Voce tem a organizacao de TI certa para suportar sua estrategia de negocio

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Você tem a organização de TI certa para
suportar sua estratégia de negócio?
Jean-Claude Ramirez
Vice-Presidente
Gabriele Zuccarelli
Manager
A tecnologia da informação passou
a permear todos os processos
operacionais da empresa e, cada vez
mais, está afetando a capacidade
competitiva, influenciando a posição
de custo, a qualidade do serviço aos
clientes e a capacidade de inovação.
Por isso, a habilidade de uma
empresa de alavancar o potencial da
tecnologia está sendo reconhecida,
pelo mercado e pela alta diretoria,
como um fator crítico de sucesso.
Desenvolver a organização de TI e
estruturar a sua relação com as
áreas de negócio é o principal
instrumento para construir esta
competência. Analisando os
modelos organizacionais de
empresas que se destacam na
utilização da tecnologia, este artigo
aponta as melhores práticas em três
aspectos-chave para uma
organização de TI eficaz: a definição
da estrutura organizacional mais
adequada, as funções e as
competências críticas que devem ser
centralizadas e a governança para
investimentos em tecnologia.
Alternativas de estrutura
A primeira questão a ser resolvida
sobre a organização de TI é a
definição da estrutura
organizacional. Neste aspecto, tem
sido observada recentemente uma
tendência à centralização das
estruturas de TI, com o objetivo de
reduzir custos e alavancar
competências críticas. Vários grupos
brasileiros que implementaram
Centros de Serviços
Compartilhados1 para as funções de
suporte, inclusive TI, estão
seguindo esta tendência. Apesar dos
benefícios deste modelo, a definição
da estrutura organizacional mais
adequada deve ser baseada no
entendimento dos ambientes de
negócio e tecnológico da empresa.
Analisando as melhores práticas,
podem ser identificadas três
alternativas básicas (Figura 1):
“A habilidade de
uma empresa de
alavancar o
potencial da
tecnologia é
reconhecida pelo
mercado como um
fator crítico de
sucesso.”
I Vide recente brochura da Bain sobre o assunto...
2
“A estrutura
organizacional
mais adequada
depende dos
ambientes de
negócio e
tecnológico da
empresa.“
• Especialização por processo ou
tecnologia: neste modelo, a
estrutura de TI é normalmente
subdividida numa área de infra-
estrutura e em algumas áreas de
aplicativos, associadas às
principais funções/processos da
empresa. O modelo implica um
grau de centralização elevado,
dado que as Unidades de
Negócio (UNs) compartilham
equipes especializadas
funcionalmente. Ele é mais
adequado quando os negócios da
empresa são fortemente
relacionados e compartilham a
mesma arquitetura de TI,
especialmente no nível de
aplicativos. Uma empresa
industrial, que opera no Brasil
com três UNs, mudou
recentemente para este tipo de
estrutura, centralizando mais de
70% dos recursos de TI. Neste
caso, a mudança foi adequada,
uma vez que os negócios
utilizam a mesma plataforma de
aplicativos e são integrados
verticalmente.
• Especialização por negócio: neste
tipo de estrutura, as equipes de
TI são dedicadas às UNs,
levando a uma maior
descentralização. Este modelo é
adequado quando os negócios
são pouco relacionados e
utilizam arquiteturas de TI
diferentes. É o caso de uma
empresa de serviço brasileira,
organizada em quatro UNs, cada
uma com os próprios aplicativos.
Nesta situação, a empresa
especializou as equipes de
aplicativos por negócio,
enquanto a equipe de
infra-estrutura, que é
compartilhada, ficou
centralizada.
• Especialização por tarefa: neste
tipo de estrutura existe uma
separação clara entre a equipe
responsável pela operação de TI
e a equipe responsável pela
implementação de novos
projetos, reconhecendo as
diferenças de competências que
as duas tarefas demandam. Este
Figura 1: Alternativas de estrutura
Staff
CIO
Unidade 1
Negócios não relacionados
Arquitetura de TI diferente
Especialização por negócio
Setores dinâmicos
Elevada inovação de
processo/negócio
suportada por TI
Especialização por
tarefa
CIO
Projetos de TI Operaçãode TI
Staff
Negócios relacionados
Arquitetura de TI compartilhada
(infra&estrutura e aplicativos)
Especialização por
processo/tecnologia
Staff
Aplicativos
corporativos
Aplicativos
de negócio Infra0estrutura
CIO
Unidade 2 Unidade 3
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modelo, menos comum, é
adequado para empresas que
atuam em setores dinâmicos e
apresentam uma demanda
elevada de inovação de processo/
negócio suportada por TI. Um
exemplo disso é uma empresa
brasileira que atua em bens de
consumo, onde os recursos
dedicados a novos projetos
representam 40% da equipe
interna de TI (na média das
empresas representam 10%;
90% ainda são dedicados à
operação).
Além dos modelos descritos acima,
existem exemplos de estruturas
matriciais ou híbridas, que
combinam mais de um critério de
especialização. Por exemplo, uma
empresa do setor químico, que
adota uma estrutura especializada
por processo ou tecnologia, utiliza
key account managers especializados
por UN para garantir o
alinhamento com as necessidades
dos negócios. Outros exemplos de
estruturas híbridas incluem a
criação de equipes de projeto
centralizadas para implementação
de iniciativas comuns às UNs (ex.:
implantação de ERP) ou centros de
competências especializados em
determinadas tecnologias (ex.:
tecnologias web) prestando serviços
para diferentes UNs.
O papel do centro
Independentemente do tipo de
estrutura mais adequado para os
ambientes de negócio e tecnológico
da empresa, é importante definir
algumas funções-chave que devem
ser centralizadas (Figura 2). Isto é
especialmente crítico no caso de
estruturas especializadas por
negócio, em que o grau de
autonomia tende a ser maior.
A primeira, e talvez mais
importante, das funções a serem
centralizadas é o planejamento e
controle da arquitetura de TI.
O objetivo desta função é gerenciar
a crescente complexidade dos
ambientes de TI, buscando
oportunidades de padronização das
tecnologias empregadas. Empresas
que não centralizam as decisões de
tecnologia certamente estão
perdendo oportunidades de
otimizar investimentos e reduzir
custos de suporte. No pior dos
casos, podem até incorrer em sérios
problemas de integração de
sistemas, especialmente quando
existem transações significativas
entre os diferentes negócios.
Por outro lado, a centralização das
decisões de tecnologia não deve
levar a uma padronização excessiva.
Figura 2: Funções desenvolvidas pela
estrutura central
Controle da
qualidade do
serviço
Planejamento
e controle da
arquitetura
Divulgação de
metodologias
Gestão de
contratos
4
É o caso de uma empresa
multinacional, que impõe a todas as
suas subsidiárias a utilização da
mesma plataforma de aplicativos
para desenvolver qualquer
funcionalidade; por causa disso,
alguns dos negócios no Brasil
podem incorrer em custos e tempos
de desenvolvimento elevados ou
perder oportunidades de
implementar funcionalidades úteis.
O importante é que a decisão de
aquisição de uma tecnologia
diferente seja suportada por uma
avaliação cuidadosa das dificuldades
de integração com a arquitetura
existente e dos custos de suporte
adicionais. Esta avaliação, cuja
responsabilidade deve ser atribuída
a uma equipe de TI centralizada,
será confrontada com o grau de
aderência às funcionalidades críticas
para o negócio, avaliado pelas áreas
usuárias.
Uma segunda função que deve ser
desempenhada pelo centro é o
controle da qualidade do serviço.
Com a recente tendência à
centralização das atividades de TI
em Centros de Serviços
Compartilhados, o controle da
qualidade do serviço substitui o
controledireto das UNs sobre os
recursos de TI. O objetivo é garantir
às áreas usuárias que a
centralização não prejudique a
qualidade e o tempo de
atendimento. Esta responsabilidade
pode ser atribuída a um pequeno
staff central, que define os serviços
prestados, mede indicadores de
qualidade e aloca o custo dos
serviços às UNs. Desta forma,
garante-se uma total transparência
sobre o custo-benefício da estrutura
central e torna-se também mais fácil
a comparação com eventuais
oportunidades de terceirização,
evitando o risco de “burocratização”.
Finalmente, está se tornando cada
vez mais crítica a centralização da
gestão dos contratos com terceiros.
Apesar de muitas empresas no
Brasil estarem caminhando para
níveis crescentes de terceirização, a
maioria delas ainda está
despreparada para administrar a
complexidade desses contratos. É
importante que as empresas
reconheçam que, para capturar os
benefícios da terceirização, é
indispensável uma gestão contínua
dos contratos ao longo da vida útil.
Esta gestão exige competências
diferentes daquelas do pessoal de
operação e, por isso, requer a
criação de estruturas dedicadas e de
processos específicos para gerenciar
a relação com os terceiros (ex:.
controle do nível de serviço,
gerenciamento de exceções,
condições para aplicação de multas,
etc.).
Além destas três funções-chave, o
centro também é responsável pela
definição e divulgação de
metodologias para atividades
críticas, como, por exemplo,
gerenciamento de projeto,
redesenho de processos de negócio,
desenvolvimento e teste de sistemas.
Isto significa que pessoas
específicas do staff central de TI
devem ser capacitadas e
responsabilizadas por codificar,
divulgar e auditar a adoção destas
metodologias.
“Empresas que
não centralizam
as decisões de
tecnologia
certamente estão
perdendo
oportunidades de
otimizar
investimentos e
reduzir custos de
suporte.”
5
Governança para
investimentos em tecnologia
O terceiro aspecto crítico em uma
organização de TI eficaz é a
governança para os investimentos
em tecnologia, ou seja, o conjunto
de políticas que definem o processo
de aprovação dos investimentos, as
responsabilidades pelos resultados,
e os papéis das áreas envolvidas
durante a implementação. O
objetivo destas políticas é ajudar a
empresa a priorizar os
investimentos que geram mais valor
para o negócio e garantir o retorno
dos investimentos efetuados. A
realidade é que, apesar da crescente
importância da tecnologia para o
sucesso do negócio, a maioria das
empresas ainda não consegue
investir em tecnologia de forma
efetiva. Analisando os casos de
sucesso, é possível identificar
algumas melhores práticas.
A primeira delas é o envolvimento
da alta direção com a estratégia de
TI. O principal elemento distintivo
das empresas que melhor
alavancam a tecnologia é a
constante preocupação dos
principais executivos em alinhar os
planos de negócio com os
investimentos em tecnologia. No
lugar de deixar as áreas disputarem
o budget de TI, nestas empresas é a
alta direção que define o foco dos
investimentos, selecionando alguns
processos-chave de acordo com as
prioridades do negócio. Para trazer
a discussão sobre investimentos ao
nível da alta direção, várias
empresas instituíram Comitês de
TI, dos quais participam o CIO e os
principais executivos. Uma vez
criado o Comitê, para que ele seja
efetivo, é importante definir um
processo para aprovação dos
investimentos, acompanhamento
dos projetos em andamento e
medição dos resultados (Figura 3).
Desta forma, é possível manter o
envolvimento da alta direção
durante todo o ciclo de vida do
investimento, e não unicamente na
fase de aprovação.
Um segundo elemento distintivo
das empresas que melhor
alavancam a tecnologia é a
responsabilização dos
representantes do negócio pelo
retorno dos investimentos. Esta
política, aliada à medição dos
resultados, garante o
comprometimento das áreas de
negócio, tanto na fase de aprovação
do projeto quanto na fase de
implementação. Neste sentido, uma
empresa de telefonia no Brasil
instituiu o papel do “guardião do
processo”, ou seja, uma pessoa em
cada área usuária responsável por
garantir que as mudanças de
processo que o negócio demanda
sejam efetivamente suportadas por
TI. Por outro lado, em muitas
empresas, a responsabilidade pelos
investimentos em tecnologia ainda
recai sobre a área de TI,
simplesmente porque ela administra
o budget, e os resultados dos
investimentos não são
sistematicamente medidos.
Finalmente, um terceiro fator de
sucesso é a utilização de um
processo mais estruturado para
implementação dos projetos de TI,
“A captura dos
benefícios da
terceirização
requer uma gestão
contínua dos
contratos.”
“O principal
elemento distintivo
das empresas
que melhor
alavancam a
tecnologia é a
constante
preocupação dos
principais
executivos em
alinhar os planos
de negócio com
os investimentos
em tecnologia.”
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de forma a garantir a captura de
valor. O principal objetivo deste
processo, que tipicamente deriva da
experiência de implementações
bem-sucedidas, é facilitar o diálogo
entre a equipe de TI e a equipe de
negócio nas questões críticas para o
projeto: Qual é a melhor escolha de
aplicativo? Até que ponto vale a
pena customizar o sistema ou
padronizar os processos? Quais
funcionalidades devem ser incluídas
no primeiro release? Como
coordenar a implementação de TI
com o plano de mudança
organizacional? Todas estas
questões requerem difíceis trade-offs
entre prioridades de negócio e
restrições de TI que, se mal
resolvidos, podem determinar o
fracasso do projeto. Um processo de
implementação mais estruturado
ajuda a reconhecer as questões
críticas e fornece procedimentos
para resolver os trade-offs
envolvidos, facilitando o
alinhamento entre TI e o negócio
na condução do projeto.
Concluindo ...
A habilidade de alavancar o
potencial da tecnologia está se
tornando cada vez mais crítica para
o sucesso do negócio. O principal
instrumento para adquirir esta
habilidade é desenvolver uma
organização de TI eficaz, focando
três aspectos fundamentais: a
definição de uma estrutura
O portfólio de projetos pode ser dividido de acordo com o tipo de tecnologia: projetos de
infra-estrutura, patrocinados pela área de TI, e projetos de aplicativos, sob a
responsabilidade do negócio. Em ambos os casos, o projeto pode ser compartilhado
entre Unidades de Negócio ou específico. O tipo de projeto e o nível do invenstimento
determinam o processo de aprovação. Uma vez aprovados, os projetos devem ser
acompanhados pelo Comitê de TI, utilizando pontos de controle para as diversas fases
de implementação.
Figura 3: Processo para aprovação e acompanhamento dos projetos de investimento
Projeto B
Aprovação
do projeto
(ou do piloto)
Início da
implementação
(primeiro
Projetos
compartilhados
entre UNs
Projetos
específicos de UNs
Aplicativos
Infra0estrutura
Aplicativos
Infra0estrutura
Projeto C
e Desenho da
solução
Implementação
e planejamento
Projeto A
Operação
)release Go0live
Business Case
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organizacional adequada aos
ambientes de negócio e tecnológico
da empresa, o desenvolvimento de
processos e competências para
centralizar algumas funções críticas,
e um modelo de governança
estruturado que facilite o alinhamento
dos responsáveis pelo negócio com a
equipe de TI (Figura 4).
Para apoiar estas mudanças
organizacionais, na maioria das
empresas, será também necessária
uma forte mudança cultural: atecnologia da informação deve
passar a ser percebida como uma
alvanca competitiva e os executivos
do negócio devem se sentir
responsáveis, juntamente com os
profissionais de TI, por incorporar
a tecnologia na estratégia do
negócio. O apoio da alta direção,
assim como a contratação de
profissionais com o perfil
adequado, são elementos essenciais
para realizar a mudança.
Figura 4: Você tem a organização de TI certa?
Alternativas de estrutura
1. O(s) critério(s) de especialização da estrutura de TI reflete(m) as características dos
ambientes de negócio e tecnológico da empresa?
O papel do centro
2. Existe um planejamento centralizado da arquitetura de TI que defina padrões
tecnológicos para cada elemento da arquitetura (Hardware e Software)?
3. As escolhas de tecnologia são efetuadas centralmente, ponderando a aderência às
funcionalidades críticas com os custos de aumentar a complexidade da arquitetura?
4. Existe uma alocação dos custos de TI por serviço prestado e uma medição do nível
de serviço interno que permita uma comparação com alternativas de terceirização?
5. A gestão dos contratos com terceiros é centralizada e existem processos para
gerenciar a relação ao longo da vida útil dos contratos?
6. Existem metodologias padrão na empresa para redesenho de processos,
gerenciamento de projetos, desenvolvimento e teste de sistemas?
Governança para investimentos em tecnologia
7. A alta direção da empresa é envolvida no processo de avaliação e priorização dos
investimentos de TI?
8. Existe um processo que permita à alta direção acompanhar os projetos em fase de
implementação e medir os resultados?
9. A responsabilidade pelos resultados dos investimentos em aplicativos é atribuída
às áreas de negócio? Como é definida a responsabilidade de TI?
10.Existe um processo estruturado para implementação de projetos de TI que facilite o
alinhamento entre TI e as áreas de negócio nas decisões críticas para o projeto?
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Gerenciamento
da complexidade
Estratégia de TI
alinhada ao negócio
Organização de TI
Governança de TI
Racionalização da
arquitetura de TI
Recuperação de
projetos de TI
Gerenciamento de
novos projetos
Terceirização de TI
e processos de
negócio
Negociação de
contratos
Sobre a Prática de TI da Bain & Company
A prática de TI da Bain & Company está ancorada em 10 escritórios de
liderança, incluindo São Paulo. Seu objetivo é ajudar nossos clientes a
extrair o máximo potencial da tecnologia, trabalhando em quatro áreas
principais: alinhamento com o negócio, gerenciamento da complexidade,
terceirização estratégica e captura de valor.
O diferencial do nosso trabalho nestas áreas é a capacidade de combinar o
entendimento da estratégia de negócio com o profundo conhecimento da
tecnologia. Além disso, nosso ponto de vista sobre as principais questões de
TI é totalmente imparcial, dado que a Bain, ao contrário de outras
empresas, não tem nenhum interesse em serviços de integração de sistemas
ou terceirização.