produção e das 
necessidades de reabastecimento, levando em conta todos os fatores restritivos. O resultado é 
a redução dos custos (com o aumento daautomação), maior confiabilidade (devido 
ao feedback detalhado) e uma melhor experiência do cliente (devido às respostas imediatas e 
confiáveis da empresa). 
Colaboração 
A nuvem da cadeia de suprimentos constitui o próximo nível de colaboração e é uma 
plataforma que reúne clientes, a empresa e fornecedores para criar uma infraestrutura 
compartilhada de logística ou mesmo soluções conjuntas de planejamento. Especialmente no 
caso de relacionamentos não competitivos, os parceiros podem decidir realizar juntos as 
tarefas da cadeia de suprimentos de modo a reduzirem os custos administrativos e 
aprenderem uns com os outros. 
Um importante conglomerado de consumidores já descobriu que a colaboração ao longo da 
cadeia de valor permite estoques muito menores mediante o intercâmbio de dados de 
planejamento confiáveis. Além disso, a colaboração não só reduz os lead times, graças à 
disponibilidade instantânea de informações ao longo de toda a cadeia, como também cria 
concomitantemente um sistema de alerta antecipado e a capacidade de reagir rapidamente a 
disrupções em qualquer ponto da cadeia. 
Estratégia da cadeia de suprimentos 
Além da necessidade de uma maior individualização e personalização da cadeia de 
suprimentos, as configurações da cadeia adotam muitos outros mecanismos. Para que 
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possam se sobressair neste contexto, as cadeias de suprimentos precisam aprender a 
microssegmentar. Uma abordagem dinâmica que faça uso de big data tornará possível a 
customização em massa das ofertas da cadeia de suprimentos desmembrando-a em centenas 
de segmentos distintos, cada um baseado nos requisitos do cliente e nas capacidades da 
empresa. Produtos personalizados oferecem o máximo valor para o cliente e ajudam a 
minimizar custos e estoques da cadeia de suprimentos. 
Impacto da Cadeia de Suprimentos 4.0 
A eliminação do desperdício digital que existe hoje e a adoção de novas tecnologias, juntas, 
constituem uma grande alavanca para aumentar a eficácia operacional das cadeias de 
suprimentos. O potencial impacto do Supply Chain4.0 nos próximos dois a três anos é 
enorme. Entre as expectativas estão uma redução de até 30% dos custos operacionais, de até 
75% do número de vendas perdidas e de até 75% dos níveis de estoque. Ao mesmo tempo, a 
agilidade das cadeias de suprimentos deverá aumentar significativamente. 
Como chegamos a esses números? Eles se baseiam na nossa experiência com uma enorme 
quantidade de estudos e cálculos quantitativos. Há uma forte correlação entre os três 
indicadores de performance; por exemplo, um perfil de estoque mais aprimorado resultará 
em um melhor nível de atendimento e em custos menores. 
• Atendimento/vendas perdidas na cadeia de suprimentos. Quando o atendimento ao cliente 
é de baixa qualidade, a causa costuma ser uma promessa equivocada que foi feita ao 
cliente (por exemplo, prazos irrealistas), um perfil de estoque errado (produtos 
encomendados que ainda não estão disponíveis) e/ou a entrega não confiável das 
mercadorias. Além disso, vendas também são perdidas quando os produtos necessários 
não estão disponíveis nas prateleiras ou no sistema, pois os clientes decidirão mudar para 
outra marca. Isso vale tanto para ambientes B2C como B2B. 
O nível de atendimento aumentará de modo perceptível se a cadeia de suprimentos 
melhorar substancialmente as interações com o cliente, utilizar todos os dados disponíveis 
nos pontos de venda e todas as informações de mercado, aumentar significativamente a 
qualidade das previsões (para até mais de 90% no nível relevante, por exemplo, SKUs) e 
aplicar métodos de moldagem da demanda em combinação com a detecção de demanda 
para responder às mudanças sistemáticas e às tendências. Com a resultante melhoria do 
atendimento, o número de vendas perdidas diminuirá significativamente. 
• Custos da cadeia de suprimentos. Impulsionados por transporte, armazenamento e 
configuração da rede, os custos podem ser reduzidos em até 30%. Cerca de metade dessa 
melhoria pode ser obtida aplicando-se métodos avançados para calcular os custos clean 
sheet de transporte e armazenamento (isto é, cálculos de baixo para cima dos 
“verdadeiros” custos do serviço) e otimizando-se a rede. O objetivo deve ser sempre 
minimizar o número de pontos de contato e de quilômetros rodados, e ao mesmo tempo 
manter o nível de atendimento exigido pelo cliente. Combinados com a automação 
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inteligente e com aumentos na produtividade do armazenamento, no número de unidades 
transportadas etc., esses esforços tornarão possível a economia almejada. 
Os 15% restantes da redução de custos poderão ser obtidos utilizando-se abordagens de 
roteamento dinâmico, “uberização” do transporte, uso de veículos autônomos e, sempre 
que possível, impressão 3D. 
• Planejamento da cadeia de suprimentos. As tarefas de planejamento – planejamento da 
demanda, elaboração do processo de S&OP, planejamento agregado da produção e 
planejamento da oferta – costumam exigir bastante tempo e ser realizadas manualmente. 
Com suporte de sistemas avançados, 80% a 90% de todas as tarefas de planejamento 
podem ser automatizadas e, ainda assim, garantir melhor qualidade em comparação com 
as tarefas executadas manualmente. O processo de S&OP passará a ter um ritmo semanal, 
enquanto o processo decisório será baseado em cenários capazes de serem atualizados em 
tempo real. Essa combinação de precisão, granularidade e velocidade tem implicações 
para os outros elementos – serviços, custos da cadeia de suprimentos e estoques, por 
exemplo. Os sistemas serão capazes de detectar as exceções em que um planejador precisa 
intervir e tomar uma decisão. 
• Estoque. Estoques existem para desacoplar a demanda da oferta, isto é, para minimizar a 
variabilidade entre a demanda e a oferta. A implementação de novos algoritmos de 
planejamento reduzirá significativamente a incerteza (o desvio padrão de erros de 
demanda/oferta ou de previsão), tornando desnecessário o estoque de segurança. A outra 
variável importante que torna necessária a manutenção de estoques é o lead time do 
reabastecimento, isto é, o prazo de reposição: com o aumento da produção de lotes de uma 
unidade e a troca mais rápida das ferramentas, o lead time será significativamente 
reduzido. Além disso, o longo tempo hoje gasto em transporte – digamos, da Ásia para a 
União Europeia ou Estados Unidos – também diminuirá devido ao aumento significativo 
da produção local para consumo local, sem mencionar a impressão 3D que contribuirá 
para reduzir os estoques necessários. Podemos esperar uma redução geral dos estoques da 
ordem de 50% a 80% (Quadro 3). 
 
Quadro 3 
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A transformação em uma cadeia de suprimentos digital 
Três elementos são necessários para que a cadeia de suprimentos tradicional se transforme 
em uma cadeia de suprimentos digital: uma definição clara, novas capacidades e um 
ambiente favorável. Definir a cadeia de suprimentos digital começa com uma compreensão 
do desperdício digital do atual modo de operar. Em seguida, as capacidades relativas à 
digitalização precisam então ser adquiridas; normalmente, isso exige o recrutamento de 
profissionais com perfil específico. O último pré-requisito é a implementação de uma 
arquitetura/organização de duas velocidades. Isso significa que o estabelecimento da 
organização e do cenário de TI deve ser acompanhado da criação de um ambiente de 
inovação com a cultura presente nas start-ups. 
Essa “incubadora” deve fornecer um alto grau de liberdade e flexibilidade organizacionais, 
além de sistemas de TI de última geração (arquitetura de duas velocidades independente dos 
sistemas legados existentes), para permitir ciclos rápidos de desenvolvimento, testee 
implementação de soluções. A criação acelerada de pilotos é essencial para 
obter feedback de negócios imediato sobre a adequação e impacto das soluções, para criar 
entusiasmo e confiança nas inovações (por exemplo, novos algoritmos de planejamento) e 
para direcionar os próximos ciclos de desenvolvimento. A incubadora é a semente do Supply 
Chain 4.0 na organização – rápida, flexível e eficiente. 
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Sobre o(s) autor(es) 
Knut Alicke é especialista da McKinsey no escritório de Stuttgart, onde Daniel 
Rexhausen é sócio. Andreas Seyfert é sócio associado no escritório de Berlim.