Estudo de caso Caso Havard – Brasil Foods

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
 
Rio de Janeiro
2017
Estudo de Caso :
Princípios de Finanças
Caso Havard – Brasil Foods
REFERÊNCIA:
Em 2011 foi aprovada a combinação da Sadia e da Perdigão, abrindo caminho para que a Brasil Foods (BRF) – o nome da empresa combinada – começasse a operar como uma só entidade.
A Perdigão surgiu em 1934, como uma mercearia fundada por imigrantes italianos no estado de Santa Catarina. Na década de 1960, já era produtora integrada de suínos e aves, criando seus próprios rebanhos e operando instalações de ração, abate e processamento, além de uma subsidiária de distribuição. Nas décadas de 1970 e 1980, diversificou-se para as áreas de soja, vegetais enlatados e outros produtos à base de carne. Em 2008, tinha 59 mil empregados e faturamento bruto de 13,2 bilhões. Cotada na BOVESPA, a empresa tinha valor de mercado de US$3,9 bilhões. 
A Sadia, também fundada em Santa Catarina, surgiu na década de 1940 como processadora e vendedora de produtos de grãos e suínos. Na década de 1980, a Sadia exportava frango congelado para o Oriente Médio e carne suína e bovina para os Estados Unidos e a Europa. Em 1990, a Sadia abrangia mais de 20 empresas e tinha uma carteira de ofertas de valor agregado, inclusive refeições congeladas e prontas para o consumo e outros alimentos processados. Em 2008, as receitas da Sadia atingiram R$12,2 bilhões. Cotada na BOVESPA, com valor de mercado de US$ 2,4 bilhões.
A combinação da Perdigão e da Sadia criou o segundo maior empregador do Brasil e seu terceiro maior exportador, atrás apenas das maiores empresas de petróleo e mineração. Com faturamento líquido de R$22,7 bilhões. 
Em 2010, a BRF abateu 1,6 bilhão de frangos e perus e 10,5 milhões de suínos e bovinos. Usava uma frota de 9 mil caminhões para entregar ração para 6,5 milhões de aves e 40 mil porcos por dia aos seus produtores e transportava animais para os abatedouros, matérias-primas para plantas de processamento e produtos acabados para os clientes.
A BRF empregava um sofisticado sistema de tecnologia da informação para estudar constantemente o mercado e adaptar-se a ele. Durante as entregas, o pessoal da BRF acessava o sistema através de um dispositivo de mão em que registravam os dados de vendas e estoque dos varejistas. Quando os varejistas faziam pedidos por meio do sistema, os vendedores da BRF eram obrigados a registrar os preços dos concorrentes para produtos equivalentes. A BRF usava esses dados para informar e ajustar suas estratégias de mix de produtos e de precificação.
O plano estratégico da BRF, intitulado “BRF 2015”, exigia dobrar as receitas da empresa entre 2011 e 2015, atingindo cerca de R$50 bilhões. 
O “BRF 2015” envolvia três fases. Na primeira (2011-2012), BRF iria concluir sua integração pós-fusão, consolidar sua vantagem doméstica e ampliar sua presença global através de aquisições e parcerias estratégias. A segunda fase (2013-2014) daria continuidade ao esforço de internacionalização, com foco na construção de uma cultura de empresa global, tanto por meio do desenvolvimento dos quadros existentes quanto pelo recrutamento de novos talentos; as aquisições ajudariam a atrair novas expertises. Na terceira fase (2015 e além), a BRF se tornaria uma multinacional de categoria mundial, como a Nestlé ou a Unilever. A administração da BRF previa instalar plantas industriais ao redor do mundo e construir uma carteira de marcas encaradas não como brasileiras, mas nativas de cada mercado local.
Uma combinação de tendências demográficas, socioeconômicas e culturais criava oportunidades para alimentos congelados/refrigerados e processados no Brasil. Os produtos alimentícios industrializados tinham se tornado mais comum no passado relativamente recente – um efeito colateral do crescimento econômico acelerado do país. Com rendas crescentes e milhões de brasileiros entrando para a classe média – uma tendência que deve se manter – previa-se que os gastos com alimentação no Brasil aumentassem de R$316 bilhões em 2009 para R$567 bilhões em 2015.
Ao considerar os mercados para expansão, a equipe da BRF concordava a respeito de diversos critérios: os países de destino deveriam estar sujeitos a limites da oferta interna de alimentos; estar abertos a exportações brasileiras, de modo que a BRF pudesse usar o Brasil como polo de suprimentos; e ser dotados de condições sanitárias suficientes (ou do potencial para as criar) para proteger a segurança alimentar e garantir que os mercados próximos aceitassem suas exportações.
Por causa da proximidade e das semelhanças culturais, a América Latina era uma opção natural para expansão e a BRF já estava presente na Argentina. O México era especialmente atraente por ser um mercado crescente com uma grande classe média e por meio da qual as exportações brasileiras poderiam chegar aos Estados Unidos. A oportunidade na Ásia, principalmente na China e na Índia, respectivamente o primeiro e o segundo países do mundo em população, era potencialmente enorme. As tendências demográficas e de consumo eram semelhantes às brasileiras, criando um mercado crescente para alimentos processados e de conveniência. Caso a BRF visasse à África, iria inicialmente usar Dubai como base para ter acesso ao Norte da África. A África do Sul seria sua base para os mercados subsaarianos. 
No Oriente Médio, a BRF iria explorar oportunidades no Iraque, Kuwait e Irã. Em mercados como a Arábia Saudita e os Emirados Árabes, a BRF tinha um longo histórico, uma rede de distribuição bem estabelecida e forte reconhecimento de marca. Mas as restrições alimentares poderiam reduzir o espectro de produtos que a BRF seria capaz de vender, enquanto a volatilidade social e política criava maior risco operacional.
Para atingir a meta de dobrar a receita até 2015, a equipe da BRF precisava se concentrar em uma geografia internacional, ponderar suas opções de expansão – por exemplo, escolher entre construir do zero (“greenfield”) e aquisições; se estas últimas de que tipo? – e construir uma equipe capaz de executar a visão. Ao mesmo tempo, precisava cuidar do mercado interno: permanecer sintonizada nas tendências de consumo, reforçar a fidelidade à marca, capitalizar sobre o crescimento de segmento de foodservice e expandir-se dentro dos limites das regras estabelecidas pelo CADE(Conselho Administrativo de Defesa Econômica).
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