Prointer III Parcial e Final Empresa Inovare

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ANHANGUERA EDUCACIONAL
Unidade de Apoio Presencial – Polo São Bernardo do Campo / SP
Curso de Tecnologia em Logística
Daiane Rodrigues dos Santos .F – 1563262538 
Karen Valadares Matheus – 2660912265
Leandro Matias da Silva – 6096650622
Rodrigo Nicola Vernille Braz .S– 6036543772
Valéria Caraíba dos Santos – 60212480628 
Projeto Interdisciplinar Aplicado aos Cursos Superiores de Tecnologia III ( Parcial e Final )
São Bernardo do Campo - SP
2018
DAIANE RODRIGUES DOS SANTOS .F - 1563262538
KAREN VALADARES MATHEUS – 2660912265
LEANDRO MATIAS DA SILVA – 6096650622
RODRIGO NICOLA VERNILLE BRAZ .S – 6036543772
VALÉRIA CARAÍBA DOS SANTOS - 60212480628
Projeto Interdisciplinar Aplicado aos Cursos Superiores de Tecnologia III (Parcial e Final )
Projeto Interdisciplinar apresentado ao curso de Logística da Universidade Anhanguera como requisito parcial à obtenção de nota para aprovação da disciplina de Projeto Interdisciplinar aplicado aos cursos de Tecnologia Logística.
Tutor Eletrônico: Gilberto
Tutor de Sala: Rosana
São Bernardo do Campo - SP
2018
CADEIA DE SUPRIMENTOS
A logística pode ser definida como técnica para o tratamento das principais questões envolvendo o transporte, a movimentação, o estoque e o armazenamento de insumos e produtos, visando à redução de custos, a garantia da disponibilidade do produto, bem como o atendimento dos níveis de exigências dos clientes (ABEPRO, 2008). A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias desde o estágio da matéria-prima (extração) até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação (BALLOU, 2006). Sendo assim, a logística torna-se parte integrante das atividades desenvolvidas no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Segundo Ballou (2006), a organização administrativa é a estrutura que cria condições para a concepção, implementação e avaliação de planos, desta forma, a estrutura organizacional torna-se indispensável para a gestão da função logística dos negócios. A busca de organização, sob a forma de cadeia produtiva, tem permitido ganhos de competitividade, graças a melhor exploração das oportunidades oferecidas por relações mais estreitas das empresas com seus fornecedores e clientes (FERREIRA e PADULA, 2002). Desta forma, o objetivo desta pesquisa é fazer uma revisão teórica a fim de discorrer sobre a organização da cadeia de suprimentos como forma de otimização dos seus recursos ou como estratégia de ampliação de negócios. O presente trabalho está dividido em seis seções. Na primeira apresenta-se a introdução do trabalho, em seguida os procedimentos metodológicos para a realização do trabalho. Na terceira seção apresenta-se os conceitos introdutórios, posteriormente é apresentada uma revisão teórica sobre a organização da cadeia de suprimentos.
Procedimentos Metodológicos 
O método de abordagem adotado foi o qualitativo. Este trabalho, se classifica quanto aos fins, como exploratório, pois visa desenvolver e esclarecer os conceitos relacionados a organização da cadeia de suprimentos, e quanto aos meios, como bibliográfico, pois tem como base livros, artigos, revistas, anais de eventos, entre outros. 
Conceitos introdutórios 
A logística é considerada como um elo entre o mercado e as atividades estratégicas, táticas e operacionais de uma empresa, pois ela atinge toda a cadeia produtiva, equilibrando desde a entrada de matéria-prima até a entrega do produto final (CARDOSO, 2003). A logística desempenha várias atividades dentro das organizações, sendo elas divididas em primárias e secundárias. Entre as atividades primárias estão à manutenção de estoques e transportes sendo as mais importantes para a empresa, por serem responsáveis pela maior parcela de custos, já as atividades secundárias são aquelas que apoiam o processo das atividades primárias (CARDOSO, 2003). A logística integrada é vista como um conjunto de atividades e processos interligados, cujo propósito é aperfeiçoar como um todo, minimizando os custos e gerando valor ao cliente (FARIA, 2014). O grande desafio da logística integrada é agregar valor por meio de nível de serviço de excelência, mas com o menor custo total possível, seguindo o conceito.
Por meio da logística integrada surgiu o conceito de gestão da cadeia de suprimentos, a qual tem como foco a integração de cada componente, com maximização da eficiência determinando maior satisfação do cliente (SOUZA, 2006). Dentro da logística a cadeia de suprimento é uma rede de organizações envolvidas por meio de vínculos nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços destinados ao consumidor final (CHRISTOPHER, 2010). A cadeia de suprimentos engloba todos os estágios que estão envolvidos no atendimento de um pedido de um cliente, dentro de uma organização, por exemplo, em uma fábrica a cadeia de suprimentos inclui todas as funções envolvidas no pedido de seus clientes, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente (CHOPRA, 2003). 
Organização da cadeia de suprimentos 
Organização pode-se ser entendida como um conjunto de formas sistemáticas de cooperação humana para a produção e o intercâmbio de bens econômicos, já a estrutura, por sua vez, é definida isoladamente como a organização das partes ou dos elementos que formam um todo, desta forma, estrutura organizacional pode ser interpretada como a forma que as empresas se organizam para desenvolver suas atividades (TEIXEIRA Jr., S.D.). Balllou (2006) afirma que a estrutura organizacional de uma empresa é o mecanismo formal ou informal para a alocação dos recursos humanos da empresa à concretização das suas metas. Bowersox, Closs e Cooper (2006), afirmam que a forma como a estrutura organizacional é composta pode proporcionar diversas vantagens para a empresa, mas também pode causar alguns atritos e ineficiências para o desempenho logístico. Isso acontece porque a logística, na prática, é uma sequência de processos interligados e mutuamente dependentes. Devido à natureza geograficamente dispersas das atividades logísticas e ao fato de que as operações geralmente envolvem mais de um negócio, não existe nenhuma estrutura de organização certa ou errada (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006). Na organização da cadeia de suprimentos a estrutura organizacional de uma empresa é indispensável para a gestão dos negócios sendo dividida em: organização do esforço logístico; opções organizacionais; orientação organizacional; posicionamento organizacional; gerenciamento interfuncional e Inter organizacional; alianças e terceirização (BALLOU, 2006).
Organizando o esforço logístico
 Os esforços logísticos podem ser entendidos como habilidades de uma organização em atender às necessidades de seus clientes. Seu objetivo principal é criar valor com a redução de custos e o consequente ganho de vantagem competitiva (TOMOYOSE, 2014). Tais esforços resultam no nível de serviço logístico. Diversos autores são unânimes em afirmar que a excelência do nível de serviço logístico, compreende a integração e esforços logísticos capazes de contribuir para maximizar a satisfação e a fidelização dos clientes (TOMOYOSE, 2014). Para Ballou (2006) os níveis de serviço têm por objetivo o planejamento logístico, contribuindo na determinação e elaboração de diretrizes importantes no desenvolvimento das atividades logísticas. Dotar as atividades logísticas de estrutura funcional define as linhas de autoridade e responsabilidade necessárias para que o planejamento seja cumprido, visto que cada empresa realiza suas atividades com níveis de serviços diferentes, dando diferentes importâncias às distintas questões logísticas (BALLOU, 2006). Para Bowersox, Closs e Cooper (2006), a estrutura e estratégia da cadeia de suprimentos são resultados de esforços de conectar operacionalmente uma empresa aos clientes, assim como as redes deapoio a distribuição e fornecedores, a fim de ganhar vantagem competitiva. Essas conexões abrangem cinco fluxos críticos: informação, produto, serviço, financeiro e conhecimento. Um importante elemento que possibilita essa gestão e organização da cadeia de suprimentos é a tecnologia da informação. Além disso, com relação aos arranjos estruturais da cadeia de suprimentos, pode-se dizer que ele é conduzido por quatro forças relacionadas que influenciam nas iniciativas estratégicas da organização, sendo elas: gestão integrada, capacidade de resposta, sofisticação financeira e globalização (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006). Ao se projetar a organização gerencial da cadeia de suprimentos, deve ser dada atenção para cada atividade de componente, bem como em relação a coordenação geral da atividade total, isso significa combinar as funções do quadro de colaboradores e de linha dentro da organização (IMAM, 1997). Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), o entendimento do processo de desenvolvimento organizacional das empresas pode ser de grande utilidade para os executivos de logística. 
Opções organizacionais
 Após ser definida a necessidade de alguma estrutura organizacional na cadeia de suprimentos, a empresa deve escolher quais estruturas utilizar. As empresas têm várias opções organizacionais disponíveis, sendo elas categorizadas em três tipos: informal, semiformal ou formal (BALLOU, 2006). Para Ballou (2006), a organização informal estabelece a coordenação entre as atividades logísticas sob uma coordenação concretizada mediante diversos meios informais. Essa opção organizacional tem sua natureza altamente adaptativa e é capaz de responder melhor do que outro tipo de organização aos problemas inesperados, o que indica a necessidade de uma visão integradora de suas operacionalidades (ROMÃO, 2004). Conforme Ballou (2006), a organização semiformal reconhece que o planejamento e operação logístico normalmente encurtem o caminho entre as diversas funções da estrutura organizacional da empresa, sendo assim, o profissional de logística coordena projetos que envolve cadeia de suprimentos e que abrange diferentes áreas funcionais. Essa opção organizacional proporciona a organização condições de flexibilidade e de funcionalidades adequadas para atender às mudanças ambientais e à sua própria dinâmica (SILVA, 2008). A organização formal estabelece uma linha transparente e definida de autoridade e responsabilidade para a logística, portanto, isso requer instalar um gerente no comando de todas as atividades logísticas e situar a autoridade deste gerente em um nível de estrutura geral da organização, de modo que ele possa trabalhar eficientemente com outras grandes áreas funcionais (BALLOU, 2006). Essa opção organizacional mostra a responsabilidade que cabe a cada unidade dentro de uma organização, o nível em que se encontra a organização e a autoridade que lhe é delegada, bem como algumas linhas formais de comunicação, sendo a organização formal retratada pelo organograma convencional (GONÇALVES, 1998).
 
Orientação organizacional 
O tipo de estrutura organizacional para ser escolhida depende de uma estratégia especial qualquer que a empresa coloca em prática. Conforme Ballou (2006), o projeto organizacional segue três estratégicas corporativas, sendo elas:
Estratégia de processos: visa atingir a eficiência máxima na transformação de matérias-primas em produtos acabados, passando pelo estágio de produtos em processo. 
Estratégia de mercado: tem uma forte orientação para o serviço ao cliente, buscando vendas e coordenação logística. 
Estratégia de informação: é onde tem-se o ingrediente principal para a coordenação de toda a rede, o qual é a informação.
 As estratégias corporativas são o plano geral para uma empresa diversificada que trata de duas questões diferentes: em que negócios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios (PORTER, 1999). Conforme Lima (2009), as estratégias corporativas, dependem das condições da empresa, podendo ser consideradas como a mais importante no âmbito empresarial, em razão da abrangência das decisões estratégicas que a compõem e entre as quais determinam o rumo e os principais objetivos da empresa. 
Posicionamento organizacional 
O posicionamento das atividades logísticas visa ter um gerenciamento mais eficiente, dizendo respeito a em que ponto localizar essas atividades na estrutura organizacional (BALLOU, 2006). Sendo classificado em: descentralização versus centralização; assessoria versus linha; e empresa grande versus pequena.
PCP - PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
Toda empresa industrial deve reconhecer a expectativa do cliente e, por meio do planejamento e organização dos seus recursos produtivos, atender a demanda estipulada. Essa atividade é a essência do planejamento e controle da produção. Porém, a simplicidade descrita acima recebe interferências decorrentes de variações não previstas da demanda, do rendimento do processo e de outros fatores externos ao domínio da empresa. É necessário trabalhar o grupo de recursos produtivos simultaneamente, atendendo a um número variável de clientes e produtos.
Este capítulo aborda os conceitos de demanda agregada, planejamento agregado, plano mestre de produção, MRP e MRPII e sequenciamento de produção com capacidade finita. Esses conceitos serão a base para o modelo proposto de Programação e Controle de Produção (PCP). O planejamento controle da produção é um sistema de informação que gerencia a integração dos recursos produtivos de uma empresa. Tem o objetivo de atender a uma demanda determinada e simultaneamente maximizar o lucro da empresa. Segundo Davis et al (2001), a organização deve estender o planejamento em três horizontes de tempo: a longo prazo, a médio prazo e a curto prazo. O planejamento da produção a longo prazo (PPLP) relaciona o horizonte de tempo maior ou igual a um ano. Nesta etapa avalia-se a capacidade produtiva e compara-se com o planejamento estratégico. Podem-se criar cenários para 3, 5 e 10 anos, quando se determina ou não a necessidade de avaliar uma possível expansão da capacidade produtiva. Recomenda-se no mínimo uma revisão do PPLP após a organização reavaliar o planejamento estratégico. O planejamento da produção a médio prazo (PPMP) pode cobrir um período de 3 até 12 meses. O PPMP deve ser revisado e atualizado trimestralmente (Davis et al 2001). Ao estabelecer o PPMP, a empresa determina o padrão de utilização de suas instalações e avalia a necessidade de contratar ou não mais recursos humanos ou subcontratar serviços. A melhor representação do PPMP é o Plano Mestre de Produção. O planejamento da produção a curto prazo (PPCP) determina o que será produzido nas próximas 4 semanas. Esse período varia de organização para organização em função da flexibilidade do processo produtivo, do tempo de atravessamento da produção e da oscilação de demanda para seu portfólio, podendo variar de 3 dias até 6 semanas. A avaliação da disponibilidade de matéria-prima e o gerenciamento da eficiência do processo produtivo são as funções mais importantes, para assegurar o alinhamento do processo com a demanda. Segundo Burbidge (1983), o planejamento e controle da produção poderiam ser divididos em cinco etapas principais: planejamento de produção, emissão de 17 ordens de produção, liberação de ordens, acompanhamento e controle de estoques. A realização das atividades sugeridas direciona, com eficácia e eficiência, a empresa, para as necessidades dos seus clientes. Na sequência desta dissertação podem-se compreender os diferentes desafios e opções de gerenciar o planejamento da produção para uma organização, em especial as de administrações públicas. 
Planejamento Agregado da Produção.
 A organização precisa transferir para os setores produtivos a expectativa de consumo de seus produtos, estimada para o mercado onde atua. A partir da demanda calculada, é feita uma análise dos recursos produtivos para estabelecer um PlanejamentoAgregado da Produção (PAP). O estoque de produtos acabado, o quantitativo de mão-de-obra disponível e os equipamentos instalados devem trabalhar sincronizados com o objetivo de atender aos anseios dos clientes com a máxima eficiência e eficácia. O principal objetivo de um PAP é focar a organização na expectativa do cliente e garantir a otimização dos recursos produtivos, assegurando o menor custo de processo. Segundo Davis et al (2001), é comum o desenvolvimento do planejamento agregado da produção, a partir do plano anual da organização. Trabalhar por famílias de produtos é uma das ações que minimizam as incertezas da estimativa.
Estratégias do planejamento agregado de produção. 
Formular uma estratégia adequada para planejar a produção envolve uma análise dos pontos fortes e fracos da organização, competências adquiridas, oportunidades do mercado, riscos do negócio e qual a orientação industrial adotada pela empresa. Existem três estratégias de planejamento agregado da produção ( Davis et al, 2001 ) que, aplicadas isoladamente, ou em combinação entre elas, associam o uso dos recursos produtivos ao longo do período.
Acompanhando a demanda
Esta opção alinha a taxa de produção com a demanda. É a estratégia mais indicada para o fornecimento de bens e serviços que apresentam uma demanda estável e constante. Ao adotar esta estratégia a empresa precisa contratar ou dispensar recursos humanos para ajustar o custo de produção a um padrão estimado. Contudo, a ação de ajustar o recurso humano necessário pode enfrentar problemas com a falta de mão-de-obra especializada e treinada ou ainda a desmotivação e queda de produtividade, quando os funcionários se sentirem ameaçados por uma retração de demanda. Outros fatores a influenciar o custo de produção para esta primeira estratégia são a ociosidade de equipamentos, o custo de seleção e treinamento de mão-de-obra, o custo de dispensa de mão-de-obra e a perda de qualidade do processo produtivo, como consequência da rotatividade da mão-de-obra. Porém, a maior dificuldade para a adoção dessa estratégia é o comportamento da demanda, pois são raros os produtos ou serviços que apresentam uma demanda estável e constante. 
Mão-de-obra estável com jornada de trabalho variável
O princípio desta estratégia é alinhar a taxa de produção com a demanda, flexibilizando a jornada de trabalho. Mantém-se o quadro de mão-de-obra estável, garantindo um ambiente seguro, onde os funcionários não temem o desemprego como uma consequência de flutuações de demanda. A empresa deve negociar um banco de horas para garantir que, em momentos de depressão de demanda, não ocorra dispensa de mão-de-obra e/ou produção em excesso. Quando a demanda superar a capacidade produtiva, a empresa poderá fazer uso do banco de horas para realizar trabalho excedente e cobrir a falta de capacidade. Essa estratégia apresenta, como vantagens, a manutenção de trabalhadores treinados e motivados, custos menores de seleção e treinamento, estoque ajustado com a demanda e a manutenção de um padrão de qualidade para o processo produtivo. A adoção dessa estratégia de criar um banco de horas envolve algumas dificuldades, como a complexa negociação com sindicatos, a rigidez das leis trabalhistas e a dimensão de flutuação de demanda. A depressão de demanda por um longo período pode levar a um comprometimento dos custos de produção e da rentabilidade do negócio. Nesse caso, a formação de banco de horas pode se inviabilizar, forçando a empresa a dispensar funcionários, rompendo com a base dessa estratégia. Por outro lado, o excesso de demanda poderá levar à formação de um banco de horas excessivo. Neste caso, o sindicato pode pressionar pelo pagamento de horas extras. Outro fator importante é o desgaste do operário com o excesso de horas trabalhadas, como agente causador de acidentes de trabalho, perda de produtividade e qualidade. Essa segunda estratégia pode ser adotada com determinados cuidados em empresas com demanda variável, embora seja necessário conhecer e estabelecer limites com os funcionários para validar a estratégia. 
 Uso constante da capacidade
Essa estratégia alinha a demanda com a oferta, trabalhando com estoques para suprir falta ou excesso de produto. A empresa trabalha com uma taxa constante de produção, usando toda a capacidade instalada e a mão-de-obra disponível. O excesso de oferta é estocado para suprir momentos de demanda maior que a capacidade. O princípio da estratégia é minimizar os custos de produção com o uso máximo do capital imobilizado em instalações. A principal vantagem dessa estratégia é o uso intensivo da capacidade instalada e um quadro estável de mão-de-obra. As desvantagens começam com o capital imobilizado com estoques, o risco do estoque se tornar obsoleto e a demora da empresa perceber a necessidade de aumentar a capacidade para acompanhar um crescimento de demanda em longo prazo. A empresa precisa perceber que a demanda não está passando apenas por uma flutuação, mas de fato o que ocorre é um crescimento. Nesse caso, a demora na decisão de investir pode permitir a entrada de um concorrente. Essa estratégia de fazer uso estável e constante da capacidade é normalmente adotada por empresas com processo de produção contínuo, como indústrias químicas, refinarias e setor de bebidas. É característico do setor o alto investimento de capital em instalações, assim como as flutuações de demanda são previsíveis.
CUSTO LOGÍSTICO
Um dos principais desafios da logística moderna é conseguir gerenciar a relação entre custo e nível de serviço (trade-off). O maior obstáculo é que cada vez mais os clientes estão exigindo melhores níveis de serviço, mas ao mesmo tempo, não estão dispostos a pagar mais por isso. O preço está passando a ser um qualificador, e o nível de serviço um diferenciador perante o mercado. Assim, a logística ganha a responsabilidade de agregar valor ao produto através do serviço por ela oferecido. Entre estas exigências por serviço, poderíamos destacar:
a de redução do prazo de entrega;
a maior disponibilidade de produtos;
a entrega com hora determinada;
o maior cumprimento dos prazos de entrega;
a maior facilidade de colocação do pedido.
A importância de cada dimensão do serviço também varia de acordo com o perfil de cada cliente, uma vez que as suas necessidade são diferenciadas. Desta maneira, as empresas para manterem sua competitividade estão segmentando os seus canais de atendimento e de distribuição. [...] Diante desta sofisticação da estrutura logística, surge uma grande dúvida: Qual o impacto da melhoria do nível de serviço nos custos da empresa? E qual o efeito na sua rentabilidade?
Não há dúvidas que os problemas que afetam a rentabilidade se agravam quando demoramos a percebê-los e quando desconhecemos suas causas. Desta forma, o esforço deve estar direcionado no sentido de identificá-los com máximo de antecedência possível e assim resolvê-los antes que se tornem críticos. Diante desta necessidade, os sistemas gerenciais de custos se tornam um elemento chave para as empresas. Este artigo pretende fornecer uma visão gerencial de custos logísticos, considerando o desenvolvimento de ferramentas e tratando de suas potencialidades, assim como explorar a metodologia do ABC (activity based costing).
A informação de custos
Conforme já foi mencionado, cada vez mais as empresas estão segmentando o seu atendimento com o objetivo de melhorar o nível de serviço na direção das necessidades de seus clientes. Em casos extremos, sistemas são desenvolvidos para atender clientes específicos. Nesta corrida pela diferenciação muitas vezes as empresas acabam deparando-se com a seguinte dúvida: Será que todos os clientes são rentáveis para a organização? No entanto, freqüentemente o executivo necessita responder esta pergunta dispondo somente de dados agregados sobre os custos de transporte, armazenagem, estoque etc.. Nesta hora, sem muita opção, ele acaba respondendo: na média, os meus clientes me dão uma rentabilidade desejável. No entanto,desta forma um cliente pode estar subsidiando outro e no longo prazo a rentabilidade da empresa pode estar ameaçada.
A má qualidade da informação de custos pode trazer uma série de distorções no processo de tomada de decisão. Usualmente, são utilizadas informações da contabilidade da empresa para fins gerenciais. No entanto, o fato destas estarem direcionadas a um objetivo sobretudo fiscal e com foco na produção, pode prejudicar, ou mesmo inviabilizar, algumas análises gerenciais. Entre as principais críticas à utilização da informação contábil para fins gerenciais, pode-se citar:
os critérios de rateio de custos utilizados;
a não consideração do custo de oportunidade;
os critérios legais de depreciação.
Outra evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis com os custos logísticos são os planos de conta. Por exemplo: os custos de transporte de suprimento compõem o custo do produto vendido, como se fossem custo de material; os custos de distribuição aparecem como despesas de vendas e outros custos aparecem como despesas administrativas. Desta maneira, nenhuma informação referente às atividades logísticas são evidenciadas.
O Gerenciamento de custos logísticos
A carência de informações de custos que sejam úteis ao processo decisório e ao controle das atividades torna necessário o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com objetivos específicos. Estes objetivos podem ser traçados a partir de duas perguntas básicas:
Qual o tipo de análise desejada: de curto prazo ou de longo prazo? (a diferença básica neste caso se refere a possibilidade ou não de alteração da capacidade, só possível no longo prazo)
O que se pretende custear: produtos, canais de distribuição, regiões de atendimento, clientes?
Embora a definição de objetivos seja necessária, um mesmo sistema pode ser desenvolvido para atender diversas finalidades. Além disso, essas ferramentas podem ser implementadas com diferentes graus de sofisticação, utilizando-se sistemas apropriados, ou utilizando planilhas eletrônicas, como o Excel. O mais importante é o conhecimento do tomador de decisão sobre a informação disponibilizada. É preciso saber o que está sendo considerado no modelo e conhecer suas limitações.
O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo desejado. Desta maneira, é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade, um conjunto de atividades, ou até mesmo todas atividades logísticas da empresa. No entanto, é importante perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco. Daí a necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se pretende apoiar.
O sistema de gerenciamento de custos pode extrapolar o limite da empresa, considerando também outras atividades desenvolvidas por outros componentes da cadeia de suprimento. No caso de serviços subcontratados, este gerenciamento pode ser ainda mais importante. Por exemplo, é comum as grandes empresas trabalharem com mais de uma transportadora, remuneradas em função dos custos de transportes. No entanto, frequentemente estes custos não são calculados adequadamente, ou pela falta de uma estrutura conceitual adequada, ou pela qualidade dos parâmetros utilizados. Desta forma, é frequente a existência de rotas mais ou menos rentáveis, o que acaba criando um impasse na alocação das rotas entre os transportadores, uma vez que todos querem operar nas rotas mais rentáveis. Uma ferramenta de custo de frete simples, desde que com parâmetros bem calibrados, já resolveria este problema.
No suprimento, uma ferramenta de custeio pode favorecer no critério de seleção de fornecedores, na definição dos tamanhos dos lotes de compras e na determinação da política de estoques. No passado, a função compras era avaliada em função do preço de compra dos insumos. Desta forma, sua preocupação estava voltada para obter o menor preço, e o serviço prestado por esses fornecedores era colocado em segundo plano. Desta maneira, muitas vezes as empresas eram obrigadas a trabalhar com elevado nível de estoque de materiais, a fim de garantir o suprimento da linha de produção diante do risco da não disponibilidade, de atrasos, ou de devoluções desses materiais. A própria política de barganha de preço, em função do tamanho de lote, já atrapalhava a eficiência do processo produtivo.
Hoje, existe uma transformação conceitual neste processo, uma vez que o preço de compra passa a ser visto apenas como um dos custos de aquisição, que considera os custos de colocação do pedido, transporte, recebimento e estoque de materiais. Desta maneira, é possível identificar fornecedores, que mesmo não sendo líderes em preço consigam oferecer um produto a um custo mais baixo, por oferecer um sistema com maior frequência de entregas, com alta disponibilidade de produtos e menor índice de devoluções.
Na produção - mesmo com custeio tradicional sendo voltado para esta atividade, ele apenas mensura o custo dos produtos diante do que foi produzido num período de tempo. Ainda assim, aloca os custos indiretos aos produtos de maneira distorcida, supercusteando produtos de elevado volume de produção e subcusteando os de baixo volume. Para a logística, a ferramenta de custos de produção deve estar voltada às necessidades do planejamento e controle da produção, a fim, de apoiar decisões referentes aos tamanhos de lote e alocação da produção entre as plantas e as linhas de produção.
Para isso, o sistema deve possibilitar a simulação de diferentes políticas de produção para perceber como se comportam os custos diante destas modificações. Além disso, este sistema deve alocar os custos indiretos de maneira não distorcida para que se possa custear os produtos e assim mensurar a rentabilidade não só dos produtos, como também dos clientes.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento Estratégico é utilizado na orientação pelas ações de respostas das empresas no próprio ambiente que estão inseridas, de forma a analisar o meio interno e externo para enfrentarem os desafios que surgem na evolução empresarial. Conforme Oliveira (2002) Planejamento Estratégico corresponde ao estabelecimento de conjunto de providências a serem tomadas pelo gestor para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, porém a empresa tem condições de agir sobre as variáveis de modo que possa exercer alguma influência. É o processo que proporciona que a empresa se sustente para estabelecer um direcionamento que vise a otimização pela interação de fatores internos e externos que possam atuar de forma inovadora e diferenciada, segundo Oliveira (2010). Segundo Rocha Lima Jr. o planejamento estratégico implementa a política na interface com seu mercado, de forma a ser capaz de manter um comportamento que possa possibilitar o contínuo posicionamento em relação ao seu equilíbrio sustentável. Oliveira (2010) menciona que pode se definir o planejamento através do desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, que visam proporcionar uma situação viável para avaliar as implicações futuras de decisão presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Pode-se afirmar que o exercício do planejamento de forma sistemática visa reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa. Segundo Kotler (1992), o planejamento estratégico pode ser definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado ao longo de sua sobrevivência. O planejamento deve orientar os negócios e produtos da organização de modo que obtenha lucros e crescimento satisfatórios. O planejamento estratégico segundo TUBINO (2000) minimiza os resultados das operações e os riscos nas tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas decisõesé de longo prazo e afetam a natureza e as características das empresas de forma a garantir o atendimento de sua missão. As empresas no planejamento estratégico, devem entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagem competitiva em relação à concorrência , aproveitando-se de todas as situações que lhe tragam ganhos. Desta forma, planejar estrategicamente, consiste em gerar condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação ao meio ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo
Elementos Principais do Planejamento Estratégico 
 Definição da Missão
 É a chave que traduz a responsabilidade e as pretensões da organização junto ao ambiente que a cerca e define o negócio, de forma a limitar o ambiente que ela atua. 
 Diagnóstico Estratégico Interno 
Apresenta a situação da organização mediante as dinâmicas ambientais, relacionando-as as suas forças e fraquezas e criando condições de formular estratégias que representam o ajuste entre a organização com o ambiente em que ela atua.
 Diagnóstico Estratégico Externo
 Antecipa as oportunidades e as ameaças para a conclusão da visão da organização e de seus objetivos, conforme a análise de diferentes dimensões do ambiente que possam influenciar a organização e dos setores competitivos.
 Definição dos Objetivos 
 A própria organização busca encontrar os diferentes objetivos em uma hierarquia dando importância as prioridades ou as urgências. 
 Análise dos Públicos de Interesse (stakeholderes) 
 Esta análise consiste da identificação dos grupos e de seus interesses e poderes de influência no que diz respeito à missão da organização, uma vez definida a estratégia da organização que atenda às necessidades do público de seu interesse. 
 Formalização do Plano
 Este plano tem o objetivo de definir as ações, em que deverá implementá-las por meio de programas e projetos específicos, onde requer um esforço muito grande das pessoas e de modelos analíticos, para a avaliação, alocação e o controle de recursos, em que exige um conhecimento muito grande das áreas de tomada de decisão da organização. 
 Auditoria de Resultado e Desempenhos
 Busca rever o que foi implementado, para decidir os rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e rever as que não conseguiram atingir seus objetivos.
 Visão de Negócios 
Apresenta a imagem da organização no período da realização de seus propósitos para o futuro, de forma que possam assegurar no presente, ou seja, criam um relação do mundo que vivemos com o que gostaríamos de fosse.
Técnicas de Planejamento
 Azevedo, Costa (2001) apresenta algumas técnicas de avaliação de estratégias e seus objetivos principais: 
SWOT: estimar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, a fim de desenvolver planos de médio e longo prazo. Pode ser aplicada em design de projetos e produtos em geral; 
Matriz Produto/Missão de Ansoff: definir uma linha comum dos produtos existentes na estratégia de negócios. Enfatiza a adequação de novos produtos à linha “linha comum” dos produtos existentes na organização;
Curva do Ciclo de Vida de um produto: identificar a fase da vida do produto, a fim de direcionar as estratégias organizacionais. Explica que os produtos têm uma vida composta por ciclos que vão do nascimento à morte; 
Matriz Ambiental: caracterizar tipos de estratégia adequada ou aconselháveis para cada tipo de mercado e suas características ambientais. Focada no dimensionamento da concorrência.
Análise SWOT 
A Análise S.W.O.T. também denominada análise F.O.F.A.. em português, é uma ferramenta estrutural da administração, utilizada na análise do ambiente interno e externo, com a finalidade de formulação de estratégias da empresa. Nesta análise identificamos as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças internas para a mesma. É uma sigla do idioma inglês, na qual representa : Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), sendo fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen. Técnica que auxilia na elaboração do planejamento estratégico que começou a ser estruturado por volta dos anos 60 a 70 nas escolas americanas, com o objetivo de focar na combinação das forças e fraquezas de uma organização, ao mesmo tempo também nas oportunidades e ameaças do mercado. A aplicação se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são avaliadas pela observação da situação atual da organização, em geral avaliadas, a fatores internos. Os pontos fracos pela construção em uma organização, em seus recursos humanos incluem os recursos por experiência, capacidade, conhecimentos e habilidades, já os recursos organizacionais são sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura e outros, e os recursos físicos, que são as instalações, equipamentos, tecnologia, canais e outros. As oportunidades e ameaças são previsões do futuro e estão intimamente ligadas a fatores externos. Na análise dos pontos fracos, quando for evidenciado, deverá os dirigentes da empresa proceder a objetivos estratégicos que irão reduzir ou minimizá-los. Esta análise deve ser confeccionada e interpretada de forma a unir as peças chaves, que são os elementos da análise interna e externa, por que vão formar o diagnóstico e este deve ser confiável e com suporte de uma boa fonte de informação, e que esteja integrado às necessidades da gestão estratégica, pois irão fundamentar a médio e longo prazo na organização. A empresa deve reforçar seus recursos e competências de forma a transformar a aparentes ameaças em novas oportunidades.
As estratégias para um planejamento através da análise SWOT devem manter os pontos fortes, nos pontos fracos deve ter a visão de sua redução, na qual aproveite das oportunidades e protegendo-se das ameaças. Desta forma, a organização poderá identificar os pontos fortes que ainda não foram utilizados e os pontos fracos que podem ser corrigidos. Diante do conhecimento dos pontos fortes ou fracos, e das oportunidades e ameaças a organização, esta pode adotar estratégias que visem buscar sua sobrevivência, manutenção ou seu desenvolvimento. Com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2004) os passos para utilização da técnica do SWOT: Formular uma lista de gestores e pessoas chaves da organização – A análise deve utilizar a opinião destas pessoas chaves com o intuito de inventariar questões importantes para a organização, baseando-se na suposição de que as metas e objetivos de uma empresa são encontrados na mente destas pessoas. Desta forma, busca-se utilizar da técnica do brainstorming, com intuito de formular todas idéias possíveis para a estratégia da empresa; Desenvolver entrevistas individuais – Estas entrevistas devem proceder com o levantamento de todas as informações junto aos gestores e as pessoas chaves da organização. Nessa fase busca-se avaliar os itens a avaliados sob o ponto de vista da empresa como oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação das respostas; Organizar as informações – A principal idéia para a organização das informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. Desta forma, nesta avaliação dos entrevistados, será colocado em pauta todas as situações relevantes da organização, sendo que, o que for visto de positivo em suas operações atuais serão os pontos fortes da empresa, o que for visto como negativo serão os pontos fracos. Nesta avaliação o que for levantado como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as oportunidades; o que for levantado como ruim serão as ameaças; Priorizar as questões – Na lista das idéias pelos gestores, deve-se listar as que terão maior prioridade sobreas outras. Desta forma , busca realizar o feedback entre todas as pessoas envolvidas. Algumas técnicas como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) poderá ajudar nesta fase, com intuito de definir a postura estratégica da empresa: sobrevivência, desenvolvimento, manutenção, crescimento. Definir as questões-chave – Uma vez estruturado a da matriz e das ideias que foram priorizadas deve- se estabelecer o que deve ser feito. Após esta análise e envolvimento de todos os gestores e as pessoas chaves, define-se a estratégia da organização, com intuito de alavancar os objetivos da empresa para um determinado período.
INTERMODALIDADE E MULTIMODALIDADE
 A globalização econômica, a resposta rápida, a agilidade na manufatura e nas práticas das empresas e a integração da cadeia de suprimentos são os maiores motivadores da demanda por serviços de transporte intermodal e infraestrutura de transporte multimodal (Rondinelli & Berry, 2000). As operações de intermodalidade e multimodalidade utilizam-se de diferentes modais de transporte com o objetivo principal de obter ganho de eficiência e redução dos custos (Rocha, 2003), além de aumentar a competitividade logística (Silva, 2004). Rocha (2003) define o Sistema Intermodal como o conjunto dos segmentos de todos os modos de transportes utilizados e todos os seus pontos de transição, pontos de coleta e distribuição, ambos configurando os terminais onde as cargas entram e saem do sistema, incluindo todo o trajeto da carga. Seja qual for a definição, tanto a intermodalidade quanto a multimodalidade correspondem a operações caracterizadas pela utilização de mais de um modal de transporte. Bontekoning et al. (2004) identificaram na literatura uma variedade de diferentes definições para o termo intermodalidade. D’ Este (1995), apud Bontekoning et al. (2004), define o transporte intermodal como uma estrutura técnica, legal, comercial e gerencial para o movimento de materiais porta-aporta, usando mais de um modal de transporte. Para Jones et al. (2000), apud Bontekoning et al. (2004), consiste no transporte de mercadorias e movimento de pessoas envolvendo mais de um modal. De acordo com Min (1991) apud Bontekoning et al. (2004), é o movimento de produtos da origem ao destino usando uma mistura de vários modais de transporte Segundo o Economic Commission for Europe et al. (2001), o transporte intermodal consiste no movimento de materiais em uma mesma unidade de carregamento ou veículo por sucessivos modais de transporte de maneira integrada, sem manuseio dos bens na mudança de um modal para outro, para cobrir toda a cadeia de transporte porta-a-porta. Boske (1998), apud Rondinelli & Berry (2000) define a intermodalidade como o processo de transporte realizado através de um sistema de redes interconectadas, envolvendo várias combinações de modais de transporte, onde todos os componentes são ligados e eficientemente coordenados. Para Muller (1995), apud Nazário (2000b), transporte intermodal é aquele realizado por mais de um modal, caracterizando um serviço porta-a-porta com uma série de operações de transbordo realizadas de forma eficiente e com a responsabilidade de um único prestador de serviços por meio de documento único. Para o transporte intermodal que utiliza contêiner, a carga permanece no mesmo contêiner por toda viagem. De acordo com Hayuth (1987), apud Van Schijndel & Dinwoodie (2000), o transporte multimodal é o movimento de carga do embarcador para o consignatário usando dois ou mais modais sob uma única taxa, incluindo documentação e responsabilidade. O Economic Commission for Europe et al. (2001) definem o transporte multimodal como o transporte de materiais por dois ou mais modais de transporte. No Brasil a diferenciação entre os termos está presente na forma como é realizada tanto a contratação, quanto a emissão do conhecimento de transporte e da apólice de seguro, definindo as responsabilidades dentro da cadeia de transporte. Segundo Keedi (2001), apud Demaria (2004), a intermodalidade caracteriza-se pela emissão individual de documento de transporte para cada modal, bem como pela divisão de responsabilidade entre os transportadores. Na multimodalidade, ao contrário, existe a emissão de apenas um documento de transporte, cobrindo o trajeto total da carga, do seu ponto de origem até o ponto de destino. Este documento é emitido pelo OTM (Operador de Transporte Multimodal), que também toma para si a responsabilidade total pela carga sob sua custodia. Conforme Lopez (2000), apud Demaria (2004), o Operador de Transporte Multimodal é a pessoa jurídica que conclui contratos de transporte multimodal, nos quais atua como principal e não como agente, podendo ser ou não o transportador, assumindo a responsabilidade pelo cumprimento desses 40 contratos, pelos prejuízos resultantes de perda, danos ou avaria às cargas sob sua custódia, assim como pelos prejuízos decorrentes de atraso em sua entrega, quando houver prazo acordado.
Cabotagem
 O Brasil é caracterizado por possuir um território de dimensão continental, com uma considerável extensão longitudinal e latitudinal que supera os quatro mil quilômetros cada, além de um longo litoral que apresenta mais de oito mil quilômetros de costa (FONSECA, 2015). A legislação brasileira considera normalmente a cabotagem como sendo (lei 10.893/04): “Navegação de cabotagem é aquela realizada entre portos brasileiros, utilizando exclusivamente a via marítima ou a via marítima e os interiores”. Segundo Roberto Rodrigues, diretor presidente da Mercosul Line, operadora de cabotagem do grupo dinamarquês Maersk, o mercado brasileiro de cabotagem tem potencial para ser 6,5 vezes maior do que é hoje, contribuindo para reduzir o movimento de caminhões nas estradas.
 As áreas marítimas e portuárias deverão atrair nos próximos anos muitos investimentos, motivos para tal não faltam, como por exemplo: aumento da demanda com a retomada do crescimento, disponibilidade de áreas nos portos organizados, a procura por autorizações de Terminais Privativos, entre outros (BOTTER, 2015, p.2).
 De acordo com a CNT (2013), a cabotagem irá agregar uma grande capacidade de carregamento por veículo, e assim um menor risco de roubos e avarias nas mercadorias, menor custo na manutenção de rodovias e menor emissão de CO2.
INTRODUÇÃO 
 
A Inovare Confecções Ltda é uma empresa que fabrica camisas e calças sociais, afim de atender todas as classes sociais. No presente momento, a empresa se encontra em uma situação bastante complicada, uma vez que vem perdendo espaço no mercado para seus concorrentes. 
Isso se dá ao fato de que a empresa não possui um planejamento definido, isso acaba impactando na lucratividade da empresa. Num primeiro momento, a mesma tinha se especializado na produção de camisas e calças, mas devido a necessidade de se inovar e se adaptar ao mercado, passou a produzir ternos. Hoje a empresa possui um total de 200 funcionários e conta com um faturamento médio mensal de 5 milhões de reais. 
1ª ETAPA 
 
Os conceitos de cadeia de suprimentos puxa da e empurrada 
Produção Empurrada: O que rege o conceito de produção empurrada é o atual instante do mercado no qual a empresa se associa. Desta forma, o processo de produção da empresa 
começa antes mesmo da identificação da de manda, o que significa que a empresa age a partir de uma terceira ordem, geralmente chamada de Material Requirement Planning 
Produção Puxada: Na Produção Puxada, o planejamento é realizado de acordo com o fluxo de materiais, dispensando qualquer modelo de “estoque e m processo ” do produto. Neste caso, a demanda oferecida pelo cliente é o grande chamariz do negócio. Todo o controle de negócios da empresa é atribuído de maneira pensada a partir do cliente. A operação observa a quantidade de produtos vendida ao cliente e, posteriormente, de ter mina a quantidade que deveser produzida a partir deste momento.
As definições de postponement 
O Postponement consiste em adiar o máximo possível qualquer deslocamento e /o u configuração final dos produtos e serviços na cadeia de suprimentos, o u seja, a ordem é aguardar a finalização do produto /serviço até o momento exato da definição do pedido do cliente. A ideia que sustenta este princípio é a de evitar a geração de estoques para uma grande variedade de produtos, postergando as atividades que cria m variedade até o momento mais tarde possível.
Os conceitos de outsourcing dos processos logísticos e suas respectivas contribuições 
O outsourcing está intimamente relacionado com a sub - contratação de serviços e na grande maior ia dos casos, é capaz de tonar uma empresa mais rentável, porque a contratação de empresas externas especializadas pode representar uma grande vantagem para a empresa contratadora. O outsourcing confere uma maior visibilidade dos custos e coloca mais recursos humanos e tecnologia ao dispor da empresa. 
Como fazer a gestão dos fornecedores e sua importância 
Para que uma empresa funcione bem, toda a operação precisa estar a linhada a um gerenciamento adequado de todas as partes envolvidas. Nesse contexto, a gestão de fornecedores é fundamental, porque garante o bom funcionamento dos fluxos que dependem desses stakeholders na rotina de uma empresa. A gestão de fornecedores traz vantagens competitivas porque trabalha toda a cadeia produtiva, atuando de forma estratégica com os diversos elementos que compõem a cadeia de suprimentos.
Principais canais de distribuição, vantagens e desvantagens 
Venda Direta 
Porta- a- porta : sistema onde a empresa, através de seus funcionários, vai ao encontro dos clientes. Trata- se de um modelo muito usado por marcas de cosméticos.
Venda Indireta 
Varejo : sistema onde os produtos são comprados junto ao fabricante e posteriormente vendidos, normalmente em pequenas quantidades, diretamente para o cliente final. Alguns exemplos que podemos citar são os supermercados, farmácias, lojas e m geral, padarias e muitas outras.
 
Vantagens 
Canal Direto: 
Relacionamento com os clientes sem intermediários; 
Não há o pagamento de comissões; 
Baixo custo para o cliente final; 
Maior controle sobre a c ade ia de distribuição. 
Canal Indireto: 
Atinge maior número de clientes; 
Maior propagação da marca ; 
Vendas com volumes maiores. 
Desvantagens 
Canal Direto: 
Canal com custo alto de implementação ; 
Atinge menor número de clientes ; 
Vendas com volumes menores; 
Baixa propagação da marca.
Canal Indireto: 
Aumento do valor final do produto; 
Não há conhecimento dos clientes finais ; 
Pouco controle da cadeia de distribuição ; 
Exige maior organização e controle administrativo e financeiro. 
 
O que é um projeto de rede na cadeia de suprimentos (Conceitos , aplicabilidades e importância) 
O projeto de rede consiste em maximizar os lucros e satis fazer as necessidades do cliente em termos de demanda 
Conceitos de lead time de compra e lead time de produção 
Na área de Compra s, as pessoas envolvida s nos processos, deve saber claramente qual é o lead time, o intervalo de tempo para comprar os materiais necessário s para a sua produção, desde a emissão do pedido até realmente o material estar a sua disposição para uso. 
Na produção , o lead time é o intervalo de tempo necessário para que o material passe pela fabricação , do primeiro até o último processo e estar pronto para outra etapa . 
 
 2ª ETAPA 
 
O primeiro passo para ser realizado o planejamento é a previsão de demanda. Esta etapa consiste em coletar dados e análises de forma eficiente para estabelecer o futuro das ações a serem tomadas. Programar a produção é determinar quando serão realizadas as tarefas e as operações de produção e o quanto deverá ser produzido. Na verdade, programar a produção é estabelecer uma agenda de compromissos para as diversas seções ou pessoas envolvidas no processo produtivo. Todo esse processo, para que se tenha êxito em sua conclusão, necessita de uma comunicação entre praticamente quase todos os setores da empresa. Desde a parte operacional da produção, até a logística, central de vendas dentre outros. A comunicação entre os setores envolvidos é de extrema importância, pois se uma empresa não possuir essa comunicação poderá ocorrer falha s, e isso pode gerar insatisfação de cliente e até mesmo conflitos entre funcionários dentro da empresa. Por isso a empresa precisa se planejar, primeiro, a parte da logística e vendas precisam se alinhar, e ver o quanto a empresa está vendendo, se o que ela está vendendo possui saldo em estoque, e se tem meios de transporte 
suficiente, para atender a demanda solicitada. Caso tudo isso esteja alinhado, a parte do operacional da empresa, precisa ser o mais eficiente possível para atender essa demanda e fazer com que os caminhões estejam carregados a tempo para que as mercadorias sejam entregues. Após isso, a parte logística e operacional tem que fazer uma análise do que se tem 
em estoque e ver quais matérias primas terão que ser repostas, para que numa próxima venda, não se perca pedidos e até mesmo clientes por falta de produtos e m estoque. Desta forma a empresa passa a adotar o sistema Jus t- in- Time, que é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. Just in time é um termo inglês, que significa literalmente “na hora certa ” o u "momento certo ". Este tipo de sistema é de extrema eficiência pois evita perdas desnecessárias, gasto com funcionário s dentre outros.
3ª ETAPA 
 
Os custos logísticos representa m um tipo de custo muito significativo dentro das empresas 
que são identificados no s estoques, inventário, embalagem, fluxo de informações, 
movimentação, aspectos legais, planejamento operacional , armazenagem e serviço ao cliente, 
até suprimentos, transportes e planejamento estratégico. A ABML estima que o custo logístico e m uma empresa pode equivaler a 19% do se u faturamento. Assim é de suma importância para a empresa saber identificar e mensurar esse tipo de custo que pode significar muitas vezes a própria existência da empresa. Abaixo, alguns dos custos logísticos : 
 
Custo de Armazenagem: São aqueles aplicados nas estruturas e condições necessárias para que a empresa possa guardar seus produtos adequadamente. Podemos citar como exemplo aluguel de armazenagem, aquisições de paletes, custo com pessoal de armazenagem, etc. Os custos de armazenagem são gerados pela produção que não é vendida, assim ira impactar negativamente o resultado. O armazenamento consome espaço, demanda movimentação dentro da fábrica, pode danificar o material, e torna - lo obsoleto, gerando custo de manutenção do capital.
 Custos com Estoques : São aqueles gerado s a partir da necessidade de estocar os materiais. 
Investir em estoque custa dinheiro, empata capital e enfatiza a questão do custo de oportunidade, que nada mais e do que o valor que a empresa perde imobilizando o capital em estoque em vez de aplicar no mercado financeiro, ganhando a remuneração dos juros. Além disso os estoques podem prejudicar o fluxo da produção. A decisão de manter estoques pode ocultar problemas, dificultar o controle, ocultaros desequilíbrios existentes na capacidade das instalações, minimizando assim as possibilidades de melhora. Existem também outros custos com estoques como as perdas e roubos, a própria depreciação dos materiais, etc. 
Custo com Transporte : Geralmente, os custos de transportes alcançam cifras consideráveis. 
Em quase todas as empresas, esse custo incide de 1 a 2 % sobre o faturamento total; de acordo com os produtos ou clientes; às vezes, chega - se a 7 %. Esse custo geralmente da origem às despesas com frete que está incluída no preço. Todas as despesas relacionadas à movimentação de materiais fora da empresa podem ser consideradas custos com transportes. 
Enquadra m- se aqui os custos com a depreciação dos veículos, pneus, combustíveis, manutenção, etc.
Dentre esses 3 exemplo s, sugeriria a empresa que ela adotasse o Custo de Armazenamento, pois é possível implementar o sistema de lead time de produção e abastecimento; sincronizar as entregas de materiais e componentes com o setor produtivo; maior rapidez no recebimento dos pedidos e criação de um network informativo ; concretização e integração das bases de distribuição física ; redução dos tempos de planejamento da produção e elaboração de planos a ciclos breves.
4ª ETAPA 
	
Interno
	Positivos 
	Negativos 
	
	Forças:
-Marca conhecida
-Produto de qualidade
-Variedades em produtos
	Fraquezas:
-Preço
-Demora ao se adequar ao mercado
-Funcionários despreparados
-Falta de organização
	
Externo
	Oportunidades:
-Publicidades em redes sociais
-Busca de cliente não atendidos
-Expansão na produção
	Ameaças:
-Aumento na concorrência
-Clientes mais exigentes
- Publicidade da concorrência 
Através dessa análise de SWO T, foi possível analisar os pontos negativos e positivos da empresa. É visível que a mesma está ultrapassada quanto a seus concorrentes. Que cada vez mais o mercado está se modernizando e os clientes estão ficando cada vez mais exigentes. Tendo como seu público alvo os adultos no geral. É necessário que a empresa se modernize o quanto antes, que resolva os problemas de produção, e que quando solucionados ela passe a investir na divulgação digital, que hoje é o maior meio de comunicação, feito isso ela despertará a curiosidade daqueles que o procura m, e se for bem divulgado, terá a certeza de que mais e mais clientes buscaram sua empresa para comprar seus produtos. 
5ª ETAPA 
 
Rodoviário : O transporte rodoviário é o mais conhecido e utilizado em toda a extensão do território nacional. A distribuição por meio de caminhões e carretas nas rodovias brasileiras vem crescendo desde a década de 50, e atualmente é responsável por 76% da distribuição de insumos e produtos industrializados e m todo o Brasil. 
Vantagens : Acessibilidade, pois conseguem chegar em quase todos os lugares do território brasileiro ; Facilidade para contratar ou organizar o transporte ; Flexibilidade em organizar a rota. 
Desvantagens : Alto custo de frete, por causa do impacto direto que pedágios e alto valor do combustível geram; Baixa capacidade de carga; Menor distância alcançada com relação ao tempo utilizado ao transporte.
Ferroviário: O transporte por meio de ferrovias é uma opção de modal de transporte adequada para cargas de grandes volumes, que percorrerá longas distância e terá um destino fixo, pois este modal não tem a mesma flexibilidade de rota que o rodoviário desfruta. 
Vantagens : Baixo custo, porque tem baixa incidência de taxas e utiliza combustíveis mais baratos ; Grande capacidade de carga; menor risco de acidentes e maior segurança no transporte da carga. 
Desvantagens : Rotas fixas e inflexíveis; pode depender de outros modais de transporte para fazer com que as cargas cheguem efetivamente aos seus destinos; Falta de investimento governamental em ferrovias. 
 
Aéreo: A principal característica do modal de transporte aéreo é a agilidade e a facilidade em percorrer longas distância, no território nacional e internacional. Esse modal é uma ótima opção quando os fatores tempo de entrega e segurança são um requisito para a sua empresa. 
Vantagens : Percorre longas distâncias independentemente dos acidentes geográficos que a rota possa ter ; Trânsito livre e exclusivo; Aeroportos próximos ou em centros urbanos. 
Desvantagens : Limitação na quantidade de carga transportada; Custo mais elevado do que os de mais modais de transporte citados; necessita de terminais de acesso. 
Aquáviario : O modal de transporte aquaviário é indicado para o transporte de produtos com baixo valor agregado, apesar de ser capaz de transportar produtos de diversas espécies e em todos os estados : líquido, só ido e gasoso, desde que em estejam bem armazenados e em containers adaptados. Capaz de transportar em bastante quantidade, como o modal ferroviário. 
Vantagens : Capacidade de transportar grandes quantidades; percorre longas distâncias ; Baixo risco de avarias nas mercadorias. 
Desvantagens : Tempo de trânsito longo; Burocracia na documentação de desembaraço da mercadoria; necessita de terminais especializados para embarque e desembarque. 
Dutoviário: O modal de transporte dutoviário é possibilitado por meio da implantação de dutos e tubos subterrâneo, submarino ou aparente. Esse transporte é possibilidade basicamente pelo controle de pressão inserida nesses dutos. É um modal que permite o transporte a longas distancias e em grandes quantidades. 
Vantagens: Percorre longas distâncias com baixos custos operacionais; transporta grande volume de carga de forma constante; alta segurança e confiabilidade do transporte. 
Desvantagens : Alto custo de investimento inicial e fixo; Possibilidade de acidentes ambientais em grande escala; Necessidade de licença para atuação.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Observamos então que a logística evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e em alguns casos o valor de informação à cadeia produtiva. Além de agregar esses valores positivos para o consumidor final, a Logística moderna procura também eliminar do processo tudo o que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo o que acarrete somente custos e perda de tempo.
A empresa não vinha tendo problemas em questão de desorganização, e problemas em sua gestão, já que a mesma estava a mais de 30 anos no mercado, sendo sempre referência em questão de qualidade em produtos e sempre bastante competitiva entre seus concorrentes. 
Mas após a troca de gestores, foi possível analisar que a empresa falha muito quando o assunto é produção e atender a demanda que se é solicitada. Ela não possui um planejamento de produção eficaz, não possui um plano de marketing para expandir a divulgação da marca, visando buscar novos clientes e até mesmo reconquistar os que já estão ali fidelizados. 
A indicação que tenho é que a empresa faça uma reunião com os gestores e os responsáveis de cada setor, para que ali possa ser exposto aonde a mesma está falhando, e que entre eles e com ajuda de um profissional, que seja elaborado um novo planejamento de produção e marketing. 
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
https://www.imam.com.br/ 
https://portogente.com.br/portopedia/91207-o-que-e-a-gestao-da-cadeia-de-suprimentos-e-como-funciona
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/284
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-just-in-time/21936/
https://cursosnocd.com.br/marketing/producao-produto-vendas-e-marketing.htm