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CELOG – Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento – FGV - EAESP 
Av. Nove de Julho, 2029, 11º andar, S. Paulo SP 01313-902 
Fone: (11) 3281-7946; e-mail: celog@fgvsp.br www.celog.fgvsp.br 
 
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PROCESSOS DA ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
 A mentalidade de silos, fenômeno conhecido como políticas departamentais, rivalidade 
divisional ou guerras internas, devastam as organizações. Esta mentalidade desperdiça recursos, 
acaba com a produtividade e prejudica a competitividade. Os silos fazem com que pessoas, que 
deveriam pertencer à mesma equipe, trabalhem umas contra as outras. Diariamente, verdadeiras 
batalhas são travadas nas organizações sem vencedores. Equipes desalinhadas trabalham quase 
sempre em sentido cruzado, e seus esforços se traduzem em desperdício de energia. 
 A boa noticia é que tudo isso pode ser evitado. Muitas empresas têm descoberto que as 
maiores oportunidades estão nos processos e não nas funções. Seus líderes estão persuadindo seu 
pessoal a abandonar seus títulos e cargos quando estiverem juntos concentrados nos problemas 
dos “processos de negócio” e só voltarem a colocar novamente seus chapéus funcionais no 
retorno ao trabalho de rotina. 
 O primeiro estágio das organizações orientadas para processos é a definição dos 
processos de negócio e a redistribuição dos recursos humanos ao longo destes processos, 
transformando pessoas perfil I que só entendem sua própria função em pessoas perfil T que 
sabem de qual processo fazem parte e também o papel de sua função. 
 As parcerias e as redes de empresas estão surgindo como um segundo estágio desse 
movimento. O processo extrapola as fronteiras da empresa e chega, com seus tentáculos até 
fornecedores e clientes. A Administração da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management – 
SCM), que é cada dia mais reconhecida como mecanismo de integração dos processos de 
negócios entre empresas, é definida pela Ohio State University (OSU) como sendo: 
 
“A integração dos principais processos de negócios desde o ponto de consumo até o 
ponto de origem, que fornece produtos, serviços e informações de modo a adicionar 
valor para os clientes e outros stakeholders.” 
 Entender quais são os tipos existentes de processos de supply chain e como funcionam é 
importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo 
resultado. A padronização dos processos de supply chain é pré-requisito importante para o 
estabelecimento dos links entre os membros da rede de suprimento. O objetivo deste artigo é 
identificar os principais processos da supply chain, suas atividades e objetivos. 
 
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
 
 O Global Supply Chain Fórum (GSCF), grupo composto por executivos de empresas não 
concorrentes e acadêmicos que se reúnem periodicamente na OSU, identificou os principais 
processos da SCM, conforme mostra a figura 1, como sendo: 
1. Gestão de relacionamento com clientes 
2. Gestão de serviço ao cliente 
3. Gestão da demanda 
4. Atendimento do pedido 
5. Gestão do fluxo de manufatura 
6. Gestão do relacionamento com fornecedores 
7. Desenvolvimento de produtos e comercialização 
8. Gestão de retornos 
 
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 Os oito processos de SCM foram projetados para se integrar a processos de clientes e 
fornecedores, e com isso, aperfeiçoar o desempenho da rede de suprimentos e promover a 
integração de processos entre empresas. 
 
Figura 1: Modelo de Supply Chain Management 
 
Fonte: Adaptado de Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, “Supply Chain 
Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The International Journal of 
Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 1-19. 
 
1. PROCESSO DE GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES 
 
 A “gestão de relacionamento com o cliente” (CRM – Customer Relationship Management) é 
um processo da SC responsável por estabelecer o formato ideal de relacionamento com cada tipo 
de cliente. 
 O primeiro passo do processo CRM é identificar segmentos de mercados chaves para a 
organização hoje e no futuro. Diferentes critérios de segmentação de clientes podem ser 
utilizados, como por exemplo: receita, volume, canais de distribuição, crescimento, entre outros. 
 O segundo passo é elaborar um relatório de lucratividade por segmento de cliente, 
segundo a abordagem de margem de contribuição. A idéia básica é alocar os custos variáveis e 
custos não-variáveis específicos por tipo de cliente, evitando o rateio de custos fixos. O objetivo 
do relatório de lucratividade é identificar a margem de contribuição de cada segmento. Este 
procedimento permite classificar os clientes nas seguintes categorias: platina, ouro, prata ou 
bronze conforme mostra a figura 2. 
 
 
 
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Figura 2: Portfólio de clientes 
 
 O processo de CRM é responsável por elaborar o contrato de prestação de serviços (LSA 
– level of service agreement), assegurando o comprometimento de todas as funções da organização, 
clientes e fornecedores. Naturalmente o contrato de prestação de serviços não pode ser único 
para todos os segmentos de clientes. Um cliente platina terá direito a serviços personalizados 
enquanto que um cliente bronze terá direito a um serviço mais padronizado. Os tipos de contrato 
de prestação de serviços variam em função da importância do cliente e capacidade da empresa, 
conforme mostra a figura 3. 
 
Fig.3: Contrato de prestação de serviço 
 
 
 
 
 
 
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 Os times multifuncionais do processo de CRM trabalham em parceria com o gerente de 
conta para melhorar o processo e eliminar a variabilidade da demanda e atividades que não 
agregam valor. 
 
2. PROCESSO DE GESTÃO DE SERVIÇO AO CLIENTE 
 
 O processo de “gestão de serviço ao cliente” (CSM – customer service management) é a face 
da empresa perante o cliente, responsável pela entrega da promessa firmada no contrato de 
prestação de serviços e pelo fornecimento de informações consistentes, efetivas em termos de 
custos e alinhadas com a estratégia do negócio. Todavia a idéia não é oferecer tudo para todos. A 
resposta ao cliente deve ser condizente com seu LSA e/ou sua disposição em pagar em situações 
especiais. O CSM interage com todas as demais funções e membros da supply chain para resolver 
os problemas identificados pelo cliente. O CSM é considerado o advogado do cliente dentro da 
empresa. 
 
3. PROCESSO DE GESTÃO DA DEMANDA 
 
 O objetivo do processo Gestão de Demanda (DM – demand management) é conciliar os 
requisitos do mercado com os recursos da cadeia de suprimento, promovendo o sincronismo 
entre o suprimento e a demanda. Também é responsável pela elaboração de planos de 
contingência, úteis em casos de interrupção de operações. 
 A primeira etapa do processo de DM é compreender os níveis de incerteza de demanda e 
suprimento envolvidos na cadeia de suprimento em análise. Existem teoricamente quatro tipos de 
supply chain: eficiente, responsiva, ágil ou risk-hedging, conforme mostra a figura 4. 
 
 
Fig. 4: Tipos de cadeia de suprimentos 
 
 
 
 Dependendo do tipo de Supply Chain em análise, diferentes estratégias são indicadas. Em 
supply chain eficientes é importante o atendimento dos níveis de serviço aocliente ao menor 
 
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custo possível. Em supply chain responsivas a ênfase é na redução de ciclo e/ou uso de técnicas 
de postponement para responder rapidamente às demandas incertas do mercado. Em cadeias 
Supply Chain ágeis a melhor estratégia é influenciar a demanda e/ou desenvolver um sistema 
produtivo flexível para trabalhar no formato make-to-order. Já nas supply chain “risk-hedging” a 
melhor estratégia é evitar os riscos de falta de suprimento, desenvolvendo dois ou mais 
fornecedores. A recomendação geral é combater a variabilidade, procurando ser mais proativo 
em caso de demanda previsível e mais responsivo em situações de demanda imprevisível. 
 A segunda etapa consiste em escolher as fontes de dados e os procedimentos de previsão 
de demanda mais apropriadas tais como: previsão orientada por métodos estatísticos, previsão 
orientada por pessoas, produção sob encomenda, gestão de demanda compartilhada (VMI - 
vendor managed inventory e CPFR – collaborative planning, forecasting and replenishment) entre outros. 
Nesta etapa também é realizado o plano de fluxo de informações onde são definidas quais 
informações precisam ser compartilhadas e quais recursos serão necessários para seu 
processamento. 
 A terceira etapa é gerar planos de vendas, produção, financeiro e de introdução de novos 
produtos que sejam realistas, viáveis e coerentes uns com os outros e com os objetivos 
estratégicos da organização. Isso é conseguido através de um plano de produção e vendas (S&OP 
– sale and operation planning) do qual participam elementos de todas as principais funções da 
empresa, os fornecedores e os principais clientes, conforme mostra a figura 5. 
 
Fig. 5: S&OP envolvendo fornecedores e clientes 
 
 
 
 A quarta e última etapa do processo de gestão de demanda é listar as possíveis rupturas da 
cadeia de suprimentos e antecipar respostas para cada possível evento. A idéia é desenvolver uma 
cultura para lidar com imprevistos. 
 
4. PROCESSO DE ATENDIMENTO DO PEDIDO 
 
 O processo de atendimento do pedido (OF – order fulfilment) é responsável pelas atividades 
de distribuição, bem como por projetar e implementar uma rede logística capaz de cumprir os 
prazos de entregas acertados com cada cliente no contrato de prestação de serviços ao menor 
custo possível. 
 O processo de OF deve buscar o alinhamento do plano de expansão da estrutura da supply 
chain com a estratégia de negócio da organização. Por exemplo, se a empresa pretende crescer na 
 
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região nordeste, a rede logística deve ser capaz de suportar este crescimento dentro do orçamento 
estabelecido no plano estratégico. 
 
 Avaliar a rede logística é uma importante etapa do processo de atendimento do pedido. 
Normalmente 80 % dos custos logísticos dependem da estrutura da rede logística, sendo possível 
somente melhorar os demais 20 % dos custos sem alterar a rede. É necessário avaliar a estrutura 
da rede incluindo fornecedores, localização das plantas, centro de distribuição e armazéns, 
capacidade das instalações, modais de transporte, alocação de produção, entre outros. 
Recomenda-se envolver clientes e fornecedores no projeto da rede. Nesta etapa também é 
avaliada a necessidade e a viabilidade do uso de operadores logísticos. 
Outra etapa consiste em avaliar se os pedidos dos clientes estão sendo atendidos segundo 
o contrato de prestação de serviços estabelecido pelo processo de gestão de relacionamento com 
o cliente e avaliar o papel da tecnologia da informação no suporte das atividades de atendimento 
do pedido. 
 Todo o processo deve ser coordenado por um time multifuncional incluindo membros da 
supply chain que podem contribuir com conhecimento, habilidades e recursos para aumentar a 
eficiência das atividades de atendimento a pedidos. 
 
5. PROCESSO DE GESTÃO DO FLUXO DE MANUFATURA 
 
O Processo de Gestão do Fluxo de Manufatura (MFM – manufacturing flow management) 
planeja e implementa processos de produção alinhados com a estratégia de negócios, estratégia da 
Supply Chain e os requisitos dos clientes incorporando também as demandas dos fornecedores e 
pesquisa e desenvolvimento (P&D). 
Em manufatura, determinar e implementar o grau adequado de flexibilidade é 
fundamental. Para atender as demandas incertas dos clientes os recursos da operação também 
precisam ser flexíveis. Uma operação flexível exige tecnologia, mão de obra e membros da 
Supply Chain flexíveis. 
Outra etapa do processo de MFM é identificar as restrições e capacidades da Supply 
Chain que são vitais para atender o plano de produção. 
 
6. GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES 
 
O processo de Gestão e relacionamento com os fornecedores (SRM – supplier relationship 
management) define como a empresa deve se relacionar com seus fornecedores. Ele é responsável 
pela segmentação dos fornecedores, estabelecimento de programa de parcerias e definição das 
bases do contrato de prestação de serviços com os mesmos. 
O primeiro passo para implementar o processo de SRM é identificar os componentes dos 
produtos e serviços que são chaves para o sucesso da organização hoje e no futuro. O segundo 
passo é segmentar os itens de acordo com os seguintes fatores: volume de compras e/ou valor 
estratégico em uma dimensão e complexidade da compra na outra dimensão conforme mostra a 
figura 6. 
 
 
 
 
 
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Fig. 6: Portfólio de Fornecedores 
 
 
 
Conforme a posição na matriz - valor estratégico versus complexidade da compra -, tipos 
diferentes de itens podem ser: não críticos, alavancagem, gargalo e itens estratégicos. 
Para cada tipo de item existe um tipo de relacionamento mais adequado com o respectivo 
fornecedor, portanto, não faz sentido tratar todos os fornecedores da mesma forma. Os itens não 
críticos podem ser adquiridos no mercado puro enquanto os itens estratégicos devem ser 
adquiridos de fornecedores parceiros, com alto grau de comprometimento entre as partes. Os 
contratos com os fornecedores estratégicos tendem a ser complexos e de difícil elaboração, 
porque são personalizados. Já outros fornecedores podem trabalhar com contratos padrão, com 
pouca ou nenhuma personalização. 
Outra etapa é o desenvolvimento de modelos de métricas para avaliação dos fornecedores. 
Um distribuidor pode avaliar o desempenho de seu fornecedor através do relatório de 
lucratividade pela abordagem da margem de contribuição. Já um fabricante pode avaliar o 
desempenho do fornecedor através do custo total que mensura os custos de aquisição, custo 
interno e custo do ciclo de vida. 
A última etapa do processo SRM é determinar os procedimentos de divisão de benefícios 
em função das melhorias dos processos. 
 
7. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E COMERCIALIZAÇÃO 
 
O processo de desenvolvimento de produto e comercialização (PD&C – product 
development e commercialization) é responsável por incluir a opinião de fornecedores e clientes no 
desenvolvimento de novos produtos. O processo de PD&C é crítico, pois pode afetar de forma 
significativa a lucratividade e o sucesso de longo prazo de uma empresa, de seus fornecedores e 
 
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clientes. As empresas líderes esperam inovações a partir de seus fornecedores e buscam seu 
envolvimento em produtos e serviços futuros. 
A primeira etapa de implementação do processo PD&C é avaliar as necessidades dos 
clientes platina e o papel dos novos produtos na estratégia da empresa. Membros da supply 
chain podem contribuir com conhecimentos, habilidades e recursos para aumentar a eficiência 
das atividades do processo PD&C. Nessa etapa é importante avaliar as restrições e competência 
de cada membro da SC na geração de idéias e desenvolvimento de novos produtos. 
A próxima etapa consiste na geração de idéias de novos produtos, sendo responsabilidade 
do PD&C determinar a extensão do envolvimento de clientes e fornecedores. Este processo 
também é responsável por desenvolver um programa de feedback dos principais clientes. 
Outra etapa é elaborar a estratégia de lançamento de produto e suas restrições. As últimas 
etapas são: estabelecer os objetivos para o desenvolvimento do produto, tais como: time to market, 
nível de lucratividade do produto, orçamento entre outros. 
 
8. PROCESSO DE GESTÃO DE RETORNOS 
 
A Gestão de Retornos (RM – return management) é um processo dedicado às atividades de 
logística reversa, controle de entrada e prevenção. 
O processo de Gestão de Retornos tradicionalmente envolve muitas funções, mas 
normalmente ninguém é responsável por sua totalidade. A falta de coordenação é uma 
característica comum. A Gestão de Retornos custa em média 3 vezes mais que a logística direta, 
podendo representar 6% da receita de um varejista e até 4% do custo logístico de um fabricante. 
 O primeiro passo para implementar o processo de Gestão de Retornos é a compreensão 
dos problemas ambientais e legais envolvidos. As equipes multifuncionais também precisam 
entender o papel dos retornos na estratégia da organização e decidir a melhor política para a 
empresa. Uma empresa pode adotar uma política de retorno zero ou política de retorno liberal, 
garantindo a troca de produtos para seus clientes frente a qualquer problema, a qualquer tempo 
em qualquer lugar e com reembolso total. Uma vez definida a sua política de retorno, a empresa 
precisa identificar os problemas que geram retorno e identificar as oportunidades de prevenção. 
Nesta etapa são desenvolvidos os mecanismos de controle de entrada, prevenção e regras 
de disposição. A idéia dessa etapa é, já que a logística reversa é cara será que existem opções para 
evitá-la? 
Nos casos em que o retorno é inevitável, torna-se necessário projetar a rede de logística 
reversa, os moldes de transporte e planos de recall, e selecionar os potenciais mercados 
secundários para comercialização desses produtos remanufaturados. Entretanto, apesar do 
processo de gestão de retorno permitir uma recuperação de valores ele não deve ser considerado 
um centro de lucro. 
As vantagens da adoção de um processo de gestão de retornos estruturado são: aumento 
de clientes e fornecedores, redução do envolvimento da força de venda, redução do lead-time do 
processamento, redução das disputas de crédito e estímulo da melhora da qualidade do projeto de 
produto. 
 
CONCLUSÃO 
 
A implementação dos processos da supply chain não é uma tarefa fácil, pois a lógica de 
gerenciar uma rede em sua totalidade nos remete a um modelo bem mais complexo do que 
 
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apenas gerenciar uma empresa. É preciso o envolvimento de todos os setores da empresa e a 
interação colaborativa com os parceiros estratégicos da cadeia; 
 
 As principais etapas da sua implementação são: 
1) Mapear a supply chain – Quem são os principais membros da supply chain com 
quem devo me relacionar? 
2) Selecionar e implementar os processos da supply chain – Que processos 
devem ser estabelecidos com cada um desses membros da supply chain? 
3) Gerenciar os componentes – qual o nível de integração deve ser estabelecido em 
cada um desses processos? 
 
 Enfim, este artigo procurou identificar os processos padrões da supply chain e como 
funcionam visando fornecer um referencial teórico para a sua implementação. 
 
Autor: 
• Mauro Sampaio - Professor do Departamento de Administração da 
Produção e Operações (POI) da FGV-EAESP. Colaborador do CELog-
Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento da FGV-
EAESP. mauro.sampaio@fgvsp.br