six sigma estacio

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HISTÓRICO
Antes de começarmos a falar sobre o seis sigma, devemos primeiro entender o contexto histórico em que o mesmo está inserido, sendo assim, inicialmente devemos nos relembrar da origem do sistema produtivo	Comment by Aluno: 
Por volta do século XVIII iniciasse a era dos artesãos que se caracteriza por ser um sistema no qual apenas o artesão obtinha o controle do sistema de produção, gerando assim uma centralização da gestão do conhecimento, seu sistema de qualidade baseava-se nas especificações dadas pelo próprio cliente na hora da encomenda do produto, aumentando assim o custo de qualidade do produto e resultando em mercadorias únicas, pois cada peça era feita de acordo com o que o cliente tinha em mente.
Depois temos o início da era da produção em massa, que foi o primeiro gatilho para que se começasse a ter produções maiores, reduzindo assim o custo gerado na fabricação dos mesmos, diferente da era dos artesãos onde os produtos eram personalizados e de certa forma únicos, a partir desse novo modo de enxergar o sistema produtivo os produtos eram feitos de maneira padrão e em volume muito maior, a qualidade era gerida através de inspeções de rotina, o que gerava uma estrutura gerencial como a criação de departamentos e barreiras entre os mesmos para garantir que os sistemas de produção e inspeção fossem controlados.
Algumas figuras importantes para a história da produção começam a surgir a partir de então como Frederick Taylor, que no fim do século XIX e início do século XX desenvolveu a primeira abordagem para se trabalhar com produtos e processos, ele foi pioneiro no que diz respeito a divisão técnica do trabalho, que visava em separar a produção em pequenos processos produtivos dentro dos quais os responsáveis pelos mesmos deveriam apenas exercer sua função no menor tempo possível, essa teoria ficou conhecida como “Administração Cientifica” e pode ser encontrada no livro “Princípios da Administração Cientifica” feito por Taylor.
A partir de 1930 Walter Shewhart desenvolve conceitos que fundamentam o controle estatístico de processos enquanto trabalhava nos Laboratórios Bell. Estes conceitos baseavam-se em utilizar a teoria estatística para se obter alguma previsibilidade de processos, A maior contribuição de Shewhart para a Qualidade foi a introdução da estatística aos processos de garantia da qualidade. Antes dele, a Qualidade nas indústrias consistia basicamente em monitorar/inspecionar o produto final, visando assegurar que não havia algum defeito ou problema.
Com a introdução das Cartas de Controle propostas por Shewhart, foi possível aplicar métodos de prevenção para garantir que a qualidade do produto durante o processo de produção, não mais monitorando as saídas depois da produção, mas impedindo a produção de produtos defeituosos.
Shewhart também desenvolveu o PDCA, uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento da Melhoria Continua. Sua utilização continuada e cíclica permite concretizar a padronização das ações e a resolução de problemas, gerando constantes melhorias na gestão.
Em 1950 Deming e Juran utilizam-se dos conceitos de utilização da estatística no controle de processos industriais no Japão, logo esse método começa a se disseminar por todo o país, esse foi considerado o início da era do gerenciamento da qualidade. Karou Ishikawa introduz também o diagrama de causa e efeito entre outras ferramentas para análise de processos e produtos, em 1980 a ISO (International Standarization Organization ) publica o primeiro manual da qualidade, logo em seguida a Motorola cria o programa 6 sigma, que se aperfeiçoa nos anos 2000 como um Modelo de Melhoria que integra as diversas metodologias e ferramentas de melhoria em uma abordagem robusta e eficaz.
Na década de 90 Deming baseou os fundamentos da ciência da melhoria em quatro pilares, pilares esses que ele mesmo denominou como sistema do conhecimento profundo, ele se baseia na capacidade de desenvolver boas mudanças utilizando-se desse sistema, Os 4 pilares são:
Visão sistêmica: precisamos entender que trabalhamos em um sistema, onde seus processos são Interdependentes, para conseguir melhorá-lo.
Psicologia (trabalho em equipe): normalmente, pessoas estão envolvidas na realização das atividades dentro das empresas e elas reagirão de diversas maneiras à implementação das mudanças propostas. O ser humano tem uma grande tendência a reagir negativamente às mudanças. Precisamos de técnica para trabalhar com as pessoas e aumentar a chance de sucesso de uma implementação.
Teoria do conhecimento (PDCA): boas mudanças vêm da aplicação de conhecimento do processo, e precisamos de uma estrutura que garanta que o aprendizado seja o mais eficiente possível.
Entendimento de variação: invariavelmente, precisamos coletar dados sobre os processos para entendê-los. Os dados apresentam variação. Entender como analisar corretamente os dados na presença desta variação ajudará o correto gerenciamento dos processos.
DEFINIÇÃO
Segundo Cristina Werkema em seu livro “Lean Seis Sigma”:
“O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores.”
Uma das ferramentas mais populares para essa finalidade é o Seis Sigma. Nos anos 1980, os conceitos de Deming sobre a variabilidade de processos influenciaram um engenheiro da Motorola, que procurou utilizá-los para melhorar o desempenho dos processos industriais, a fim de enfrentar empresas concorrentes que fabricavam produtos de melhor qualidade a preços menores (Eckes, 2001, pp. 19-20)
A Motorola criou um programa interno que foi denominado Seis Sigma, cuja meta era reduzir a variabilidade dos processos de manufatura de forma a reduzir a ocorrência de defeitos para a ordem de 3,4 partes por milhão de oportunidades (3,4 ppm ou 0,00034%). A Motorola recebeu o Prêmio Malcolm Baldridge em 1988, o que divulgou o Seis Sigma como fator de sucesso em eficiência operacional: a partir de então, inúmeras outras empresas se interessaram por essa iniciativa. A GE foi a grande vitrine do Seis Sigma. As iniciativas bem sucedidas na GE Capital e GE Medical " abriram as portas para as operações de serviços" (Basu & Wright, 2003, p. 58).
Tendo essas definições como base chegamos à conclusão de que o 6 Sigma é um método cientifico, que é usado para a detecção de problemas que podem ser encontrados nas mais diversas áreas dentro da empresa, o 6 representa que a empresa apresenta praticamente zero defeito e o Sigma é uma palavra grega usada para medir variabilidade (desvio padrão) de um processo, é natural que todo processo possua uma variação, o que vai definir se tal variação é boa ou ruim vai depender da referência que temos sobre ela.
Para entendermos um pouco melhor essa definição devemos entender um pouco mais sobre a questão da variabilidade, ao adentrar este assunto nos deparamos com o conceito de desvio padrão, ele é usado na medição da variabilidade de uma amostra, cada desvio padrão é considerado 1 Sigma, ou seja, cada um representa uma porcentagem de falhas dos produtos de produção, sendo o 1 muitas falhas, (2 Sigma – 30%) e o 6 Sigma 3% de falhas do total como podemos ver na tabela abaixo: 
 
ESTRUTURA:
- Yellow Belt: colaboradores do chão de fábrica, que devem estar alinhados com a proposta do 6 SIGMA.
- Green Belt: colaborador responsável por implantar a metodologia no seu setor dedicando 25% do seu tempo ao 6 SIGMA, montar a equipe (Yellow Belts), treinando-os para a metodologia, respondendo ao Black Belt, faz dois projetos ao ano, pequenos projetos.
- Black Belt: Colaborador com dedicação INTEGRAL a metodologia, responsável pela coordenação e escolha dos problemas, de acordo com suas prioridades, que devem ser resolvidos.
- Master Black Belt: presidente da empresa.
IMPLANTAÇÂO 
Para que tais melhorias sejam realizadas, se faz necessárioque se tenha além de um método do conhecimento sólido, tenha-se também uma cultura de melhoria estabelecida na empresa, essa cultura de melhoria não se dá e nem se cria do nada, é necessário o engajamento de todos os colaboradores com a mesma, o modo mais eficaz de se estabelecer esse tipo de cultura é através da conscientização de todos os envolvidos nos processos da empresa, desde o chão de fábrica até os cargos de maior importância como as diretorias por exemplo, é necessário que se mostre os impactos que tal melhoria irá ter na produção e na qualidade final dos produtos finais realizados pela empresa, importante também frisar em como isso vai impactar na visão que o mercado tem da mesma e como o crescimento da empresa irá refletir consequentemente na qualidade do trabalho de todos chegando até mesmo a refletir em benefícios para os próprios colaboradores.
Devemos primeiro definir bem o que é considerada uma melhoria, ela se baseia no pressuposto de que se faz necessária uma mudança em determinado processo e/ou produto, mas para que essa mudança seja considerada uma melhoria precisamos definir indicadores que corroborem no sentido de que a mudança realmente se fez gerando uma melhoria, ou seja, melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da organização, sendo assim chegamos ao consenso de que toda melhoria é uma mudança, mas que nem toda mudança reflete em melhoria. 
Existem três questionamentos fundamentais a serem levados em consideração quando se pensa em implantar uma melhoria, eles são embasados em considerações de foco, indicadores e mudanças, essas três questões fundamentais são:
O que estamos tentando realizar?
Esse questionamento tem o objetivo de tornar claro o foco da nossa melhoria, ou seja, determinar um propósito bem definido, pois as pessoas se sentem mais motivadas quando compreendem a iniciativa de melhoria e entendem sua importância dentro do contexto da melhoria, quando elas se sentem parte efetiva dessa melhoria. Os objetivos devem ser declarados de forma breve e concisa, para orientar a iniciativa e para manter o foco.
Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Já nesse caso estamos nos embasando no conceito de indicadores, sabendo-se que nem toda mudança é uma melhoria, cabe a equipe estabelecer quais serão os critérios estabelecidos para que a mudança seja ou não considerada uma melhoria, é nessa fase do planejamento que coletaremos os dados necessários para que a melhoria seja atingida, de preferência deve-se evitar que esses dados sejam empíricos, para que se tenha maior confiabilidade na coleta dos mesmos.
Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? 
Melhoria requer mudança, e esta questão chama atenção para a necessidade de desenvolver, testar e implementar mudanças para obter melhoria. É aqui que a equipe irá se debruçar sobre a perspectiva de quais mudanças serão implementadas afim de se obter a melhoria desejada, sejam essas mudanças no processo ou nos produtos, deve-se sempre levar em conta que elas visam sempre uma maior efetividade com o menor desperdício possível.
Esses são os principais fatores a serem levados em consideração na hora de se implantar uma melhoria, ao decorrer deste trabalho falaremos um pouco melhor sobre as formas de implantação do 6 Sigma, como por exemplo o ciclo PDCA e o roteiro DMAIC.
Os resultados esperados:
O resultado esperado da mudança vai variar a partir necessidade em que se pautam os dados a serem coletados, sabendo-se que melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da organização, logo, se espera que os dados coletados ao final da implantação da mesma sejam não só positivos momentaneamente, mas que seus efeitos se estendam de forma padrão e pelo maior espaço de tempo possível, na figura abaixo temos um exemplo de como se espera que sejam apresentados os dados ao fim da implantação da melhoria:
É visível após a implantação da mudança uma melhoria nos dados a serem coletados, nesse caso era o esperado essa queda no gráfico e podemos classificar essa mudança como melhoria, pois percebemos que além dos resultados terem sido os esperados após a mesma, eles se mantem com o passar do tempo dentro de uma variabilidade considerada aceitável.
Um dos principais benefícios do 6 Sigma é a diminuição do custo de qualidade, que é o único lugar onde as empresas hoje em dia podem ganhar dinheiro sem alterar o lucro e aumentar a produção, melhorando os processos e diminuindo as perdas, o custo de qualidade é todo investimento necessário para a garantia da qualidade de produtos defeituosos dentro da produção (retrabalhos, perda de produto, setor de qualidade, entre outros).
A qualidade pode ter uma série de definições, tais como, confiabilidade no produto, atender as expectativas e necessidades do cliente, ausência de defeitos, entre outros. Junto com uma maior qualidade temos fatores positivos que podem ser notados numa empresa como, redução das falhas nos processos, redução dos custos de produção, redução nos desperdícios de tempo, movimentação, materiais, super-processamento, menos poluição e mais segurança nos processos.
Ao trabalhar com a eliminação de desperdícios nos processos em geral, trabalhamos na eliminação ou minimização de atividades que não agregam valor, são consideradas atividades que não agregam valor aquelas que não transformam matéria prima ou informações, em produtos ou serviços, ou seja, São consideradas 'atividades que não agregam valor': movimentação, transporte, estoque, espera, refugo, retrabalho, setup, manutenção e inspeção. Eliminar ou reduzir uma atividade que não agrega valor, proporciona redução de custos e redução do tempo de resposta ao cliente. 
http://www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-walter-shewhart/
https://brasilescola.uol.com.br/geografia/taylorismo-fordismo.htm
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https://www.slideshare.net/rbottini/eras-da-qualidade-62513041 imagem 1
http://www.escolaedti.com.br/modelo-de-melhoria/ imagem 3
http://www.escolaedti.com.br/como-criar-fases-em-um-grafico-de-tendencia/ imagem 4
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552009000400008 imagem 2