Resenha Crítica de Princípios de Finanças Finalizada

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Resenha Crítica de Caso
Aline Fernandes de Santana
Trabalho da disciplina de Princípios de Finanças
 
 Tutor: Prof. James Dantas de Souza
Rio de Janeiro - RJ 
2020
BRASIL FOODS
Referências: David E Bell e Natalie Kindred
 Nascida de uma fusão controversa e de difícil, a Brasil Foods, também conhecida como BRF, é uma das maiores empresas do negócio de alimentos processados congelados e resfriados, atuando desde a produção em parceria com criadores de rebanho e fornecedores de carne à distribuição no ramo varejista e de foodservice, atuando com pequenas mercearias e grandes supermercadistas. É também uma das maiores empregadoras do País, com cerca de 110 mil empregados, e um dos grandes players do ramo alimentício, com cerca de 3.000 produtos em seu portfólio e faturamento líquido de R$ 22,7 bilhões em 2010.
 Finalmente, após dois longos anos de espera, a fusão da Sadia e Perdigão, duas das maiores marcas alimentícias do país, fora aprovada. A empresa resultante controlava 9% do mercado global de proteínas, possuía um portfólio de cerca de 3000 produtos alimentícios e tinha market share relevante em alimentos processados no Brasil. O CEO desta grande companhia, José Antonio do Prado Fay, tinha pela frente a missão e apresentar aos cerca de 110.000 funcionários os ambiciosos planos de expansão doméstica e internacional. Planejava conquistar participação no setor de foodservice no país e uma multinacional nos moldes da Nestlé. Fay acreditava que a BRF tinha a capacidade de gerir os fluxos de ingredientes para produzir seus produtos, além de conhecimento profundo do mercado consumidor. Reconhecendo que a companhia era, basicamente, uma empresa brasileira, necessitava de pessoal capacitado para alçá-la ao patamar de multinacional. Era preciso, também, decidir por onde começar a expandir. A fusão era especialmente desafiadora: significava juntar no mesmo time elementos de times rivais – Perdigão e Sadia, no caso. A maior preocupação do principal executivo da BRF era conseguir capitalizar as oportunidades, utilizar as bases de que dispunha para crescer e se agigantar nos mercados. Fay sabia muito bem o que queria a questão era como fazer. 
 A economia brasileira se achava em franca expansão. A evolução da classe média e sua maior disponibilidade de renda para itens além da necessidade básica proporcionavam oportunidades para o crescimento dos negócios. Para, além disso, havia um fluxo imigratório de trabalhadores de todos os níveis de renda. E o preço dos imóveis e dos alugueis de escritórios nas principais cidades disparou. Paralelamente, os desafios a enfrentar permaneciam significativos: o iminente superaquecimento da economia com o risco de inflação; a moeda forte a prejudicar a competitividade do Brasil nas exportações; o custo de vida; má infra-estrutura, corrupção, burocracia e outros custos desfavoráveis aos negócios; a criminalidade crescente; a desigualdade, entre outros. A economia brasileira é historicamente ligada ao setor agrário, tendo sido basicamente importador até os anos 1980. Com o surgimento da Embrapa, a transformação foi iniciada e não mais parou. Em cerca de trinta anos, o Brasil tornou suas terras improdutivas em largamente produtoras voltadas à exportação e à indústria alimentícia nascente, bem como à manutenção de gado de corte e de leite, bem como de aves e suínos, em qualidade e quantidade que as indústrias certamente requereriam. Em 2010, o Brasil se tornara um dos líderes mundiais de exportação de alimentos, sendo o primeiro grande exportador tropical. Além disso, dispondo do maior suprimento renovável de água do planeta, o Brasil podia expandir mais sua produção de grãos e de carne, podendo fazer frente a uma crescente escassez global de alimentos, com relativa folga, além da exportação de expertise na área de aproveitamento e transformação de solos aparentemente ruins agricolamente. 
 A BRF Foods é a história de uma fusão extremamente desafiadora, tida como virtualmente impossível por especialistas, de duas das gigantes do setor: a Perdigão e a Sadia, marcas conhecidas, amadas e confiadas por grande parte da população brasileira. Surgida em 1934, a Perdigão nascera como uma mercearia fundada por imigrantes italianos em Santa Catarina. Em 1960, tinha seus próprios rebanhos de suínos e aves, controlando o abate e processamento. Nas décadas seguintes, passou a trabalhar com soja, enlatados e produtos à base de carne, uma das primeiras a usar processamento automático de aves e pioneira na exportação. Devido a dificuldades financeiras, as famílias detentoras passaram o controle dos negócios a fundos de pensão. A Perdigão se reestruturou, focando em seu negócio principal e passando a atuar com produtos de maior valor agregado e com laticínios, possuindo 59 mil empregados e faturamento bruto de R$ 13,2 bilhões em 2008. Por sua vez, a também catarinense Sadia surgiu nos anos 1940 processando e vendendo grãos e suínos, expandindo-se também para o mercado de aves, carne bovina e refeições processadas e congeladas. Nos anos 1980, exportava frango congelado para o Oriente Médio e suínos para os EUA e Europa. O conglomerado Sadia abrangia mais de vinte empresas nos anos 1990, com uma carteira de ofertas de valor agregado, possuindo 47.750 empregados e tendo obtido receitas da ordem de R$ 12,2 bilhões em 2008, sendo, ainda, reconhecida por sua perícia em gestão de marca. Juntas, formaram uma parceria materializada numa joint venture, a Brazilian Food Trading, com objetivos de exportar para a África, Rússia e o Caribe. Entretanto, tal parceria ruíra, segundo alguns, por divergências sobre a forma de operar no mercado russo, enquanto outros atribuíam o fracasso da relação à incompatibilidade de filosofias. Primeiro a Perdigão comprara parte da Sadia. Tempos depois, esta tentara fazer o mesmo. Más decisões financeiras com relação a operações de hedge viam derivativos acabaram por deixar a Sadia em apuros, criando um rombo em seu orçamento montante a R$ 3 bilhões só no segundo semestre de 2009, levando-a as raias da urgência na busca por um comprador. Isto parecia ser a oportunidade perfeita para que a Perdigão, enfim, desse o início às negociações de fusão, anunciadas em março daquele ano, com o apoio de linhas de crédito do BNDES. Uma empresa com ótima gestão, operacionalmente boa, financeiramente saudável (apesar do desastre com derivativos) e, ainda, dona de uma marca respeitável e valiosíssima veio, enfim, a estar no alvo de Fay, ainda que por obra do destino. 
 Entretanto, embora o governo apoiasse a fusão das duas grandes, o CADE se opôs ao negócio por temer prejuízo à livre competição devido ao poderio de mercado de ambas. Isoladamente, cada empresa dominava fatia considerável do mercado de proteína animal, laticínios e de alimentos processados. Ainda assim, o CADE não poderia impedir de forma permanente qualquer fusão, embora pudesse desfazê-la. Segundo um estudo, desde 1990, início da liberalização da economia no Brasil, a fatia de mercado das quatro maiores empresas da maioria dos setores aumentara. Explicava-se isto ser por incentivo de políticas governamentais. A criação de conglomerados domésticos em setores estratégicos fora um dos objetivos do presidente Lula, com o fim de que tais conglomerados pudessem competir no cenário internacional. Com o apoio do governo e surpreendida pelo CADE, a administração da BRF buscava trilhar um difícil caminho em sua gestão, tendo de operar junto e separado ao mesmo tempo. A fusão dos negócios externos que não ameaçavam a competição doméstica ficaram certamente limitados, quando não prejudicados, pelo impasse devido ao impedimento pelo órgão antitruste. Isto refletia, inclusive, no dia-a-dia dos funcionários de ambas as empresas que trabalhavam nos escritórios paulistas que serviam de sede à BRF. Pairava sobre a Brasil Foods a “espada deDâmocles” de uma decisão negativa do CADE, temor reforçado por um anúncio de um possível voto negativo. Isto causara forte queda das ações da BRF, levando os demais membros do órgão a adiar seus votos para avaliar o impacto de uma decisão negativa. O prolongado debate, amplamente coberto pela imprensa, concentrou a atenção do público na batalha entre preocupações antitruste e o desejo nacional de ter suas campeãs nacionais capazes de competir pelos mercados mundo afora. Finalmente, a fusão fora aprovada, com a condição de que a BRF se desfizesse de parte de seus ativos, incluindo fábricas, matadouros, granjas e centros de distribuição. Outra exigência era suspender a venda de certos produtos com a marca Perdigão por três a cinco anos. Após a decisão, as ações da BRF subiram 9,8%, certamente motivadas, segundo Augusto Ribeiro, diretor de planejamento e controle, pela manutenção de ambas as marcas, Perdigão e Sadia, no mercado. Nascia, enfim, o segundo maior empregador do Brasil e seu terceiro maior exportador, faturando R$ 22,7 bilhões, maior exportadora de aves do mundo e a segunda maior exportadora mundial de carne, além da liderança absoluta no mercado de produtos congelados e no de alimentos resfriados.
 Em 2010, 1,6 bilhão de frangos e perus e 10,5 milhões de suínos e bovinos foram abatidos nas instalações da BRF, sendo distribuídos por meio de uma rede integrada de produção, contratando fornecedores com exclusividade e estabelecendo rígidos padrões de confiabilidade. Além disso, centros de abate em todo o país, próximos de cada fábrica e segregados por regiões de forma a mitigar possíveis problemas de segurança, prevenindo-se contra o risco de bloqueios comerciais. Por meio da Plusfood, a BRF estabeleceu e mantém plantas industriais em funcionamento na Argentina, Reino Unido e Holanda. Sua rede nacional de distribuição de produtos resfriados e congelados, além de matéria-prima e insumos aos seus produtores é capaz de efetuar cerca de 500 mil entregas por mês a cerca de 150 mil varejistas de alimentos, vendendo diretamente para estes – como o Carrefour e o Wal-Mart – bem como aos respectivos centros de distribuição, atendendo, ainda, a milhares de mercadinhos Brasil afora. A BRF assim decidiu operar visando garantir a qualidade de seus produtos desde a fábrica ao ponto de venda, provendo um sistema eficaz de transporte de produtos perecíveis. Com o auxílio de um sistema de tecnologia de informação, a BRF recolhia informações sobre os pedidos e, inclusive, sobre os passos da concorrência, usando tais dados para informar e ajustar suas estratégias de mercado. Segundo Luiz Henrique Lissoni, vice-presidente para a cadeia de suprimento, a estratégia de operação mistura ativos próprios e terceirizados para garantir larga flexibilidade operacional. A utilização de sofisticados sistemas especializados buscam garantir o desempenho de categoria mundial, a vantagem competitiva em termos de custo operacional, a inteligência logística necessária para a consecução de suas atividades. A gestão da complexidade da cadeia de suprimento e produção é capaz de considerar detalhes, mesmo os aparentemente secundários ou terciários, como o cuidado com a carga genética da avó de um porco e os respectivos insumos necessários ao controle. O desperdício é minimizado de forma que, depois de abatido, todo o animal é utilizado. A entrega é feita para ser eficiente, minimizando devoluções por parte dos varejistas. Isto leva, segundo o outro executivo da BRF, ao planejamento extensivo e cuidadoso do mix de produtos de forma a aproveitar ao máximo cada animal abatido, seja este boi, frango, porco ou qualquer outro – e, mesmo um produto aparentemente descorrelacionado, como uma pizza congelada, passa pelas mesmas considerações. Ao comparar a complexidade das operações da sua empresa com o da Unilever, um executivo da BRF comentara que sua empresa cria produtos do zero, impossibilitando-a de produzir mais do que o previamente planejado, ao passo que a Unilever poderia reunir matéria-prima de outras fontes e combiná-las num produto qualquer, com prazo de validade mais alargado, rotulá-lo e vendê-lo como bem entender. O mix de produtos compõe-se de itens voltados ao mercado doméstico voltados aos mais diversos públicos, adequados a praticamente qualquer ocasião. Para além dos itens de carne, dos mais processados às carnes cruas e frangos inteiros, o portfólio de produtos inclui laticínios, vegetais congelados, sobremesas de valor agregado e massas. Para além das marcas Sadia e Perdigão, a BRF possui linhas de outras marcas, como Miss Daisy e a linha de produtos Batavo.
 Além do mercado varejista, a BRF fornece ingredientes às cadeias de restaurantes e franquias de fast-food, a exemplo do McDonald’s, Burger King, Bob’s, Habib’s, dentre outras. O resultado em vendas no mercado nacional, nos mais diversos segmentos, atingiu R$ 13,5 bilhões em 2010. Temos também as marcas internacionais, onde entram em cena as exportações de congelados para mais de 140 países, gerando receitas com exportação da ordem de R$ 9,2 bilhões em 2010, perfazendo 40% da receita total da BRF naquele ano. Suas principais marcas são a Sadia, posicionada como uma linha premium de valor agregado; a Perdix, marca internacional da Perdigão, posicionada como linha de qualidade para o mid-market. Também possui linhas especializadas de relevância regional, como a linha Halal para o Oriente Médio, competindo com empresas nativas daquela região. Utilizando de toda sua capacidade operacional, a estratégia da BRF pretendia dobrar sua receita, chegando a R$ 50 bilhões, por meio de expansão de operações, financiada pelos próprios lucros, além de utilizar melhor a alavancagem. A visão doméstica consistia no reforço da fidelidade à marca e preservação de sua participação no mercado. Entretanto, a maior oportunidade estava no foodservice pelo rápido crescimento do número de brasileiros que comem fora de casa. Entretanto, a BRF teria de tomar cuidado para que produtos destinados a essa parcela do mercado vazassem para o varejo, ferindo restrições do CADE. Fora do país, sua visão incluía o aumento de sua presença internacional, construindo fidelidade à marca e aproximando-se do consumidor nos mercados emergentes. Uma possibilidade seria a aquisição de distribuidoras eficientes, investindo em parceiras diretas com varejistas. Tais empresas alvo de aquisição deveriam ter marcas fortes, segundo sua visão.
 O plano seguia três fases. A primeira consistia em ampliar a presença internacional e consolidar sua vantagem doméstica pós-fusão. A segunda, a construção de uma cultura interna de empresa global por meio de treinamentos e contratações. Na terceira fase, iniciar plantas industriais ao redor do mundo e construir uma carteira de marcas encaradas como nativas em cada mercado local, tornando-se uma multinacional de categoria global, como as grandes Nestlé e Unilever. Nos últimos anos, uma grande oportunidade para a BRF se desenhava no mercado interno. À medida que mais pessoas se mudavam para as cidades, o tempo e a conveniência ganhavam mais importância, levando a formas cada vez mais práticas de se alimentar. Com isso, os alimentos industrializados assumiam parte cada vez mais relevante das refeições dos consumidores, ganhando espaço por sua crescente variedade e facilidade de preparo, sobretudo, pela classe média. O aumento dos gastos com a alimentação devia-se, em parte, a essa tendência em refeições fora de casa e a predileção por produtos congelados e pré-prontos. As refeições noturnas costumam ser mais leves, o que permitiu a BRF atender a esse nicho de mercado com produtos práticos e rápidos de preparar. Alimentos a base de carnes eram a resposta para atender ao desejo do consumidor enquanto se lucra mais; cada novo lançamento de produtos premium, principalmente embutidos e frios, dirigia-se a esse objetivo. Com o mesmo intuito, a empresa também investia forte no mercado de laticínios. Tudo isso era feito, levando em contao conceito de construção de marca e de fidelidade do consumidor às marcas. Além de agregar qualidade e valor à compra, as marcas também servem como atestados de qualidade de que o produtor é confiável e de que produto é realmente bom. Embora as exportações estivessem crescendo, a demanda interna contribuía majoritariamente para a receita, por meio do varejo alimentício. Com uma pequena fatia de mercado, os processados congelados e refrigerados competiam com os da Marfrig e os de origem bovina com a JBS, além de pequenas participações representadas por produtos próprios das marcas internacionais de varejo, como Carrefour e Wal-Mart.
 Com a restrição ao crescimento da BRF no mercado nacional, Fay e sua equipe prospectavam oportunidades além das fronteiras, estabelecendo operações locais de produção, distribuição e marketing em vários países, tendo o Brasil como principal fonte de matéria-prima e estabelecendo fontes regionais de suprimentos. Os critérios para investimento em mercados estrangeiros eram: a existência de limitações da oferta interna de alimentos, a abertura do respectivo mercado às exportações brasileiras e a existência de condições sanitárias suficientes. Com a ausência de cadeias de suprimento locais adequadas e as limitações no aproveitamento das existentes, a BRF passa a focar em produtos estáveis, podendo considerar a construção de capacidade própria para a cadeia fria de suprimentos nesses países, adequando o seu mix de produtos, como fizera nas áreas rurais do norte brasileiro. Além disso, desafio e oportunidade se mesclava na expansão internacional da BRF em certas regiões como a África, onde o consumo de carne é tradicionalmente baixo. Planejava-se nas próximas décadas o estabelecimento de sistemas de apoio à produção e distribuição, bem como o uso do marketing, ajudando a moldar os hábitos de consumo, buscando capitalizar sobre o provável crescimento da demanda por proteína animal em regiões em desenvolvimento, conforme dito por Leopoldo Saboya, vice-presidente financeiro, administrativo e de relações com investidores (RI). Visando a África, a BRF utilizaria Dubai como base para acesso ao norte da África, enquanto a África do Sul seria perfeita para alcançar os mercados subsaarianos. A BRF possui um longo histórico de atuação e uma rede de distribuição bem estabelecida em mercados como a Arábia Saudita e os Emirados Árabes. Entretanto, restrições alimentares e instabilidades políticas criavam maior risco operacional. Como uma opção natural de expansão, a América Latina se apresentava como um mercado crescente a ser explorado e o México, como via natural por meio da qual as exportações poderiam chegar aos Estados Unidos, apesar da falta de sinergia cultural Brasil-México, além de oportunidades melhores em outros lugares. As tendências demográficas e de consumo semelhantes às brasileiras se apresentavam na Ásia, sobretudo na Índia e na China, onde a BRF poderia utilizar de todo o seu potencial de fornecimento para atender às necessidades alimentares daqueles mercados.
 Fay e sua equipe buscavam fazer com que a BRF se espelhasse em diversos players mundiais, seja pelo sucesso no setor de alimentos, seja pela capacidade de se tornar marcas globais. Evitavam mencionar nesses termos a JBS, por ser completamente diferente em sua estratégia. Segundo eles, a JBS buscava internacionalizar-se literalmente “abraçando o mundo” e todo o mais, ao passo que a Brasil Foods deveria concentrar-se exclusivamente em alimentos. O primeiro dos obstáculos era integrar os funcionários das duas rivais: um desafio sem solução imediata. Sistemas, processos de compras e distribuição poderiam ser combinados; entretanto, quando o assunto é pessoas, a abordagem é outra. Alinhar visões e criar o mesmo orgulho sob uma só empresa leva tempo. A contratação de uma equipe de capacidade global estava nos planos do RH da empresa. Buscar pessoas que compreendam diferentes mercados, que seja capaz de executar a visão da BRF de se tornar um player global de peso, sem descuidar do mercado doméstico. Fay estava ciente disso tudo ao finalizar seu pronunciamento. A BRF possuía a expertise e as ferramentas de gestão e, além disso, podia e queria ser mais, alçar voos mais altos. Entretanto, ao ver que ainda não havia grandes empresas internacionais no negócio de alimentos processados refrigerados e congelados, questionava-se sobre essa ausência. O que impedia alguma companhia de assumir essa posição? Será que nenhuma fora capaz de explorar tal oportunidade?
 Diante das oportunidades a serem exploradas, das sinergias a serem capturadas com a fusão e, principalmente, dos desafios adiante, Fay e sua equipe deveriam formular um plano, discuti-lo intensamente com especialistas dentro e fora da empresa, bem como contratar mentes ágeis e capazes para tocar a gestão em todos os níveis da companhia. E seguir adiante com o plano, ajustando-o quando preciso e aprimorando a expertise da BRF em seus pontos fortes, desenvolvendo o que precisa ser desenvolvido e tornando-se realmente o que deseja ser, o que nasceu para tornar-se.