Cadeia de Suprimentos

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CADEIA DE 
SUPRIMENTOS E 
LOGÍSTICA GLOBAL
Diana Marques dos Anjos 
Kenyth Alves de Freitas
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A611 Anjos, Diana Marques dos.
Cadeia de suprimentos e logística global [recurso eletrônico]. / 
Diana Marques dos Anjos, Kenyth Alves de Freitas. – Curitiba : 
 Universidade Positivo, 2017.
158 p. : il.
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.
Modo de acesso: <http://www.up.edu.br>
Título da página da Web (acesso em 28 set. 2017). 
ISBN: 978-85-8486-283-2.
1. Administração de material. 2. Controle de estoque. 3. Logística. 
I. Freitas, Kenyth Alves de. II. Título.
CDU 658.78
Diretor Geral de Ensino 
Reitor
Pró-Reitor Acadêmico
Coordenação Geral de EAD
Coordenação de Operações de EAD
Autoria 
Parecer Técnico
Supervisão Editorial
Layout de Capa
Prof. Paulo Arns da Cunha
Prof. José Pio Martins
Prof. Carlos Longo
Prof. Renato Dutra
Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Profa. Diana Marques dos Anjos 
Prof. Kenyth Alves de Freitas 
Prof. Daniel Santos
Bianca de Brito Nogueira 
Valdir de Oliveira
FabriCO
KOL Soluções em Gestão do 
Conhecimento Ltda EPP 
Análise de Qualidade, Edição de Texto, 
Design Instrucional, Edição de Arte, 
Diagramação, Imagem de Capa, 
Design Gráfico e Revisão Textual
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dica
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação .................................................................................................................. 13
Os Autores .......................................................................................................................14
Capítulo 1 
Gestão de suprimentos ................................................................................................... 17
1.1 A distribuição física e a administração de materiais .................................................. 17
1.1.1 Considerações adicionais: a distribuição física e a administração de materiais ......................................................19
1.1.2 Interface com marketing e produção ..................................................................................................................... 20
1.1.3 Tomada de decisão ................................................................................................................................................ 21
1.1.4 Pontos importantes na gestão de suprimentos ..................................................................................................... 21
1.2 Importância da logística/cadeia de suprimentos para a estratégia empresarial ......22
1.2.1 O canal de suprimentos ......................................................................................................................................... 23
1.2.2 Atendimentos dos requisitos para operação ..........................................................................................................24
1.2.3 Programação da produção e a logística integrada ............................................................................................... 25
1.2.4 Suprimento para estoque e suprimento para produção ....................................................................................... 26
1.3 A logística/cadeia de suprimentos em áreas 
 não produtoras e indústria de serviços ......................................................................27
1.3.1 Relação empresa/operador logístico/centro de distribuição ................................................................................. 27
1.3.2 Administração do nível de serviço ....................................................................................................................... 28
1.3.3 Ciclo de pedido ...................................................................................................................................................... 29
1.3.4 Planejamento para contingências ......................................................................................................................... 30
1.4 O esforço logístico/cadeia de suprimentos: 
 estrutura e desenvolvimento organizacionais ...........................................................30
1.4.1 Organização logística ..............................................................................................................................................31
1.4.2 Administração do canal de suprimentos ................................................................................................................31
1.4.3 Controle do esforço logístico ................................................................................................................................. 32
1.4.4 Como agregar valor ............................................................................................................................................... 33
Referências ......................................................................................................................34
Capítulo 2 
Supply Chain Management (SCM) ...................................................................................37
2.1 Funções da Supply Chain Management .....................................................................37
2.1.1 Processamento logístico ........................................................................................................................................ 38
2.1.2 Programação de envios e recebimentos ................................................................................................................ 39
2.1.3 Customização......................................................................................................................................................... 39
2.1.4 Gestão de clientes .................................................................................................................................................. 40
2.2 Cadeias de suprimentos ............................................................................................41
2.2.1 Redes de suprimentos ........................................................................................................................................... 42
2.2.2 Cadeias produtivas ................................................................................................................................................ 43
2.2.3 Cadeia de valor ...................................................................................................................................................... 44
2.2.4 Gestão da informação ........................................................................................................................................... 45
2.3 A cadeia de suprimentos e suas particularidades .....................................................45
2.3.1 Eixo de abrangências ............................................................................................................................................. 46
2.3.2 Comércio eletrônico .............................................................................................................................................. 48
2.3.3 Lean Supply ...........................................................................................................................................................48
2.3.4 Agile Supply Chain ................................................................................................................................................. 49
2.4 Integração de processos ............................................................................................50
2.4.1 Modelos de planejamento aplicados a SCM .......................................................................................................... 50
2.4.2 Modelo SCOR ..........................................................................................................................................................51
2.4.3 Parcerias e integração de processos ...................................................................................................................... 52
2.4.4 Níveis de relacionamento ...................................................................................................................................... 53
Referências ......................................................................................................................55
Capítulo 3 
Gestão da demanda na cadeia de suprimentos ..............................................................57
3.1 Gestão da manufatura e serviços ..............................................................................58
3.1.1 Postponement ......................................................................................................................................................... 59
3.1.2 Efeito “chicote” ....................................................................................................................................................... 59
3.1.3 Grau de integração .................................................................................................................................................61
3.1.4 Montante x jusante ................................................................................................................................................ 62
3.2 Incertezas na demanda do Supply Chain Management (SCM) .................................63
3.2.1 Forecasting ............................................................................................................................................................. 64
3.2.2 Market medition .................................................................................................................................................... 66
3.2.3 Responsividade na Supply Chain Management (SCM) ......................................................................................... 66
3.2.4 Serviços e operações – S&OP ............................................................................................................................... 67
3.3 Planejamento da demanda .......................................................................................68
3.3.1 Lote Econômico de Compra – LEC ........................................................................................................................ 68
3.3.2 Beer game ............................................................................................................................................................. 70
3.3.3 Sistema de gestão fornecedores – VMI ................................................................................................................ 70
3.3.4 Trade off ................................................................................................................................................................. 71
3.4 Sistemas aplicados ao Supply Chain Management (SCM) .........................................72
3.4.1 Sistema de gestão integrado – ERP ...................................................................................................................... 72
3.4.2 Planejamento das necessidades de materiais – MRP .......................................................................................... 73
3.4.3 MRP II .....................................................................................................................................................................74
3.4.4 Ferramentas ...........................................................................................................................................................74
Referências ......................................................................................................................76
Capítulo 4 
Transporte e armazenagem ...........................................................................................77
4.1 Sistemas de transporte ..............................................................................................78
4.1.1 Transporte rodoviário ............................................................................................................................................. 79
4.1.2 Transporte ferroviário ............................................................................................................................................. 80
4.1.3 Transporte aquaviário ............................................................................................................................................ 81
4.1.4 Transporte aéreo e dutoviário ............................................................................................................................... 82
4.2 Estratégias de transporte ..........................................................................................83
4.2.1 Intermodalidade .................................................................................................................................................... 84
4.2.2 Multimodalidade ................................................................................................................................................... 84
4.2.3 Terceirização x frota própria .................................................................................................................................. 85
4.2.4 Centralização x descentralização ........................................................................................................................... 86
4.3 Sistemas de armazenagem .......................................................................................86
4.3.1 Porta-paletes convencional ................................................................................................................................... 87
4.3.2 Drive-in / Drive-through ........................................................................................................................................ 88
4.3.3 Flowrack ................................................................................................................................................................ 88
4.3.4 Outros sistemas de armazenagem ....................................................................................................................... 89
4.4 Embalagem ...............................................................................................................89
4.4.1 Funções da embalagem ......................................................................................................................................... 90
4.4.2 Classificação .......................................................................................................................................................... 90
4.4.3 Tipos de materiais para embalagem ..................................................................................................................... 91
4.4.4 Estratégias em embalagens .................................................................................................................................. 92
Referências ......................................................................................................................93
Capítulo 5 
Gestão da distribuição.....................................................................................................95
5.1 Planejamento das Necessidades de Distribuição – DRP ...........................................96
5.1.1 Processo de coleta, transferência e distribuição .................................................................................................... 96
5.1.2 Roteirização ............................................................................................................................................................ 97
5.1.3 Dimensionamento de frota .................................................................................................................................... 98
5.1.4 Canais de distribuição ............................................................................................................................................ 99
5.2 Produtos, insumos e matérias-primas ......................................................................99
5.2.1 Economia de escala ............................................................................................................................................. 100
5.2.2 Produtos transportados........................................................................................................................................101
5.2.3 Alternativas de serviços ........................................................................................................................................101
5.2.4 Características do produto....................................................................................................................................102
5.3 Serviços integrados .................................................................................................103
5.3.1 Serviços de pequenos volumes ........................................................................................................................... 103
5.3.2 Cargas fracionadas .............................................................................................................................................. 103
5.3.3 Estoque em trânsito ............................................................................................................................................ 104
5.3.4 Sistemas integrados de informações .................................................................................................................. 104
5.4 Administração do tráfego ........................................................................................105
5.4.1 Seleção do transportador .................................................................................................................................... 105
5.4.2 Negociação de frete ............................................................................................................................................. 106
5.4.3 Monitoramento ................................................................................................................................................... 107
5.4.4 Balanceamento de carga ..................................................................................................................................... 107
Referências ....................................................................................................................109
Capítulo 6 
Gestão de custos logísticos ........................................................................................... 111
6.1 Conceitos iniciais ...................................................................................................... 111
6.1.1 Custos fixos ...........................................................................................................................................................113
6.1.2 Custos variáveis .....................................................................................................................................................113
6.1.3 Custos diretos........................................................................................................................................................113
6.1.4 Custos indiretos .....................................................................................................................................................114
6.2 Métodos de custeio ................................................................................................. 115
6.2.1 Absorção ...............................................................................................................................................................116
6.2.2 Direto ....................................................................................................................................................................117
6.2.3 Análises de custo de servir (CTS) .........................................................................................................................117
6.2.4 Custeio baseado em atividades (ABC) .................................................................................................................118
6.3 Custos operacionais ................................................................................................. 119
6.3.1 Abordagem contábil ............................................................................................................................................119
6.3.2 Abordagem gerencial .......................................................................................................................................... 120
6.3.3 Visão geral dos processos logísticos e respectivos impactos em custo .............................................................. 120
6.3.4 Impacto nos custos operacionais .........................................................................................................................121
6.4 Custos logísticos totais ............................................................................................122
6.4.1 Custo de armazenagem ....................................................................................................................................... 122
6.4.2 Custo de transporte ............................................................................................................................................. 123
6.4.3 Custo com tecnologia da informação ................................................................................................................. 123
6.4.4 Outros custos ........................................................................................................................................................124
Referências ....................................................................................................................125
Capítulo 7 
Indicadores de desempenho logístico ...........................................................................127
7.1 Tomada de decisão com indicadores .......................................................................127
7.1.1 Métricas ordinárias ...............................................................................................................................................128
7.1.2 Key Performance Indicators – KPI ......................................................................................................................... 129
7.1.3 Business Intelligence – BI ...................................................................................................................................... 130
7.1.4 Balanced Scorecard – BSC .................................................................................................................................... 130
7.2 Classificação dos indicadores ...................................................................................131
7.2.1 Outbound ..............................................................................................................................................................1327.2.2 Inbound .................................................................................................................................................................132
7.2.3 Indicadores de processo .......................................................................................................................................133
7.2.4 Indicadores de utilização de recursos .................................................................................................................. 134
7.3 Principais indicadores logísticos ..............................................................................135
7.3.1 Qualidade ............................................................................................................................................................. 136
7.3.2 Produtividade .......................................................................................................................................................137
7.3.3 Nível de serviço .....................................................................................................................................................137
7.3.4 Custo .................................................................................................................................................................... 138
7.4 Restrições no Supply Chain Management – SCM ....................................................138
7.4.1 Identificando as restrições ....................................................................................................................................139
7.4.2 Analisando as restrições ...................................................................................................................................... 140
7.4.3 Eliminando as restrições ...................................................................................................................................... 140
7.4.4 Reconfigurando as funções .................................................................................................................................. 140
Referências ....................................................................................................................142
Capítulo 8 
Tópicos especiais no SCM: novos aspectos gerenciais no SCM .....................................143
8.1 Logística reversa ......................................................................................................144
8.1.1 Legislação ..............................................................................................................................................................145
8.1.2 Opções de recuperação........................................................................................................................................ 146
8.1.3 Consumo sustentável ........................................................................................................................................... 146
8.1.4 Ecoeficiência .........................................................................................................................................................147
8.2 Milk-run ...................................................................................................................148
8.2.1 Logística inbound .................................................................................................................................................149
8.2.2 Otimização na utilização ......................................................................................................................................149
8.2.3 Lotes de fornecimento ........................................................................................................................................ 150
8.2.4 Truckload ............................................................................................................................................................. 150
8.3 Cross-docking...........................................................................................................151
8.3.1 Lead times .............................................................................................................................................................151
8.3.2 Efficient Consumer Response – ECR ......................................................................................................................152
8.3.3 Picking ................................................................................................................................................................. 153
8.3.4 Stock-out .............................................................................................................................................................. 153
8.4 Transit point .............................................................................................................153
8.4.1 Cargas fracionadas ............................................................................................................................................... 154
8.4.2 Unitização ............................................................................................................................................................ 154
8.4.3 Fluxo de transporte e informações.......................................................................................................................155
8.4.4 Centros de Distribuição – CDs ..............................................................................................................................155
Referências ....................................................................................................................157
A crescente globalização da economia mundial e o desafio das organizações para 
reduzirem custos e melhorarem a qualidade das entregas aos stakeholders dos seus 
produtos e serviços exigem estratégias logísticas. 
O objetivo da disciplina Cadeia de Suprimentos e Logística Global é estudar e 
analisar os principais elementos referentes ao assunto, entre os quais administração 
de materiais, estratégias empresariais, canais de distribuição, estrutura e desenvolvi-
mento organizacional. 
No decorrer dos estudos será verificado, também, que a missão da logística é criar 
valor para o cliente com o menor custo possível, ou seja, a logística existe para satis-
fazer as necessidades do cliente. Espera-se que esse material complemente seu conhe-
cimento teórico e desenvolva competências para aplicá-lo na prática no intuito de ter 
profissionais competentes que viabilizem a cadeia de suprimentos com efetividade.
Apresentação
Primeiramente, dedico este trabalho a Deus. 
Aos meus pais, Maria e Josias, e a toda minha família, 
que sempre incentiva e apoia todos os meus projetos. 
E, ainda, àqueles que incentivaram e compartilharam 
conhecimentos para o desenvolvimento deste projeto.
Os Autores
A Professora Diana Marques dos Anjos é Mestre em Agronegócios pela 
Universidade Federal de Goiás (UFG, 2010), com MBA em Gestão de Micro e Pequenas 
Empresas com ênfase em Consultoria pela Fundação Getúlio Vargas (2014). É Pós-graduada 
em Relações Internacionais pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP, 2004) e 
Graduada em Administração com Habilitação em Comércio Exterior pelas Faculdades 
Integradas Tibiriçá (FATI, 1996). 
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/3265483846855304>
Dedico essa obra aos leitores. Em um país no qual 
menos de 10% da população possui formação em 
Ensino Superior, estudantes como vocês têm a 
chave para mudar mais do que o patamar financeiro 
pessoal. A mudança começa dentro de nós e, a partir 
das nossas ações, se espalha por toda a sociedade.
O Professor Kenyth Alves de Freitas é Mestre em Administração pela 
Universidade Federal de Minas Gerais (2015), e Graduado em Ciências Econômicas pela 
mesma instituição (2013).
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/5059045965061971>1 Gestão de suprimentos
Diana Marques dos Anjos
O conceito de logística sofreu profunda transformação, principalmente a partir da 
década de 1950. O que antes eram atividades isoladas, atualmente é uma integração de 
processos que inicia com a demanda do usuário, determinando a origem do produto e 
ativando uma rede de relacionamento e negócios dentro de uma cadeia de suprimentos.
Neste capítulo, serão estudos conceitos importantes sobre gestão de supri-
mentos e os aspectos das mudanças na logística em uma economia globalizada. Para 
entender essas mudanças, é preciso estudar a distribuição física e a administração de 
materiais, com a intenção de fazer planejamento para recebimentos de pedidos, aqui-
sição e controle de estoque e expedição de pedidos, no intuito de equilibrar as com-
pras e as vendas de modo satisfatório.
É importante estudar também a indústria de serviços na cadeia de suprimentos, 
ou seja, os serviços de apoio à produção, tais como: serviços de transporte, movimen-
tação de cargas, armazenagem, serviços administrativos, entre outros. Outro ponto 
importante é a mudança na estrutura organizacional, na qual as empresas estão pro-
pensas a uma maior interdependência, integração e cooperação entre as áreas funcio-
nais internas e externas à empresa.
1.1 A distribuição física e a administração de materiais
Segundo Kotler e Keller (2012), os custos de armazenagem, movimentação da 
carga e transporte representam em torno de 15% a 20% do valor de venda do produto. 
Assim, os fatores que levam a empresa a pensar e analisar a distribuição física e a admi-
nistração de materiais são os custos gerados em função do frete, armazenagem, esto-
que, manutenção dos equipamentos logísticos e de transporte e mão de obra. Nesse 
sentido, o planejamento nessas áreas pode ser um elemento crucial para reduzir custos.
“Distribuição física é o ramo da logística empresarial que trata da movimentação, estocagem e 
processamento de pedidos dos produtos finais da firma” (BALLOU, 2012, p. 24).
Segundo Chiavenato (2005), qualquer que seja o sistema de produção e os canais 
de distribuição adotados, a empresa precisa de insumos para produzir e transformar 
em produtos acabados para entrega ao cliente. 
Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 18
Os materiais não ficam – e não devem ficar – estáticos ou parados nas empresas. Eles se-
guem um movimento incessante que vai desde o recebimento do fornecedor, passando 
pelas diversas etapas de processo produtivo, até chegaram ao depósito de produtos aca-
bados (CHIAVENATO, 2005, p. 20).
A administração de materiais trata desde a matéria-prima até o produto acabado. 
Os materiais podem ser classificados em:
Matérias-primas: insumos e materiais básicos para o processo produtivo, ou seja, os ele-
mentos necessários para a produção, geralmente adquiridos com fornecedores.1
Materiais em processamento: são os materiais em vias de produção em cada uma das 
respectivas áreas.2
Materiais semiacabados: estão em uma fase mais avançada que a anterior, faltando 
alguma etapa para finalização.3
Materiais acabados: são componentes prontos que integrarão um produto.4
Produtos acabados: o processo foi completado e já podem ser comercializados.5
Cabe à administração de materiais o plane-
jamento, a implementação e o controle dos fluxos 
antes da produção, da estocagem de matérias-
-primas e de produtos acabados, de serviços e 
informações, do início do processo até chegar ao 
consumidor final. Devendo, assim, estabelecer uma 
integração desde a previsão de vendas, incluindo a 
produção e todas as etapas até a entrega do pro-
duto ao consumidor final.
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Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 19
1.1.1 Considerações adicionais: a distribuição física 
e a administração de materiais
Para Corrêa, Gianese e Caon (2007), em um mercado cada vez mais globalizado e 
acirrado, a empresa precisa aumentar sua competitividade para se manter e crescer no 
mercado. Dessa forma, a empresa competitiva precisa trabalhar melhor, mais rápido e 
com menor custo do que as outras. Sob este aspecto, algumas ferramentas são impor-
tantes na administração de materiais, entre as quais:
• Warehouse Management System (WWS) – Sistema de gerenciamento de ar-
mazéns automatizados, otimizando o uso do espaço em prateleiras, além de 
possibilitar o rastreamento dos itens distribuídos no local. Muito utilizado em 
supermercados. 
• Material Requirement Planning (MRP) – Planejamento das necessidades de ma-
teriais. Contribui na previsão de itens componentes de produtos, evitando a 
falta de insumos. Seu objetivo é auxiliar os gestores nas aquisições de material 
na quantidade e no momento certo. Minimiza os custos e mantém os níveis de 
materiais em estoque adequados à necessidade da produção.
• Entreprise Resource Planning (ERP) – Sistemas integrados de gestão empre-
sarial. O ERP é um software que possibilita armazenamento e integração de 
todos os dados e processos em uma empresa. Assim, os dados de cada depar-
tamento são armazenados e as informações são transmitidas de forma rápida 
e confiável para os outros departamentos. 
Para entender mais sobre ERP (sistemas integrados de gestão empresarial), visite o Agrishow 
ERP, onde poderá ser baixado o e-book 13 passos para escolher melhor seu ERP.
• Transportation Management System (TMS) – Sistema de gerenciamento de trans-
porte, cujo o objetivo é controlar toda operação e gestão de transportes. O TMS 
integrado ao ERP facilita, por exemplo, a emissão de nota fiscal e faz a integra-
ção com sistemas comerciais, operacionais, financeiros, fiscal, contábil etc.
Os sistemas WWS, TMS e MRP são softwares integrados ao ERP. Por sua vez, 
os ERPs são desenvolvidos por empresas nacionais e internacionais, como a SAP/R-3, 
Oracle Applications, Peoplesoft, entre outras. E apesar dos benefícios (automatização 
dos processos e controle sobre as operações da empresa, entre outros), esses sistemas 
apresentam algumas desvantagens, como por exemplo, o alto investimento no sis-
tema, necessidade de treinamento do pessoal que irá operar o sistema e a empresa, 
antes de adquirir o sistema, deverá fazer um levantamento de sua estrutura organiza-
cional para que o ERP atenda suas necessidades.
Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 20
1.1.2 Interface com marketing e produção
O trabalho conjunto entre produção, marketing e logística é chamado de inter-
face. O objetivo em comum é a adequação do produto ou serviço às necessidades do 
cliente no momento em que ele precisar.
Se apenas uma área funcionar, poderá não levar aos resultados e objetivos que a 
empresa almeja. Por exemplo, o marketing vende uma quantidade que a produção não 
consiga fabricar porque falta a entrega da matéria-prima pela logística. Dessa forma, 
a cooperação entre as áreas, conforme se observa na figura a seguir, poderá extrair o 
máximo de ganhos para empresa.
PRODUÇÃO
Atividades:
• Movimentação de materiais
• Programação de produção
• Controle de qualidade
• Manutenção de equipamentos
LOGÍSTICA
Atividades:
• Transporte
• Controle de estoque
• Armazenamento
• Movimentação de materiais
MARKETING
Atividades:
• Pesquisa de mercado
• Promoção
• Política de preços
• Mix de produtos
• Níveis de serviço aos usuários
Atividades da Interface II
• Fluxo de informações
• Embalagem
• Localização de depósitos
• Projeto e localização de
Atividades da Interface I
EMPRESA
• fábricas
• Programação do Produto
• Suprimento
Atividades de
interface I
Atividades de
interface II
Fonte: MOURA, 2009, p. 45. (Adaptado).
De acordo com a figura anterior, podemos observar que a logística ocupa um 
lugar de destaque entre a produção e o marketing. Por exemplo, conhecendo os níveis 
de serviço aos usuários pode-se fazer com mais tranquilidade a programação da pro-
dução. Da mesma maneira, a movimentação de materiais para o planejamento da 
produção são exemplos de interface entre logística e produção. 
SegundoCorrêa e Corrêa (2006), quanto maior a integração entre logística e produ-
ção, maior a troca de informações. E o resultado é o uso racional da cadeia de suprimen-
tos, como o gerenciamento dos níveis de estoques, por exemplo. O mesmo se observa 
entre produção e vendas, ou seja, sabendo utilizar a capacidade produtiva da empresa, 
determina-se o mínimo e o máximo que se pode vender sem causar subutilização (ociosi-
dade de mão de obra e maquinário) ou superutilização (horas extras, contratações, neces-
sidade de maquinários etc.). Nesses casos, geralmente, o prejuízo é repassado ao preço do 
produto, o que leva a empresa a perder competitividade no mercado.
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Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 21
1.1.3 Tomada de decisão
A tomada de decisão pode ser uma tarefa difícil, principalmente quando a 
empresa terceiriza parte do serviço e acaba perdendo o controle sobre algumas ativi-
dades, como a entrega, por exemplo.
De acordo com Valença e Barbosa (2002), decidir por terceirizar a logística da 
empresa, ou parte dela, deve considerar os seguintes critérios:
A escolha de fornecedores ou a contratação de serviços de logística são decididas pelo menor preço.
Preço baixo
Aumentando o número de compradores em uma rota é possível diluir o valor da entrega.
Custo baixo de entrega
Identificar processos a serem melhorados ao longo da cadeia ou eliminar alguns elos para dimi-
nuição dos custos logísticos. Em muitos casos, o resultado é a terceirização.
Custo total baixo ao longo da cadeia de suprimentos
A tomada de decisão na gestão de suprimentos também recai sobre a reestrutu-
ração de fornecedores. A reestruturação pode ser feita por meio da redução de for-
necedores e da melhoria do relacionamento entre eles, ou pelo aumento do número 
de fornecedores, possibilitando a busca por preços menores e melhores condições de 
entrega e prazos de pagamento. Assim, a decisão da empresa deverá ser feita con-
forme seu planejamento e a necessidade de suprimentos.
1.1.4 Pontos importantes na gestão de suprimentos
Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 41), os atores da cadeia de suprimentos são:
• Fabricante/produtor – início do processo. São eles que dão origem ao produto 
ou serviço.
• Representantes – intermediários entre o produtor e o comerciante. Na maioria 
das vezes recebem comissão pelas vendas.
• Facilitadores – facilitam o fluxo entre fabricante e comércio, e entre comércio e 
consumidor final. São eles: transportadores, agências de publicidade, promotores 
de produtos, seguradoras, empresas de pesquisa e informação de mercado etc.
Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 22
• Distribuidores – são os atacadistas exclusivos (ou não) de produtos em gran-
des volumes. 
• Atacadistas – vendem para empresas varejistas industriais ou comerciais. 
Também chamado de business to business, ou seja, faz a transação entre uma 
empresa industrial e uma comercial.
• Varejistas – os varejistas podem comprar direto do fabricante, por meio de 
um distribuidor ou atacadista, e vende para o consumidor final. Essa atividade 
pode ser feita diretamente pelo fabricante ou pelo distribuidor.
• Consumidores finais – consomem ou utilizam os produtos. 
1.2 Importância da logística/cadeia de suprimentos 
para a estratégia empresarial
Para Bowersox e Closs (2010), a logística somente evoluiu desde a década de 
1950, principalmente devido a três motivos:
Primeiro: o aprimoramento da tecnologia da informação. Inicialmente, os aplicativos com-
putadorizados aliados às técnicas empresarias concentraram-se em funções logísticas, entre 
as quais processamento de pedidos; previsões de produção e venda; controle de estoque etc.
1
Segundo: as empresas querem sempre obter lucros maiores, o que se torna mais difícil 
em um mercado instável. Assim, a logística passa a ser um instrumento estratégico para 
diminuir custos e aumentar o lucro. Dessa forma, a tecnologia da informação e o ambiente 
econômico volátil resultaram em uma transformação da logística nas últimas décadas. 
Entretanto, a logística ainda é uma área a ser explorada para a contenção de custos e o 
aumento da produtividade.
2
Terceiro: compreender, finalmente, que a redução de estoque, ou redução dos gastos com 
transporte, não diminuiria o retorno financeiro da empresa, ou prejudicaria o atendimento 
ao cliente; pelo contrário, a logística atual melhora os níveis de informações entre usuário 
e produtor, o que resulta em melhor qualidade do serviço logístico em geral.
3
As empresas de vanguarda normalmente implementam um conjunto de soluções logís-
ticas exclusivas para satisfazer às expectativas de qualidade para cada cliente-chave. 
Assim, a preocupação com a qualidade reorientou o raciocínio logístico com um enfoque 
voltado para a eficiência, para uma visão em que a logística é considerada um recurso es-
tratégico (BOWERSOX; CLOSS, 2010, p. 30).
Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 23
Nas décadas posteriores a 1980, a logística tem sido a estratégia empresarial de 
muitas empresas, e sua implementação bem-sucedida cria oportunidades para reduzir 
o tempo de desenvolvimento do produto, os custos e o tempo dos ciclos, além de per-
mitir maior flexibilidade para satisfazer as necessidades dos clientes.
1.2.1 O canal de suprimentos
Para entregar ao cliente, a empresa precisa produzir, e para produzir precisa de 
matérias-primas. Nesse sentido, compras eficazes são responsáveis por fatores de pro-
dução eficazes. Ou seja, na compra de matéria-prima de qualidade, a empresa espera 
obter produtos de qualidade, que são facilmente vendidos para os usuários e reduzem 
a possibilidade de pedido de descontos por alguma incorreção na mercadoria.
Um dos desafios da gestão de suprimentos é equilibrar as compras de matérias-
-primas e a venda de produtos acabados para que os resultados da empresa sejam 
satisfatórios, nesse sentido necessitará do apoio e da cooperação de outras organiza-
ções, entre elas as fornecedoras. 
Para comprar matérias-primas, insumos ou produtos, são necessários inúmeros 
passos, conforme demonstra a figura a seguir.
Cliclo de Suprimentos
Recebimento de
uma solicitação
de compra
Checagem
de preços e
qualidade
Verificação e
recebimento de
mercadorias
Aprovação da
fatura para
pagamento
Localização de
uma fonte de
suprimento
Emissão de
um pedido de
compra
Follow-up
(acompanhamento do
pedido de compra)
Ciclo de suprimentos
Fonte: LONGENECKER; MOORE; PETTY, 2004, p. 496.
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Segundo Longenecker, Moore e Petty (2004), na seleção de fornecedores a 
empresa precisa considerar os seguintes itens: qualidade, localização e meios de paga-
mento. Esses aspectos devem ser equacionados em favor da melhor forma para atender 
a figura central, o ponto mais importante no qual as empresas devem focar: o cliente.
1.2.2 Atendimentos dos requisitos para operação
Para assegurar o processo de produção ou comercialização são necessários requi-
sitos para essas operações. Dentre esses itens é importante destacar as embalagens e 
os métodos para movimentação de carga.
A embalagem é um item importante para a logística, ou seja, tem um impacto rele-
vante sobre o custo e a produtividade dos sistemas logísticos. Seja por sistema de auto-
mação ou manual, as funções das embalagens são: acondicionamento do produto; 
utilidade e eficiência de manuseio; e proteção contra avarias (BOWERSOX; CLOSS, 2010).
No carregamento de um caminhão, por exemplo, 
deve-se buscar meios de aumentar a produtividade 
dos recursos despendidos (mão de obra e tempo de 
empilhadeira). Assim, o tipo de embalagem adequado 
será o diferencial do ganho de produtividade ou não, 
como também fator de otimização de espaço no modal 
de transporte, reduzindo a quantidade de veículos, 
mão de obra, viagens, tempo para carga e descarga.
De acordo com Keedi (2006), a unitização significa o agrupamento de um ou 
mais itens de carga geral em uma unidade única indivisível, independentementede 
seu tamanho para manuseio ou transporte. Na logística, a unitização mais utilizada é 
a de contêineres. Os contêineres são equipa-
mentos rígidos onde podem ser armazenados 
pallets (contêiner de carga geral), grãos (contêi-
ner granel), líquidos (contêiner tanque), perecí-
veis (contêiner refrigerado), entre outros. 
A utilização de contêineres pode agilizar 
bastante o processo de movimentação e, conse-
quentemente, o tempo de inatividade de navios, 
carretas e serviços de mão de obra. 
O contêiner de 20 pés é conhecido como TEU (Twenty-Foot Equivalent Unit) e o de 40 pés como 
FEU (Forty Feet or Equivalent Unit) que, apesar de ter o dobro de dimensão, não suporta o 
dobro de peso. Sendo assim, em cargas volumosas e muito pesadas, a melhor opção é utilizar 
dois contêineres TEU. 
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Já a movimentação de cargas é o manuseio de matérias-primas, insumos, peças 
ou componentes da armazenagem para a produção, da produção para o estoque de 
produtos acabados e de lá para entrega ao cliente. 
Conforme Ballou (2012), seja na forma de embalar, seja no manuseio das merca-
dorias, é importante ter informação sobre as características do que está sendo manu-
seado. E, assim como a utilização de tecnologias e equipamentos auxiliam essas 
atividades, a mão de obra especializada também é imprescindível para o bom anda-
mento das operações logísticas.
1.2.3 Programação da produção e a logística integrada
O Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) é definido com base 
na demanda, ou melhor, na previsão da demanda, que pode ser calculada a partir do 
retrospecto das demandas anteriores. Como todo processo, a produção precisa dos seus 
recursos (materiais e humanos), necessidades diretamente ligadas ao departamento de 
suprimentos da empresa. Toda programação deverá ser feita baseada nos estoques, por 
isso a gestão destes estoques deve ser realizada com eficácia para que se evitem paradas 
de produção e imprevistos que possam causar prejuízos aos processos de fabricação.
Dessa maneira, é muito importante que a produção esteja em sincronia com os 
estoques, assim como a dinâmica do mercado (demanda), visto que todo e qualquer 
planejamento deverá atender a estrutura da organização no intuito de evitar horas 
extras, contratações de terceiros ou quaisquer outros custos que não estejam dentro 
de sua capacidade produtiva, salvo alguma estratégia sazonal ou especial de produção 
– nesse caso, o planejamento padrão deve ser revisto para o projeto em especial.
Logística Integrada
Planejamento
da produção de
mercadorias
Compra de
matéria-prima
Produção
Expedição
Distribuição
Atendimento
ao cliente
Fonte: PIRES, 2009, p. 26. (Adaptado).
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Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 26
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), a logística integrada à produção 
significa maturidade da empresa e agrega vantagens e benefícios, tais como o fluxo 
coordenado de materiais. É, também, um elemento de integração entre fornecedores 
e clientes. Desta forma, a empresa irá comprar matéria-prima e insumos para produzir 
mercadorias que satisfaçam as necessidades e os desejos dos clientes. 
1.2.4 Suprimento para estoque e suprimento para produção
Segundo Bowersox e Closs (2010), a manutenção de estoques altos envolve riscos 
de investimento, de obsolescência da mercadoria e de possibilidade de roubo. Todavia, 
dependendo do nível de serviço necessário, em alguns momentos é preciso investir em 
estoques de forma mais agressiva a fim de evitar a falta de insumos para a produção. 
Uma forma de diminuir o estoque é o sistema just in time (JIT). O JIT tem a pre-
missa de alocar as matérias-primas na quantidade e no tempo necessário. Empresas 
que utilizam o JIT, geralmente, trabalham em parceria com fornecedores próximos, 
como, por exemplo, as montadoras de automóveis, que contam com médias e peque-
nas empresas que fornecem matéria-prima e produtos na hora e na quantidade que a 
organização maior necessita. Outra forma de trabalhar com estoques baixos em uma 
indústria são os pedidos sob encomenda, característicos de produtos customizados. 
É importante ressaltar que as empresas que trabalham com estoques muito baixos 
também costumam ter um estoque de segurança (ou estoque regulador) para ameni-
zar as incertezas em curto prazo.
O estoque de segurança protege a empresa contra dois tipos de incertezas. O primeiro é 
a do excesso de demanda sobre as quantidades projetadas, durante o ciclo de atividade. 
O segundo tipo envolve tempos de espera no ciclo das atividades. (BOWERSOX; CLOSS, 
2010, p. 228).
Para Bittar et al. (2005), é importante que cada elo da cadeia tenha informa-
ções confiáveis no intuito de diminuir as irregularidades informacionais. Ou seja, que o 
marketing busque conhecimento sobre o comportamento do consumidor, a produção 
tenha poder de reação rápida e a logística tenha estratégias eficientes para atender o 
cliente inicial e o cliente final.
Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 27
1.3 A logística/cadeia de suprimentos em áreas 
não produtoras e indústria de serviços
A indústria de serviços na cadeia de suprimentos baseia-se nos serviços de apoio 
à produção, entre os quais armazenagem, transporte, distribuição física, marketing e 
vendas, setor contábil e financeiro.
As empresas cujas atividades são transporte e armazenagem estão integrando suas ativi-
dades básicas, principalmente, via aquisição. O fornecimento de transporte e armazena-
gem em combinação com ampla faixa de serviços e de valor agregado oferece ao 
produtor a possibilidade de comprar um pacote de serviço integrado de uma única fonte. 
(BOWERSOX; CLOSS, 2010, p. 108).
A distribuição física é a área responsável pela 
entrega do produto ao cliente e engloba, além do ser-
viço de transporte, também o armazenamento dos 
produtos acabados. Essa distribuição pode ser direta 
entre fabricante e consumidor, utilizar intermediários 
(transportadoras), ou utilizar ambas. Por exemplo, 
em locais próximos, a entrega é direta; para os locais 
mais distantes, contratam-se intermediários.
Em cada situação específica há características diferentes e não existem regras 
para determinar a escolha correta. Dessa maneira, o profissional responsável pela dis-
tribuição de produtos precisa estar atento às outras áreas da empresa, principalmente 
dos departamentos de vendas e/ou comercial, e saber que a prioridade sempre é o 
atendimento ao cliente. 
1.3.1 Relação empresa/operador logístico/centro de distribuição
A relação entre os canais e seus operadores logísticos deve ser a melhor possí-
vel. Assim, a informação, normalmente via EDI (sigla em inglês para Eletronic Data 
Interchange), ou seja, a troca de dados por meio eletrônico, deve ser tratada com 
muito cuidado e valorização. O compartilhamento de informações entre os elos (ou 
canais de distribuição) é tão importante que pode reduzir custos e evitar diversas 
situações de emergências nas empresas, assim como tornar mais ágil a logística na 
cadeia de suprimentos, além da necessidade da TI na emissão de nota fiscal eletrônica 
(NFe) e do conhecimento de transporte eletrônico (CTe).
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Os operadores logísticos são empresas especializadas nos serviços dessa área, 
incluindo transportes, movimentação e armazenagem, entre outros agregados. A 
admissão é feita por meio de um único contrato, que cuida das transferências entre as 
unidades fabris e seus centros de distribuição. Alguns contratos incluem a entrega a 
outros destinos finais, como atacadistas e/ou varejistas. 
A grande vantagem para o cliente que utiliza o serviço de um operador logístico 
está na realização de um serviço especializado que atenda as necessidades de um con-
tratante que não tenha tal competência. Por exemplo, um pequeno produtor que 
desejecolocar seus produtos em outros estados.
Já os centros de distribuição (CDs) têm a fun-
ção de gerenciar e armazenar os lotes e estoques 
que serão distribuídos para diversos pontos de 
venda, sejam eles atacadistas ou varejistas, sejam 
clientes finais ou consumidores. Assim, os CDs cons-
tituem-se como empresas de extrema importância 
para a logística, visto que são extensões de alguma 
fábrica ou produção com o intuito de agilizar a 
movimentação de cargas e otimizar o atendimento. 
1.3.2 Administração do nível de serviço 
A empresa pode aceitar qualquer nível de serviço desde que esteja disposta a 
pagar seu preço. Entretanto, o objetivo da empresa é econômico, assim deve buscar 
meios para atender o cliente de forma satisfatória e lucrativa.
A logística existe com o único propósito de fornecer aos clientes internos e externos en-
tregas de produtos corretos com prazo certo. Portanto, o serviço prestado ao cliente é 
o elemento essencial no desenvolvimento de uma estratégia logística. (BOWERSOX; 
CLOSS, 2010, p. 86).
Dessa forma, segundo Bowersox e Closs (2010, p. 74), a empresa deve oferecer um 
nível de serviço básico definido em três dimensões – disponibilidade de entrega, desem-
penho operacional e confiabilidade para os clientes, conforme descritos a seguir. 
• Disponibilidade de entrega: capacidade de atender o cliente no momento que 
ele precisa. A prática mais utilizada é a manutenção de um estoque básico ou 
de segurança. Quando os produtos são variados ou em muitas quantidades, 
algumas empresas enviam os itens disponíveis e avisam aos clientes que eles 
poderão receber itens separados. Assim não deixa de atender o cliente, mesmo 
que parcialmente.
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• Desempenho operacional: capacidade de cumprir o prazo de execução espera-
do. É analisado pela velocidade (tempo decorrido da solicitação do pedido até 
chegar ao usuário) segundo as expectativas do cliente. Normalmente este pra-
zo é pré-estabelecido pela empresa. Depende também da consistência, ou seja, 
a capacidade que a empresa tem de executar seus serviços dentro do prazo esti-
pulado. E, ainda, da flexibilidade operacional, ou seja, a capacidade da empresa 
em lidar com situações atípicas ou extraordinárias para atender o cliente.
• Confiabilidade: Segundo Bowersox e Closs (2010, p. 74), “clientes detestam 
surpresas”. Surpresas no sentido de não receber ou receber produto errado, 
por exemplo. Para a logística, qualidade é sinônimo de confiabilidade. A qua-
lidade implica em disponibilidade e desempenho operacional acrescentada de 
informações precisas ao cliente.
De forma geral, um pacote de serviço básico deve oferecer ao cliente o compro-
metimento com suas expectativas. Os itens adquiridos que ficam acima dos níveis de 
serviço serão vistos como de qualidade superior. O pacote de serviço básico, se for 
dentro do esperado, é considerado adequado e se for abaixo da expectativa é conside-
rado discrepante – ou lacuna de qualidade – entre o produtor e o usuário.
1.3.3 Ciclo de pedido
Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), o ciclo de pedido é composto por: 
solicitação do pedido, entrada do pedido, produção ou disponibilidade de estoque, 
faturamento, transporte e entrega ao cliente. O tempo despendido entre a solicitação 
do pedido e a entrega ao cliente é chamada de ciclo de pedido. 
Importante destacar que por meio do ciclo de pedido, a empresa pode observar o 
desempenho de sua empresa. Em outras palavras, o acompanhamento de cada passo 
do ciclo de pedido possibilita melhorar o serviço oferecido ou buscar os acertos neces-
sários para satisfazer os clientes. “Uma vez aceito o pedido de um cliente, a empresa 
é obrigada atendê-lo de conformidade com seu comprometimento básico. Qualquer 
redução é pura discriminação” (BOWERSOX; CLOSS, 2010, p. 77).
Como foi visto, para Bowersox e Closs (2010), as três dimensões do nível de ser-
viço (disponibilidade, desempenho e confiabilidade) são as bases do ciclo de pedido. 
Assim, com uma administração eficaz do ciclo de pedido e do nível de serviço básico, 
busca-se reduzir as incertezas de atendimento ao cliente.
Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 30
1.3.4 Planejamento para contingências
A intenção da empresa é sempre atender bem o cliente. Para tanto, busca solu-
ções inovadoras que otimizem os processos logísticos, no intuito também de estar à 
frente dos concorrentes. 
Uma contingência é algo que pode acontecer (ou não), ou seja, uma eventua-
lidade. Para prever algo que possa dar errado, por exemplo, aumento inesperado da 
demanda, intempéries, instabilidade política ou econômica, infraestrutura precária, 
entre outros fatores, a logística precisa criar planos de contingências. 
Dessa maneira, o planejamento logístico para contingências necessita de um ges-
tor para tomar decisões em estados de crise e urgências. No caso de uma emergên-
cia, é esse gestor que terá competência e responsabilidade para resolver ou minimizar 
resultados negativos.
Segundo Christopher (2007), para verificar a necessidade de planos extras para 
reduzir impactos e dar sequência às atividades, o gestor poderá treinar periodica-
mente sua equipe por meio de simulações. Esse método serve também para mitigar 
riscos e interrupções na cadeia de suprimento.
1.4 O esforço logístico/cadeia de suprimentos: 
estrutura e desenvolvimento organizacionais
De acordo com Bowersox e Closs (2010), a estrutura organizacional tradicional 
atrapalha o processo de integração entre as áreas da empresa, pois dividem autorida-
des de acordo com a função departamental e limita uma visão sistêmica da empresa. 
Como o objetivo da integração é a cooperação entre as áreas funcionais, para obter 
interações bem-sucedidas em um processo logístico é importante que “os executi-
vos transponham as estruturas da empresa e adotem a coordenação interfuncional” 
(BOWERSOX; CLOSS, 2010, p. 54).
Nesse sentido, de acordo com argumento de Pires (2009), as organizações devem 
estar também atentas ao layout (desenho da estrutura organizacional). Uma reade-
quação de rearranjo devido à presença de novos equipamentos, ou simplesmente a 
adaptação a algum novo modal de transporte, podem gerar grandes transformações e 
inovações nas empresas. Por exemplo, empresas que importam, exportam ou vendem 
em grandes quantidades e passam a despachar as mercadorias por contêineres, preci-
sam de plataformas nas quais a entrada dos produtos é direto para o contêiner. Sendo 
assim, devem reelaborar o layout da empresa, adequando-o ao novo modal.
Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 31
1.4.1 Organização logística
A organização logística ajuda na redução dos custos de produção e aumenta a 
velocidade de entrega do produto ao usuário, além de ajudar no gerenciamento do 
estoque e de inventário.
De acordo com Pires (2009, p. 31), para facilitar a organização logística é aconse-
lhável discriminar as etapas e os principais parceiros ou facilitadores:
Entrada de matéria-prima e insumos para o processo produtivo. Relacionamento intenso com 
fornecedores.
Logística de entrada (inbound)
Movimentação das matérias-primas, dos produtos semiacabados e produtos acabados na orga-
nização. Envolve o almoxarifado, a produção e gestão de estoque.
Logística interna
Saída de produtos acabados. Envolve marketing, embalagem, expedição e transporte.
Distribuição física ou logística externa (outbound)
Cuida do retorno de produtos e materiais que, muitas vezes por imposição da legislação, precisam 
retornar às empresas após o uso. Por exemplo: vasilhames de agrotóxicos, baterias e pneus. A logís-
tica reversa pós-venda diz respeito aos produtos que tem pouco uso ou nenhum uso e retornam 
fornecedores para, por exemplo, agregar valor ao produto, diferentemente da logística reversa pós-
-consumo, no qual a vida útil do produto chegou ao fim, ou seja, são impróprios para o consumo.
Logística reversa
1.4.2 Administração do canal de suprimentosNa administração do canal de suprimentos, algumas empresas podem decidir fazer 
as próprias peças ou componentes, ou comprá-las para utilizar no seu processo produ-
tivo. De acordo com Longenecker, Moore e Petty (2004), quando a empresa decide por 
fabricar peças e componentes, ela deve levar em consideração as seguintes razões:
• utilizar capacidade ociosa da produção;
• oferecer maior rapidez e segurança ao comprador, ou seja, a compra de tercei-
ros pode causar interrupções e demora no fornecimento;
Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 32
• redução de custos com transporte e lucros do fornecedor;
• domínio sobre o produto fabricado, em termos de qualidade desejada e utiliza-
ção de práticas corretas para fabricação.
Caso contrário, se a empresa optar por comprar de terceiros, uma alterna-
tiva para que continue controlando as entradas de peças e componentes é a parce-
ria. Nesse sentido, a parceria entre empresa e fornecedor é fundamental, entretanto, 
é importante levar em consideração a missão, os princípios, os valores e as práticas 
dessas organizações, de modo que todas tenham objetivos semelhantes e que os direi-
tos e obrigações sejam bem definidos por meio de um contrato formal.
Assim, os padrões éticos devem refletir e assegurar a imagem e a credibilidade 
das empresas envolvidas. Por exemplo, não adianta a organização defender a respon-
sabilidade social se, por outro lado, comprar produtos de empresas que utilizam traba-
lho escravo ou soneguem impostos vendendo informalmente.
Segundo Arruda (2002, p. 23), a empresa que quer construir relações saudáveis 
com seus parceiros deve buscar estratégias práticas empresariais e profissionais que 
resultem ganhos para todos.
1.4.3 Controle do esforço logístico
Segundo Lourezan e Silva (2004, p. 86), constituída por um grande número de 
atividades, a logística precisa ser trabalhada de forma sistêmica e encontrar maneiras 
de melhorar sua eficiência. A empresa poderá fazer isso com as seguintes atividades:
• Planejamento equilibrado entre oferta e demanda: investir em tecnologias 
de comunicação e melhorar as informações entre vendedores, compradores e 
fornecedores.
• Fornecedores: escolher os melhores fornecedores e ficar com aqueles que 
possa formar parcerias.
• Fabricação do produto: utilizar tecnologia de informação para previsão de 
vendas, assim a produção será adequada à venda.
• Armazenagem do produto: verificar se o produto é perecível (ou não), obser-
var a validade e o acondicionamento adequado.
• Entrega do produto: escolher o canal de distribuição mais adequado, buscan-
do fazer a integração com o marketing utilizado pela empresa.
• Devolução do produto pelo cliente: utilizar sistemas de informação que facili-
tem a comunicação com o cliente.
Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 33
• Pós-venda: manter um serviço de atendimento e trazer informações quanto a 
satisfação dos clientes.
Quando a empresa obtém informações e números sobre o negócio, é mais fácil 
gerenciá-lo. Assim, é importante que esses dados reflitam a realidade para que se 
identifiquem os pontos frágeis ao longo da cadeia.
1.4.4 Como agregar valor
O aumento da carteira de clientes é visto como aspecto positivo pelas orga-
nizações. No entanto, ao buscar nova clientela, as empresas devem criar estratégias 
para manter os clientes anteriores, pois, ao priorizar somente os novos contratos, a 
empresa comprometerá o nível de serviço prestado aos antigos. Assim, o cliente “fiel” 
terá suas expectativas frustradas e, certamente, procurará a concorrência.
Segundo Christopher (2007), para aquelas empresas que visam resultados em 
longo prazo é preciso desenvolver a consciência do “sucesso do cliente”. No momento 
em que se firma um relacionamento duradouro entre as partes, o sucesso do cliente 
pode refletir significativamente no sucesso da empresa.
A logística é uma excelente ferramenta de gestão, todavia, o analista e ou empresário não 
pode esquecer que logística é atender o que o cliente quer com a melhor qualidade possível. 
Em alguns momentos, preço, ou até prazo podem ser discutidos, tudo depende da real neces-
sidade do cliente.
Com base no que foi estudado neste capitulo, pode-se concluir que o que os 
clientes querem é resolver seus problemas ou satisfazer suas necessidades e desejos. 
Quando a empresa consegue entregar ao cliente o que ele realmente necessita, está 
agregando valor ao seu produto ou serviço. Consequentemente, este cliente passa 
a ser um aliado, pois, além de comprar sempre, transmitirá sua satisfação a outras 
pessoas – os clientes em potencial. 
Ao concluir este estudo, espera-se que o aluno esteja apto a compreender a 
importância da logística na estratégia empresarial, percebendo que a evolução da 
logística integrada trouxe benefícios e oportunidades para a empresa melhorar seu 
relacionamento com clientes internos e externos, assim como prestadores de serviços 
e fornecedores. 
Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 34
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MOURA, R. A. Manual de Logística: armazenagem e distribuição física, v. 2, 2. ed. São 
Paulo: Imam, 2009.
PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos 
(suply chain management). 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São 
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VALENÇA, M. C. A.; BARBOSA, A. C. Q. A terceirização e seus impactos: um estudo 
em grandes organizações de Minas Gerais. RAC – Revista de Administração 
Contemporânea, São Paulo, jan./abr. 2002, v. 6, n. 1, p. 163-185. 
2 Supply Chain Management (SCM)
Diana Marques dos Anjos
A logística vem evoluindo desde a década de 1950, muito em função do crescimento 
e desenvolvimento da tecnologia da informação, da globalização mundial, da competitivi-
dade entre as empresas e de consumidores cada vez mais antenados e exigentes.
As modernas formas de gestão empresarial estão trazendo novos conceitos para 
a cadeia de suprimentos,como a agregação de valor ao produto e mudança do pro-
duto ao longo da Supply Chain. Assim, à medida que as mudanças no ambiente empre-
sarial vão acontecendo, a cadeia de suprimentos torna-se mais dinâmica.
Neste capítulo, será verificado como a Supply Chain, principalmente a partir da 
década de 1980, vem modificando e melhorando o desenvolvimento das empresas que 
apostam nesta nova forma de gestão com o intuito de alcançar um diferencial com-
petitivo. Assim, serão identificadas suas particularidades e especificidades: funções, 
cadeias de suprimento, reengenharia logística, integração entre os processos e tam-
bém modelos de planejamento.
2.1 Funções da Supply Chain Management
A cadeia de suprimento está composta pelas seguintes funções primárias: arma-
zenagem, processamento de pedidos de compras e de vendas e distribuição física. 
Além disso, está composta também das seguintes funções de apoio: manuseio de 
materiais, embalagens, suprimentos, programação e planejamento, além de manuten-
ção de informações.
Para Chopra e Meindl (2003), as funções primárias são aquelas que são importan-
tes para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. Requerem, geralmente, 
mais tempo e maior custo para sua realização.
Por sua vez, as funções de apoio são tarefas adicionais que proporcionam suporte 
ao desempenho das atividades primárias, no intuito de atingir o sucesso na tarefa 
organizacional. Ou seja, manter e conquistar clientes por meio do pronto atendimento 
e pela melhoria na rentabilidade da empresa.
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2.1.1 Processamento logístico
Um bom processamento logístico segue o fluxo dos ciclos de atividades, que são 
as etapas para completar o ciclo total do pedido. Por exemplo, um pedido que tenha 
prazo de 10 dias para ser atendido e necessita de várias etapas para realizá-lo. A figura 
a seguir mostra a variância do processamento logístico entre o menor prazo possível 
(cinco dias) e o prazo máximo possível (20 dias) para a entrega do pedido.
Ciclo total do pedido
Processamento
do pedido
prazo, dias prazo, dias prazo, dias
Separação do
pedido
Transporte de
mercadorias
Entrega ao
cliente
Ciclo total do pedido
5 10 20
½ ½1 3 31 2 4 1 12 4
prazo, dias prazo, dias
2 4 6
Fonte: BOWERSOX; CLOSS, 2010, p. 61.
Neste exemplo, a tarefa do gerenciamento logístico é controlar a variância com-
binada, ou seja, 10 dias. Sempre que o ciclo estiver muito próximo dos 10 dias, será 
necessário tomar providências para evitar atrasos. Os atrasos nas operações resultam 
em baixo desempenho e, se ocorrerem regularmente, será preciso rever ou estabelecer 
estoques de segurança.
O processamento e gerenciamento estratégico de todas as operações, desde o 
ponto de origem até o ponto de destino, de forma a satisfazer os clientes – e o cliente 
é a razão e objetivo principal de qualquer processo logístico – é tarefa da logística.
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Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 39
2.1.2 Programação de envios e recebimentos
De acordo com Bertaglia (2003), para haver programação de envios e recebimen-
tos são necessárias a interdependência e informações corretas entre os elos da cadeia 
de suprimentos. E novamente é preciso compreender o ciclo de atividades, pois é a 
partir dele que se obtém uma logística integrada. 
A partir do ciclo de atividades, podemos ver as interfaces que formam um sis-
tema operacional desde os recebimentos até a entrega de mercadorias (BOWERSOX; 
CLOSS, 2010, p. 62). 
O ciclo de atividades na distribuição física tem influência direta no desempenho 
dos departamentos de marketing e vendas, pois abrangem o processamento de pedi-
dos e a entrega de mercadorias aos clientes em tempo hábil. O ideal, nessas duas 
áreas, é manter estoques altos de produtos para não haver problemas com faltas, para 
que qualquer nível de exigência do cliente seja atendido.
Já o ciclo de atividades de apoio à manufatura (localizada entre a distribuição física 
e as operações de suprimento da empresa) preocupa-se em estabelecer e manter um 
fluxo econômico e ordenado de materiais e estoque, tendo como base o controle de 
custos. 
Por sua vez, o ciclo de atividades do suprimento, além da aquisição de matéria-
-prima para produção ou mercadoria para revenda, é composto também da armazena-
gem, manuseio e transporte, que facilitam a produção ou a redistribuição do produto. 
Assim, a tarefa do gerenciamento logístico é equilibrar estas três grandes áreas 
para que a empresa tenha eficiência na entrega de mercadorias aos seus clientes e efi-
cácia em fazer isso a um menor custo possível. Dependendo do potencial operacional 
logístico da empresa, as áreas financeira, de compras, de controle de capital de giro e 
de recebimentos de vendas também devem ser equilibradas.
2.1.3 Customização
A customização é um processo reverso à padronização, pois busca adaptar ou 
adequar algum produto ou serviço de acordo com a necessidade ou desejo do cliente 
de forma única ou diferenciada. 
Customizar é adaptar (produtos, configurações, processos) de acordo com a preferência ou 
gosto do utilizador; personalizar (INFOPEDIA, 2016).
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Segundo Chopra e Meindl (2003), a customização acontece também na cadeia de 
suprimento. A integração entre o desenvolvimento de produto, a produção e a logís-
tica pode ser um diferencial da empresa. A proximidade do setor de logística com o 
setor de produção possibilita a adequação dos produtos às necessidades do cliente. 
Por exemplo, a necessidade de um armazém com refrigeração ou climatização para 
armazenar um produto com maior sensibilidade ao calor, ou então, um canal de comu-
nicação direto entre o cliente e a área da produção para que o produtor saiba das 
necessidades do consumidor.
Ainda de acordo com Chopra e Meindl (2003), a customização na cadeia de 
suprimento parece simples, porém há uma visão limitada ao longo da cadeia de 
suprimento. Assim, do início ao fim do processo logístico perdem-se informações 
importantes, e falta um sistema centralizador para controlar e monitorar o produto ou 
serviço ao longo de sua produção, distribuição e entrega. E, também, falta de mão de 
obra especializada e compromissada ao longo dos vários elos da cadeia. 
Para Novaes (2001), cada vez mais os clientes querem produtos ou serviços per-
sonalizados de acordo com suas necessidades. Desta forma, o diferencial competitivo 
de uma empresa pode estar na proximidade que mantém com o cliente e em como 
atende suas necessidades e desejos. A entrega de produtos de qualidade em tempo 
hábil, sem avarias e a um custo baixo pode ajudar também na manutenção e no cresci-
mento da imagem da organização no mercado.
2.1.4 Gestão de clientes
Segundo Bowersox e Closs (2010), a primeira pergunta a ser respondida é: 
quem é o cliente? Na logística, o cliente pode ser qualquer destino de entrega, ou 
seja, o consumidor final, os varejistas, os 
atacadistas, outras organizações, os colabo-
radores internos, enfim, as várias situações 
de recebimento de um bem ou serviço.
Segundo Kotler (2000), encantar o 
cliente é o segredo que diferencia uma 
empresa da outra. Neste sentido, o autor 
citado aponta alguns erros que podem ser 
consertados na busca da conquista do cliente:
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Cadeia de SuprimentoS e LogíStiCa gLobaL 41
não resolver o problema do cliente, ou seja, não satisfazer sua real necessidade.
não se preocupar em conquistar o cliente (venda única);
empurrar mercadorias que o cliente não precisa;
deixar de fazer pós-venda, ou seja, não solicitar um retorno (positivo ou negativo) do cliente 
sobre determinada compra ou negociação;
passar informações insuficientes sobre determinado produto ou serviço;
Bowersox e Closs (2010, p. 87) afirmam: “Ir além do serviço básico para gerar 
satisfação ao cliente e viabilizar o sucesso a longo prazo requer um comprometimento 
substancial”. A forma como o serviço é feito poderá ser este substancial