CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA CHO

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9. CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA 
 
Para entendermos um povo é preciso entender a sua cultura e, isso acontece 
também com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite 
entender o conjunto de valores, normas e crenças que regem o comportamento 
das pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização os colaboradores 
entendem quais são os comportamentos ou atitudes consideradas aceitas e 
quais são inaceitáveis. 
 
 Algumas definições de cultura 
 
 Em 1887 para Edwar Tylor cultura seria “todo o complexo que inclui 
conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros 
hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”. 
 Em 1936, Ralph Linton, propôs que a cultura de qualquer sociedade 
consistiria “na soma total de idéias, reações emocionais condicionadas a 
padrões de comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da 
instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam”. 
 Clifford Geertz em 1973 propõe, que cultura deve ser considerada 
como “um conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, 
instituições, para governar o comportamento”. 
 Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura “é o conjunto dos 
comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano 
ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas por meio de um 
processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros”. 
 
Traços comuns entre os autores quanto a definição para cultura: 
→ é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes 
de um determinado grupo social; 
→ é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por 
meio da educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos 
indivíduos vivendo no âmbito de uma determinada sociedade e época, 
transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da 
imitação; 
→ é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de 
onde derivam aspectos observáveis como sua estratégia, estrutura, processos 
e sistemas; 
→ formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em 
grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos. 
 
9.1 - Cultura Organizacional 
 
 Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como: 
 
“o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu 
ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e 
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para ser considerados 
válidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma 
correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas”. 
 
 Freitas (1991) nos coloca que a idéia de ver organizações como 
culturas, na qual há um sistema de significado partilhado entre os membros é 
um fenômeno relativamente recente, esse é um tema pesquisado no exterior a 
partir da década de 50 e no Brasil mais especificamente na década de 80. 
 
Cada organização tem a sua cultura 
 
 É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela 
energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição. 
 Segundo Schein (apud Freitas, 1991): 
 Não seria possível entender, administrar ou melhorar uma organização 
se não obtiver uma compreensão de sua essência cultural (entender a 
“alma” da organização); 
 A cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas 
que a organização oferece ao ambiente externo e interno, afetando 
enormemente sua estratégia, sua definição estrutural, seus processos e 
sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento 
tecnológico; 
 A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequar-se 
internamente para melhor lidar com as questões externas. 
 
 
 Segundo Robbins (2004) a prática de diferenciar cultura forte ou fraca 
tornou-se cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em 
termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências 
compartilhadas pelos membros da organização. 
 O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da 
organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” 
demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os pontos de 
vista da organização. 
 
9.2 - Criação, identificação e elementos da cultura organizacional 
 
 Segundo Robbins (2004) a cultura organizacional começa quando os 
costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, o 
que a organização obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores 
é fundamental, pois eles tem uma visão geral daquilo que a organização deve 
ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e seus valores. 
 
 Para se identificar a cultura de uma organização Deal & Kennedy (apud 
Schein, 2001) sugere dois tipos de análise: 
 
1) Aspectos que podem ser vistos de fora: 
 Estudar o ambiente físico – o orgulho que as organizações têm de si 
próprias: 
 Ler o que a organização fala de sua própria cultura – os relatórios, 
entrevistas e reportagens fornecem bons indícios de como a 
organização se vê; 
 Testar como a organização recebe os estranhos – formal ou 
informalmente, relaxada ou ocupada etc.; 
 Entrevistar as pessoas sobre história da organização, como foi seu 
começo, que tipo de pessoas trabalham na organização, crescimento, 
que tipo de lugar é aquele para se trabalhar; 
 Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem 
com o que fazem; 
 
2) Aspectos relacionados à questões internas: 
 
 Entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um 
empregado ser promovido; 
 Como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, 
tempo de serviço, lealdade; 
 Quanto tempo às pessoas ficam em determinado cargo; 
 Atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos; 
 Particular atenção deve ser dada às anedotas e estórias que circulam. 
 
 Alguns Elementos da Cultura 
 
A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. 
Freitas (1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura 
organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças 
comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um 
tratamento mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais 
encontrados, segundo a literatura consultada, são: 
 
Valores 
 são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante 
e acessível para o grupo a que pertencem; 
 formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos 
para os empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados; 
 explicitam para a organização o que é considerado importante ou 
irrelevante, prioritário ou desprezível; 
 representam a essência da filosofia da organização para atingir o 
sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os 
empregados e um guia para o comportamento diário. 
 
Crenças 
 é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o 
entendimento das coisas; 
 aquilo que é tido como verdade na organização. 
 
Pressupostos 
 são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que 
se faz, o que acontece; 
 é uma solução pronta, disponível e até certo ponto inquestionável pelo 
grupo. 
 
Normas 
 as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se 
baseiam ou refletem as crenças e os valores organizacionais. 
 Ritos, Rituais e Cerimônias 
 conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando 
várias formas de pressão cultural, as quais tem consequências práticas 
e expressivas. 
 ao desempenhar umrito, as pessoas se expressam através de diversos 
símbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos. 
 
 
Ritos organizacionais mais comuns: 
§ Ritos de passagem - o processo de introdução ou retreinamento de 
pessoal. 
§ Ritos de degradação - usados para dissolver identidades sociais e retirar 
seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo, 
“encostar alguém”, denunciar falhas/incompetências publicamente. 
§ Ritos de reforço – celebração pública de resultados positivos. 
§ Ritos de renovação - visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu 
funcionamento, como: programas de desenvolvimento organizacional, 
assistência aos empregados. 
§ Ritos de redução de conflitos – usados para restaurar o equilíbrio em 
relações sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, 
como nos processos de negociação coletiva. 
§ Ritos de integração – recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as 
pessoas comprometidas com o sistema social, comumente usado nas festas de 
Natal, jogos, happy hour entre outros. 
 
Estórias e mitos 
 Estórias – narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam 
sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam 
como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. 
 Mitos – se referem a estórias consistentes com os valores da 
organização, porém não sustentadas pelos fatos. 
 
Heróis 
 Os heróis personificam os valores e condensam a força da organização 
 
Função dos heróis: 
 Tornam o sucesso atingível e humano, outros membros podem seguir 
seu exemplo; 
 Estabelecem padrões de desempenho; 
 Motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura. 
 
 Papel da área de Gestão de Pessoas 
 
 De acordo com Freitas (1991) a área de gestão de pessoas nas 
organizações é “a guardiã da cultura” e, tem o papel fundamental de 
disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais definindo nos 
processos de seleção perfis compatíveis com os valores organizacionais; 
elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade; 
promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando 
estórias que reforcem os valores da organização, estabelecendo meios de 
comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens 
institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando os 
transgressores , dentre outros. 
 Segundo Dubrin (2003) a cultura organizacional pode causar um 
impacto penetrante na eficácia da organização. Ele aponta seis principais 
consequências e implicações da cultura: 
 Vantagem competitiva e sucesso financeiro – Pesquisas apontam que 
as empresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma 
ligação entre os esforços individuais e as metas da organização 
demonstraram maior retorno de investimentos. 
 Produtividade, qualidade e moral – uma cultura que enfatiza a 
produtividade e a qualidade encoraja os trabalhadores a serem 
produtivos. 
 Inovação – da mesma forma uma organização que encoraja a 
criatividade e a tomada de decisão estará contribuindo para a inovação. 
 Compatibilidade de fusões e aquisições – um indicador de sucesso em 
fusões e aquisições é a compatibilidade de suas respectivas culturas. 
 Ajuste pessoa/organização – um ponto fundamental para o sucesso 
tanto do individuo quanto da organização é o ajuste dos valores 
individuais e organização. 
 Direção da atividade de liderança – A cultura organizacional diz o modo 
como liderar. 
 
9.3 - Barreiras culturais que influenciam o gerenciamento da mudança 
 
 
Na vida, temos duas certezas: a primeira é a de que todos nós vamos morrer 
um dia, e a segunda é a de que tudo muda a todo instante. 
 
As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo 
continuamente e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das 
mudanças que ocorrem no dia a dia. 
 
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. 
Robbins (1999) nos diz que a cultura assume um papel importante a medida 
que intensifica o compromissos organizacional e aumenta a coerência do 
comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura 
organizacional pode servir como barreira para se efetuar mudanças, 
principalmente ao que se refere a fusões e aquisições. 
 
Segundo GRIFFIN E MOORHEAD (2006), quando os gestores tentam 
modificar a cultura organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as 
noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um comportamento 
adequado na empresa. 
 
Conforme a figura abaixo (o iceberg da cultura organizacional), a mudança 
cultural na organização envolve as duas partes da mesma: a mais visível ou 
racional e a invisível, a afetiva. 
 
Na verdade, qualquer mudança que se pretenda fazer na cultura da 
organização vai exigir um grande esforço sobre a parte invisível do iceberg, 
onde se encontram os valores, crenças, relações afetivas, etc.. 
 
Nenhuma mudança se efetivará se essa parte informal e oculta da cultura não 
for trabalhada adequadamente (recordando: este é o “território” do 
comportamento organizacional). 
 
 
Fonte: Chiavenato, Idalberto, ITGA, 8ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011 
 
9.4 - Resistência à mudança 
 
Uma cultura leva muito tempo para se formar e, uma vez estabelecida, tende a 
tornar-se resistente. Culturas fortes em empresas tradicionais se mostraram 
particularmente resistentes à mudanças, porque os funcionários se tornaram 
muito comprometidos com elas. Mesmo sob as condições mais favoráveis, as 
mudanças culturais precisam ser calculadas em anos, não em semanas ou 
meses. 
 
Segundo GRIFFIN E MOORHEAD (2006), para se efetuar mudanças culturais, 
os gestores devem criar situações que permitam a introdução de novas 
histórias. Eles dão como exemplo uma empresa em que a opinião do 
funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter; nesse caso, 
os gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionário para liderar uma 
discussão numa reunião, acompanhar e orientar esse processo, de forma que 
seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá 
substituir a antiga. 
 
Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois, não 
importa quanto se dediquem à implementação de um valor novo, podem, 
inadvertidamente, voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá 
gerar uma nova história com retorno aos antigos valores. 
 
 
Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de 
transição, no qual são realizados esforços para adoção de novos valores e, em 
longo prazo, esses novos valores serão tão estáveis e influentes quanto os 
antigos. 
 
9.5 - Desenvolvimento organizacional como estratégia de mudança 
 
O processo de Desenvolvimento Organizacional envolve diagnóstico, 
intervenção e reforço. Há uma variedade de técnicas de DO com vários níveis 
de intervenção (Ex: Técnica de treinamento da sensitividade; técnica de análise 
transacional; técnica de desenvolvimento de equipes; técnica de reunião de 
confrontação). 
 
De acordo com MARRAS (2009, P.314-315) as principais técnicas para 
trabalhar mudanças organizacionais são: 
 
 Empowerment: ampliar ao máximo o sistema decisório, provendo 
autonomia às equipes. 
 
 trabalho em equipe: buscando envolvimento e compromisso das 
pessoas, pelo compartilhamento conjunto de responsabilidades. 
 
 qualidade total: fazer da alta qualidade uma norma. Busca da 
excelência. 
 
 estruturas organizacionais: criar novos modelos de organização mais 
enxutos, flexíveis e participativos. 
 
 aprendizagem organizacional: busca de reeducação e atualização 
constantes, com o uso intensivo do benchmarking. 
 
 
 
É fundamental entendermos a cultura organizacional nos processos de 
mudança, pois sem mudançacultural não haverá mudança organizacional 
adequada. A mesma cultura que leva uma organização ao sucesso pode gerar 
resistências e dificultar para essa organização os seus necessários processos 
de mudança. 
 
 
 
 
 
 
 
MATERIAL DO SITE DA UNIP- CHO - DP ON LINE COM ADAPTAÇÕES 
 
 
 REFERÊNCIAS 
 
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 
 
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma. Rio 
de Janeiro, FGV, 1991. 
 
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento 
organizacional. São Paulo, Ática, 2006. 
 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional 
ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva. 2009. 
 
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 
1999. 
 
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. 
São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
 
SCHEIN, E. H. Por que a cultura corporativa importa? In Guia de 
sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro, José Olympio, 2001.