Cultura e Clima Organizacional

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CULTURA E CLIMA 
ORGANIZACIONAL
EAD
DIRIGENTES
EDIÇÃO: MAIO/2021
| PRESIDÊNCIA
Prof. Dr. Clèmerson Merlin Clève
| REITORIA
Prof. Me. Alessandro Kinal
| DIRETORIA ACADÊMICA EAD
Prof.ª Me. Daniela Ferreira Correa
| DIRETORIA ACADÊMICA PRESENCIAL
 Prof.ª Me. Márcia Maria Coelho
| DIRETORIA EXECUTIVA
 Prof.ª Esp. Silmara Marchioretto
| COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA DE GRADUAÇÃO EAD
 Prof. Me. João Marcos Roncari Mari
| COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD
 Prof. Me. Marcus Vinícius Roncari Mari
| AUTORA
 Prof.ª Ma. Kamille Fraga Dantas
| COORDENAÇÃO DA PRODUÇÃO DE MATERIAIS EAD
 Esp. Janaína de Sá Lorusso
| PROJETO GRÁFICO
 Esp. Janaína de Sá Lorusso 
 Esp. Cinthia Durigan
| DIAGRAMAÇÃO
 Marcelo Winck
| REVISÃO
 Esp. Ísis C. D’Angelis 
 Esp. Idamara Lobo Dias
| PRODUÇÃO AUDIO VISUAL
 Esp. Rafael de Farias Forte Canonico 
 Estúdio NEAD (Núcleo de Educação a Distância) - 
 UniBrasil
| ORGANIZAÇÃO
 NEAD (Núcleo de Educação a Distância) - 
 UniBrasil
| IMAGENS
 Shutterstock
FICHA TÉCNICA
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UNIDADE 01 - ORGANIZAÇÕES, CULTURA E COMUNICAÇÃO: REVISI-
TANDO CONCEITOS ESSENCIAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .........................................................06
INTRODUÇÃO ......................................................................................07
1. ANTES DE TUDO, O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO? ..........................07
1.1 O ambiente externo de uma organização ......................................10
1.2 Organizações como sistemas socioculturais ..................................12
2. CULTURA: ASPECTOS BÁSICOS ......................................................12
2.1 O reconhecimento da cultura: manifestações concretas ................14
2.2 Elementos básicos da cultura ........................................................14
2.3 Etnocentrismo e diversidade cultural ............................................15
3. COMUNICAÇÃO E COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ...................16
3.1 O ciclo de comunicação ................................................................17
3.2 Meios de comunicação .................................................................18
3.3 Tipos de comunicação...................................................................19
3.4 Comunicação organizacional .........................................................19
3.5 A direção da comunicação ............................................................20
3.6 Barreiras à comunicação ...............................................................21
3.7 Melhorando a comunicação organizacional ..................................21
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................22
UNIDADE 02 - DESVENDANDO A CULTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .........................................................24
INTRODUÇÃO ......................................................................................25
SUMÁRIO
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1. A CULTURA E AS ORGANIZAÇÕES ..................................................25
1.1 O conceito de cultura organizacional ............................................27
1.2 Componentes da cultura organizacional........................................29
1.3 Edgar Schein e a cultura organizacional .........................................29
1.4 Características da cultura organizacional .......................................32
1.5 Importância da cultura organizacional ..........................................33
1.6 Influências internas e externas da cultura organizacional ..............34
1.7 Formação da cultura organizacional ..............................................36
1.8 Elementos estruturantes da cultura organizacional .......................37
1.9 Identidade e cultura organizacional ..............................................39
1.10 Tipos de cultura ............................................................................40
1.11 Valores organizacionais e a cultura ...............................................41
1.12 Funções da cultura organizacional ................................................42
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................45
UNIDADE 03 - APROFUNDANDO O CONHECIMENTO SOBRE CULTURA 
ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .........................................................46
INTRODUÇÃO ......................................................................................47
1. CULTURA E PODER ........................................................................47
1.1 O que é poder? .............................................................................48
1.2 Ideologia ......................................................................................51
1.3 Cultura e poder .............................................................................52
1.4 Subculturas organizacionais ..........................................................53
SUMÁRIO
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1.5 Contracultura ...............................................................................54
1.6 Gestão da cultura organizacional ..................................................55
2. MUDANÇAS NA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................60
2.1 Fatores que motivam a mudança da cultura organizacional ..........62
3. LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................64
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................66
UNIDADE 04 - COMPREENDENDO O CLIMA ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .........................................................67
INTRODUÇÃO ......................................................................................68
1. DESCORTINANDO O CLIMA ORGANIZACIONAL ..............................68
1.1 Conceito de clima organizacional ..................................................70
1.2 Características do clima organizacional .........................................71
1.3 Classificação do clima organizacional ............................................73
2. DIFERENÇA ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E CULTURA ORGANIZA-
CIONAL .........................................................................................74
3. GERENCIANDO O CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................76
3.1 Papel da liderança no clima organizacional ...................................78
3.2 Pesquisas de clima organizacional .................................................79
4. ANÁLISE DE INDICADORES DE DESEMPENHO DE GESTÃO DE PESSOAS 
A PARTIR DOS FATORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL ...................84
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................85
REFERÊNCIAS ......................................................................................92
UNIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
VÍDEOS DA UNIDADE
https://bit.ly/3v0ks7o https://bit.ly/33Tf36a https://bit.ly/33Pdg1O
01
ORGANIZAÇÕES, CUL-
TURA E COMUNICAÇÃO: 
REVISITANDO CONCEI-
TOS ESSENCIAIS
 » Revisitar os conceitos de organização, cultura e comunicação;
 » Analisar os diversos componentes do ambiente externo da organização; 
 » Compreender as organizações como sistemas socioculturais;
 » Descrever o conceito de cultura, seus elementos e características;
 » Discorrer sobre etnocentrismo e diversidade cultural; 
 » Explicar o processo de comunicação e de comunicação organizacional. 
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INTRODUÇÃO
Antes de iniciarmos nossos estudos sobre Cultura e Clima Organizacional, precisamos relembrar 
os conceitos essenciais de organização, cultura e comunicação, pois são definições que permeiam 
a cultura e o clima das organizações. 
Organizaçõessão feitas por pessoas, que juntas formam grupos ou equipes, que possuem cul-
tura e se comunicam. Parece simples, não é? Mas a realidade é que tudo que envolve a interação 
humana merece nosso olhar mais atento. 
Numa organização, podemos afirmar, sem nenhuma dúvida, que o sucesso (ou fracasso) de 
uma iniciativa, um projeto ou até mesmo um produto, depende do fator humano. 
A cultura é um aspecto essencial do comportamento humano e muitas vezes, é incompreen-
dida ou até mesmo, menosprezada. Cada pessoa tem sua própria cultura, formada desde seus 
primeiros anos de vida. 
Outro elemento do comportamento humano é a comunicação. Precisamos nos comunicar o 
tempo todo, seja para expressar sentimentos ou emoções, obter informações, resolver problemas 
ou interagir com outras pessoas. 
Ainda que estudar as questões de cultura e comunicação promovam um melhor entendimento 
sobre o comportamento do ser humano e, consequentemente, o comportamento organizacional, 
não podemos esquecer que o ser humano é uma variável imprevisível, criativo e com capacidade 
infinita para superar a si próprio. E é essa condição que assegura para as organizações uma van-
tagem competitiva, uma condição de sobrevida ou ainda, uma posição de destaque no mercado 
acirrado da atualidade. 
1. ANTES DE TUDO, O QUE É UMA ORGANI-
ZAÇÃO?
Você já refletiu sobre o que é uma organização? Proponho um rápido exercício: liste sua rotina 
diária e avalie em quantas organizações você esteve durante o seu dia. São empresas, comércios, 
universidades, hospitais, escolas, associações de classe, sindicatos, condomínios, enfim, uma gran-
de variedade não é mesmo? 
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Para Chiavenato (2015, p. 26), “a sociedade moderna é uma sociedade de organizações”. Essa 
frase nos leva a pensar que as organizações estão tão presentes em nosso dia a dia que quase não 
as percebemos, não é mesmo? É fato que existem diversos tipos de organizações, cada qual com 
sua importância, de acordo com o seu ambiente. Nesse conjunto, encontram-se:
a) Organizações do setor público: Organizações do Estado, prefeituras, autarquias, câmaras municipais e outras. 
b) Organizações do setor privado: Indústrias, comércios, prestação de serviços, de hospitalidade e lazer, etc.
c) Organizações do terceiro setor: Fundações, associações beneficentes, organizações não gover-
namentais (ONGs) etc. 
Mas qual é a definição de organização? No Quadro 1, é possível observar alguns dos conceitos 
de organização e seus respectivos autores: 
QUADRO 1 – CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO E SEUS RESPECTIVOS AUTORES
CONCEITO AUTOR
É um empreendimento humano cujo sucesso depende de esforços co-
ordenados de seus membros. Possui diversos e importantes processos 
e características, que são inter-relacionados e interdependentes.
Likert, R. (1971, p. 211)
É um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em 
conjunto em uma tarefa comum.
Drucker, P. (1997, p. 27)
É um grande agrupamento de pessoas, estruturadas em linhas impes-
soais e estabelecida a fim de atingir objetivos específicos.
Giddens, A. (2005, p. 283)
É a coordenação racional das atividades de um certo número de indi-
víduos, tendo em vista a realização de um propósito comum explícito, 
através da divisão do trabalho e de uma hierarquia de autoridade.
Schein, E. (1968, p .209)
Fonte: Baseado em Dias (2013).
Percebemos que são inúmeras as definições sobre a organização. Levando-se em conta essa 
pluralidade, optamos por utilizar a definição dada por Dias (2013, p. 17): “Uma organização pode 
ser definida como duas ou mais pessoas, trabalhando juntas em cooperação, dentro de limites 
identificáveis, para realizar um objetivo comum”. Você pode constatar que o autor em seu conceito 
sobre organização, destaca as palavras pessoas, cooperação, limites e um objetivo comum. São o 
que chamamos de características da organização. Veja na Figura 1, a ilustração que apresenta as 
características gerais e universais de uma organização:
FIGURA 1 – CARACTERÍSTICAS GERAIS E UNIVERSAIS DAS ORGANIZAÇÕES
Fonte: Dias (2013, p. 18).
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Decifrando cada característica: 
a) São sistemas sociais: Organizações são uma espécie de reflexo da sociedade humana. Cada 
indivíduo em uma organização tem um papel social, que atende as regras de convivência esta-
belecidas, criadas para harmonizar os relacionamentos cotidianos e assegurar que os objetivos 
sejam alcançados. 
b) São pessoas associadas: As organizações reúnem pessoas que possuem objetivos comuns, 
através de relações formais e conhecidas. 
c) Perduram ao longo do tempo: Organizações possuem vida longa, muitas vezes superior àque-
les que a criaram.
d) São universais: Organizações podem existir em qualquer lugar, em qualquer tempo. 
e) Apresentam identidade própria: As organizações podem ser reconhecidas como pessoas jurí-
dicas, com direitos e obrigações. Sua identidade é constituída pela relação entre a organização 
e seus indivíduos ou ainda, com outras organizações. 
f) Possuem um sistema de comunicação: Uma organização possui um sistema de comunicação 
para direcionar o trabalho executado e regular as relações entre os indivíduos. Esse é o sistema 
formal de comunicação, porém existe também o sistema informal, decorrente dos grupos infor-
mais que coexistem com os grupos formais. 
g) Realizam a divisão do trabalho: A organização multiplica as capacidades individuais a partir da 
divisão do trabalho. Em outras palavras, pode-se afirmar que o resultado de uma organização 
não é a simples soma de esforços individuais, mas muito maior que essa soma. A divisão do 
trabalho assegura a eficiência de uma organização. 
h) Apresentam alguma hierarquia: Organizações demandam alguma hierarquia para organizar e 
coordenar o trabalho dos vários indivíduos e suas tarefas divididas. Pressupõe níveis hierárqui-
cos e cadeia de comando. 
Entre todas as características, Dias (2013) salienta como fundamental a divisão de tarefas, pois 
é essa que define a organização como um grupo estruturado. Cada indivíduo na organização tem 
o seu papel e suas tarefas, que serão cumpridas de acordo com os limites e regras estabelecidas. 
Essa é a diferença entre o grupo estruturado e o não estruturado.
Chiavenato (2014) destaca que as organizações são um sistema cooperativo racional, no qual 
as pessoas cooperam entre si, de modo intencional e racional, com o fim de alcançar objetivos e 
resultados que individualmente não atingiriam. 
Conheça mais sobre a interação de pessoas, compreendendo os conceitos de grupos formais e in-
formais. Acesse o Portal Educação, disponível em: http://bit.ly/3sN0fjU. Acesso em 29 nov.2020. 
SAIBA MAIS
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Uma organização também tem seu aspecto material, ou seja, instalações, equipamentos, má-
quinas, móveis e até mesmo os insumos. É o chamado sistema técnico, contraponto do sistema 
social, que é formado por pessoas. Admite-se que uma organização é formada por um sistema 
social (pessoas) e um sistema técnico (recursos materiais) inter-relacionados e que formam um 
sistema aberto com interação constante com o ambiente externo (DIAS, 2013). 
Outra visão é encontrada em Chiavenato (2014), que afirma que as organizações são organis-
mos vivos, que possuem vida própria, nascem, crescem, vivem e até morrem. Na visão do autor, as 
organizações se ajustam e se adaptam continuamente e incessantemente ao contexto ambiental 
em que vivem. Mas são as pessoas que trabalham e cooperam entre si nas organizações que são 
os organismos inteligentes e criativos. 
1.1 O AMBIENTE EXTERNO DE UMA ORGANIZAÇÃO
Toda organização tem ao seu redor diversos componentes que podem influenciar fortemente 
o desenvolvimento organizacional. Torna-se fundamental identificá-los em sua perspectivaindivi-
dual, sem esquecer que a análise de uma organização deve sempre considerar o todo. Detalha-se 
cada componente: 
O artigo “Startups: estudo do processo de abertura e gerenciamento”, publicado pela REA USFM 
(Revista de Administração da Universidade Federal de Santa Maria), que apresenta o surgimento 
e a evolução de startups no Brasil, as dificuldades de abertura e de gerenciamentos dessas em-
presas. Disponível em: https://bit.ly/3be3WJl. Acesso em 29 nov. 2020. 
Muito tem se ouvido falar em empresas startups. Mas o que realmente significa este termo? Uma 
startup é uma organização? 
O termo surgiu no Vale do Silício (Silicon Valley), uma região localizada na Baía de São Francisco, 
na Califórnia, Estados Unidos. O Vale do Silício é mundialmente famoso por abrigar várias empre-
sas de alta tecnologia e inovação, que promoveu o termo startup em todo mundo. 
Segundo o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), uma startup 
é uma organização que conta com projetos ligados à pesquisa e ao desenvolvimento de ideias 
inovadoras. Uma startup se caracteriza por seguir alguns padrões e por estar dentro de um perfil 
específico de empresa: é jovem, está implantando uma ideia no mercado, possui risco envolvido, 
normalmente tem baixos custos iniciais e são altamente escaláveis. Algumas organizações líderes 
em seus segmentos como Google®, Yahoo® e o Ebay® já foram uma startup. 
Ficou curioso e quer saber mais sobre startups? Acesse a página do SEBRAE, disponível em: 
http://bit.ly/3sKG6uE. Acesso em 29 nov. 2020. 
REFLITA
LEITURA
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a) A concorrência: São concorrentes todos aqueles que competem no mesmo mercado com pro-
dutos ou serviços similares, disputando o mesmo cliente. 
b) Os acionistas: Com o advento da governança corporativa, a figura do acionista se torna mais presen-
te e com influência na gestão da organização. Esse acionista não é membro efetivo da organização. 
c) A economia: Tanto a economia nacional quanto a global influenciam significativamente a orga-
nização no quesito desempenho organizacional. 
d) O mercado: São os clientes e os possíveis clientes (potenciais). 
e) Os recursos físicos: São todos os insumos do processo produtivos e de transformação: instala-
ções, equipamentos, ferramentas, matérias-primas etc. 
f) As políticas governamentais: Organizações devem ser legítimas e, portanto, são obrigadas a 
acatar leis e regulamentos dos órgãos governamentais. Isso engloba as regulações sobre meio 
ambiente, impostos, relações trabalhistas e outras que sejam específicas do segmento de atu-
ação da organização. 
g) Os fatores socioculturais: Com inúmeros subfatores, esse componente está diretamente ligado 
à cultura organizacional. Aspectos étnicos, esportivos, religiosos, políticos entre outros devem 
ser considerados no planejamento de atividades da organização. 
h) Os recursos financeiros: São todas as fontes de captação de recursos da organização. De acor-
do com sua natureza (privada, pública ou terceiro setor), existirão fontes distintas. 
i) Os problemas globais: São os problemas do mundo globalizado que impactam nas organizações. 
j) A tecnologia: Esse fator tornou-se cada vez mais relevante no mundo organizacional. A tecno-
logia pode assegurar uma vantagem da organização em relação às outras – e sua obsolescência 
pode, rapidamente, tornar-se uma grande desvantagem. 
k) Os recursos humanos: É formado pelo mercado de trabalho e todas as instituições com ele relacio-
nadas, como por exemplo: empresas de recrutamento, universidades, escolas técnicas e sindicatos. 
A Figura 2 apresenta a imagem que sintetiza o ambiente externo da organização: 
FIGURA 2 – AMBIENTE EXTERNO DA ORGANIZAÇÃO
Fonte: Baseado em Dias (2013).
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1.2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS SOCIOCULTURAIS
Organizações são agentes sociais coletivos (DIAS, 2013). Em outras palavras, as organizações fa-
zem parte da sociedade e como tal, se submetem às limitações do contexto sociocultural onde estão 
inseridas. Possuem uma função social importante e legitimada, como por exemplo: um comércio, 
em sua função social, oferta empregos, com a contratação de pessoas da região onde está instalada. 
Mas as organizações também modificam o ambiente ao seu redor. Cita-se como exemplo uma indús-
tria: em seu entorno, movimentam-se novos comércios, fornecedores e até mesmo, novos indivíduos. 
É possível constatar que as organizações são influenciadas pela sociedade e influenciam a so-
ciedade, numa clara relação de interdependência. Nesse sentido, a responsabilidade de uma or-
ganização em atuar de forma ética e sustentável acentua-se. Organizações cada vez mais são cha-
madas a assumir um papel de agente sociocultural, não somente de agente econômico. Em outras 
palavras, as organizações devem contribuir para o desenvolvimento sustentável, para a saúde e o 
bem-estar da sociedade, além de promover o equilíbrio social. 
2. CULTURA: ASPECTOS BÁSICOS 
De acordo com Perez e Cobra (2017), a palavra cultura significa cultivar e provém do latim cole-
re. Para os autores, a cultura é: 
Você já escutou a expressão “tripé da sustentabilidade”? Ou em inglês “triple bottom line”? Esse 
termo, criado pelo sociólogo britânico John Elkington representa um conceito de gestão que de-
fine a sustentabilidade de uma forma mais ampla. É também chamado de 3 Ps ou ainda PPL, 
em português. Em sua atuação, uma organização deve prezar por ter uma relação saudável com 
os recursos naturais (planeta ou planet), com os recursos sociais (pessoas ou people), mas sem 
esquecer do lucro (lucro ou profit). Conheça mais sobre esse importante conceito de gestão no 
texto publicado pelo site Administradores.com, disponível em: https://bit.ly/30bW58U. Acesso 
em 30 nov.2020. 
SAIBA MAIS
PROCESSO OU ESTADO DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL DE UM GRUPO, POVO OU NA-
ÇÃO, QUE RESULTA DO APRIMORAMENTO DE SEUS VALORES, INSTITUIÇÕES, DESEN-
VOLVIMENTO INTELECTUAL, CRIAÇÕES, CIVILIZAÇÃO, PROGRESSO, HÁBITOS, GOSTOS, 
MODO DE SOBREVIVÊNCIA, SÍMBOLOS, CRENÇAS MATERIAIS E NORMAS DE COM-
PORTAMENTO QUE REGULAM A AÇÃO HUMANA INDIVIDUAL E COLETIVA TAL COMO SE 
DESENVOLVEM EM UMA SOCIEDADE OU GRUPO ESPECÍFICO, E QUE SE MANIFESTAM 
EM PRATICAMENTE TODOS OS ASPECTOS DA VIDA (PEREZ, COBRA, 2017, P. 21).
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Para Dias (2013, p. 41), cultura é “tudo aquilo que o ser humano consegue aprender, fazer, usar, 
produzir e conhecer nos grupos sociais aos quais pertence.” Ambas as definições divergem do senso 
comum da palavra cultura, associada ao conceito de civilização, educação, bons costumes e grau de co-
nhecimento de aspectos como arte, ciência, religião. Aliás, é essa caracterização de cultura que promo-
ve uma dicotomia e hierarquização entre “cultura erudita” e “cultura popular”. (PEREZ, COBRA, 2017). 
Mas do ponto de vista das ciências sociais, a cultura é tudo o que é criado e aprendido pelo ser 
humano e transmitido pela herança social (DIAS, 2013). A herança social perpassa por um proces-
so conhecido como socialização. O ser humano herda conhecimento e experiência acumulados 
por gerações que o antecederam e aprende a partir da interação com outros indivíduos que per-
tencem ao seu grupo social. É a cultura aprendida que permite ao indivíduo adaptar-se no meio 
ambiente onde está inserido. 
Quando o ser humano cria cultura, ele está na verdade criando um ambiente favorável para 
sua sobrevivência e para sua descendência. Assim, o ambiente cultural criado pelo indivíduo com-
preende linguagens, crenças, tradições, músicas, lendas, tecnologias, etc. e que se perpetuam ao 
longo das gerações. 
Perez e Cobra (2017, p. 24) ressaltam que “a cultura é dinâmica. Como mecanismo adaptativo 
e cumulativo, a cultura sofre mudanças.Traços se perdem, outros se adicionam, em velocidades 
distintas nas diversas sociedades”.
No Brasil, podemos falar de uma cultura brasileira, mas também de subculturas. O conceito de 
subcultura nos é dado por Costa (2016) ao afirmar que quando temos a existência de diversas e 
distintas culturas sob o abrigo de outra cultura, existe um quadro de subculturas. Em outras pa-
lavras, subcultura é uma cultura contida em outra cultura. O exemplo torna tangível a compreen-
são: na cultura brasileira, podemos identificar diversas subculturas, como a cultura nordestina, a 
cultura gaúcha, a cultura amazônica, entre outras. Esse é um conceito fundamental para o estudo 
da cultura organizacional, pois nas organizações, as subculturas podem gerar problemas de comu-
nicação, dificuldades de relacionamentos e até mesmo, entraves à produtividade da organização. 
De acordo com Dias (2013, p. 46), a cultura possui algumas características gerais, conforme 
demonstrado no Quadro 2: 
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS GERAIS DA CULTURA
CARACTERÍSTICAS 
Tudo o que é produzido pelo ser humano. 
Estabelece os limites em que se desenvolve a ação social. 
Construída e compartilhada pelos membros de um grupo social. 
Apresenta elementos tangíveis e intangíveis. 
Manifesta-se por meio de diversos sistemas, valores, normas, ideologias. 
É transmitida pela herança social. 
Fonte: Baseada em Dias (2013).
Veja a Professora Dra. Marilena Chaui explicar “O que é cultura” no vídeo da série Escritos de 
Marilena Chaui. Disponível em: https://bit.ly/3sQR1Ts. Acesso em 30 nov. 2020.
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2.1. O RECONHECIMENTO DA CULTURA: MANIFESTAÇÕES 
CONCRETAS 
É possível reconhecer uma cultura através das suas manifestações concretas, com a análise dos 
elementos que existem em um determinado espaço (como uma cidade, um país, por exemplo) 
ocupado por uma determinada comunidade cultural. 
É necessário observar a relação entre as pessoas, a vida material, a língua, a estética, a religião 
e até mesmo os padrões alimentares (DIAS, 2013). Detalha-se cada manifestação a seguir: 
a) Vida material: Refere-se às ferramentas, conhecimentos, técnicas, métodos, práticas que uma 
cultura utiliza para produção de bens e serviços, para sua distribuição e consumo. 
b) Interações sociais: Estabelece o papel que cada pessoa assume, com seus devidos padrões de 
autoridade e responsabilidade. São ratificados pelas instituições da sociedade, por tradições e 
outras manifestações sociais. 
c) Linguagem (língua): Não abarca apenas a comunicação oral, mas a totalidade da comunicação, 
que incluem a fala, os gestos e as expressões. 
d) Estética: Aponta quais são os critérios de beleza apreciados em determinada sociedade. Confi-
guram-se nos desenhos, estilos, cores, símbolos, entre outros. 
e) Religião: Demonstra qual a percepção que uma determinada sociedade possui sobre a vida e 
seu significado. A religião afeta a cultura como um todo: estabelece as relações de autoridade, 
os deveres dos indivíduos, os rituais a serem seguidos. 
f) Hábitos alimentares: É um dos aspectos mais significativos de uma cultura. Obter, preparar e 
consumir alimentos estão diretamente relacionados com fatores como experiências, cerimô-
nias, tradições e conhecimento. 
2.2. ELEMENTOS BÁSICOS DA CULTURA
Existem elementos que são comuns a qualquer tipo de cultura, ainda que estas apresentem 
conteúdos diferentes. Veja na Figura 3, a ilustração que apresenta os elementos básicos da cultura. 
Leia o artigo “Padrões Alimentares: da teoria à prática - o caso do Brasil”, publicado na Revista de 
Humanidades, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), que aborda as questões 
de cultura e padrões alimentares do brasileiro. Disponível em: http://bit.ly/3behfJZ. Acesso em 
30 nov.2020.
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FIGURA 3 – ELEMENTOS BÁSICOS DA CULTURA
Fonte: Baseado em Dias (2013).
Os conceitos de cada elemento são pormenorizados a seguir: 
a) Crenças: Todas as culturas possuem crenças e compartilham suas ideias e conceitos sobre a 
natureza da vida. Um exemplo é a cultura hindu, que crê que a alma reencarna em animais, 
portanto, alguns animais são sagrados. 
b) Valores: São as concepções coletivas de critérios, que definem o que é bom, desejável, certo, bo-
nito (ou o seu inverso, ruim, indesejável, errado e feio) em determinada cultura. Por exemplo, os 
japoneses valorizam a lealdade familiar enquanto americanos atribuem valor à individualidade. 
c) Normas: É a tradução das crenças e dos valores em regras específicas de conduta/comporta-
mento. Podem ser formais (definidas em lei) ou informais (presente nos costumes). 
d) Sanções: Punições e/ou recompensas para garantir que as normas sejam cumpridas. 
e) Símbolos: Qualquer coisa que tenha um significado particular, reconhecido pelas pessoas de 
determinada cultura. Por exemplo, o saiote escocês, o kilt, é um símbolo de masculinidade na 
cultura escocesa. 
f) Idioma: Sistema de símbolos que permite a comunicação entre membros de uma sociedade. É 
um elemento chave da cultura, dada à importância da linguagem. 
g) Tecnologia: Serve como um parâmetro para a cultura, influenciando o modo de trabalho, o 
modo de socializar e também o pensar das pessoas. 
2.3. ETNOCENTRISMO E DIVERSIDADE CULTURAL 
Para Dias (2013), as sociedades tem uma tendência de considerar a sua cultura como sendo 
superiores ou melhores que os dos outros grupos sociais. É o chamado etnocentrismo. Essa dis-
posição de conceber a diferença como uma inadequação sociocultural tem um impacto severo 
nos grupos sociais: o preconceito, a discriminação e a intolerância e em maior grau, violência e 
exclusão social. Um exemplo desse efeito negativo na humanidade pode ser representado por 
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ideologias culturais e políticas que culminaram com a morte de milhões de pessoas, sendo os mais 
conhecidos o nazismo e o fascismo. É essencial reforçar que não existe uma cultura única, tão pou-
co uma cultura melhor que outra. São apenas culturas diferentes. 
Uma postura oposta ao etnocentrismo é o relativismo cultural. Uma prática que propõe o entendi-
mento de uma cultura distinta a partir dos valores da mesma. Com a expansão dos meios de comuni-
cação, cada vez mais temos mais contato com outras culturas, portanto o relativismo cultural torna-se 
uma prática essencial para evitar os choques entre os grupos sociais. Afirma Dias (2013, p. 63), que: 
A questão da diversidade é tratada por Chiavenato (2014, p. 34): “A diversidade diz respeito ao 
grau de diferenças humanas básicas em uma determinada população ou organização”. Fato é que 
é através da diversidade que podemos celebrar as diferenças e aceitar a identidade social de um 
indivíduo e construir um mundo mais igualitário e seguro para todos. É necessário descontruir os 
preconceitos, a discriminação e a intolerância. Destaque para Marques (2016, p. 21) que afirma: 
“Uma organização que valoriza e acredita que a diversidade é uma vantagem competitiva, conta 
com pessoas criativas e obtém ganhos com a inovação.” 
3. COMUNICAÇÃO E COMUNICAÇÃO ORGA-
NIZACIONAL
Na sua infância, você brincou de telefone sem fio? Essa brincadeira popular e tradicional nos 
ensina muito sobre a importância da comunicação. Quantas vezes falamos algo e a mensagem é 
entendida de forma completamente diferente? Isso acontece com bastante frequência e pode ter 
consequências diversas. 
A CONVIVÊNCIA INTERCULTURAL É FUNDAMENTAL PARA O DESENVOLVIMENTO HU-
MANO, POIS É ESSA MULTIPLICIDADE DE OLHARES, DE DIFERENTES PONTOS DE 
VISTA, QUE FAZ COM QUE A HUMANIDADE APRESENTE ALTA CRIATIVIDADE NO EN-
FRENTAMENTO DOS DIFERENTES PROBLEMAS COM OS QUAIS TEM SE DEFRONTADO. 
DIVERSIDADE CULTURAL SIGNIFICA AUMENTO DA CRIATIVIDADE, DA INOVAÇÃO,CON-
SEQUENTEMENTE AVANÇO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO, QUE EM ÚLTIMA INSTÂNCIA 
IRÃO BENEFICIAR A TODOS. 
Leia o artigo “Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas Brasileiras”, da Pro-
fessora Dra. Maria Tereza Leme Fleury, publicado pela RAE (Revista de Administração de Empre-
sas), disponível em: https://bit.ly/3bfjA7u. Acesso em 30 nov.2020. 
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Quando falamos de comunicação, nos referimos a um processo que permeia as ações do ser 
humano, independente da sua forma. É possível afirmar que existe um processo de comunicação 
quando compartilhamos e compreendemos mensagens. 
O comunicar pode acontecer de diversas formas: através da linguagem falada, linguagem escri-
ta, linguagem de sinais, linguagem corporal entre outras. É Vecchio (2008, p. 292) que nos apre-
senta a definição de comunicação: “é a troca de mensagens entre pessoas, com a finalidade de 
construir significados comuns”. 
Segundo Marques (2016), as organizações que não se comunicarem com seus stakeholders 
(acionistas, clientes, funcionários, fornecedores, a comunidade), apresentarão dificuldades na ges-
tão dos seus negócios. 
3.1. O CICLO DE COMUNICAÇÃO 
Segundo Chiavenato (2014), o modelo do ciclo de comunicação mais utilizado é decorrente dos 
estudos de Shannon, Weaver e Schramm, que buscaram descrever um processo que fosse possível 
de utilizar em todas as situações. 
Para os pesquisadores, a comunicação é um processo fluido, que segue um fluxo definido. Mas 
quando ocorrem desvios ou bloqueios desse fluxo, temos problemas de comunicação. 
Para Vecchio (2008), a comunicação verdadeira ou precisa, muitas vezes é de complexa realiza-
ção, pois demanda uma sequência de passos para sua efetivação: geração de ideias; codificação; 
transmissão por diversos canais; decodificação; compreensão e resposta. Essa sequência é chama-
da de ciclo (ou processo) de comunicação. Existem elementos comuns nesse ciclo, a saber: 
a) Emissor: Também chamado de locutor. É o sujeito que dá início ao processo de comunicação, 
que inicia a transmissão da mensagem. 
b) Receptor: Ou interlocutor. É o alvo do emissor, recebe a transmissão da mensagem. 
c) Mensagem: Conteúdo contido na comunicação. 
d) Feedback: É o processo de retroalimentação ou retorno da mensagem. É importante para que 
o emissor saiba se o receptor compreendeu a mensagem. 
e) Ruído: É tudo aquilo que atrapalha a eficiência da comunicação. Exemplo: uso de linguagem 
não adequada para o receptor. 
f) Canais: É o meio usado para transmitir a mensagem do emissor ao receptor. 
Assista a animação “Comunicação”, que trata do tema de forma lúdica. Disponível em: https://
bit.ly/3sQZE0j. Acesso em 1 dez. 2020.
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A Figura 4 apresenta o ciclo de comunicação em forma gráfica: 
FIGURA 4 – CICLO DE COMUNICAÇÃO
Fonte: Baseado em Vecchio (2013).
Já Wagner III e Hollenbeck (2019) organizam o ciclo de comunicação em três fases: a primeira fase 
corresponde à codificação da informação em uma mensagem; a segunda fase é a transmissão da men-
sagem por algum canal e a terceira fase trata da decodificação da informação da mensagem recebida. 
3.2 MEIOS DE COMUNICAÇÃO
A origem dos meios de comunicação remonta à necessidade humana de se expressar e interagir 
com o outro. É a comunicação humana que sustenta a criação de uma cultura e o repassar dessa 
de geração em geração. 
A história dos meios de comunicação remonta séculos passados. O correio é considerado o 
meio de comunicação mais antigo do mundo. Com o advento da eletricidade, surge o telégrafo, 
que é considerado uma das grandes revoluções dos meios de comunicação. No século XX despon-
tam o rádio e o telefone. O rádio foi idealizado para disseminar informações e gerar entretenimen-
to, como músicas e novelas. Já o telefone pode ser percebido com a evolução do telégrafo. 
Os séculos XX e XXI apresentam a televisão e a internet como meios de comunicação. São meios 
que preconizam a comunicação instantânea e que revolucionaram a comunicação da humanidade. 
Hoje vivemos na sociedade da informação. Há uma miríade de alternativas para uma comunica-
ção rápida e eficaz. Portanto, encontrar o meio adequado para a transmissão de uma mensagem 
nunca foi tão complexo. 
Chiavenato (2014) afirma que estamos migrando da sociedade da informação para a sociedade do 
conhecimento e estabelece as diferenças fundamentais entre informação e conhecimento. Para o au-
tor, a informação é o processo que organiza a ação. A informação nada mais é do que a conversão de 
dados organizados e significativos. Já o conhecimento é a forma organizada de informações, consolida-
das pela mente humana ou por meio de mecanismos cognitivos de inteligência, memória e atenção. 
GERAÇÃO 
DE IDEIAS CODIFICAÇÃO
DECODIFICAÇÃO
TRANSMISSÃORESPOSTA
COMPREENSÃO CANAIS
RECEPÇÃO
RUÍDOS
BARREIRAS
FILTROS
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3.3. TIPOS DE COMUNICAÇÃO 
Para Vecchio (2013), as organizações se utilizam de diversas formas de comunicação interpes-
soal. A comunicação oral é a mais utilizada, pois além de ser mais rápida, tende a ser mais preci-
sa, pois as mensagens podem ser explicadas em casos de ruídos, por meio do diálogo contínuo. 
A comunicação escrita também é bastante importante para as organizações, pois atuam como 
registros permanentes, o que assegura precisão e clareza. O terceiro tipo de comunicação, a co-
municação não verbal, consiste em uma mensagem transmitida de forma não oral e não escrita, e 
sim através de gestos e posturas. A comunicação não verbal também assume a forma de símbolos, 
como por exemplo, um uniforme. Um ponto extremamente relevante sobre a comunicação não 
verbal é quando ela contradiz a comunicação oral. Ou em outras palavras, quando o emissor fala 
algo e suas expressões não verbais dizem outra coisa.
3.4. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Segundo Chiavenato (2014), uma organização só funciona a partir dos seus processos de comuni-
cação, pois a dinâmica organizacional depende que seus membros estejam conectados e integrados. 
É a comunicação organizacional que assegura que o funcionamento consistente, coeso e orga-
nizado de qualquer empresa. A Figura 5 apresenta as tarefas organizacionais que estão diretamen-
te ligadas à comunicação. 
FIGURA 5 - TAREFAS ORGANIZACIONAIS QUE EXIGEM COMUNICAÇÃO
Fonte: Baseado em Chiavenato (2014).
Existem quatro funções básicas da comunicação organizacional: controle, motivação, expressão 
emocional e informação (CHIAVENATO, 2014):
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a) Controle: A comunicação é o elemento que suporta o controle no comportamento da organi-
zação, dos seus grupos e das pessoas. Seguir normas e regras, executar as atividades de acordo 
com as políticas, procedimentos e instruções de trabalho são alguns dos exemplos da função da 
comunicação como controle. 
b) Motivação: A comunicação funciona como estímulo à motivação quando define e comunica as 
atividades de um empregado, avalia e fornece feedback sobre o desempenho e orienta sobre 
os objetivos e metas. 
c) Expressão emocional: A comunicação é o meio de expressão dos sentimentos das pessoas da 
organização, seja emoções positivas ou negativas. 
d) Informação: A tomada de decisão é facilitada pela comunicação, pois é através do comunicar 
que pessoas e grupos recebem informações, avaliam alternativas e discutem as melhores alter-
nativas para a organização. 
3.5 A DIREÇÃO DA COMUNICAÇÃO
Segundo Marques (2016), a comunicação ocorre em dois sentidos: de cima para baixo e de 
baixo para cima. Chamamos de comunicação descendente, o transmitir de informações dos níveis 
hierárquicos mais altos para os níveis mais baixos. São exemplosdessa comunicação: normas e 
políticas da empresa, orientações, direcionamentos, entre outros. A comunicação ascendente, 
de baixo para cima, é utilizada pelos níveis inferiores para compartilhar informações com os níveis 
superiores. Informações sobre resultados, sugestões de melhoria, reinvindicações sobre condições 
de trabalho são alguns exemplos dessa comunicação. Há também a comunicação horizontal, que 
consiste na troca de informações entre pessoas do mesmo nível hierárquico. 
A Figura 6 demonstra o esquema do sentido da comunicação.
FIGURA 6 – SENTIDO DA COMUNICAÇÃO
Fonte: Baseada em Marques (2016).
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3.6 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO 
Nem sempre o processo de comunicação funciona adequadamente (lembre-se da brincadeira 
do telefone sem fio). A comunicação é dependente dos elementos que compõem o seu ciclo. Em 
toda a comunicação poderão existir barreiras, que impedem a sua transmissão ou mesmo sua 
compreensão (CHIAVENATO, 2014). São identificadas três tipos de barreiras: 
a) Barreiras pessoais: Decorre dos valores, emoções e limites de cada pessoa. 
b) Barreiras físicas: São as interferências que existem no ambiente do processo de comunicação. 
c) Barreiras semânticas: Decorre da compreensão dos símbolos usados na comunicação. Palavras 
ou outras formas de comunicação podem ter sentidos distintos para as pessoas envolvidas na 
comunicação ou até mesmo, serem desconhecidas. 
Essas barreiras podem inclusive acontece de modo simultâneo, bloqueando, filtrando ou dis-
torcendo a mensagem. Veja na Figura 7 o esquema que representa as barreiras à comunicação. 
FIGURA 7 – BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
Fonte: Baseada em Chiavenato (2014).
3.7 MELHORANDO A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
No exposto, percebemos que a comunicação é essencial nas organizações e que muitas vezes, 
a comunicação não ocorre como planejado. Portanto, é necessário investir em técnicas para me-
lhorar a comunicação, que nos são apresentadas por Chiavenato (2014): 
Assista “O Cometa Halley e as pérolas da comunicação” que trata da comunicação descendente 
nas organizações. Disponível em: https://bit.ly/2O3vKHs. Acesso em 30 nov.2020. 
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FONTE DESTINO
BARREIRAS
PESSOAIS
BARREIRAS
SEMÂNTICAS
Mensagem filtrada
Mensagem bloqueada
Mensagem distorcida
BARREIRAS
FÍSICAS
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a) Acompanhamento: É preciso verificar se o significado da mensagem foi realmente entendido. 
b) Retroação: Envolve a abertura de um canal para o retorno do receptor, que permite ao emissor 
confirmar se a mensagem foi compreendida. 
c) Empatia: É se colocar, de modo figurativo, no lugar do outro e identificar como a mensagem 
será provavelmente decodificada. 
d) Repetição: A redundância ou repetição na comunicação garante que se uma mensagem não 
for entendida, existirão outras que transmitirão a mesma mensagem e essa então poderá ser 
compreendida. 
e) Simplificação da linguagem: A linguagem deve ser simples, clara e adequada para o receptor. 
Também deve fazer sentido, para que a comunicação seja entendida. 
f) Escutar bem: Uma das formas de encorajar as pessoas a falar é ouvir e compreender. É a escuta 
ativa, sem juízo de valor e reconhecendo os sentimentos e as emoções do outro. 
g) Encorajar a confiança mútua: A comunicação funciona melhor quando existe confiança entre 
emissor e receptor. 
h) Criar oportunidades: Com o incremento de informações, a todo o momento, de diversas for-
mas e sobre diversos assuntos, é necessário criar espaços para comunicação. Pode ser uma 
reunião ou até mesmo um curto momento, com a atenção focada na comunicação. 
É fundamental que as organizações invistam em mecanismos de comunicação interna, que as-
segurem um ambiente de abordagens espontâneas e não ameaçadoras; mensagens que tenham 
sentido, que possam ser compreendidas e internalizadas pelos funcionários; que mantenha uma 
linguagem franca e aberta, sem julgamentos de pessoas e por fim, que sejam assertivas e jamais 
agressivas (CHIAVENATO, 2014). 
Não podemos esquecer que o processo de comunicação, além de fluido, é sistêmico e bidire-
cional. Para que a comunicação cumpra seus objetivos nas organizações, é necessário que seja 
eficiente e eficaz. É a comunicação que cria consonância e consistência dentro da organização, 
respeitando a cultura organizacional e atentando-se para os objetivos da empresa e das pessoas 
que nela trabalham. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final da Unidade I. Discutimos sobre as organizações, seus diversos conceitos e 
suas características. Aprendemos que o ambiente externo influencia demasiadamente o ambiente 
interno da organização. Também compreendemos que uma organização é um sistema sociocultu-
ral e, portanto, tem impactos da cultura de seus membros. 
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Debatemos sobre os aspectos básicos da cultura e compreendemos a distinção entre os con-
ceitos de cultura do senso comum e da cultura para as ciências sociais. Relacionamos as mani-
festações concretas de uma cultura e conhecemos os seus elementos básicos, que passam a nos 
permitem ampliar horizontes ao confrontar com outras culturas distintas. Esse ponto, bastante 
relevante, nos levou para a discussão sobre etnocentrismo e diversidade cultural. 
Encerramos nossa Unidade com o tema da comunicação e a comunicação organizacional. Estu-
damos sobre o ciclo da comunicação, os meios, os tipos, as direções da comunicação e podemos 
identificar as barreiras à comunicação. Foi um caminho consistente que finaliza com as oportuni-
dades de melhoria da comunicação organizacional. 
Espero que você tenha aproveitado as indicações de leitura, vídeos e as reflexões proporciona-
das nesta Unidade, pois essas conectam o conhecimento teórico à prática do dia a dia.
Na expectativa de ter contribuído para o seu desenvolvimento pessoal e profissional, me des-
peço por aqui. 
Até nossa próxima Unidade! 
ANOTAÇÕES
UNIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
VÍDEOS DA UNIDADE
https://bit.ly/3wbij8Y https://bit.ly/3fqTwHd https://bit.ly/3tYI5f0
02
DESVENDANDO 
A CULTURA 
ORGANIZACIONAL
 » Discutir sobre cultura organizacional, seus conceitos, elementos e características;
 » Descrever a visão de Edgar Schein sobre cultura organizacional; 
 » Identificar os tipos de cultura organizacional; 
 » Apontar as funções da cultura organizacional. 
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INTRODUÇÃO
Discorrer sobre cultura implica em discutir sobre um tema amplo, importante e ao mesmo tem-
po, incompreendido nas organizações. 
Esse é um tema extremamente importante para entender o comportamento humano nas or-
ganizações. Devemos recordar que cada funcionário que faz parte de uma organização, possui sua 
cultura, seus valores e crenças, formada ao longo da sua vida. Então, podemos afirmar que a cultura 
é adquirida, através das interações constantes no meio social, com outros indivíduos e elementos. 
Outro motivo importante para o estudo da cultura organizacional deve-se à globalização das or-
ganizações. Com o avanço da tecnologia, é comum que a empresa tenha clientes em todo mundo 
e até mesmo, funcionários. E para que exista uma comunicação fluida e assertiva, se torna neces-
sário conhecer sobre culturas organizacionais. 
Todos nós estamos imersos em uma cultura nacional, que determina nossas características fun-
damentais. Quantas vezes você ouviu que o povo brasileiro é amigável, alegre e ligado à família? 
Agora reflita sobre um brasileiro que passa a trabalhar em uma organização multinacional, com na-
cionalidade coreana, por exemplo. Há um choque de culturas, não é? Novamente, os estudos sobre 
cultura organizacional se apresentam como um caminho para diminuir essas distâncias culturais.Nesta Unidade, vamos desvendar juntos a cultura organizacional, seus conceitos, componen-
tes, funções, importância e outros tópicos essenciais para que ao final, você esteja apto para dis-
cutir sobre cultura organizacional. 
1. A CULTURA E AS ORGANIZAÇÕES 
É fato que a cultura é extremamente importante para que a organização atinja os resultados 
propostos. Mas você já pensou como uma cultura organizacional é formada? E o que caracteriza a 
cultura de uma determinada organização? É possível existir funcionários que disseminam a cultura 
de uma organização? Para responder essas e outras questões, é necessário aprofundar nosso co-
nhecimento sobre cultura organizacional. 
Para Dias (2013), as culturas organizacionais são primeiramente identificadas a partir do seu 
setor: temos uma cultura da empresa pública, uma cultura da empresa privada e por fim, uma 
cultura da empresa terceiro setor. Ainda assim, em cada setor, mesmo com características comuns, 
cada organização terá sua própria cultura. 
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Mas uma organização sofre influências das culturas dos elementos que estão ao seu redor. 
Pense sobre o seguinte exemplo: uma empresa tem sede no estado de São Paulo e decide ex-
pandir sua atuação para outros estados brasileiros. Terá uma filial no estado do Amazonas, outra 
na Bahia e a terceira filial, no estado do Rio Grande do Sul. Podemos afirmar que mesmo que as 
filiais compartilhem da cultura organizacional da matriz, elas também terão aspectos das culturais 
regionais. E quando expandimos esse exemplo para empresas multinacionais? Uma empresa cuja 
matriz está no Japão e tem uma filial, por exemplo, no Brasil? Podemos afirmar com certeza que a 
filial do Brasil terá influência da cultura brasileira. Observe na Figura 1, o esquema proposto paras 
as influências na cultura organizacional: 
FIGURA 1 - INFLUÊNCIAS NA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fonte: Baseada em Dias (2013).
As influências culturais de uma empresa podem ser em maior ou menor peso, de acordo com a 
política estabelecida pela organização. É o que Dias (2013, p. 71) afirma: 
Para Perez e Cobra (2017), como as organizações são vivas e dinâmicas, modificam-se com o 
tempo, pois sofrem influência do ambiente externo (por exemplo, a sociedade) e ambiente interno 
(por exemplo, funcionários). 
A questão da influência do ambiente interno é explicada por Schein (2020): “Qualquer unidade 
social que tenha algum tipo de história compartilhada terá desenvolvida uma cultura”. Para o pes-
quisador, a força dessa cultura vai depender de alguns critérios como o tempo da sua existência 
como unidade social, a estabilidade de seus membros e a intensidade emocional das experiências 
vivenciadas e compartilhadas pelo grupo. 
Fato que as organizações possuem culturas diferentes, com objetivos, valores estilos de admi-
nistração e normas específicas para executar suas atividades (DIAS, 2013). 
ESTÁ CLARO QUE ESTA INFLUÊNCIA PODERÁ SER MAIOR OU MENOR DEPENDENDO DA 
POLÍTICA DE EXPANSÃO DA EMPRESA A SER ADOTADA PELA EMPRESA. SE AO INICIAR 
A FILIAL DA ORGANIZAÇÃO SE MESCLAREM FUNCIONÁRIOS NOVOS DA REGIÃO COM 
FUNCIONÁRIOS ANTIGOS TRANSFERIDOS, E OS OCUPANTES DE POSTOS DE DIREÇÃO 
NO INÍCIO FOREM TRANSFERIDOS DA MATRIZ, HAVERÁ MAIOR IDENTIFICAÇÃO DA 
CULTURA ORGANIZACIONAL DA FILIAL COM A MATRIZ. 
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1.1 O CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
Os estudos sobre a cultura organizacional datam da década de 1950, mas é a partir de 1980 
que passam a ter uma relevância nos estudos organizacionais. É a época do declínio da indústria 
americana e ascensão da indústria japonesa. A cultura oriental foi suscitada como responsável 
pela vantagem competitiva das organizações japonesas frente às organizações americanas. 
Desde então, muitos pesquisadores se dedicaram ao estudo da cultura organizacional. De um 
modo geral, as pesquisas sobre cultura organizacional a percebem de duas formas (DIAS, 2013, p. 76):
a) Como uma metáfora, que considera cultura como algo que a organização é;
b) Como uma variável, considerando a cultura algo que a organização tem. 
Há uma variedade de conceitos sobre o tema que destacam um ou outro elemento. Veja no 
Quadro 1, uma síntese das principais definições de cultura organizacional e seus autores: 
QUADRO 1 – PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS AUTORES
DEFINIÇÃO AUTOR(ES)
Um sistema de significados pública e coletivamente aceitos para um 
dado grupo, em certo período de tempo.
Pettigrew (1979) apud 
Perez e Cobra (2017).
As experiências, significados, valores e compreensões associados 
ao meio ambiente, que são apreendidos e compartilhados, e que se 
expressam, se reproduzem e são comunicados, pelo menos parcial-
mente, de forma simbólica. 
Alvesson (1993) apud 
Perez e Cobra (2017). 
Um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi apreen-
dido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de 
adaptação externa e de integração interna. 
Schein (2020). 
É o modo como pensamos e como fazemos as coisas por aqui. Costa (2016).
É o conjunto de valores, crenças e entendimentos importantes que 
os integrantes de uma organização têm em comum. 
Dias (2013).
É um padrão de crenças e valores compartilhados que dão aos 
membros de uma instituição significados e os provêm com regras de 
comportamento em suas organizações 
Davis (1984) apud Dias 
(2013). 
Fonte: A autora (2020).
Ainda que existam diversas definições, o termo cultura implica na existência de um conjunto 
de valores, crenças e significados que são compartilhados um determinado grupo. De acordo com 
Perez e Cobra (2017, p. 32) uma cultura organizacional “envolve padrões de comportamento das 
pessoas na empresa, sejam simples funcionários ou mesmo gestores”.
Leia a reportagem do site Economia Uol sobre a cultura organizacional do Google, umas das 
empresas mais desejadas para se trabalhar. Disponível em: http://bit.ly/2PoujUm. Acesso em: 
10 dez.2020. 
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Na medida em que o tempo de convivência entre os integrantes do grupo social aumenta (ou 
em tempo ou em intensidade), ficam mais claro as condutas, os valores e as práticas desse grupo. 
Dias (2013, p. 75) salienta que uma organização:
Usualmente, organizações de sucesso possuem uma cultura forte, pois é essa que orienta o com-
portamento de seus funcionários e dá sentido às atividades executadas pela empresa. Portanto, 
podemos afirmar que a cultura organizacional pode ser uma vantagem competitiva da organização, 
pois as crenças compartilhadas favorecem a comunicação, agilizam a tomada de decisão e contri-
buem com a eficiência da organização. Uma cultura forte também implica que os valores organiza-
cionais são partilhados e facilita a motivação, a cooperação e o compromisso dos funcionários. 
Percebe-se que a cultura organizacional é um elemento estratégico importante, pois é um re-
curso que facilita a operacionalização de uma determinada estratégia, através da influência dos 
comportamentos e hábitos de seus funcionários.
Um ponto de atenção é nos dado por Perez e Cobra (2017) sobre os problemas no entendi-
mento da cultura. Os autores evidenciam que podem existir problemas e mal-entendidos quando 
a cultura não é compreendida. Por outro lado, quando a cultura da organização é compreendida, 
são definidos os limites, a racionalidade e a identidade, promovendo um sentimento de orgulho e 
satisfação em seus funcionários. 
Em resumo, podemos afirmar que a cultura organizacional é um elemento estratégico, dinâmi-
co, que sofre influências do ambiente interno e do ambiente externo. Seus conceitos, ainda que 
diversos, podem ser representados pela definição de Dias (2013, p. 74): 
SE MANTÉM UNIDADE, COESA, POR MEIO DA CULTURA ORGANIZACIONAL, POISESTA 
EXPRESSA OS VALORES OU IDEIAS SOCIAIS E CRENÇAS QUE OS MEMBROS DA ORGA-
NIZAÇÃO CHEGAM A COMPARTILHAR, MANIFESTADOS EM ELEMENTOS SIMBÓLICOS, 
COMO MITOS, RITUAIS, HISTÓRIAS, LENDAS E UMA LINGUAGEM ESPECÍFICA. 
Assista ao vídeo: “Para que serve o conceito de cultura organizacional”, da Escola de Governo do 
Estado de São Paulo (EGESP), com a Profa. Dra. Patrícia Tavares e entenda porque compreender o 
conceito de cultura organizacional é tão importante para as ciências da administração. Disponível 
em: https://bit.ly/3kQFqBm. Acesso em: 10 dez.2020
VÍDEO
É UM SISTEMA DE VALORES E CRENÇAS COMPARTILHADOS QUE INTERAGE COM AS 
PESSOAS, AS ESTRUTURAS DA ORGANIZAÇÃO, OS PROCESSOS DE TOMADA DE DECI-
SÃO E OS SISTEMAS DE CONTROLE DE UMA EMPRESA PARA PRODUZIR NORMAS DE 
COMPORTAMENTO (DE COMO DEVEM SER FEITAS AS COISAS NUMA ORGANIZAÇÃO 
EM PARTICULAR).
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1.2 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
Uma cultura tem dois componentes básicos: um sistema ideológico e as formas visíveis ou for-
mas culturais. De acordo com Dias (2013, p. 81), as ideologias organizacionais ou o sistema ideoló-
gico de uma organização são “conjunto de crenças, valores e normas emocionalmente carregadas 
relativamente inter-relacionadas coerentemente, que ligam as pessoas e os ajudam a dar sentido 
aos seus mundos”. Podemos perceber que a ideologia é uma abstração. 
Já as formas visíveis ou formas culturais são constituídas por tudo o que podemos observar, ou 
em outras palavras, são as formas em que os membros da organização expressam suas ideias cul-
turais. São manifestações concretas da cultura organizacional e, portanto, observáveis. Tem como 
objetivo comunicar e afirmar a ideologia de uma determinação organização. São formas culturais: 
símbolos, linguagem, narrativas e práticas (DIAS, 2013). Mas ritos, humor, arquitetura, códigos de 
vestimentas também são formas culturais. 
1.3 EDGAR SCHEIN E A CULTURA ORGANIZACIONAL 
Edgar Schein é um dos mais importantes pesquisadores da cultura organizacional. Nascido em 
Zurique, Suíça em 1928, emigrou para os Estados Unidos em 1939. Estou na Universidade de Chi-
cago, tornou-se mestre em psicologia pela Universidade de Stanford e Ph.D. em psicologia social 
pela Universidade de Harvard. Suas pesquisas envolvem liderança, processos de mudança e prin-
cipalmente, cultura organizacional. 
Para Schein (2020, p. 16), a cultura organizacional “é um padrão de suposições básicas compar-
tilhadas, que foi apreendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação 
externa e integração interna”. Para o pesquisador, essa definição coloca ênfase nas experiências 
de aprendizagem acumuladas de uma organização, que por sua vez, culminam com as suposições 
básicas compartilhadas e assumidas como verdadeiras pelos membros daquela organização. 
De acordo com Schein (2020), existe um processo constante de ensino-aprendizagem entre os 
membros antigos (que ensinam) e os novos membros (que aprendem) nas organizações. Nesse 
sentido, a cultura organizacional pode ser percebida como um mecanismo de controle social e 
pode ser a base para influenciar ou até mesmo manipular seus membros em percepção, pensa-
mento e sentimento (SCHEIN, 2020). 
Você sabe o que é ideologia? Para Martins (2010, p. 65), a ideologia é todo um sistema de ideias, 
opiniões, imagens e valores que se formam no interior de grupos sociais, ou são por ele assumi-
dos com o intuito de legitimar sua ação e julgar a ação do outro. Em outras palavras, ideologia 
representa o conjunto de ideias e posicionamento de um grupo diante de um fato ou uma ação 
e que serve como referência de julgamento. Leia mais no artigo “Conceituação de ideologia”, dis-
ponível em: http://bit.ly/3c1NGu6 e assista ao vídeo “O que é ideologia”, disponível em: https://
bit.ly/30coHyU. Acessos em 10 dez.2020. 
SAIBA MAIS
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Um aspecto importante a destacar é que Schein não estabelece o tamanho de uma unidade 
social ou grupo. Segundo o pesquisador, qualquer grupo com filiação estável e histórico de apren-
dizagem compartilhada terá desenvolvido algum nível de cultura. 
Uma vez desenvolvido e aceito como verdadeiro as suposições básicas compartilhadas, esses 
passam a determinar boa parte do comportamento do grupo. Mas destacamos que nem todo pa-
drão de comportamento é formado exclusivamente pela cultura organizacional. 
Segundo Dias (2013), a abordagem de Schein da cultura organizacional permite a cultura seja 
analisada em diversos níveis, onde nível se refere ao grau no qual o fenômeno é visível para o 
observador. De acordo com Schein (2020), não identificar esses níveis em que a cultura organiza-
cional se manifesta, pode resultar na incompreensão da cultura. 
1.3.1 NÍVEIS DE CULTURA
Os níveis de cultura, na visão de Schein (2020), variam das manifestações abertas, totalmente 
visíveis até as suposições básicas, inconscientes e profundas. São três níveis: artefatos (fenômenos 
perceptíveis da organização, apoiados pelos valores) valores (princípios, regras, normas e modelos 
da organização) e pressupostos básicos (crenças profundas adquiridas). Detalha-se a seguir: 
• Artefatos: 
Na superfície, encontramos o nível dos artefatos. São os fenômenos visíveis na organização, 
como a linguagem, a tecnologia e produtos, as vestimentas, as instalações da empresa, a mobília. 
Um dos pontos importantes sobre os artefatos é que eles são facilmente identificados, mas não 
necessariamente decifrados. Nas palavras de Dias (2013, p. 87): “[...] o observador pode descrever 
o que vê e sente, mas não pode reconstruir sozinho o que aquelas coisas significam em um grupo 
determinado”. O exemplo de Schein (2020) deixa mais claro essa questão: os egípcios e os maias 
construíram pirâmides, mas o significado desta em cada cultura era diferente, para os egípcios, a 
pirâmide representava um túmulo, enquanto que para os maias, representava um templo. 
• Valores:
Esse nível também é reconhecido como crenças e valores assumidos. Para um grupo, quando 
criado ou quando enfrenta um problema desconhecido, a primeira solução proposta reflete a opi-
nião de alguns indivíduos e normalmente são acatadas pelo restante do grupo, já que esse ainda 
não possui uma base compartilhada de conhecimentos. 
Cita-se o exemplo de Schein (2020): Em um novo negócio, quando as vendas não estão aconte-
cendo nos patamares esperados, um executivo pode afirmar que o problema está na propaganda 
e que aumentá-la poderá gerar novas vendas e por consequência, atingir os resultados esperados. 
Essa é uma opinião baseada apenas na crença do executivo. Como esse grupo ainda não vivenciou 
essa situação, tende a assumir essa afirmação do executivo como verdadeiro. Se o pressuposto 
do executivo solucionar o problema e na ocorrência de novos eventos semelhantes, essa solução 
continuar funcionando, inicia-se um processo de transformação cognitiva. Primeiro, a solução vira 
uma crença ou um valor compartilhado e por fim, uma pressuposição compartilhada. 
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Mas nem todos os valores passam por essa transformação. Somente os valores que são valida-
dos pelo grupo e continuam a solucionar problemas são transformados em pressupostos. 
O fato é que crenças e valores funcionam para reduzir as incertezas e diminuir a ansiedade em 
grupos sociais. Como explica Dias (2013, p. 27): “Um conjunto de crenças e valores que se torna 
embutido em uma ideologia ou filosofia organizacional pode servir como guia, e como um modo 
de lidar com as incertezas intrinsecamente difíceis ou incontroláveis”. 
• Pressupostos básicos: 
Os pressupostos básicos são aqueles que tendem a não serem confrontados, nem questionados 
ou tão pouco, debatidos. O que uma vez foi uma opinião, uma hipótese,torna-se gradualmente 
uma realidade, uma verdade. São extremamente difíceis de mudar, pois implicam em reexaminar 
e aceitar novos conceitos. A cultura como um conjunto de pressupostos básicos define os compor-
tamentos, o que as coisas significam, quais são as reações aceitáveis, ou seja, como devemos nos 
comportar diante das mais diversas situações. 
Isso de certa maneira, traz a estabilidade cognitiva necessária aos seres humanos e qualquer 
questionamento ou dúvida sobre os pressupostos básicos pode gerar ansiedade, apreensão e até 
mesmo atitudes defensivas. 
Para Dias (2013) é nesse processo psicológico (do pressuposto básico assegurar a estabilidade 
cognitiva e qualquer alteração nesse, gerar ansiedade) que a cultura reafirma seu poder. 
A cultura passa, em nome da segurança e da estabilidade, a ditar os comportamentos, pensa-
mentos e sentimentos do indivíduo e do grupo, mesmo que isso represente uma forma de falsear 
para o próprio indivíduo. É possível inclusive que o indivíduo desenvolva mecanismos de defesa 
cognitivos para si como a distorção, negação ou projeção, entre outras, a fim de perpetuar a segu-
rança decorrente da cultura. 
A Figura 2 apresenta a ilustração que representa os níveis de cultura de Schein: 
FIGURA 2 – NÍVEIS DE CULTURA DE SCHEIN
Fonte: Baseada em Dias (2013).
Em resumo, podemos afirmar que qualquer cultura, de qualquer grupo ou unidade social, po-
derá ser analisada por esses três níveis: artefatos, valores e pressupostos básicos. O desafio é 
compreender os níveis mais profundos da cultura organizacional e como lidar com a ansiedade 
manifestada quando esses níveis são questionados. 
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1.4 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
Consoante com Dias (2013, p. 92), a cultura de qualquer organização apresenta certas caracte-
rísticas universais, que detalhamos no Quadro 2: 
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS UNIVERSAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
1
Cada organização tem sua cultura própria que a diferencia de outras organizações. Cada cultura é, 
portanto, única e distinta.
2 A cultura é uma forma de desenvolvimento dos membros de uma organização e é aprendida através 
das experiências da unidade social.
3 A cultura está implícita na estrutura formal da organização.
4 Ainda que a cultura esteja em permanente transformação, essa é de forma gradual, lenta e de forma 
imperceptível para os membros da organização.
5 A cultura organizacional tem uma tendência à perpetuidade, pois atrai e mantém indivíduos que tem 
valores e crenças semelhantes. 
6 É intangível no seu todos, mas se manifesta em todas as partes da organização, bem como em seus 
elementos. Afeta e é afetada pela organização
7 A cultura se expressa através de sinais: linguagem, ambientes físicos, normas, emoções, entre outros. 
8 A maior parte dos membros de uma organização aceita a cultura organizacional. 
9 Desenvolve a identidade de seus membros. 
10 A cultura se configura como um sistema aberto e, portanto, mantém constante interação com seu entorno. 
11 A cultura é transmitida para novos membros. 
Fonte: Baseado em Dias (2013).
Contudo, outros pesquisadores apontam para sete características básicas, apresentadas na Figura 3: 
FIGURA 3 – SETE CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fonte: Baseada em Dias (2013).
Descreve-se cada característica: 
a) Inovação: é o grau que funcionários são estimulados a comportamentos inovadores e a assu-
mirem risco. 
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b) Atenção aos detalhes: o grau esperado de precisão, análise e atenção aos detalhes que os fun-
cionários devem demonstrar. 
c) Orientação para os resultados: é o grau de foco que a organização e seus dirigentes dão aos resultados. 
d) Foco na pessoa: é o grau que a organização atribui para o efeito dos resultados sobre as pessoas. 
e) Foco na equipe: é o grau em que as atividades de trabalho são organizadas em prol de equipes 
e não necessariamente em torno de um único indivíduo. 
f) Agressividade: é o grau de competitividade e agressividade da organização e dos seus membros. 
g) Estabilidade: é o grau de ênfase da manutenção do status quo, em vez do que crescimento. 
De modo sintético, podemos afirmar que a cultura organizacional é formada por níveis (artefa-
tos, valores e pressupostos básicos), que a tornam única e distinta da cultura de outras organiza-
ções. Contudo, existem características universais e características básicas da cultura organizacio-
nal, independente da organização ou da sua natureza. 
1.5 IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é importante, pois como vimos anteriormente, ela permite controlar 
a incerteza dos membros do grupo, mediante as ideologias e as formas culturais. Mas a cultura 
organizacional também auxilia na criação da ordem social, através dos padrões de comportamen-
to criados e reforçados pelas normas e regras da organização. Podemos afirmar que quanto mais 
forte for a cultura de uma organização, maior é o seu impacto na eficácia da organização. 
Para Dias (2013), um aspecto extremamente importante da cultura organizacional é na formação 
de uma identidade e compromisso coletivo. Os membros de uma organização que compartilham uma 
cultura não estão ligados apenas pela visão compartilhada, mas por laços e compromissos sociais. 
Nesse sentido, a contraparte é que em algumas ocasiões, a cultura organizacional pode influen-
ciar seus membros a desconfiar de indivíduos que tenham ideias diferentes do seu grupo. 
São relacionadas seis consequências da cultura organizacional: 
a) Vantagem competitiva: Os funcionários de empresas com cultura organizacional forte perce-
bem que seus esforços individuais estão vinculados com as metas da organização e, portanto, 
tendem a alcançar maiores resultados. 
b) Produtividade: Uma cultura que salienta a produtividade, aliada à alta qualidade e que man-
tém um ótimo ambiente de trabalho, contribui para a elevação da moral e da satisfação do 
funcionário, e por consequência, conta com incremento de produtividade. 
c) Inovação: Uma cultura organizacional que inspira altos padrões cria causas para que seus fun-
cionários se envolvam emocionalmente, estimula ideias radicais e incentiva as trocas internas, 
sejam de funcionários ou áreas, é uma cultura inovadora. 
d) Compatibilidade das fusões e aquisições: Um indicador de possível êxito nas fusões e aquisi-
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ções é a compatibilidade cultural. Organizações que possuam culturas semelhantes tendem a 
ter mais sucesso em um processo de fusão. 
e) Ajuste pessoas-organização: Indivíduos e organizações devem ter aspectos culturais parecidos. 
Por exemplo, se o profissional valoriza rápido crescimento, aprecia correr riscos deve buscar 
uma organização agressiva, com intensa expansão. Dessa forma, o indivíduo tende a ter maior 
compromisso e maior satisfação no trabalho. 
f) Guia para a liderança: A cultura organizacional deve ser a forma como a organização é adminis-
trada pela liderança, como tudo é realizado como e para os negócios, como são resolvidos os 
problemas, como se fabricam os produtos e serviços e como se trabalha em equipe. 
1.6 INFLUÊNCIAS INTERNAS E EXTERNAS DA CULTURA ORGA-
NIZACIONAL 
A cultura organizacional, como um sistema aberto, tanto sofre influências como influencia seus 
ambientes internos e externos. No quesito interno, podemos afirmar que são quatro variáveis de 
influência, que independentemente da cultura, são encontrados em qualquer organização. 
A primeira variável é a comunicação. A cultura organizacional só se forma e se consolida pelo 
compartilhar dos valores, das crenças, dos pressupostos etc. entre seus membros. Para tanto, a 
comunicação é essencial e insubstituível. Dias (2013) afirma que quanto maior fora comunicação 
entre os indivíduos, maior é a coerência de ações em função da missão e dos princípios da orga-
nização. Uma cultura organizacional forte conta com intensa comunicação interna, com alta iden-
tidade organizacional e terá como consequência, maior vigor na consecução dos seus objetivos. 
A segunda variável é a estrutura. Para desenvolverem suas ações em prol de um objetivo, os 
indivíduos reunidos em uma organização demandam certa estrutura. É a estrutura que define as 
relações formais dos membros de uma organização. Está diretamente ligada aos deveres e as re-
lações de poder. 
Segundo a Revista Época Negócios, a Apple, empresa multinacional americana, é considerada 
uma usina de ideias, com invenções que surpreendem a concorrência e arrebatam os consumi-
dores. Funcionam como um farol para a indústria. Apontada como a empresa mais inovadora do 
mundo, ela é sinônimo de aparelhos revolucionários e disruptivos. 
Você acredita que esse sucesso é decorrente da cultura organizacional da Apple? Acesse o artigo 
de Eugênio Mussak, “A força de uma cultura se mostra na Apple pós-Jobs”, publicado pela Exame.
com e avalie. Disponível em: http://bit.ly/2MOCCrQ. Acesso em: 10 dez. 2020. 
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As pessoas são a terceira variável interna da cultura organizacional. O sistema social de qualquer 
organização é constituído por indivíduos e grupos. Existem os grupos formais e os grupos informais, 
que se constituem, de modificam e se dispersam. São essas relações, entre indivíduos e indivíduos, 
entre indivíduos e grupos e entre grupos e grupos, que influenciam a cultura organizacional. 
A última variável interna é a tecnologia: cada equipamento, máquina ou recurso material impli-
ca em uma relação social, que, por consequência, afeta a cultura organizacional. Para Dias (2013), 
a tecnologia imprime uma nova cultura organizacional, pois os indivíduos da organização têm suas 
condutas, ritos, crenças etc. modificados pelas tecnologias empregadas na execução do trabalho. 
Veja na Figura 4, o esquema que sintetiza as variáveis da influência interna da cultura organizacional: 
FIGURA 4 – VARIÁVEIS DA INFLUÊNCIA INTERNA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fonte: Baseada em Dias (2013).
Qualquer organização, de qualquer setor ou de qualquer natureza opera em um ambiente ex-
terno, que é composto por um sistema maior, com uma multiplicidade de elementos (governo, 
outros grupos, outras organizações etc.) que interagem entre si e sofrem mútua influência. 
Para Dias (2013), toda a cultura organizacional tem correspondência com a cultura de onde 
está inserida e muitos dos seus valores tem origem na sociedade. Porém, nem todos os valores da 
organização tem essa origem: alguns surgem a partir do modo de fazer da organização, da história 
do grupo humano da organização que a constituiu, dos antecedentes da organização etc. 
Os principais valores da organização estarão diretamente relacionados com a região onde a 
empresa está inserida. Quando uma empresa, por exemplo, americana, passa a atuar no Brasil, ela 
traz sua cultura organizacional. Porém, sofre influências da cultura nacional, o que pode aportar 
uma dificuldade na construção da identidade dessa organização. Um exemplo dessa adaptação 
cultural é trazido por Dias (2013) ao citar a rede mundial de fast-food McDonald’s. Em cada região 
onde está instalado, o McDonald’s adapta seus sanduíches: na China, existe uma opção feita de 
pão, salada e hambúrguer de arroz. Já na Índia, uma opção local de sanduíche é feita por um pão 
retangular com vegetais, cobertura de queijo e molho bechamel, sem nenhuma proteína (carne), 
já que a religião hindu considera a vaca um animal sagrado. 
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No caso do Brasil, é necessário evidenciar os traços de paternalismo que sobrevive no país e 
influencia as organizações brasileiras (ou as instaladas no país). Decorrente do coronelismo do sé-
culo XIX, o paternalismo estabelece uma relação de dependência entre dominantes e dominados 
e se caracteriza por ser resistente às mudanças (DIAS, 2013). 
Atualmente, com a presença de organizações multinacionais, é possível perceber um choque das 
culturas nacionais e das culturas de outros países. Uma empresa chinesa instalada no Brasil, por 
exemplo, tem grandes dificuldades em compreender os feriados no Brasil, as relações sociais mais 
próximas; por outro lado, é complexo para o funcionário brasileiro entender a pressão excessiva por 
resultados, muitas vezes manifestada por insultos, maus-tratos e uma carga extenuante de trabalho. 
Em suma, podemos afirmar que a cultura organizacional, como um sistema aberto, sofre influ-
ências internas, basicamente de quatro variáveis: comunicação, estrutura, pessoas e tecnologia. 
As influências externas derivam desde a cultura da sociedade, onde a organização está inserida, 
perpassando pela cultura regional e chegando à cultura nacional. 
1.7 FORMAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
Até o momento, discorremos sobre os conceitos de cultura organizacional, seus componentes, 
suas características, importância e influências. Mas existe uma questão primordial para os estudos 
da cultura organizacional: como se forma a cultura de uma organização? 
Para Dias (2013), toda cultura organizacional segue etapas de um processo de construção: cria-
ção, consolidação e mudança. 
A criação, como primeira fase de construção da cultura organizacional está ligada ao próprio 
processo de constituição da organização. A cultura organizacional se baseará nos valores e nos 
pressupostos da liderança fundadora da organização, que serão compartilhados pelos integran-
tes da empresa. É nessa etapa que se forma o acervo cultural da organização, composto pelos 
elementos tangíveis, como os aspetos físicos e pelos elementos intangíveis, como as crenças e 
normas. Mas ao longo do tempo, outros indivíduos passam a integrar a organização, surgem novas 
conjunturas no meio ambiente interno e externo e passam a contribuir para a etapa de consoli-
dação da cultura organizacional. Esse processo de consolidar a cultura, necessariamente implica 
na renovação da cultura organizacional, fazendo com que a organização se adapte às constantes 
alterações do mercado. 
Contudo, quando a organização não consegue renovar a sua cultura organizacional, mantendo 
estático seus valores, crenças e outros elementos, seu desempenho perante o mercado cai. É o 
momento da terceira etapa: a mudança. No entanto, ainda que a organização imprima mudanças 
nos seus valores, crenças, ela permanece fiel aos seus pressupostos básicos (que normalmente 
decorrem dos pressupostos dos seus fundadores), assegurando a sua identidade organizacional. A 
Figura 5 ilustra o processo de construção da cultura: 
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FIGURA 5 – PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE CULTURA
Fonte: Baseada em Dias (2013).
Para Schein (2020), a cultura organizacional se origina basicamente de três fontes: (i) as cren-
ças, valores e pressupostos dos fundadores da organização; (ii) as experiências adquiridas ao longo 
do tempo, pelo integrantes da organização; e (iii) novas crenças e novos valores incorporados com 
a entrada de novos integrantes na empresa. 
Porém, são os fundadores que efetivamente iniciam a cultura organizacional. São eles que es-
colhem a missão da empresa, qual o contexto que a organização irá operar, quais são os membros 
do grupo e principalmente, promovem a integração do grupo em prol dos resultados desejados. 
São chamados de fonte primária da cultura organizacional. 
Schein (2020) ressalta que como a cultura é um produto do aprendizado experienciado pelo 
grupo, sem o grupo não pode existir cultura. É a partir da manifestação das formas de pensamen-
to, do modo compartilhado de fazer as coisas e dosvalores que se forma a cultura organizacional. 
1.8 ELEMENTOS ESTRUTURANTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
A cultura organizacional é formada por diversos elementos, agrupados e articulados em dife-
rentes níveis. Alguns desses elementos constituem o chamado núcleo central da cultura organiza-
cional. São os pressupostos básicos, os valores e as crenças. Demais elementos são constituintes 
das formas visíveis e expressivas, ou em outras palavras, são os elementos percebidos e visíveis da 
cultura organizacional (DIAS, 2013). Abaixo detalhamos os principiais elementos: 
a) Valores declarados: São as noções compartilhadas dos funcionários da organização. Influen-
ciam os comportamentos e orientam a tomada de decisão dos funcionários.
b) Pressupostos: São os pontos centrais da cultura da organização. São as crenças não debatidas, 
tampouco discutidas, internalizadas de forma inconsciente pelos colaboradores na organização. 
c) Crenças: São as convicções que servem como base para a compreensão do outro, do ambiente, 
das situações, que não necessitam de uma demonstração concreta. 
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d) Cerimônias: São as ocasiões especiais nas quais são reforçados valores específicos. 
e) Rituais: São atividades coletivas, criadas para atingir os fins desejados, considerados como es-
senciais em uma determinada cultura. 
f) Ritos: São as atividades elaboradas e planejadas com o propósito de providenciar exemplos do 
que a organização valoriza, com uma finalidade de celebração. São exemplos de ritos: 
1) Rito de passagem: Quando um funcionário assume novos papéis, como por exemplo, apo-
sentadoria ou uma promoção. 
2) Rito de degradação: Existente nos processos de dissolução de papéis e responsabilidades, 
por exemplo, quando um funcionário é destituído de suas funções. 
3) Rito de confirmação ou reforço: Criado para reforçar as identidades sociais e o seu poder. 
4) Rito de renovação ou reprodução: Criados para renovar as estruturas e melhorar o funciona-
mento da organização. Um exemplo são os programas de desenvolvimento profissional.
5) Ritos de redução de conflitos: Criado para reduzir os conflitos e agressões. 
6) Ritos de integração: Existentes para reforçar os laços e sentimentos dos funcionários com 
a organização. 
g) Histórias: São as narrativas baseadas em acontecimentos verídicos que permeiam a organiza-
ção, que definem e orientam os comportamentos desejados. As histórias interpretam situações, 
legitimam o poder da estrutura organizacional e explicam os procedimentos estabelecidos e as 
maneiras de fazer as coisas. 
h) Mitos: São histórias que não se apoiam em fatos, mas que são consistentes com os valores e 
crenças organizacionais. 
i) Lendas: É narrativa que combina aspectos da realidade com ficção. 
j) Sagas: São as narrativas históricas de realização dos fundadores ou de um determinado grupo da 
organização, repleta de dificuldades, que se caracteriza como uma aventura ou como um épico. 
k) Linguagem: são os ditos, metáforas, slogans, jargões, apelidos e outras formas da fala que con-
tém significado e são compreendidos somente pelos membros da organização. 
l) Tabus: Orientam o comportamento, com clareza do que não é permitido na organização. 
m) Heróis: São aqueles que personificam a organização e seus valores, atuando como um modelo a 
ser seguido, tanto internamente quanto externamente. Um exemplo é o Bill Gates, da Microsoft. 
n) Hábitos: São comportamentos repetitivos que regulam as formas de atuar de uma organização. 
o) Normas: São as “leis” da organização, que definem o que é certo ou errado. 
p) Comunicação: São as atividades baseadas na troca de mensagens e na definição de significados 
que criam, sustentam e transmitem a cultura. 
q) Ideologia: é o sistema de ideias, crenças, tradições, princípios e mitos, interdependentes, cria-
dos pela organização e compartilhados pelos indivíduos. 
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r) Artefatos materiais: São as instalações, o mobiliário, os equipamentos, a tecnologia, a forma 
de vestir, a decoração dos escritórios e outros recursos físicos. 
s) Elementos estruturais: São relacionados com os aspectos formais da organização, como por 
exemplo: os níveis de autoridade e de decisão, hierarquias, formas de controle, o estabeleci-
mento de normas, regras ou padrões. 
A Figura 6 apresenta os elementos estruturantes da cultura organizacional: 
FIGURA 6 – ELEMENTOS ESTRUTURANTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fonte: Baseada em Dias (2013).
1.9 IDENTIDADE E CULTURA ORGANIZACIONAL 
Um indivíduo, ao ingressar em uma organização, gradativamente passa a interiorizar a cultura 
organizacional, que se torna parte da sua identidade. São hábitos, símbolos, linguajar e outros 
símbolos que fazem parte do seu cotidiano e o diferencia perante outros indivíduos que coexistem 
em outros espaços distintos daquele ocupado pela organização. É desse modo que surgem as 
identidades sociais, identificadas com a organização: Antônio do Banco do Brasil; Carlos das Or-
ganizações Globo, Ana do Magazine Luiza, e assim por diante. Contudo, na organização, também 
se processam outras identidades. Podem ser constituídas por setor, por ocupação profissional e 
formam outro aspecto da identidade social do indivíduo. Então, o mesmo Antônio do Banco do 
Brasil, poderá ser o Antônio do RH. 
A identidade nas organizações pode ser classificada em dois tipos: a identidade organizacio-
nal que é construída e criada no espaço social ocupado pela organização, e a identidade profis-
sional que se afirma através do domínio da prática profissional independentemente da estrutura 
da organização. 
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AL1.10 TIPOS DE CULTURA 
De acordo com Dias (2013), tipologias auxiliam no melhor entendimento da cultura organiza-
cional. Mas o pesquisador salienta que não existe uma cultura organizacional pura (pertencente a 
um único tipo) e sim, sistemas mistos, apresentando traços de mais de um tipo de cultura organi-
zacional. A seguir, no Quadro 3, os tipos de cultura organizacional e suas características: 
QUADRO 3 – TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL E SUAS CARACTERÍSTICAS
TIPO CARACTERÍSTICAS
Orientada 
ao poder
Nessa cultura e direção, a liderança se exerce de um modo paternalista, patriarcal, 
carismático, onde uma mistura de temor reverencial, respeito e amor se espalha 
sobre o restante da organização. O poder é uma mistura de absolutismo e benevo-
lência. São culturas agressivas. 
Orientada 
para a função
O estabelecimento de uma série de funções perfeitamente definidas, estabelecidas 
previamente e coordenadas entre si por uma série de normas, de regras, de pro-
cedimentos, proporcionam à organização racionalidade, a harmonia e ordem, e a 
previsibilidade que caracterizam essas organizações. Há uma preocupação pela efe-
tividade, mais que pela eficácia. Privilegia a hierarquia, o status e os procedimentos. 
Orientada 
para a tarefa
Valoriza a experiência unida à capacidade para resolver problemas. A orientação 
predominante é para os resultados. Nas organizações onde predomina esse tipo 
de cultura, as normas passam a um segundo plano, e diante das perturbações 
do entorno se fomenta o diálogo, o debate. Sua estrutura está caracterizada pela 
flexibilidade, com funções pouco definidas. A organização tentará fazer com que as 
pessoas se identifiquem com a tarefa comum a todos. 
Orientada 
ao processo
São culturas onde o risco é muito baixo, as decisões ou ações realizadas por si 
mesmas não tem apenas efeito sobre o êxito ou o fracasso. Neste tipo de cultura, 
as pessoas demoram em receber feedback e este é escasso ou inexistente, assim 
não sabe como avaliar sua atividade e por isso sua dedicação se centra no processo 
a ser desenvolvido. Aqui o importante não é “o que se faz”, mas “comose faz”. 
Orientada 
à inovação
Essas culturas se caracterizam por apresentar uma hierarquia achatada, plana e os 
títulos e as distinções de status tendem a ser minimizados. A chefia não existe de 
forma tradicional, ou seja, não se comportam enquanto tais, diluindo a hierarquia 
no relacionamento com os demais funcionários. Há incentivo para se assumirem 
riscos, considerando as falhas como parte do processo, sendo celebradas tanto 
quanto os sucessos. 
A dissertação “Identidade e cultura organizacional: o processo de identificação dos alunos de 
programas de pós-graduação stricto sensu em administração em instituições públicas e privadas”, 
escrita por Voight (2015) do Programa de Pós-Graduação de Administração da Universidade Fede-
ral do Paraná (UFPR) apresenta as questões que envolvem a identidade e a cultura organizacional 
de forma aplicada. Disponível em: https://bit.ly/3e8FHhp. Acesso em: 10 dez. 2020. 
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Orientada 
para a equipe
As empresas que tem cultura orientada para equipes têm um perfil colaborativo 
e enfatizam a cooperação entre os funcionários. Tendem a recrutar funcionários 
como fazem os times de futebol, ou seja, buscam aquele que vai completar uma 
equipe de trabalho. Nas organizações que apresentam este tipo de cultura, os 
membros tendem a ter relacionamentos mais positivos com seus colegas de traba-
lho e particularmente com os gerentes. 
Fonte: Dias (2013)
De um modo geral, identificar uma cultura organizacional não é uma tarefa simples. Porém, 
algumas perguntas reflexivas podem auxiliar nessa identificação. Observe abaixo alguns exemplos:
a) Como se caracteriza o estilo dos membros da organização? São formais? São sérios? Ou são 
mais informais?
b) A organização possui regras e normas escritas e detalhadas?
c) Qual o histórico dos fundadores da organização? 
d) Os gestores são funcionários promovidos na organização ou foram recrutados externamente? 
e) Como é o processo de integração da organização? 
f) Como é o ambiente físico da empresa? 
É importante ressaltar que existem outras tipologias, propostas por outros pesquisadores. Um 
dos estudos é de Hofstede (2003), que propõe quatro dimensões para o estudo da cultura orga-
nizacional: coletivismo/individualismo; masculinidade/feminilidade; grande distância hierárquica/
baixa distância hierárquica, alto controle da incerteza/baixo controle da incerteza. Handy (1994), 
que apesar de não propor uma tipologia específica para a cultura organizacional, criou uma classi-
ficação cultural baseada na mitologia grega, por meio de quatro deuses. 
1.11 VALORES ORGANIZACIONAIS E A CULTURA 
De acordo com Perez e Cobra (2017), os valores organizacionais podem ser definidos como 
aqueles percebidos pelos funcionários como característicos da organização. São os princípios da 
organização, estruturados e que referenciam os modelos desejados pela organização. Os valores 
organizacionais constituem-se nos instrumentos que permitem entender a cultura organizacional. 
Para Freitas (2007, p. 16), os valores são reconhecidos como o “coração da cultura organizacio-
nal”. São os valores que definem, de maneira simples e objetiva, os padrões que devem ser alcan-
çados e que representam a filosofia da organização. 
Veja um exemplo de pesquisa que analisa a relação dos tipos de cultura organização, publicada na 
Revista de Administração Contemporânea (RAC), sob o título: “Cultura e comprometimento organi-
zacional em empresas hoteleiras”. Disponível em: http://bit.ly/2Og7thf. Acesso em 10 dez.2020. 
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Valores organizacionais são importantes para o desenho formal da organização. Têm como fun-
ção definir quais são as questões prioritárias a serem observadas, quais são as informações rele-
vantes no processo decisório, entre outras funções. Um papel importante dos valores é a comuni-
cação ao ambiente o que ele pode esperar da empresa, normalmente comunicados por slogans, 
como por exemplo, do Magazine Luíza “Vem ser Feliz!”, do Banco do Brasil “Pra ser bom para 
gente”, da Azul Linhas Áreas “Azul. Você lá em cima”, entre outros. 
1.12. FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
Para Dias (2013), apontar as funções da cultura organizacional é uma tarefa complexa, em virtu-
de da sua natureza funcional múltipla. Fato que existem diversas perspectivas, cada qual com sua 
ênfase em um ou outro ponto, aqui resumidos e apresentados (DIAS, 2013, p. 252) no Quadro 4: 
QUADRO 4 – FUNÇÕES GERAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
FUNÇÃO DESCRIÇÃO 
Cooperação Fornecendo valores compartilhados e pressupostos, a cultura pode aumentar a confian-
ça mútua e boa vontade, incentivando a cooperação. 
Tomada de 
decisão
Crenças compartilhadas dão os membros um conjunto coerente de pressupostos bási-
cos que podem levar a um processo mais eficiente nas tomadas de decisão porque as 
divergências serão menores. 
Controle
Estabelece um método de controle de comportamento com base na legitimidade or-
ganizacional e fazer com que os outros para determinar onde o poder reside na orga-
nização e como utilizá-lo. O controle social interno na organização é fornecido por dois 
mecanismos: os controles burocrático e informal. O mecanismo de controle básico se 
baseia na autoridade formal. O processo de controle consiste em ajustar as regras e re-
gulamentos e emitir diretivas. O mecanismo de controle informal depende de crenças e 
valores comuns. Determina o sistema de controle, estabelece o uso de normas e regras 
de conduta dos indivíduos. 
Comunicação
A cultura reduz os problemas de comunicação de duas maneiras: em primeiro lugar não 
há necessidade de comunicar-se em assuntos para os quais já existem pressupostos 
comuns (as coisas ocorrem normalmente). As suposições compartilhadas fornecem 
orientações e sugestões para ajudar a interpretar as mensagens que são recebidas. 
Compromisso
As culturas fortes promovem uma forte identificação com a organização que provoca um 
maior compromisso dos seus integrantes. Desenvolve um compromisso com o interesse 
comum acima dos interesses individuais ou de grupo. 
Percepção O que um indivíduo vê é condicionado pelo que os outros que compartilham a mesma 
experiência dizem que estão vendo. 
Justificação 
de comporta-
mento
Seleciona cuidadosamente o comportamento permitido para os membros envolvidos, ou 
não, e determina recompensas e punições. A cultura ajuda os membros da organização a 
fazer com que seu comportamento tenha significado, algum sentido, fornecendo justifica-
tiva para tanto. Determina os limites do comportamento em termos do que pode e o que 
não pode ser feito, o que é considerado bom ou mau, quem está certo ou errado. 
Assista Vicente Falconi, renomado consultor de empresas, falando sobre Valores. Disponível em: 
https://bit.ly/3kJMxeF. Acesso em 10 dez. 2020. 
VÍDEO
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Prioridades Determina as coisas importantes que estão na base da organização; padrões de sucesso 
e fracasso devem ser mensurados. 
Utilidade Explica como os recursos organizacionais são utilizados e por quais interesses. 
Reciprocidade Estabelece o que a organização e seus membros podem esperar um do outro. 
Promove a 
unidade
Determina uma ordem de como os membros devem promover a unidade entre os 
membros ou com pessoas fora da organização de forma cooperativa e competitiva e 
trabalhar com honestidade. 
Identidade
Distingue uma organização da outra, definindo seus limites. Aumenta a identidade de uma 
organização e de seus membros. Transmite uma sensação de identidade entre seus mem-
bros permitindo que os trabalhadores se identifiquem com a organização, o que gera um 
sentimento de pertencimento e facilita o compromisso com seus valores e ideologias. 
Estabilidade Aprimora a estabilidadeno sistema social. É importante fonte de estabilidade e continuidade 
da organização. Funciona como uma “cola” que ajuda a organização a se manter unidade. 
Referência
Serve como um guia para toda a organização. Fornece um cenário em que membros 
podem confiar para escolher o curso de ação apropriado. Guia e molda as atitudes e 
comportamentos de seus integrantes. 
Coesão
A cultura organizacional tem uma função aglutinadora que permite que a organização 
atinja seus objetivos e cumpra com os fins a que se havia proposto. Fornece coesão aos 
grupos de trabalho, o que permite que as atividades sejam organizadas por grupos coe-
sos e eficientes. A cultura organizacional ainda contribui para motivar o pessoal, coorde-
nar suas ações, facilita a união do grupo e o compromisso com metas mais relevantes. 
Autoestima
Destaca a importância das pessoas, considera as pessoas como elemento vital da orga-
nização e que, ao desenvolverem seus talentos, habilidades e destrezas, influenciarão 
positivamente os resultados da organização. 
Disciplina Fomenta a disciplina, a participação, a cooperação, a responsabilidade, a honestidade, o 
respeito mútuo e a consideração entre os membros. 
Limites da 
inovação
Delimita a tolerância ao risco e ao grau que permite que os empregados sejam inovado-
res, se arrisquem e sejam agressivos.
Sanções
Estabelece os critérios para destinar incentivos e recompensas. Estabelece critérios para 
a entrega de recompensas, bonificações e gratificações de acordo com os valores e a 
filosofia da organização. 
Qualidade Orienta a gestão para a qualidade, competitividade e flexibilidade para modificar o rumo 
da empresa. 
Criatividade Incentiva a criatividade, a inovação e a utilização de novas tecnologias de trabalho. 
Ação externa Define a ação empresarial com uma abordagem de sistema aberto que interage com seu 
entorno e no qual deve atuar com responsabilidade e compromisso. 
Aprendizagem Permite a reprodução do saber construído na organização. Transmite a aprendizagem 
(conhecimento). 
Fonte de signi-
ficados
Dá sentido ao modo de fazer as coisas. Proporciona significados aos membros da orga-
nização. Fornece um contexto importante para a compreensão de eventos que de outro 
modo não seriam compreendidos. 
Controle emo-
cional
Contribui para que os membros controlem as emoções, em particular a ansiedade. For-
nece um sentido de segurança aos seus membros. 
Motivação Estimula o entusiasmo dos integrantes da organização para a realização de suas tarefas. 
Atração Atrai e aproxima-se de outras culturas que apresentam sistemas de valores e crenças similares. 
Redução da 
formalização
Tende a reduzir a formalização, ou seja, propicia a ordem e a consistência sem necessi-
dade de que se documente por escrito. 
Integração
Ao ingressar numa organização, uma pessoa aceita um trabalho e, a partir daí, uma par-
te da sua vida terá como referência os valores daquela empresa. Sua ascensão nesta se 
dará à medida que aumentam a interação e integração do indivíduo com a organização. 
Fonte: Dias (2013). 
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1.12.1 SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 
A chegada de um novo membro em uma organização é sempre um momento de renovação 
para a empresa e para o funcionário, significa assumir uma mudança identitária, ou em outras 
palavras, fazer parte de uma nova cultura e assumir novos valores e crenças. 
Para que esse processo transcorra da melhor forma, é necessário integrar esse novo funcioná-
rio à cultura organizacional da empresa. Chamamos esse processo de socialização. Conforme Dias 
(2013, p. 263) define: “A socialização organizacional pode ser entendida como o processo pelo 
qual um indivíduo adquire as atitudes, comportamentos e conhecimento que precisa para partici-
par como membro de uma organização”. 
O termo socialização expressa a sequência de ações das quais se transmite a cultura, ou melhor, 
os elementos básicos da cultura organizacional como normas, valores e pressupostos básicos da 
organização, de tal modo que o novo funcionário seja incorporado ao grupo organizacional. 
Há várias formas de entender o processo de socialização. Pode ser compreendida como um 
processo de aprendizagem permanente ou como um processo de aquisição de conhecimento so-
cial e experiências necessárias para a atuação profissional em uma determinada organização. 
Ainda que a socialização seja um processo formal, articulado e controlado, é necessário ressal-
tar a importância dos grupos informais. Boa parte do aprendizado do “jeito de ser” da organização 
se dá na relação do novo funcionário e grupos informais. 
Para Dias (2013, p. 262), uma socialização de sucesso tem as seguintes consequências: (i) sa-
tisfação no ambiente de trabalho; (ii) clareza da função; (iii) compreensão da cultura, controle 
percebido; (iv) alta participação no trabalho; (v) compromisso com a organização; (vi) sensação de 
pertencimento; (vii) alto desempenho; e (viii) valores internalizados. 
A socialização mais conhecida é quando existe o ingresso de um novo funcionário na organiza-
ção, mas existem outras: quando um colaborador é transferido de uma área para outra (promoção 
horizontal), quando assume uma nova posição (promoção vertical), quando um novo gestor/líder 
é contratado ou ainda, quando a organização altera seus objetivos ou missão. 
Leia o artigo “O Processo de Socialização Organizacional como Estratégia de Integração Indivíduo 
e Organização”, publicado pela Revista Reuna, do Centro Universitário UNA, que trata, através de 
um estudo de caso, do processo de socialização organizacional. Disponível em: https://bit.ly/3k-
QKBRO. Acesso em 10 dez.2020. 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Encerramos nossa Unidade II. Aqui discutimos sobre a cultura organizacional em maior profun-
didade. Compreendemos que, apesar de extremamente relevante, o conceito de cultura organi-
zacional ainda não possui um consenso teórico, e conta com diversas definições, cada qual com 
ênfase em um ou outro ponto. Ainda que não exista um consenso, o tema merece atenção, pois 
a cultura organizacional tem diversas e importantes funções e é um elemento estratégico funda-
mental para as organizações. 
Nos aprofundamos nos estudos de Edgar Schein e entendemos sobre os níveis de cultura. 
Aprendemos a identificar as características da cultura organizacional e suas influências. Refletimos 
sobre o processo de formação da cultura organizacional e conhecemos seus elementos estrutu-
rantes. Analisamos os tipos de cultura existentes e avaliamos o tipo de relação existente entre 
identidade e cultura e entre valores organizacionais e cultura. Por fim, definimos o conceito de 
socialização organizacional. 
Foi uma caminhada intensa, com muitos conceitos, muitas sugestões de leitura e indicações de 
vídeos. Esse conteúdo denso, só demonstra o quanto o tema da cultura organizacional é fascinante 
e relevante para a compreensão do comportamento humano nas organizações. 
Nos encontramos na Unidade III, até lá! 
ANOTAÇÕES
UNIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
VÍDEOS DA UNIDADE
https://bit.ly/2S05cbR https://bit.ly/3oqlBm6 https://bit.ly/3ytLENY
03
APROFUNDANDO 
O CONHECIMENTO 
SOBRE CULTURA 
ORGANIZACIONAL
 » Compreender a relação entre poder, ideologia e cultura; 
 » Discutir sobre subculturas organizacionais e contracultura; 
 » Descrever o processo de gestão da cultura organizacional; 
 » Entender sobre a mudança de cultura organizacional e seus fatores motivadores; 
 » Discorrer sobre o papel da liderança na cultura organizacional. 
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INTRODUÇÃO
A cultura organizacional pode ser um grande diferencial na vantagem competitiva das organiza-
ções. Contudo, para saber como transformar esse recurso valioso em efetivadiferenciação, é neces-
sário aprofundar o conhecimento acerca dos aspectos que permeiam a cultura das organizações. 
Um desses aspectos é o poder, ou melhor, as relações de poder que existem nas organizações. Deve-
-se conhecer seus conceitos, tipos e suas manifestações: autoridade, dominação, coerção e influência. 
A ideologia é outro aspecto relacionado à cultura que tem impacto significativo na compreen-
são da cultura organizacional. Entender as ideias que fazem parte do círculo cultural permite uma 
análise robusta e clara da organização. 
É indispensável também avaliar a questão das subculturas organizacionais e da contracultura. 
São as heterogeneidades da cultura dominante que, se não bem constatados e gerenciados po-
dem gerar danos irreparáveis para a organização. Do outro lado da moeda, subculturas organiza-
cionais bem administradas são um impulso para a produtividade. 
A subcultura organizacional perpassa fundamentalmente pela questão da diversidade cultural, 
que diante de todas as transformações sociais que vivemos na atualidade, é essencial não somen-
te para essa disciplina, mas para a vida em sociedade. 
E obviamente, não há como discorrer sobre cultura sem descortinar questões da mudança 
organizacional. Nem tão pouco, deixar de apontar o papel e a relevância da liderança na cul-
tura organizacional. 
Será um caminho de inúmeras reflexões, mas ao final, será possível compreender com intensi-
dade a cultura organizacional. 
1. CULTURA E PODER
Quando falamos de poder, qual definição que vem à sua mente? Para Dias (2013), o poder é a 
capacidade de um indivíduo ou organização de influenciar o comportamento de outro, presente 
nas interações sociais que existem nas estruturas organizacionais. E no momento que articulamos 
a questão das interações sociais, é preciso recordar que cultura é a expressão do conjunto de in-
terações sociais. Dessa maneira, depreende-se que há uma forte conexão entre cultura e poder, 
como é possível observar na Figura 1: 
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FIGURA 1 – RELAÇÃO ENTRE CULTURA E PODER
Fonte: Baseada em Dias (2013).
1.1 O QUE É PODER?
O poder é um conceito que está estreitamente ligado à cultura e a liderança. Consoante com 
Chiavenato (2014 p. 230), poder é “o potencial de influência de uma pessoa sobre outra ou outras, 
que pode ou não ser exercido.” Nas organizações, o poder é a capacidade de afetar e controlar as 
decisões e ações de outros indivíduos (DIAS, 2013, CHIAVENATO, 2014). Para Dias (2013, p. 426), 
na releitura de Max Weber, “o poder significa toda a probabilidade de impor a própria vontade 
numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade.” 
A Figura 2 ilustra o conceito de poder: 
FIGURA 2 – CONCEITO DE PODER
Fonte: Dias (2013, p. 427).
São conhecidos cinco tipos de poder nas organizações: poder coercitivo, poder de recompensa, 
poder legitimado, poder de competência e por fim, o poder de referência. Abaixo, detalhamos 
cada um (CHIAVENATO, 2014): 
a) Poder coercitivo: É o poder sustentado pelo temor e pela coerção. Está associado a punições 
ou penalidades do líder para o liderado. A frase que exprime esse poder é: Se você não fizer o 
que eu mando, eu punirei você. 
b) Poder de recompensa: É o poder que se apoia na ideia de alguma recompensa, incentivo, elo-
gio ou reconhecimento, que o liderado espera receber do seu líder. A frase que representa esse 
poder é: Se você fizer o que eu mando, eu lhe darei uma recompensa. 
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c) Poder legitimado: É o poder decorrente do cargo ou da posição ocupada pelo indivíduo na organi-
zação. A frase que retrata esse poder é: Como eu sou o chefe, você tem de fazer o que eu mando. 
d) Poder de competência: É o poder baseado na competência, no talento, na especialidade, na expe-
riência ou no conhecimento técnico do indivíduo. Pode ser chamado também de poder de perícia. 
e) Poder de referência: É o poder sustentado na admiração. É conhecido popularmente como carisma. 
Pode-se deduzir que o poder de coerção, de recompensa e o legitimado são decorrentes da po-
sição que o indivíduo ocupa na organização, mas o poder de competência e o poder de referência 
são decorrentes das características pessoais do próprio indivíduo. 
Como Dias (2013) assevera, grupos também contam com relações de poder. Em grupos infor-
mais, o poder está associado às características pessoais dos indivíduos, enquanto nem um grupo 
formal, o poder é determinado pela posição estabelecida na hierarquia. 
Entretanto, é importante salientar que tanto o poder formal (aquele que decorre do cargo ou 
posição) ou o poder informal (aquele que decorre das relações sociais) podem ser legítimos. A 
legitimidade representa que o poder manifesto é aceito pelos indivíduos, pela organização e pela 
sociedade. Quando o poder não é aceito, fala-se em não legitimidade. O exercício do poder legíti-
mo é exercido pela autoridade. 
A autoridade é um conceito essencial para o entendimento das relações de poder. É definida 
como “um direito estabelecido para tomar decisões e ordenar ações de outrem” (DIAS, 2013, p. 
427). O pensador alemão Max Weber identificou três tipos de autoridade, de acordo com a sua 
base de legitimidade: a autoridade burocrática ou racional, a autoridade tradicional e a autoridade 
carismática. Esses tipos de autoridade são considerados os “tipos ideais”. Na prática, eles existem 
de forma combinada (autoridade burocrática e carismática, autoridade tradicional e carismática e 
assim por diante). Veja a seguir, o detalhamento de cada tipo: 
a) Autoridade burocrática ou racional-legal: É baseada no cargo ou posição formalmente instituí-
da. O indivíduo tem essa autoridade enquanto estiver no cargo. São exemplos: juízes, delegados 
e funcionários públicos. 
b) Autoridade tradicional: É fundamentada nas normas, crenças e tradições. O poder é herdado. 
São exemplos: rei, príncipe e padres.
Segundo Chiavenato (2014), a verdadeira liderança decorre do poder de competência ou do po-
der de referência do líder. Para o autor, a liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados por 
meio de pessoas. Nesse sentido, você acredita que os outros tipos de poder, como o poder de 
posição, de recompensa e o poder legitimado também podem gerar resultados por meio de pes-
soas? Leia o artigo “As organizações como fonte de conflitos de poder”, publicada pela Revista de 
Administração da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), para refletir sobre essa questão. 
Disponível em: https://bit.ly/3kIJTWy. Acesso em: 29 Dez. 2020. 
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c) Autoridade carismática: É alicerçada nas qualidades e no carisma do indivíduo. O poder está 
associado somente ao líder e permanece enquanto esse durar. São exemplos: Gandhi, Napo-
leão e Martin Luther King. 
Observe a Figura 3, que resume os três tipos de autoridade: 
FIGURA 3 – TIPOS DE AUTORIDADE
Fonte: Dias (2013).
Outro integrante importante do poder é a dominação, que, segundo Dias (2013, p. 429) pode 
ser definido como “o exercício de poder legítimo, que se expressa através de qualquer um dos ti-
pos de autoridade categorizados por Weber”. A dominação está estritamente ligada à obediência. 
Em outras palavras, pode-se afirmar que para existir a dominação, deve existir o desejo de domi-
nar o outro e concomitantemente, uma disposição do outro em obedecer. 
Toda dominação busca a legitimidade, através do reconhecimento da autoridade. Portanto, 
temos três tipos de dominação: legal, tradicional e carismática. 
a) Dominação legal: É sustentada por estatutos, ordens legalmente instituídas, objetivas e impes-
soais, não importando o ocupante do cargo ou da posição. 
b) Dominação tradicional: É baseada na obediência ao indivíduo nomeadopela tradição. 
c) Dominação carismática: A obediência é devida ao líder, em virtude do seu heroísmo ou exem-
plaridade. É uma dominação emocional. 
Existem ainda outras manifestações de poder, dentre as quais citamos: a força e a influência. A 
força está relacionada ao poder coercitivo e a influência, associada ao poder persuasivo. 
Aprofunde seus conhecimentos sobre os tipos de dominação de Max Weber no artigo “Os três 
tipos de dominação legítima de Max Weber”, publicado no site Jus.com.br. Disponível em: http://
bit.ly/3bgnj4p. Acesso em 29 Dez. 2020. 
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Para Dias (2013), a força é o uso ou ameaça de coerção física, que pode ser expressa pelo uso de 
armas ou pelo porte físico de um indivíduo. Exemplos de organizações cujo poder está estruturado 
na coerção são os exércitos, as polícias e o próprio Estado. 
Já a influência é a habilidade para afetar decisões e ações dos outros, mesmo sem autoridade ou 
força (DIAS, 2013). O indivíduo é considerado influente quando sem ocupar nenhum cargo, sem utilizar 
de nenhuma força, consegue imprimir mudanças nos outros, apenas com a habilidade de persuasão. 
A influência, quando está integrada à personalidade do indivíduo é reconhecida como carisma. 
1.2 IDEOLOGIA 
Consoante com Martins (2007), a ideologia não é o que comumente se pensa: o duelo entre 
comunismo x capitalismo, socialismo x liberalismo, teocracia x democracia. De acordo com o autor, 
a ideologia está presente nos mais variados contextos, desde que neles exista o ser, o pensar e o 
agir. A ideologia, para Dias (2013, p. 226) é definida como “um sistema de ideias peculiar a um de-
terminado grupo e condicionado, em última análise, pelos interesses desse grupo.” Corrobora com 
essa definição, Martins (2007, p. 65): “A ideologia incorpora todos os sistemas de ideias, opiniões, 
imagens e valores que se formam no interior dos grupos sociais ou são por eles assumidos com o 
fito de legitimar sua ação e de julgar a ação alheia”.
A ideologia tem como função assegurar a conquista ou a conservação de um determinado sta-
tus social, ou seja, é um instrumento polivalente, relevante do ponto de vista social e eficaz no 
processo de legitimação dos interesses de um grupo. 
Nesse cenário, ao se referir à ideologia de uma organização, entende-se que a ideologia repre-
senta o sistema de crenças, ideias, tradições, princípios, mitos, enfim, todos os fatores culturais 
criados pela organização e compartilhados pelos seus indivíduos. 
Na construção da ideologia da organização, os líderes (fundadores e dirigentes) têm um papel 
fundamental. É por meio da ideologia, seja de forma explícita ou implícita, que são definidas como 
as coisas são realizadas na organização. Martins (2007) comenta que a ideologia é o pensamento 
que sustenta os “manuais de instrução” para os membros de um determinado grupo. Dias (2013), 
sustenta que as estratégias de gestão são totalmente influenciadas pela ideologia organizacional. 
Leia o artigo “O povo Apurinã contra o poder coercitivo”, que discute como uma comunidade 
indígena está estruturada para evitar o aparecimento do poder coercitivo. Publicado pela Revista 
Canoa do Tempo, do Programa de Pós-Graduação em História da Universidade Federal do Amazo-
nas, disponível em: https://bit.ly/3kL9BtJ. Acesso em: 29 Dez. 2020. 
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1.3 CULTURA E PODER 
Ao compreender o poder como uma especificidade cultural, é possível afirmar que toda cultura 
tem uma expressão particular do poder (DIAS, 2013, p. 421). Para Martins (2007, p. 2), a “cultura que 
enquadra e altera as relações sociais ingressa forçosamente na equação do poder como fator decisivo”. 
Ademais as singularidades de cada organização em relação ao poder, uma característica organi-
zacional é comum a todas as organizações: a estrutura hierárquica do poder. Tal estrutura refere-se 
à figura piramidal, na qual a maioria das organizações se estrutura, com uma base, que normal-
mente apresenta pouco poder e um topo da organização, que detém maior poder. 
Há uma relação de poder com a ação de gerir pessoas que não pode ser desconsiderada: o 
administrador, líder ou gestor que administra e influencia o comportamento de outros indivíduos 
na organização, exerce algum tipo de poder, seja institucional (decorrente do cargo que ocupa) ou 
pessoal (da competência de liderança), ou ainda, de ambos. 
Martins (2007) comenta sobre a tradição pessoal e social, que, ao longo do tempo, assegura o meio 
cultural do poder como força normativa, seja por convencimento e adesão, ou por coação e sanção. 
Chamamos o primeiro, de suave poder da persuasão e o segundo, de rude poder da imposição. 
Diante desse cenário, Dias (2013) aponta para as diversas situações que ocorrem nas organiza-
ções e que envolvem relações de poder: a disputa entre executivos para movimentações verticais 
(promoções para cargos mais elevados); disputa entre gestores para obtenção de mais espaço, 
mais verba ou até equipes maiores; a resistência dos funcionários; abusos de autoridade de gesto-
res (incluindo o assédio moral e sexual) entre outros. Assim, compreender-se que o funcionamen-
to de qualquer organização está relacionado com as relações de poder que asseguram o controle. 
Karl Marx foi um pensador alemão, reconhecido como o fundador do socialismo científico e cria-
dor do método de análise/pesquisa materialismo histórico dialético. Marx preconizou a ideologia 
como algo negativo, que atua como um instrumento de dominação da classe dominante sobre a 
classe dominada. 
Essa relação de dominação é, na perspectiva de Marx, legitimada pelo Estado, pela política, pela 
cultura e religião. Leia mais sobre os conceitos de Marx no artigo “O nexo necessário e vital: Ideo-
logia e história em Karl Marx”, publicado pela Revista Temporalis, da Associação Brasileira de Ensi-
no e Pesquisa em Serviço Social. Disponível em: http://bit.ly/30g8iJu. Acesso em: 29 Dez. 2020. 
O filme A Onda, de 1998, inspirado em um livro do mesmo nome (A Onda), apresenta uma histó-
ria baseada em fatos reais ocorrida na Alemanha e demonstra como uma ideologia é constituída. 
Disponível em: https://bit.ly/38aiqrN. Acesso em: 29 Dez. 2020. 
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SAIBA MAIS
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Atribui-se o controle social existente nas organizações ao poder que a organização detém para 
influenciar os comportamentos, pensamentos e até mesmo as emoções de seus funcionários. Uni-
formes, slogans, jargões organizacionais são alguns exemplos de instrumentos que as empresas se 
utilizam para criar e preservar as condutas aceitas naquela organização. 
1.4 SUBCULTURAS ORGANIZACIONAIS 
De um modo geral, as culturas organizacionais não são homogêneas. É possível perceber sub-
culturas que coexistem com a cultura organizacional e compartilham da ideologia dominante da 
organização. Subcultura, na definição de Costa (2016, p.92) pode ser conceituada “como diferen-
tes culturas que convivem sob o abrigo da mesma organização”. Nesse sentido, afirma-se que as 
organizações podem ter uma cultura geral e ainda, múltiplas subculturas (DIAS, 2013). 
As subculturas organizacionais apresentam distintas ideologias, algumas com origem de modo 
formal e outras, de modo informal. Sempre há contradições e complementações nas diferentes 
ideologias que existem na organização (DIAS, 2013). 
A existência de subculturas organizacionais dentro de uma organização pode ser uma fonte ge-
radora de conflitos (COSTA, 2016). Subculturas organizacionais podem competir por recursos, po-
dem gerar entraves à produtividade, problemas de comunicação e dificuldade de relacionamento 
entre equipes. Também oferecem risco de desestruturar e fragmentar os valores organizacionais. 
Um modo de reconhecer a existência desubculturas em uma organização é observar a rotina 
da organização, ou seja, seu funcionamento no dia a dia. À medida que se conhece as relações 
dos indivíduos e dos diversos elementos culturais que o cercam, pode se descobrir as subculturas 
existentes. Para Costa (2016), sem compreender as subculturas de uma organização, é impossível 
integrar as áreas da empresa em torno de objetivos comuns e criar um bom clima organizacional, 
essencial para uma boa performance da empresa. 
Subculturas organizacionais podem estabelecer uma relação com a cultura organizacional, que 
Dias (2013) classifica em três tipos: relação de independência, de apoio e de conflito. 
A relação de independência ocorre quando uma subcultura tem total autonomia em relação 
à cultura organizacional, mas permanece coesa e assegura a produtividade da organização. Não 
entra em conflito, mas também não compartilha da ideologia predominante. 
Já a relação de apoio caracteriza-se por uma subcultura que apoia plenamente a cultura do-
minante, mas possui sua própria identidade. A relação de conflito ocorre quando a subcultura 
organizacional não partilha da cultura mais geral e pelo contrário, ataca a ideologia que sustenta a 
cultura da organização. É típico de fusões entre empresas. 
1.4.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A FORMAÇÃO DE SUBCULTURAS ORGANIZACIONAIS
Existem diversos fatores que influenciam a formação de subculturas, de acordo com a natureza 
de cada organização. Por exemplo, em uma instituição religiosa, pode haver diversas interpretações 
de textos sagrados, que dão origem a distintas subculturas, mas sob o manto da mesma cultura. 
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Nesse sentido, entende-se como as subculturas organizacionais se formam: são grupos, que 
possuem sistemas de valores diferentes de um grupo dominante. Subsistem em decorrência do 
tipo de especialização dos seus membros (por exemplo, advogados, engenheiros, médicos, etc.), 
pela natureza da tarefa realizada (atividades financeiras, atividades de publicidade e marketing, 
pesquisa e desenvolvimento, entre outros) e pela valorização recebida (se é uma atividade-meio 
ou se atividade-fim). 
Para Dias (2013), outros fatores também propiciam a formação de subculturas: caraterísticas 
demográficas (como etnia, raça, sexo, idade); diferença de status (gerentes e operacionais) e aces-
so aos recursos escassos da organização. É comum, por exemplo, que departamentos da empresa 
criem subculturas, pois ao serem agrupados, mediante suas especificidades funcionais, reúnem-se 
indivíduos com os mesmos interesses ocupacionais, com o mesmo tipo de conhecimento técnico e 
com uma interação social favorecida pela atuação profissional. É comum escutar nas organizações: 
o pessoal do RH, o pessoal da Produção, a equipe de Marketing e assim em diante. Resumem-se os 
fatores de formação de subculturas organizacionais na Figura 4: 
FIGURA 4 – MOTIVOS DE FORMAÇÃO DE SUBCULTURAS ORGANIZACIONAIS
Fonte: Baseada em Dias (2013).
1.5 CONTRACULTURA 
É possível encontrar uma situação em que a subcultura de um determinado subgrupo não te-
nha nenhuma conexão com a cultura organizacional dominante. Nesse cenário, configura-se a 
contracultura, que Dias (2013, p. 170) define como “um subgrupo cultural interno da organização 
que trabalha à margem e contra os demais”. 
Contraculturas são preocupantes, pois representam subculturas que se confrontam, sem um 
objetivo comum e que podem prejudicar a existência da organização, já que os subgrupos não são 
convergentes em seus propósitos, metas, valores, crenças e outros. 
Quando na existência de fusões e incorporações, é possível que surgir contraculturas, pois não 
há uma única cultura organizacional que abrace os membros dessa nova organização, principal-
mente durante a fase de reestruturação. Os subgrupos intencionam impor sua visão de como os 
problemas na nova organização devem ser enfrentados, qual o melhor modo de fazer as coisas e 
outros aspectos comuns da organização. 
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Dias (2013) identificou quatro sintomas que demonstram o surgimento de contraculturas: 
a) Não existe um processo de comunicação formal ou informal entre os subgrupos. Há um cresci-
mento interno nos subgrupos, sem nenhum tipo de troca com o grupo organizacional dominante. 
b) Existe tensão constante entre as subculturas, que impossibilita qualquer ação conjunta entre os subgrupos. 
c) As subculturas apresentam traços de exclusão, como restrições para pertencer ao subgrupo, 
exclusões arbitrárias de indivíduos, etc. 
d) Os valores da subcultura se sobrepõem aos valores da cultura organizacional. 
1.6 GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
Apesar de não existir um único formato para a gestão da cultura organizacional, Dias (2013), 
baseado nos estudos de Hofstede, sugere sete passos que podem ser seguidos na construção do 
processo de gestão da cultura de uma organização:
a) Iniciar com o diagnóstico da cultura da organização, elaborando um mapa da cultura organizacional. 
b) Avaliar a cultura pelo prisma da estratégia: 
1) Em primeiro lugar, deve-se avaliar se a cultura atual está adequada com os objetivos e estra-
tégias da organização; 
2) Caso não esteja, avaliar a possibilidade de adaptar a estratégia; se não for possível, analisar 
as possíveis mudanças na cultura organizacional, se é factível realizar e principalmente, se 
existem indivíduos adequados para implementar essa mudança;
3) Avaliar os custos da mudança, tanto nos aspectos financeiros quanto de tempo, verificando 
se os benefícios comportam os custos estimados; 
4) Ter uma análise realista sobre o tempo necessário para a mudança. Não devem existir dúvi-
das nas mudanças propostas e caso existam, é necessário mudar de estratégia; 
5) Não esquecer que subculturas podem exigir abordagens diferentes da abordagem da cultura dominante. 
c) Criar uma rede de agentes de mudanças: 
1) Selecionar funcionários de todos os níveis hierárquicos, de diversos setores da organização, 
que servirão como modelo para os demais funcionários; 
2) Avaliar se funcionários mais resistentes terão aderência à nova proposta cultural. 
O termo Contracultura é polissêmico. Ele também representa um movimento cujo auge foi na 
década de 1960, nos Estados Unidos. A Contracultura utilizou-se dos meios de comunicação para 
mobilizar e contestar a estrutura social vigente. Assista ao vídeo “Contracultura”, do canal História 
sem Firulas, para saber mais. Disponível em: https://bit.ly/3earSiS. Acesso em 29 Dez. 2020. 
SAIBA MAIS
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d) Projetar as mudanças necessárias de caráter estrutural: 
1) Simular as mudanças mais visíveis, como abertura ou fechamento de setores, divisão de 
departamentos ou tarefas, realocação de grupos ou indivíduos, entre outras; 
2) Verificar se as alterações propostas estão ajustadas aos talentos da organização. Em caso 
negativo, realizar as mudanças necessárias. 
e) Projetar as mudanças necessárias de caráter processual:
1) Eliminar ou criar controles; 
2) Estabelecer ou cortar canais de comunicação; 
3) Substituir controles de origem (input) por controle de resultados (output). 
f) Rever as políticas de pessoal:
1) Avaliar os critérios de contratação (admissão) de novos funcionários, em concordância com 
o novo perfil cultural da organização; 
2) Reconsiderar os critérios de promoção, tanto horizontal como vertical, de acordo com a nova cultura; 
3) Verificar se a área de Recursos Humanos está preparada para as tarefas da mudança cultural; 
4) Estabelecer uma rotatividade de funções; 
5) Priorizar a formação de pessoas, segundo a cultura que se deseja implantar. 
g) Monitorar constantemente o desenvolvimento da cultura organizacional: 
1) Manter a atenção permanente e focalizada no processode desenvolvimento da cultura; 
2) Repetir periodicamente o diagnóstico de cultura organizacional. 
Veja na Figura 5, o círculo que representa as etapas do processo de gestão da cultura organizacional: 
FIGURA 5 – ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fonte: Baseada em Dias (2013) 
1.6.1 CULTURA FORTE X CULTURA FRACA 
Para empreender uma gestão da cultura organizacional, além de compreender sobre as sub-
culturas, é fundamental estabelecer as diferenças entre uma cultura organizacional forte e uma 
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cultura organizacional fraca. Uma cultura forte se caracteriza pelo compartilhar dos valores orga-
nizacionais, pelo clima interno de alto controle comportamental e principalmente, pelo significado 
da organização para o grupo.
Segundo Dias (2013), para avaliar a força da cultura da organização, devem-se analisar quatro fatores: 
a) Homogeneidade de membros do grupo: Grupos e organizações que são formados por indiví-
duos com crenças e valores semelhantes tem maior tendência à integração, pois compartilham 
de uma base cultural similar; 
b) Duração de membros do grupo: Grupos que permanecem juntos por longos períodos de tem-
po comungam de uma história e crenças em comum, o que colabora para a união do grupo;
c) Estabilidade de membros do grupo: Uma alta rotatividade no ambiente de trabalho impede 
que grupos formem laços e mantenham uma estreita interação; 
d) Intensidade da experiência do grupo: Tempos difíceis provocam uma forma comum de ver as 
coisas e de resolver problemas e caminham para uma sólida relação, ancorada nas experiências 
emocionais do grupo. 
São benefícios de uma cultura forte:
• Serve como fio condutor para as ações dos indivíduos da organização, inclusive a tomada de 
decisão dos gestores; 
• Facilita a coesão interna, promove consistência interna e favorece a perpetuidade da organização; 
• Contribui para o atingimento dos objetivos estratégicos da organização. 
• Serve como complemento da formalização, ou seja, quanto mais forte é a cultura, menor a 
necessidade de formalizar regulamentos; 
• É a melhor marca e patente que a organização possui, dificultando a cópia por seus concorrentes. 
Contudo, a cultura forte também apresenta aspectos negativos, quando atua como uma barrei-
ra, seja contra mudanças organizacionais, contra diversidade e contra fusões e aquisições. 
1.6.2 DIVERSIDADE CULTURAL 
No mundo organizacional atual, percebe-se que as equipes de trabalho estão se tornando cada 
vez mais diversificadas em relação ao gênero, idade e outros. Supõe-se algumas razões: o aumento 
da participação de mulheres no mercado de trabalho, a globalização da mão de obra, o aumento 
da expectativa de vida de idosos, que permite que eles permaneçam no mercado de trabalho por 
mais tempo, leis que estabelecem cotas para a inclusão de pessoas com necessidades especiais 
nas organizações, entre outras. 
Nesse cenário, se os diferentes pontos de vista e opiniões não forem corretamente adminis-
trados, poderão ocorrer diversos problemas na organização: conflitos internos, discriminação, re-
dução do ritmo de trabalho, falta de objetividade e até dificuldade na tomada de decisão. É certo 
que quanto maior a diversidade, maior será a probabilidade de se encontrar diferentes visões de 
mundo e de problemas específicos (DIAS, 2013). Portanto, é essencial gerenciar a diversidade para 
que se transforme em um motor impulsionador de produtividade. 
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Conhecer os grupos identitários e suas subculturas e promover a integração com a cultura do-
minante representa uma evolução cultural da organização, principalmente quando comparada 
com o passado recente das empresas, em que se preconizava que todos seus funcionários seguis-
sem uma única e uniforme cultura. 
A questão da diversidade envolve não somente a área de Recursos Humanos, no sentido de ela-
borar políticas integrativas e diversas, mas também os executivos da organização, para transformar 
a diversidade em um elemento estratégico da organização. Em países europeus inclusive, as polí-
ticas de diversidade e integração buscam não somente corrigir as injustiças sociais, mas aproveitar 
o potencial benéfico da diversidade – é a abordagem da gestão da diversidade. Nesse enfoque, 
o objetivo é tratar os funcionários de modo equitativo, respeitando as diferenças de orientação 
sexual, os valores, as crenças, as características de personalidade, a idade, a religião, a educação, o 
idioma, os aspectos físicos, o estado civil, o estilo de vida e a nacionalidade. É dever da organização 
assegurar que existam igualdade de oportunidades, tratamento igualitário e o cumprimento dos 
requisitos legais. 
Uma gestão da diversidade também deve olhar, de forma assertiva, a questão da discriminação 
a partir dos preconceitos. O preconceito é um julgamento realizado sem efetivamente conhecer o 
objeto ou o sujeito do juízo. Infelizmente, no ambiente de trabalho é comum encontrar discrimi-
nação por conta de preconceitos de raça e de gênero (COSTA, 2016). Mas também existe discrimi-
nação por conta dos preconceitos de orientação sexual, de religião, ideologia, origem étnica, por 
diversidade funcional, por aparência entre outros. 
A discriminação afeta o desempenho profissional, pois o indivíduo é “julgado” não pela sua 
competência, mas por aspectos pessoais que não estão relacionados ao trabalho. Importante res-
saltar que a discriminação é crime, pois a Constituição Brasileira declara que todos são iguais pe-
rante a Lei. 
Para Dias (2013), existem três fontes principais de vantagem competitividade diretamente liga-
das à diversidade cultural. Observe no Quadro 1: 
QUADRO 1 – FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVIDADE LIGADAS À DIVERSIDADE CULTURAL.
FONTE DESCRIÇÃO
Vantagens de 
marketing
Uma empresa diversa culturalmente será mais representativa para seus 
clientes e potenciais clientes e, portanto, mais sensível às necessidades de 
grupos de diferentes contextos. 
Estímulo para inova-
ção e a criatividade
A criatividade aumenta quando se reúnem pessoas de diferentes contextos. 
Para que as empresas possam competir em nível global, devem ter equipes 
com indivíduos de diferentes raças, contextos étnicos, sexos, idades, orien-
tações sexuais entre outros grupos. 
A inovação e a criatividade estão mais presentes em equipes heterogêneas. 
Utilização do poten-
cial máximo
Há uma falta de pessoal qualificado em muitos setores. Eliminar a discrimi-
nação, promovendo a diversidade pode potencializar e permitir encontrar 
a melhor pessoa para o cargo, independente das suas diferenças, olhando 
apenas para a sua competência e a contribuição para os resultados. 
Fonte: Baseado em Dias (2013).
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1.6.3 CULTURA COMO VANTAGEM COMPETITIVA 
A vantagem competitiva é um objetivo de qualquer empresa. O termo vantagem competitiva 
refere-se “a capacidade de uma empresa de utilizar determinadas fontes de recursos para ter 
sucesso num negócio e superar os concorrentes em determinado ponto de tempo” (DIAS, 2013, 
p.144). Existem basicamente três tipos de recursos que fornecem vantagem competitiva para a 
organização: os recursos físicos, os recursos humanos e os recursos organizacionais. 
Os recursos físicos de uma organização compreendem as instalações da empresa, seus equipa-
mentos, suas máquinas e as finanças.
Os recursos humanos incluem a propriedade intelectual, o conhecimento do negócio e as com-
petências dos funcionários. Já os recursos organizacionais incluem a estrutura administrativa da 
empresa, seu planejamento, controle e coordenação. São os recursos humanos e organizacionais 
que configuram a ligação entre a competitividade e a cultura da empresa. 
A cultura é o resultado de um processo longo e constantedestinado a tornar comum a todos os 
membros da organização um conjunto de normas e valores (DIAS, 2013, p. 146). Como a cultura 
de uma organização usualmente é muita específica e de difícil imitação, ela pode se tornar uma 
importante fonte de vantagem competitiva. 
Contudo, para se transformar efetivamente em uma vantagem competitiva, é necessário que a cultura: 
a) Seja valiosa, facilitando altas vendas, custos baixos, altas margens ou outros, que agreguem 
valor financeiro para a empresa; 
b) Seja original, com características únicas e distintas da cultura de outras empresas concorrentes 
no mesmo setor; 
c) Seja de difícil imitação, ou seja, outras empresas devem ser incapazes de construir ou imitar a 
cultura da organização. 
Assista ao vídeo “Por que a diversidade é estratégica para as empresas”, produzido pela Isto é 
Dinheiro. Disponível em: https://bit.ly/3bg04HT. Acesso em 20 Dez. 2020. 
VÍDEO
Aprofunde suas reflexões sobre como a cultura pode ser uma vantagem competitiva para as or-
ganizações com a leitura do artigo da Prof. Dra. Betânia Tanure, publicado pelo Valor Econômico. 
Disponível em: http://glo.bo/30fp23E. Acesso em: 29 Dez. 2020. 
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2. MUDANÇAS NA CULTURA ORGANIZACIONAL 
Para se discutir a mudança na cultura organizacional, é necessário antes abordar os conceitos 
de mudança social e de mudança organizacional. 
A mudança social refere-se às mudanças impulsionadas pelos avanços do conhecimento hu-
mano, como as novas tecnologias, as novas formas de comunicação, a biotecnologia e outros, nas 
estruturas sociais. 
Para Dias (2013, p. 370), na leitura de Rivieré (1982): 
Portanto, afirma-se que a mudança social está ligada à passagem do tempo, sendo perceptível 
somente quando comparada. A mudança é, em essência, a transição de um estado a outro (DIAS, 
2013). Resumidamente, apresentam-se os principais aspectos da mudança social: É uma passa-
gem de uma situação para outra, em nível pessoal, grupal ou social. 
a) Pressupõe uma alteração de valores, atitudes e condutas. 
b) É protagonizada por atores sociais (indivíduos, grupos ou organizações). 
c) Implica no desaprender e aprender. 
Por sua vez, a mudança organizacional é um tipo de mudança social que ocorre especificamente 
nas organizações. De modo geral, o que altera em uma organização são políticas adotadas, estra-
tégias, a forma de fazer coisas ou a forma de organizá-las, ou seja, são novas formas de pensar, 
atuar e de operar em uma organização (DIAS, 2013). São fatores que impulsionam as mudanças 
nas organizações: adaptação ao meio ambiente externo, melhoria ou manutenção dos resultados 
e maior flexibilidade nas operações. 
Uma mudança organizacional deve ser o menos traumático possível. Deve-se lembrar que os 
grupos que compõe uma organização têm uma tendência à buscar a estabilidade e portanto, po-
dem apresentar resistências à mudança organizacional.
Quando a cultura organizacional se torna uma barreira para a produtividade e para o desem-
penho da organização, se configura a necessidade de uma mudança da cultura organizacional. 
Porém, esse é um processo desafiador, já que a cultura é um produto dos valores dos fundadores, 
das suas histórias e experiências coletivas. Em outras palavras, o processo de mudança da cultura 
organizacional coloca em dúvida os pressupostos básicos da organização e por essa razão, se torna 
de complexa execução. 
A MUDANÇA SOCIAL É IDENTIFICÁVEL NO TEMPO COMO CONJUNTO DE TRANSFORMA-
ÇÕES NAS CONDIÇÕES E MODOS DE VIDA DE UMA COLETIVIDADE OU COMO SUCES-
SÃO DE ESTADOS (T1, T2, T3…), A MUDANÇA SOCIAL DETERMINA-SE POSITIVAMENTE 
COMO FENÔMENO SIMULTANEAMENTE HISTÓRICO, COLETIVO E ESTRUTURADO QUE 
AFETAM A ORGANIZAÇÃO SOCIAL. 
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Existem três fatores principais que caracterizam a mudança cultural: 
a) Diferenciação: as modificações da cultura organizacional ocorrem no nível dos artefatos (loca-
lização física, tecnologia, símbolos) ou nos valores da organização. 
b) Tempo: as modificações devem ocorrer ao longo do tempo, mas em um determinado espaço 
de tempo para sua efetivação. Não existem mudanças culturais rápidas ou instantâneas. 
c) Tipo de mudança: as modificações culturais podem acontecer em diferentes processos, como 
por exemplo, em relação à qualidade. 
Ainda que seja uma ação de difícil execução, a mudança na cultura organizacional é possível, 
desde que seja estruturada a partir das premissas da própria organização. É fundamental conhecer 
muito bem os valores, os pressupostos básicos e crenças que permeiam a organização. Também é 
importante recordar que culturas organizacionais fortes tendem a ser mais resistentes no processo 
de mudança, conforme aponta Dias (2013). 
Um elemento fundamental no processo de mudança cultural é a comunicação. É a comunica-
ção que supera as barreiras, as resistências, envolve e engaja os indivíduos na mudança. 
Algumas etapas são elencadas por Dias (2013) como ações que aumentam a possibilidade de 
sucesso de uma mudança cultural, descritas detalhadamente abaixo:
a) Criação de um sentimento de urgência: Criar um senso de urgência para todos os funcionários 
é crucial para que a mudança seja bem sucedida; 
b) O alvo da mudança deve ser concreto e claro: O que, quando e o porquê da mudança deve ser 
comunicado e compreendido por todos da organização; 
c) Capitalizar os momentos propícios: Alguns momentos se tornam mais propícios para funda-
mentar e iniciar as mudanças culturais, como por exemplo, ocorrência de problemas, novas 
oportunidades de negócio, mudanças de cenários, entre outros; 
d) Lideranças devem se tornar símbolos da mudança: O nível mais elevado da organização deve 
ser o modelo da mudança, como também os demais executivos; 
e) Mudança de líderes e outros atores-chave: Quando líderes se tornam resistentes à mudança, 
é necessário afastar esses líderes; 
f) Intervir nas subculturas organizacionais: Para manter o status quo, subculturas podem se tor-
nar resistentes à mudança. Devem-se aplicar transferências, mudanças de cargos ou até mes-
mo, demissões, para assegurar o processo de mudança; 
g) Manter certa continuidade com o passado: Mesmo mudanças radicais devem considerar a 
manutenção de certos aspectos culturais. A profundidade da mudança deve preconizar a conti-
nuidade da organização, sua melhoria e não a transformação em outra empresa; 
h) Valorizar as pessoas que assumem os novos valores: Funcionários que apoiam as mudanças 
devem ser reconhecidos e amparados pela organização; 
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i) Modelagem de papéis (funções): É o processo pelo qual os funcionários modificam suas pró-
prias crenças e comportamentos, a partir do reflexo do comportamento do seu líder. Ou seja, o 
líder inspira, como um modelo, novos comportamentos;
j) Treinamento: Programas bem elaborados de treinamentos são instrumentos eficazes para en-
sinar aos funcionários as novas normas e novos comportamentos esperados. 
k) Modificação no sistema de recompensas: Mudanças na estrutura de incentivos, de recompensa 
e de promoção de funcionários devem necessariamente, refletir a nova cultura organizacional. 
l) Codificar normas não escritas: As novas normas e regulamentos devem ser escritos e comuni-
cados amplamente para a organização. 
m) Criação de novos rituais, símbolos e histórias: A substituição dos antigos símbolos e histórias 
por outros novos, identificados com a nova cultural organizacional, além de facilitar a comuni-
cação, permitem uma compreensão mais rápida por parte dos funcionários. 
n) Obter o consenso e a confiança: O consenso organizacional, envolvendo todos os funcionários 
cria um clima favorável na organização, facilitando o processo de mudança e elevando o grau de 
confiançacomo um todo, na liderança, na mudança e nas perspectivas futuras. 
2.1 FATORES QUE MOTIVAM A MUDANÇA DA CULTURA ORGA-
NIZACIONAL
Dias (2013) afirma que os fatores que justificam uma mudança cultural podem ser os mais 
diversos e podem ser divididos entre fatores externos (aqueles que estão no entorno da organi-
zação, no meio ambiente externo) e fatores internos (aqueles que são próprios da organização). 
Os fatores externos são: 
a) Tecnológicos: Mudanças tecnológicas podem gerar obsolescência de produtos ou equipamentos. 
b) Econômicos: Crises econômicas, como alta nas bolsas, guerras, alta em insumos como petróleo. 
c) Sociais: São associados com a demografia, queda de natalidade, imigração, novas atitudes so-
ciais, entre outros. 
d) Políticos: Efeitos da globalização, políticas governamentais, mudanças políticas em regiões re-
levantes para a organização, etc. 
e) Mercados: Necessidade de novos produtos, aumento da demanda, diversidade da demanda, 
aumento da escala de commodities são exemplos dos fatores de mercado. 
f) Concorrência: A concorrência tende a eliminar as organizações que não se adaptam às novas 
necessidades de mercado, aos novos prazos de produção, entre outros. 
g) Natureza da força de trabalho: Investimento para formação de pessoas com novas habilidades, 
contratação de novos talentos, etc.
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A Figura 6 sintetiza os fatores externos que provocam a mudança cultural:
FIGURA 6 – FATORES EXTERNOS QUE PROVOCAM A MUDANÇA CULTURAL
Fonte: Baseada em Dias (2013).
Como fatores internos que provocam a mudança cultural, aponta-se: 
a) Crise interna: Disputa entre lideranças, falecimento de um ator-chave, entre outros. 
b) Nova liderança: Um novo líder, em uma posição alta na hierarquia pode demandar uma mu-
dança cultural. 
c) Necessidade de crescimento: Para crescer, a organização pode precisar adequar sua cultura 
organizacional a uma nova realidade. 
d) Existência de uma cultura fraca: Somente culturas fortes conseguem consolidar sua identidade 
e gerar vantagem competitiva, portanto, se a cultura organizacional é fraca, é necessário mudar. 
A Figura 7 ilustra os fatores internos que provocam a mudança cultural: 
FIGURA 7 – FATORES INTERNOS QUE PROVOCAM A MUDANÇA CULTURAL
Fonte: Baseada em Dias (2013).
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Para Schein (2020), a mudança cultural está associada aos diferentes estágios de desenvolvi-
mento da organização. Quando a organização está na fase de formação de base e crescimento ini-
cial, a ênfase está em diferenciar a organização do ambiente e das outras organizações. Mudanças 
deliberadas de cultura nessa fase são fortemente negadas. 
À medida que a organização amadurece, ocorre o que Schein (2020) nomina como a trans-
formação nas empresas de meia-idade. Nessa fase, são três desafios para a mudança cultural. O 
primeiro está relacionado com a manutenção dos elementos culturais que permanecem coerentes 
com a necessidade da organização, enquanto o segundo desafio relaciona-se com o abandono dos 
elementos incoerentes e por fim, o terceiro desafio implica na integração e no alinhamento da 
nova cultura organizacional. 
Schein (2020) salienta que no período de maturidade da organização, a mudança cultural está 
ligada ao processo de desaprendizagem e aprendizagem. É uma tarefa mais complexa, pois a or-
ganização deve se desvencilhar dos elementos culturais que tiveram sua importância no passado, 
mas que não são mais relevantes no presente. 
3. LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL
De acordo com Schein (2020), as organizações começam a criar cultura a partir das ações de 
seus fundadores. Mesmo em organizações maduras, os valores e pressupostos dos seus fundado-
res e seus primeiros líderes se mantêm presentes na empresa. O papel que esses líderes exercem 
é oferecer os primeiros caminhos, as primeiras respostas para os problemas que a organização 
enfrenta e assim, estabelecer o modus operandi da empresa. 
Ao longo do tempo da organização, outras lideranças são agregadas, as suposições dos seus 
fundadores são socializadas e a organização cria seu processo de integração e aceitação de novos 
membros ao grupo organizacional. 
Para Schein (2020, p.229), os líderes ensinam suas organizações a perceber, pensar, sentir e se 
comportar, a partir das suas próprias convicções conscientes e inconscientes, através de seis me-
canismos principais de fixação, a saber: 
a) Atenção, mensuração e controle: Naquilo que os líderes consistentemente prestam atenção, 
recompensam, controlam e reagem emocionalmente, comunica para seus funcionários, de for-
ma clara, quais são as prioridades, metas e suposições por ele aceitas e praticadas na organiza-
ção. Quando o líder não presta atenção ou mantém uma atenção inconsistente, há a possibili-
dade de gerar subgrupos e subculturas; 
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b) Reação a incidentes críticos e crises organizacionais: Quando a organização enfrenta uma cri-
se, o modo como os líderes atuam frente ao cenário adverso, estabelece novas normas, valores 
e procedimentos de trabalho. As crises são significativas, pois o envolvimento emocional se 
intensifica e por consequência, aumenta a intensidade da aprendizagem; 
c) Alocação de recursos: Um processo que revela as suposições e crenças do líder é a criação de 
orçamentos. Por exemplo: líderes que não são favoráveis a contrair dívidas imprimem o grau de en-
dividamento da organização e o comportamento financeiro da empresa se torna mais conservador.
d) Modelagem ponderada de papéis, ensino e coaching: O comportamento visível dos líderes 
são mensagens informais que constituem fortes mecanismos de ensino e coaching. 
e) Alocação de recompensas e status: Funcionários de qualquer organização aprendem pela ex-
periência própria com promoções, avaliações de desempenhos e feedbacks com seu líder. Tor-
na-se claro para o funcionário o que a organização valoriza e o que pune. 
f) Recrutamento, seleção, promoção e demissão: Funcionários compreendem as suposições bá-
sicas dos líderes mediante os critérios de quem será ou não promovido, quem se aposentará, 
quem será demitido e quem será contratado. 
Nesse contexto, Schein (2020) ainda aponta que existem mecanismos de reforço cultural (e 
não mais de criação) que os líderes utilizam. São eles: design e estrutura organizacional, sistemas 
e procedimentos organizacionais, ritos e rituais da organização, histórias sobre eventos e pessoas 
importantes e as declarações formais da filosofia, credos e códigos organizacionais. Esses me-
canismos são menos poderosos, mais ambíguos e mais difíceis de controlar que os mecanismos 
primários de fixação. 
Schein (2020) esclarece que no estágio inicial da organização, esses mecanismos secundários 
são instrumentos de apoio aos mecanismos primários. Mas à medida que a organização ama-
durece, são esses mecanismos (design e estrutura organizacional, sistemas e procedimentos or-
ganizacionais, ritos e rituais da organização, histórias sobre eventos e pessoas importantes e as 
declarações formais da filosofia, credos e códigos organizacionais) que se tornam os mecanismos 
primários de fixação, pois atuam como filtro para seleção de novos líderes e da disseminação da 
cultura organizacional. 
Em resumo, podemos afirmar que o papel do líder e os mecanismos utilizados no gerenciamen-
to da cultura diferem de acordo com o grau de maturidade da organização. Ademais o grau de ca-
risma de cada líder, a liderança pressupõe a definição do comportamento cultural da organização, 
pois o líder exerce sua autoridade pelo cargo ocupado. 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final de mais uma Unidade. Essa, emespecial, é bastante reflexiva, em alguns mo-
mentos até subjetiva, mas de grande importância para os estudos de cultura e clima organizacional. 
Percorremos as relações que existem entre a cultura e o poder, a cultura e a ideologia. Descor-
tinamos as subculturas organizacionais e a contracultura. Aprendemos sobre uma cultura forte e 
despontamos na diversidade cultural. 
Circulamos na mudança organizacional, seus fatores e necessidades. Discutimos sobre o papel 
da liderança na cultura organizacional e quais são as ações do líder para a criação e manutenção 
da cultura da organização. 
Esse caminho, ainda que estruturado de forma didática, construiu uma base sólida para a análi-
se e compreensão da cultura organizacional, indispensável para a consciência do comportamento 
humano nas organizações. 
Novamente, aliamos a teoria com a prática, nas indicações de leitura e vídeos, que retratam a 
cultura organizacional no dia a dia das organizações. 
Espero que esse conteúdo transcenda os aspectos profissionais e que estimule e permita novas 
reflexões para a sua vida em sociedade. 
Nos vemos na próxima Unidade! 
Até lá! 
ANOTAÇÕES
UNIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
VÍDEOS DA UNIDADE
https://bit.ly/3fklynK https://bit.ly/3ot3YlM https://bit.ly/3hAc5vg
04
COMPREENDENDO 
O CLIMA 
ORGANIZACIONAL
 » Conhecer o conceito de clima organizacional, suas características e fatores de influência;
 » Aprender a classificar o clima de uma organização; 
 » Explicar a diferença entre cultura organizacional e clima organizacional; 
 » Compreender como gerenciar o clima organizacional;
 » Descrever o processo de uma pesquisa de clima organizacional; 
 » Analisar indicadores de gestão de pessoas a partir de uma pesquisa de clima. 
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INTRODUÇÃO
É notório que pessoas são a essência de uma organização. É no capital humano de uma em-
presa que residem os conhecimentos, as habilidades e as capacidades que possibilitam que a em-
presa atinja seus objetivos estratégicos. Assegurar um bom ambiente de trabalho, tanto nos seus 
aspectos físicos (local de trabalho saudável, seguro e adequado ao exercício das funções laborais) 
quanto em seus aspectos psicológicos (um ambiente ético, transparente, respeitoso e com bons 
relacionamentos interpessoais), é fundamental para o bem-estar dos funcionários e implica direta-
mente na motivação do indivíduo. E diversos estudos, ao longo do tempo, já comprovaram que um 
funcionário motivado tem maior engajamento com a organização, melhor executa suas atividades 
e agrega maior valor à organização, com sugestões de ideias e processos de melhoria contínua. 
Nesse cenário, entender os conceitos de clima organizacional, suas características e classifica-
ção se tornam prioridade para a manutenção do bom ambiente de trabalho. Gerenciar o clima or-
ganizacional perpassa ainda por conhecer seus aspectos práticos: como mensurar o clima organi-
zacional de uma empresa? Quais são as técnicas utilizadas nas pesquisas de clima organizacional? 
Como parametrizar uma pesquisa de clima? 
É importante ressaltar o papel da liderança na gestão do clima organizacional. É o gestor o 
responsável pelo clima organizacional da sua área. São suas práticas e ações que reverberam nos 
aspectos físicos e principalmente, psicológicos do ambiente de trabalho. 
Em suma, conhecer e gerenciar o clima organizacional permite que a organização alcance suas 
metas e objetivos propostos, mantendo uma equipe coesa e motivada para futuros e novos desafios. 
1. DESCORTINANDO O CLIMA ORGANIZA-
CIONAL 
Para Chiavenato (2020), o conceito de motivação está intrinsecamente relacionado ao conceito 
de clima organizacional. Enquanto o primeiro (motivação) reside no nível do indivíduo, o segundo 
(clima organizacional) está no nível da organização. Para o autor, quando existe elevada motivação 
entre os indivíduos de uma organizacional (ou de um departamento, área etc.) maior são as relações 
de satisfação, interesse, colaboração entre outras. E a consequência é um alto clima organizacional. 
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De forma diretamente proporcional, quando há uma baixa motivação dos indivíduos, há uma 
tendência de baixo clima organizacional. Nesse contexto, é possível afirmar que o clima organiza-
cional influencia a motivação dos indivíduos e é por ele influenciado. 
Corrobora Dias (2013, p. 293) que afirma: 
Portanto, é factível sustentar que o clima organizacional constitui a personalidade de uma orga-
nização e projeta uma imagem para seus funcionários, que pode sua vez, ter variações, em função 
da profissão exercida ou pelo nível hierárquico que ocupa. 
Para Dias (2013) a constituição do clima organizacional ocorre a partir do momento em que se 
confrontam as ideias preconcebidas dos indivíduos sobre o ideal do ambiente de trabalho e o real 
ambiente da organização e seu dia a dia.
Segundo Chiavenato (2020), o clima organizacional pode variar entre um alto clima organizacio-
nal e o um baixo clima organizacional, conforme ilustra a Figura 1 abaixo: 
FIGURA 1 – VARIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Fonte: Baseada em Chiavenato (2020). 
Para Costa (2014) um clima organizacional tenso pode desencadear nos funcionários da orga-
nização danos à saúde mental, como quadros de depressão e ansiedade. Ferreira (2017) afirma 
que como o clima organizacional é uma descrição das condições do ambiente de trabalho de uma 
organização, um ambiente laboral com excesso de competição, falta de recursos, tarefas desgas-
O CLIMA ORGANIZACIONAL É CONSIDERADO COMO UM ATRIBUTO DO INDIVÍDUO, UMA 
ESTRUTURA COGNITIVA E DE PERCEPÇÃO DA SITUAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO QUE OS IN-
DIVÍDUOS VIVENCIAM EM COMUM. AS PESSOAS FORMAM A SUA PRÓPRIA PERCEPÇÃO 
DO QUE OS ENVOLVE, CRIANDO CERTA ORDEM E ALGUM SIGNIFICADO E, A PARTIR DAÍ, 
ESTRUTURAM SUAS ATITUDES E COMPORTAMENTOS. O CLIMA ESTÁ RELACIONADO 
COM O INDIVÍDUO E É UMA PERCEPÇÃO SIMPLIFICADA DO AMBIENTE DE TRABALHO.
CLIMA ORGANIZACIONAL NEUTRO
BAIXO
ALTO
Excitação e ufanismo
Euforia e entusiasmo
Otimismo
Calor e receptividade
Frieza e distanciamento
Pessimismo
Depressão e cobrança
Revolta e agressividade
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tantes caracteriza um clima organizacional insalubre para os funcionários. O clima organizacional 
é, portanto, o que Costa (2014 p. 88) assevera: “como as pessoas se sentem dentro da empresa”. 
Já Dias (2013) declara que o clima organizacional é o ambiente onde os indivíduos executam suas 
atividades laborais, que é afetado pela relação chefia-subordinados, pela relação entre os colegas 
de trabalho, pela relação fornecedores-clientes e outros fatores, que constituem sua forma e po-
dem favorecer ou desfavorecer o desempenho da organização. 
Uma comparação interessante e que facilita a compreensão do clima organizacional é com o 
seu semelhante atmosférico (DIAS, 2013). Veja: 
a) Organizações possuem diferentes climas, do mesmo modo que uma cidade localizada no Nor-
deste brasileiro possui um clima mais quente que uma cidade localizada na Sibéria Russa; 
b) Há uma variação no clima organizacional: existem momentos de bonança, outros de maior 
complexidade e dificuldade. Assim, como na primavera, as temperaturas são mais amenas e no 
inverno, temperaturas que implicam maior dificuldade. É possível perceber a variação climática 
também no dia a dia: muitas vezes amanhece mais frio e ao longo dia, a temperatura sobe. Nas 
organizações, o clima também pode alterar durante o dia, por eventos de impacto: demissões, 
aumentos de salários, pagamento de premiações, boatos etc. 
1.1 CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
Segundo Dias (2013), uma das primeiras utilizações do termo clima organizacional foi feita por 
Chris Argyris, em 1958, quando em uma dinâmica de grupo discutiu-se o climasobre as políticas 
formais da organização, as necessidades, valores e personalidade dos funcionários. 
Afirma Chiavenato (2020) que o clima organizacional é a qualidade do ambiente organizacional 
percebido ou experimentado pelos funcionários da organização. Outro conceito apontado pelo 
mesmo autor: refere-se ao ambiente interno da empresa, que se relaciona com o grau de motiva-
ção de seus funcionários. 
Já Ferreira (2017, p. 55) define clima organizacional como: 
Você já ouviu falar do prêmio “As Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil”? É uma iniciativa 
da Revista Época Negócios e da Consultoria GPTW (Great Place to Work), que reconhecem as me-
lhores empresas para se trabalhar no Brasil, ou seja, empresas que possuem um excelente clima 
organizacional. Disponível em: http://glo.bo/3uVRTs4. Acesso em 02 Jan. 2021. 
Outra premiação que reconhece as empresas que possuem um ótimo ambiente de trabalho é 
“Lugares Incríveis para se Trabalhar”, promovido pelo site UOL e a Fundação Instituto de Adminis-
tração (FIA) de São Paulo. Disponível em: http://bit.ly/3sRD9su. Acesso em 02 Jan. 2021. 
Há também o reconhecimento das melhores empresas para se trabalhar da Revista Você S/A, ou-
tra parceria com a FIA-SP. Disponível em: http://bit.ly/3sH5UIa. Acesso em 02 Jan. 2021.
SAIBA MAIS
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Dias (2013, p. 293) conceitua o clima organizacional como “atributo do indivíduo, uma estrutu-
ra cognitiva e de percepção da situação na organização que os indivíduos vivenciam em comum”. 
Para o autor, o clima organizacional é a descrição coletiva do ambiente de trabalho percebido pe-
los indivíduos que ali trabalham. 
Outro conceito aponta o clima organizacional como a “expressão pessoal da visão que os traba-
lhadores e dirigentes adquirem da organização à qual pertencem e que influencia diretamente o 
desempenho da empresa” (DIAS, 2013, p. 294). 
Na releitura de Schneider (1990), Dias (2013) esclarece que o clima organizacional se refere às 
percepções que têm os funcionários, geradas pela interação entre os membros da organização, a 
respeito das políticas, práticas, procedimentos e participação, quer sejam formais ou informais, e 
que são esperadas, apoiadas e recompensadas pela organização com base em padrões previamen-
te estabelecidos.
Em síntese, Dias (2013) afirma que o caracteriza os diversos conceitos de clima organizacional é 
a percepção que os indivíduos significam do ambiente de trabalho e que compartilham com outros 
membros da organização. A Figura 2 demonstra o conceito de clima organizacional:
FIGURA 2 – CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Fonte: Baseada em Dias (2013).
1.2 CARACTERÍSTICAS DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
É incontestável que o clima organizacional afeta a organização, tanto de forma positiva (na exis-
tência de um bom clima organizacional) ou de forma negativa (quando o clima da organização não 
é bom). O clima, quando positivo, traz as seguintes consequências: maior adesão aos propósitos 
da organização, alta produtividade, baixa rotatividade, funcionários satisfeitos, facilidade de adap-
O CLIMA PODE SER ENTENDIDO COMO A PERCEPÇÃO DA ATMOSFERA DA ORGANIZA-
ÇÃO E IMPACTA A SATISFAÇÃO COM O TRABALHO, AS INTERAÇÕES ENTRE OS GRUPOS 
E ATÉ MESMO OS COMPORTAMENTOS QUE EXPRIMEM AFASTAMENTO DOS EMPRE-
GADOS DO AMBIENTE DE TRABALHO (ABSENTEÍSMO, ROTATIVIDADE, ENTRE OUTROS). 
Assista à palestra do Prof. José Tolovi Jr., Professor da EAESP-FGV e diretor da GPTW (Great Place 
to Work) promovida pela Escola de Governo do Estado de São Paulo – Egesp, sobre Clima Organi-
zacional. Disponível em: https://youtu.be/uC3ClKwqXtM. Acesso em 02 Jan. 2020. 
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tação, inovação constante e outros. Quando negativo, o clima ocasiona resultados como: dificulda-
de de adaptação, alta rotatividade, absenteísmo, pouca inovação e baixa produtividade, etc. 
Para Dias (2013, p. 299), um clima favorável “gera forças atrativas que procuram a coesão do 
grupo e favorecem a cooperação, a moral e a eficácia”, ao passo que o clima negativo “favorece as 
tensões e conflitos, dão origem a forças desagregadoras e antagônicas”. Dessa forma, conhecer e 
compreender as características do clima organizacional permite aos gestores administrar os pro-
cessos que determinam os comportamentos organizacionais e realizar as adequações necessárias 
ao bom desempenho da equipe e da empresa. 
Consoante Dias (2013, p. 297) são algumas das características do clima organizacional: 
a) O clima é um conceito inerente à organização como a personalidade é inerente ao indivíduo. 
b) O clima é uma configuração particular (pertence a uma determinada organização) de diversas 
variáveis situacionais. 
c) O clima pode permanecer o mesmo, ainda que tenha variações nos elementos que o constituem. 
d) O clima tem uma conotação de continuidade, mas não de perenidade, pois pode sofrer mudan-
ças, após intervenções. 
e) O clima está condicionado pela realidade social (aspectos dos indivíduos) e pela realidade cul-
tural da organização. 
f) O indivíduo é o agente que contribui para o clima organizacional, sua produção e reprodução, 
ainda que o clima seja um fenômeno externo ao indivíduo. 
g) É possível perceber diversos climas nos indivíduos que executam a mesma tarefa, ou seja, o 
clima é um fenômeno distinto da tarefa. 
h) O clima é percebido através da lente da realidade externa e pela lente das interações sociais dos 
membros da organização. 
i) É difícil descrever o clima em palavras, mas seus impactos podem ser percebidos rapidamente. 
j) É um determinante direto do comportamento. 
k) Refere-se às características do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente pe-
los indivíduos. 
l) É uma variável entre o comportamento individual e os fatores do sistema organizacional.
m) As características do clima são relativamente duradouras ao longo do tempo, diferentes de or-
ganização para organização e de um departamento para outro, na mesma organização. 
Além dessas características, é relevante saber que o clima organizacional está integrado a partir 
dos seguintes elementos: aspectos individuais dos funcionários; os grupos formais e informais da 
empresa; motivação, necessidades e esforços; liderança, poder, políticas, influências e estilos da 
organização; estruturas organizacionais e por fim, aos processos organizacionais. 
Veja na Figura 3, o esquema gráfico que representa os elementos que integram o clima organizacional.
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FIGURA 3 – ELEMENTOS QUE INTEGRAM O CLIMA ORGANIZACIONAL
Fonte: Baseada em Dias (2013). 
1.3 CLASSIFICAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
De acordo com Dias (2013), existem diversas variáveis que influenciam a percepção do clima 
organizacional: a estrutura da organização, a estrutura da administração/gestão, a tomada de de-
cisão, as regras, normas e políticas, a comunicação, a produtividade e outros. Essas variáveis se 
configuram e formam o clima organizacional da empresa. Ademais à diversidade de climas organi-
zacionais que existem, é possível tipificar quatro tipos de sistemas organizacionais, a saber: 
a) Clima do tipo autoritário: 
1) Sistema I - Autoritário explorador (rígido): Quando a tomada de decisão é concentrada nos 
chefes; a interação entre chefes e subordinados é nula; há uma sensação de temor. 
2) Sistema II – Autoritário paternalista (benevolente): Existe uma relação entre chefes e subor-
dinados, mas mantém mecanismos de controle como punições e recompensas. 
b) Clima do tipo participativo: 
1) Sistema III – Consultivo (deliberativo): Há uma relação de confiança entre chefes e subordi-
nados; existe delegação e interação entre as partes. É dinâmico e a administração funciona 
a partir dos objetivos a serem alcançados. 
2) Sistema IV – Participaçãoem grupo (grupal): Existe tomada de decisão em todos os níveis, a 
comunicação é fluida. Está baseado na equipe de trabalho para alcançar os objetivos. 
Outros exemplos de clima organizacional podem ser verificados no Quadro 1, que apresenta, 
além do tipo de clima, o efeito que provoca nos indivíduos e nas equipes de trabalho: 
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QUADRO 1 – EXEMPLOS DE TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL EFEITO
De intimidade
Favorece a integração do grupo, aumentando as relações sociais amis-
tosas. Essas relações satisfazem suas necessidades sociais de relaciona-
mento, e não estão necessariamente ligadas à realização de tarefa no 
local de trabalho.
De espírito de equipe Os membros da organização sentem que suas necessidades sociais são 
atendidas e ao mesmo, gozam do sentimento de tarefa cumprida. 
Como ênfase na produção
Os integrantes sentem seu comportamento administrativo estreitamen-
te supervisionado. A administração é fortemente direcionada ao seu 
objetivo principal, e insensível a novas contribuições. 
Burocrático
Há uma atmosfera fechada e formal. Insiste-se na papelada e nos canais 
regulamentadores. Nas discussões de trabalho, predominam as referên-
cias a regras, regulamentos e procedimentos. 
Cordialidade
Ocorre um sentimento geral de camaradagem que prevalece na atmos-
fera do grupo de trabalho, havendo maior ênfase no que quer cada 
pessoa e predominância de grupos sociais amistosos e cordiais. 
De tolerância
Deriva para um comportamento organizacional onde os erros são 
tratados como forma de apoio e de aprendizagem, mais do que de uma 
forma ameaçadora, punitiva ou inclinada a colocar a culpa em alguém. 
Fonte: Dias (2013, p. 315).
Dias (2013) esclarece que em uma organização podem existir vários climas organizacionais diferentes, 
de acordo com o número de departamentos ou setores e quanto mais descentralizada for a empresa. 
A descentralização torna difícil a aplicação de normas, regras de forma idêntica. Nesse sentido, o clima 
organizacional será o somatório de todos os climas organizacionais, conforme apresentado na Figura 4:
FIGURA 4 – TOTAL DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Fonte: Dias (2013, p.316)
O funcionário terá a percepção do clima do seu departamento, influenciado pelo clima geral 
da organização. 
2. DIFERENÇA ENTRE CLIMA ORGANIZACIO-
NAL E CULTURA ORGANIZACIONAL
De acordo com Dias (2013), o clima organizacional está diretamente relacionado com a cultu-
ra organizacional. Para Ferreira (2017), clima organizacional e cultura organizacional apresentam 
conceitos distintos, porém complementares. Na cultura de uma organização, encontram-se diver-
sas variáveis que afetam ou influenciam o clima organizacional: tipos das relações sociais, hábitos 
estabelecidos, processo de tomada de decisão. 
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Nesse sentido, pode-se afirmar que o clima organizacional é uma manifestação da cultura, ain-
da que seja decorrente de uma percepção individual. É a cultura organizacional que molda a per-
cepção coletiva do ambiente organizacional (DIAS, 2013, p. 300). 
Observa-se no Quadro 2, um resumo das principais diferenças entre clima organizacional e 
cultura organizacional: 
QUADRO 2 – DIFERENÇAS ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL
O nível de análise é o consenso sobre as percepções. O nível de análise são os valores e os pressupos-
tos básicos. 
É instantâneo, não histórico. Em relação ao tempo, se desenvolve através de 
uma evolução histórica. 
Estudado pela psicologia. É o foco da sociologia e da antropologia. 
É extremamente variável, embora possa manter algu-
ma estabilidade durante algum tempo.
Trata-se de uma característica única e distintiva da 
organização. 
Pode ser modificado alterando-se determinadas vari-
áveis. É mais maleável.
Não pode ser facilmente modificada; só com 
intensos esforços e durante longo tempo. 
Mais superficial e ligado ao momento presente. Está interiorizada entre os membros da organiza-
ção e produto histórico. 
É descritivo Em grande parte, é normativa. 
É uma descrição sumária Pesquisa da cultura é uma construção com muito 
detalhe. 
Existe em todas as organizações (pelo menos ao nível 
individual)
Muitas organizações podem não ter nenhuma 
cultura (as normas fortes podem estar ausentes).
Todos os indivíduos em uma organização experimen-
tam um clima.
Nem todos os indivíduos em uma organização são 
parte da cultura. 
Caracteriza-se por se tratar de opiniões individuais. É um fenômeno de grupo ou da unidade social. 
Fonte: Dias (2013, p.302).
Ferreira (2017) complementa que clima e cultura são fenômenos complementares, sendo a 
cultura organizacional a causa e o clima organizacional, a consequência. Exemplo dessa afirmação: 
uma cultura rígida e formal terá como consequência um clima organizacional rígido e formal, com 
pouco espaço para as relações sociais. Do outro lado da moeda, uma cultura flexível tende a gerar 
um clima flexível, aberto. 
Leia o artigo “Cultura e clima organizacionais: um estudo em indústrias de laticínios do estado 
do Rio Grande do Norte”, publicado pela Revista Gestão&Produção, da Universidade Federal de 
São Carlos (UFSCAr), que aborda a relação entre a cultura e o clima organizacional em estudo de 
campo. Disponível em: http://bit.ly/3rgZgbh. Acesso em: 03 Jan. 2021. 
LEITURA
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3. GERENCIANDO O CLIMA ORGANIZACIONAL 
Um bom clima organizacional favorece a obtenção de resultados e assegura o atingimento dos 
resultados esperados pela organização. Todo líder deve gerenciar o clima organizacional da sua 
área, a fim de manter elevada motivação e entregas consistentes da sua equipe e quando neces-
sário, promover mudanças e ajustes. 
Contudo, o clima organizacional sofre influências de diversos fatores, alguns intrínsecos ao pró-
prio indivíduo e outros, externos ao indivíduo. Há necessidade de conhecer alguns fatores que po-
dem afetar o clima organizacional, a fim de possibilitar sua administração. Os fatores de influência 
do clima organizacional são agrupados em cinco tipos, não exaustivos e conclusivos, a saber: fatores 
psicológicos, fatores físicos, fatores sociais, fatores de comunicação e fatores econômicos. É impor-
tante destacar que os fatores não atuam de forma isolada, ou seja, sempre estão inter-relacionados. 
Detalha-se cada fator a seguir, bem como seus elementos constituintes (DIAS, 2013, p. 303): 
a) Fatores psicológicos: São aqueles compostos pelos elementos que podem ou não motivar o 
indivíduo e são reconhecidos em seu comportamento. 
1) Motivação: É definida como a vontade que têm os indivíduos para realizar altos níveis de 
esforços para alcançar metas. 
2) Nível de satisfação: Refere-se ao grau de concordância entre as expectativas de recompensa 
e o que está recebendo efetivamente. É estabelecido pela diferença entre a quantidade de 
recompensa que recebe e a quantidade que o indivíduo acredita que deveria receber. 
3) Estabilidade funcional: Em casos de deslocamentos de pessoas, mudanças em postos de tra-
balho sem transparência, gera-se uma instabilidade que, por sua vez, influencia a percepção 
do indivíduo sobre o clima. 
Sendo cultura e clima organizacional conceitos complementares, você diria que é possível apren-
der o clima organizacional, como é possível aprender sobre a cultura organizacional? Para essa 
questão, é necessário retornar ao conceito de clima organizacional, apontado por Dias (2013, p. 
293): “Está relacionado com o indivíduo e é uma percepção simplificada deste do ambiente de 
trabalho”. Portanto, clima organizacional é passível de aprendizado, já que se trata de uma per-
cepção individual, ainda que compartilhada com outros. 
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4) Segurança no emprego: Em cenários de instabilidade na organização, cuja comunicação or-
ganizacional não é clara ou tão pouco ágil, boatos podem surgir (demissões, fechamentos de 
plantas, etc.), criando um ambiente desmotivador para os funcionários. 
b) Fatores físicos: 
1) Disposição do espaço físico: Refere-se à distância entre as pessoas e as instalações, com for-
te impacto na interação social. O espaço físico dever ser cômodo, confortável e seguro para 
os funcionários. 
2) Tamanho: Está relacionado ao tamanho da organização, a distância que separa os diversos 
departamentos, possibilitando maior ou menor proximidade das pessoas.
3) Iluminação: A iluminação ambiental pode gerar impressões que vão entre a tranquilidade e a 
excitação. A luz é um fator que influencia não somente a execução das tarefas, possibilitando 
maior eficiência no trabalho realizado, mas também é importante para prevenir acidentes. 
4) Ruído: Funcionários expostos a altas doses de ruídos são, de modo geral, mais nervosos e ir-
ritáveis. O ambiente com barulho prejudica a concentração e favorece a ocorrência de erros. 
5) Temperatura: O grau da temperatura no ambiente de trabalho deve ser equilibrado, nem 
quente nem frio. O calor excessivo produz fadiga e mal-estar enquanto as temperaturas 
muito baixas prejudicam a agilidade do funcionário. 
c) Fatores sociais: 
1) O papel do fundador: Quando o fundador (ou fundadores) ainda atua na organização sua 
presença afeta o rendimento, pois suas opiniões e atitudes passam a ser referência, impul-
sionando que os funcionários atuem de acordo com o julgamento do fundador. 
2) Grupo dominante: Em toda organização, existe um grupo que domina o ambiente de traba-
lho. Esse grupo pode transformar o clima de uma forma benéfica (um ambiente amigável) ou 
não (um ambiente intolerante), o que fará com que os indivíduos tenham maior ou menor 
interesse em se dirigir para o trabalho. 
3) Família dominante: Famílias podem exercer muita influência no clima organizacional, nas 
pequenas e até mesmo, nas maiores organizações. 
4) Relações interpessoais: As relações interpessoais em um ambiente de trabalho são essen-
ciais para um bom clima organizacional, permitindo que os funcionários possam trocar ideias 
e opiniões, tornando as relações de trabalho cordiais e agradáveis e facilitando o alcance de 
soluções conjuntas para eventuais problemas. 
5) Tomada de decisão: Um ambiente de trabalho que permite e incentive que funcionários to-
mem decisões que dizem respeito à sua atividade laboral, contribui para o incremento da sua 
responsabilidade e por consequência, estimula sua percepção positiva do clima organizacional. 
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d) Fatores de comunicação: 
1) Natureza e importância: O êxito ou fracasso de uma organização pode depender em grande 
parte do seu sistema de comunicação. A comunicação é fundamental para que todos conhe-
çam as informações necessárias para a execução de suas atividades. 
2) Canais de comunicação Canais de comunicação eficientes permitem todas as formas de 
comunicação: ascendente, descendente, lateral e geral. Garante o espaço para a troca de 
ideias, registro de sugestões, pedidos de melhoria e outros, que quando atendidos, tem re-
flexo no clima organizacional. 
3) Novas tecnologias: As novas tecnologias (internet, celular, etc.) permitem que se estabe-
leçam novas formas de comunicação que afetam as relações sociais e por consequência, a 
cultura organizacional e essa, o clima organizacional. 
e) Fatores econômicos: 
1) Remuneração: Quando a remuneração dos funcionários não é adequada, ou quando ocor-
rem atrasos constantes no momento do seu pagamento, há um clima de instabilidade contí-
nuo, que gera insatisfação e com tendências a não colaboração. 
2) Incentivos financeiros: O pagamento de incentivos por excelência no desempenho, tanto por 
parte do indivíduo quanto por parte de um determinado departamento, gera um ambiente 
competitivo positivo, onde o mérito é valorizado. 
3) Segurança econômica: Pagamentos em dia, aumentos periódicos e recebimento de prêmios 
por desempenho criam um ambiente positivo e valorizado pelos funcionários. 
3.1. PAPEL DA LIDERANÇA NO CLIMA ORGANIZACIONAL
O conceito de liderança está estreitamente ligado ao conceito de poder e ao conceito de autori-
dade. Pressupõe “uma forma especial de poder, pois envolve a habilidade, baseada nas qualidades 
pessoais do líder, para obter a concordância voluntária de seus seguidores em uma ampla varieda-
de de assuntos” (DIAS, 2013, p. 441). 
Costa (2014) esclarece que não existe uma definição única de liderança. Alguns conceitos enfa-
tizam a capacidade de influência do líder sobre os demais, outros, a capacidade de fazer com que 
os outros façam aquilo que deve ser feito e tenham um sentimento de satisfação; alguns destacam 
a capacidade de construir e comunicar uma visão de futuro; ou ainda a capacidade de agregar 
significado ao trabalho etc. 
Segundo Dias (2013), o ponto relevante da liderança não está na autoridade ou na influência e 
sim em como o líder influencia. Para o autor, o conceito de liderança pode ser compreendido como:
A CAPACIDADE DE INFLUENCIAR UMA PESSOA, DENTRO DE UMA RELAÇÃO INTERPES-
SOAL DINÂMICA, QUE LEVA O SEGUIDOR A ADERIR LIVREMENTE À VONTADE DO LÍDER, 
APOIADO NA CONFIANÇA EM QUE PODERÁ SATISFAZER ASSIM SUAS NECESSIDADES 
DE BENS ÚTEIS, AGRADÁVEIS E ÉTICOS. (DIAS, 2013, P. 443). 
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Dessa forma, entende-se que o elemento-chave na relação líder-liderado é a confiança. O fun-
cionário que confia no seu líder e acredita nas suas ações, ideias e intenções. E é essa relação que 
se torna a base de um bom clima organizacional. 
Chiavenato (2020) explica que o líder cria e desenvolve um bom ambiente de trabalho, me-
diante seu estilo de administrar, sua forma de liderar, como contrata e desenvolve sua equipe, 
como se comunica, como dá suporte aos funcionários e, sobretudo, como aplica as recompensas 
e reconhecimentos. 
Um bom líder sabe que o clima organizacional depende da sua atuação. Um líder aberto, franco 
e ético tende a produzir ambientes em que o clima organizacional é bem avaliado pelos funcioná-
rios. Contudo, líderes ríspidos, centralizadores, e que usam o medo como ferramenta de controle, 
tendem a gerar ambientes tóxicos, com baixa produtividade, alto absenteísmo, alta rotatividade e 
principalmente, sem engajamento com as atividades laborais e com a organização. 
3.2 PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
A pesquisa de clima é um dos melhores instrumentos que os líderes possuem para diagnosticar 
problemas em uma organização. A pesquisa permite identificar, mapear e analisar o cenário atual 
da empresa e adicionalmente, traçar estratégias para as correções necessárias. Em outras pala-
vras, a pesquisa de clima identifica os pontos fortes e os pontos fracos do clima organizacional e 
permite avaliar qual o impacto no desempenho da organização. 
Ferreira (2017, p. 72) adiciona que: 
Em síntese, afirma-se o objetivo de uma pesquisa de clima organizacional é “levantar informa-
ções que permitam melhorar as relações com os colaboradores, oferecendo, dentre outras, condi-
ções de trabalho adequadas, proporcionando oportunidade de desenvolvimento e estabelecendo 
um ótimo ambiente de trabalho” (LIMA, STANO, 2004 apud FERREIRA, 2017). 
Nesse contexto, ressalta-se que a pesquisa de clima deve ser contínua, atendendo a uma perio-
dicidade mínima necessária para implantar os planos de ação para correção dos desvios mapea-
dos. Algumas organizações trabalham com intervalos anuais (realizam a pesquisa de clima a cada 
Leia o artigo “O papel do líder no clima organizacional”, publicado no site Administradores.com. 
Disponível em: https://bit.ly/3bZnQqE. Acesso em: 03Jan. 2021. 
LEITURA
A PESQUISA DE CLIMA OFERECE AINDA A OPORTUNIDADE DE OS FUNCIONÁRIOS PAR-
TICIPAREM DA EMPRESA EXPONDO SUAS OPINIÕES. POR MEIO DELA AS PESSOAS 
SE SENTEM OUVIDAS, RESPEITADAS E CORRESPONSÁVEIS PELA EMPRESA, O QUE 
IMPACTA A SATISFAÇÃO E A PRODUÇÃO (QUANTIDADE E QUALIDADE). 
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ano), outras bianuais e é possível encontrar empresas que optam em realizar a pesquisa de clima 
organizacional a cada três anos. 
A pesquisa de clima organizacional aponta diversas oportunidades de melhoria e possibilita 
identificar os pontos fortes da organização. Mas é crucial que a empresa realmente busque so-
lucionar o que foi apontado pelos funcionários como pontos de atenção ou até mesmo de insa-
tisfação. Ferreira (2017) destaca que caso nada seja realizado com os resultados, a pesquisa de 
clima organizacional perde sua essência e se torna um instrumento de desconfiança por parte dos 
funcionários, pois a empresa ao questionar, suscita expectativas e não as concretiza. Para a auto-
ra, só é recomendável realizar uma pesquisa, quando as falhas identificadas na pesquisa anterior 
tenham sido solucionadas. 
A pesquisa de clima organizacional oferece diversas contribuições para a gestão de pessoas, a 
saber: otimização da comunicação; redução da burocracia; identificação das necessidades de trei-
namento; integração entre processos e áreas da empresa; otimização das ações gerenciais e outros. 
Em uma pesquisa de clima, é possível avaliar diversas variáveis, sendo as mais comuns (FERREI-
RA, 2017):
a) Tipo de trabalho realizado: Refere-se à avaliação do funcionário às suas atividades, se o volume 
é coerente, se existem desafios e variação nas tarefas. Alguns desses itens têm uma relação 
direta com a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
b) Salários e benefícios: Avalia se, na contrapartida do trabalho executado, o funcionário recebe 
uma remuneração justa, adequados ao praticado pelo mercado, equilibrado internamente e se 
permite proporcionar uma vida digna para o funcionário e sua família.
c) Integração entre departamentos: Analisa o grau de relacionamento e a existência de coopera-
ção e conflitos entre departamentos ou setores. 
d) Relacionamento interpessoal: Avalia a qualidade das relações entre os funcionários. 
e) Percepção de estabilidade: Investiga o grau de segurança que os funcionários sentem em 
seus empregos. 
f) Liderança: Visa analisar a satisfação dos funcionários em relação aos seus gestores: se existe 
respeito, se há feedback, concessão de autonomia, apoio e suporte. 
g) Comunicação e participação: Avalia o grau de satisfação com o processo de comunicação, divul-
gação de informações e fatos relevantes. Também analisa as diferentes formas de participação 
dos funcionários no dia a dia da organização. 
h) Treinamento: Refere-se às oportunidades que os funcionários têm de se desenvolver profissionalmente. 
i) Progresso profissional: Analisa as possibilidades de promoção e crescimento dos funcionários 
existentes na organização. 
Adicionalmente, Ferreira (2017) apresenta um modelo de mensuração de clima, criado por Li-
twin e Stinger em 1968, que bem sintetiza os principais fatores de impacto no clima organizacional. 
São eles: estrutura, responsabilidade, risco, recompensa, calor e apoio e por fim, conflito. A Figura 
5 apresenta a síntese desses fatores: 
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FIGURA 5 – FATORES DE MENSURAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DE LITWIN E STINGER
Fonte: Baseada em Ferreira (2017).
Um ponto que merece total atenção é a questão do sigilo. Conforme esclarece Ferreira (2017), 
os respondentes (funcionários) devem sentir-se confiantes e seguros para apresentar sua opinião, 
pois caso não tenham essa segurança, as respostas podem não corresponder à realidade. 
Para Ferreira (2017), na releitura de Luz (2003), implementar uma pesquisa de clima deman-
da seguir algumas etapas: (a) aprovação e apoio da direção; (b) planejamento da pesquisa; (c) 
definição das variáveis/fatores a serem investigados; (d) definição das técnicas de pesquisa; (e) 
parametrização da pesquisa; (f) divulgação e comunicação da pesquisa; (g) coleta de dados; (h) 
tabulação e emissão dos relatórios da pesquisa; (i) divulgação de resultados; e por fim (j) definição 
e acompanhamento dos planos de ação. Essas etapas estão sintetizadas na Figura 6: 
FIGURA 6 – ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA
Fonte: Baseada em Ferreira (2017).
APROVAÇÃO E APOIO DA DIREÇÃO
DEFINIÇÃO DE VARIÁVEIS/FATORES A SEREM INVESTIGADOS
DIVULGAÇÃO E COMUNICAÇÃO DA PESQUISA
TABULAÇÃO E EMISSÃO DE RELATÓRIOS DA PESQUISA
DEFINIÇÃO E ACOMPANHAMENTO DOS PLANOS DE AÇÃO
PLANEJAMENTO DA PESQUISA
PARAMETRIZAÇÃO DA PESQUISA
COLETA DE DADOS
DIVULGAÇÃO DE RESULTADOS
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Ferreira (2017) destaca que, como a pesquisa de clima organizacional representa uma fotogra-
fia da organização em um dado momento, ela deve ser realizada em momentos de neutralidade 
na organização, ou em outras palavras, não deve ser aplicada em momentos de grandes alegrias 
(ganho de novos contratos, pagamentos de PLR/PPR, expansões, entre outros) ou de grandes tris-
tezas (demissões em massa, crises econômicas, fechamento de plantas, etc.). 
3.2.1 TÉCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
A questão da escolha da técnica de pesquisa reside na etapa de planejamento da pesquisa de 
clima organizacional. É extremamente importante, pois a técnica selecionada deve considerar a 
cultura organizacional da empresa e principalmente, contemplar uma escolha que assegure a ade-
rência voluntária dos funcionários.
Existem três técnicas para aplicação da pesquisa de clima organizacional: questionário, entre-
vista e painel de debates. As três técnicas podem ser aplicadas pela própria empresa, por uma 
consultoria contratada para esse fim ou ainda, por ambos (empresa e consultoria), conforme es-
clarece Ferreira (2017). Detalham-se as técnicas a seguir: 
a) Questionário: É a técnica mais utilizada, pois mantém o anonimato, permite aplicação de forma 
ágil e em grandes volumes e possui um custo (perante as demais técnicas) baixo. Contudo, de-
ve-se atentar para: (i) manter um número coerente de perguntas (para realizar a investigação, 
mas não cansar o respondente); e (ii) usar vocabulário adequado e que permita a compreen-
são. Pode ser aplicada via papel (formulário impresso) ou via modo eletrônico. 
b) Entrevista: É uma técnica não recomendada, pois quebra o anonimato. Exige pessoa (ou equi-
pe) tecnicamente capacitada para conduzir a pesquisa, sem influenciar os respondentes. Torna-
-se uma técnica cara e demorada. Mas pode incluir respostas verbais e não verbais, que agrega 
maior valor à pesquisa. 
c) Painel de debates: Como a entrevista, não assegura o anonimato. Promove um consenso entre os 
funcionários sobre os pontos fortes e os pontos fracos da organização. Exige espaço físico e pes-
soa (ou equipe) qualificada para conduzir o debate. É mais econômico que a técnica de entrevista. 
Oliveira (1995 apud FERREIRA, 2017) observa que existem outras técnicas de pesquisa, não tão 
usuais, mas eficazes para análises qualitativas: (a) observação (participante ou não); (b) análise de 
incidentes críticos; e (c) análise documental.
Ademais a técnica escolhida para a aplicação da pesquisa, alguns cuidados são necessários: a 
Assista ao vídeo “Pesquisa de Clima Organizacional 1”, produzido pelo Portal Educação e revise 
seu aprendizado sobre pesquisa de clima. Disponível em: https://bit.ly/3bgoPDS. Acesso em: 
03 Jan. 2021. 
VÍDEO
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pesquisa de clima deve ser respondida preferencialmente no próprio local de trabalho e distante 
de gestores ou colegas de trabalhoque possam influenciar os respondentes. 
3.2.2 PARAMETRIZAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Um destaque que Ferreira (2017) aponta é a questão da parametrização. Para a autora, nessa fase, 
são definidas as opções de resposta para cada pergunta. Deve ser evitado número de opções ímpares 
(por exemplo, 3 ou 5 respostas possíveis), para evitar a tendência dos indivíduos em marcar a opção 
do meio. Também não se devem utilizar parametrizações com sim ou não, evitando a polarização. 
É possível estabelecer questões voltadas à ordenação, como por exemplo, indicar quais os itens 
preferidos, numa ordem de 1 a 10, sendo o número 1 o mais preferido e o número 10, o menos 
preferido (exemplo A). Outro modelo de parametrização contempla escalas com cinco opções de 
resposta (exemplo B), que variam entre satisfeitos e não satisfeito. 
Ferreira (2017) esclarece que são considerados satisfeitos aqueles que marcarem “sempre” e 
“quase sempre” e são considerados insatisfeitos os que optarem por “raramente” e “nunca”. 
A resposta “não tenho opinião” deverá ser assinalada sempre que os funcionários não se sen-
tirem aptos a dar uma resposta sobre o assunto, como por exemplo, quando o funcionário não 
realiza suas refeições no restaurante da empresa e, portanto, não pode avaliá-los. 
Observe os exemplos de perguntas e sua parametrização a seguir (FERREIRA, 2017, p. 87):
a) Exemplo A: Ordene os benefícios que trariam mais satisfação para você, se concedidos pela 
empresa. Coloque 1 para o mais importante, 2 para o segundo mais importante e assim suces-
sivamente: 
( ) Vale-refeição
( ) Plano de saúde
( ) Assistência odontológica
( ) Previdência privada
( ) Seguro de vida
( ) Vale-alimentação (para compras em mercados)
( ) Cesta básica
( ) Grêmio recreativo
( ) Outros (favor especificar) _____________
b) Exemplo B: Os empregados são tratados com respeito independentemente de seus cargos? 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre
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( ) Raramente 
( ) Nunca 
( ) Não tenho opinião.
O Quadro 3, a seguir, apresenta os exemplos de parametrização, de acordo com Ferreira (2017): 
QUADRO 3 – EXEMPLOS DE PARAMETRIZAÇÃO
SATISFEITO INSATISFEITO
Sempre Quase sempre Raramente Nunca
Muito satisfeito Satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito 
Excelente Bom Regular Péssimo
Sim Não 
Fonte: Ferreira (2017, p. 90).
Ao final desta Unidade, no Anexo 1, demonstram-se algumas questões de uma pesquisa de 
clima organizacional, com seus respectivos parâmetros. 
4. ANÁLISE DE INDICADORES DE DESEMPE-
NHO DE GESTÃO DE PESSOAS A PARTIR 
DOS FATORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
Para Dias (2013), o ambiente, característica de uma organização, é complexo. Ainda que exis-
tam regras, normas e procedimentos definidos, claros e bem comunicados, existem alguns ele-
mentos que não são tão evidentes e que se não conhecidos, podem impactar o desempenho 
organizacional. Segundo o autor, as múltiplas variáveis, como as relações sociais, as condições 
físicas, a estrutura formal, a existência dos grupos informais, entre outras, geram um significado 
para o funcionário, que se não for bem percebido por esse, pode afetar seu nível de motivação e 
engajamento com a organização. 
Como instrumento, a pesquisa de clima organizacional colabora com gestores e, portanto, 
com a organização, permitindo que se conheça a percepção dos seus funcionários, não somen-
te os aspectos visíveis, mas também aqueles que não são perceptíveis. Uma pesquisa de clima 
fornece subsídios para que gestores reconheçam os pontos positivos e os problemas da organi-
zação. Adicionalmente, estabelece possíveis caminhos para solucionar os problemas e melhorar 
a produtividade. 
Alguns indicadores de gestão de pessoas podem ser estreitamente avaliados sob o prisma da 
pesquisa de clima (FERREIRA, 2017). São alguns:
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a) Nível de motivação e engajamento;
b) Comunicação interna;
c) Condições do trabalho; 
d) Rotatividade;
e) Absenteísmo;
f) Reputação/imagem da organização; 
g) Produtividade; 
h) Eficácia/eficiência de Treinamento e Desenvolvimento;
i) Liderança; 
j) Taxas de acidentes de trabalho.
Em síntese, pode-se afirmar que a pesquisa de clima organizacional, ao contribuir para a análise 
dos indicadores voltados ao capital humano, colabora para: 
a) Aumentar a produtividade e o desempenho da organização; 
b) Desenvolver e aprimorar a liderança; 
c) Melhorar a comunicação;
d) Investir corretamente em recompensas e reconhecimento (benefícios e premiações) que sejam 
efetivamente valorizados pelos funcionários; 
e) Reconhecer e eliminar burocracias desnecessárias; 
f) Simplificar processos organizacionais; 
g) Direcionar investimentos de capacitação. 
Nesse contexto, pode-se enxergar a pesquisa de clima como um investimento coerente e de 
longo prazo para as empresa. Organizações que buscam imprimir melhores condições de trabalho 
para seus funcionários são reconhecidas de forma distinta sob a ótica de mercado e possivelmen-
te, são mais rentáveis e competitivas. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final de nossa última Unidade e, portanto, da nossa disciplina. Foi um caminho 
repleto de definições, argumentos, reflexões e muito aprendizado.
Nesta Unidade estudamos o clima organizacional. Discorremos sobre os diversos conceitos de 
clima organizacional, entendemos suas características e compreendemos sua classificação. 
Recorremos às Unidades anteriores, em que debatemos sobre a cultura organizacional para es-
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tabelecermos a distinção entre cultura e clima organizacional. Descobrimos que apesar de serem 
conceitos complementares, são distintos e avaliam momentos diferentes da organização. 
Descobrimos como gerenciar o clima organizacional e qual o papel da liderança nesse contexto. 
Descortinamos a pesquisa de clima organizacional, suas etapas e técnicas. Também aprendemos 
a parametrizar uma pesquisa de clima e finalizamos, com a importância da pesquisa de clima para 
os indicadores de gestão de pessoas. 
Ao final desta disciplina, Cultura e Clima Organizacional, carrego a certeza que você está pre-
parado para avaliar, criar e implementar aspectos relacionados à cultura organizacional e ao clima 
organizacional que visem proporcionar um excelente ambiente de trabalho, saudável e motivador, 
em qualquer organização. 
Desejo muito sucesso na sua jornada, 
Um grande abraço!
ANOTAÇÕES
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EXEMPLOS DE QUESTÕES PARA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL. 
1. Há quantos anos você trabalha na empresa? 
( ) Até 1 ano ( ) 2 a 5 anos ( ) 6 a 9 anos ( ) Acima de 10 anos 
2. Em que faixa etária você se enquadra? 
( )Até 20 anos ( ) Entre 21 e 25 anos ( ) Entre 26 e 35 anos ( ) Entre 36 e 45 anos ( )Acima de 45 
3. Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar? 
( ) Sim ( ) Não ( ) Não se aplica 
4. No seu dia a dia você consegue perceber o compromisso da empresa com a qualidade dos seus 
produtos, serviços e processos? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica 
5. Você conhece as prioridades e objetivos da empresa? 
( ) Sim ( ) Não ( ) Não se aplica 
6. O clima de trabalho da empresa é bom? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica 
7. O progresso profissional das pessoas na empresa se dá com base no mérito de cada uma delas?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica 
8. Você indicaria um amigo para trabalhar na empresa? 
( ) Sim ( ) Não ( ) Não se aplica 
ANEXO 1
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9. A empresa desfruta de uma boa imagem entre os colaboradores? 
( ) Sim ( ) Não ( ) Não se aplica 
10. Você se considera bem informado sobre os planos futuros da empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não se aplica 
11. As condições físicas de trabalho na empresa são satisfatórias (ruídos, temperatura, higiene, 
mobiliário etc.)?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não se aplica 
12. Você vê possibilidade de crescimento de carreira, em curto ou médio prazo, na empresa? 
( ) Sim ( ) Não ( ) Alguma possibilidade ( ) Não se aplica 
13. A empresa recompensa os desempenhos excelentes de seus colaboradores? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica 
14. A empresa poderia melhorar se (assinale apenas três alternativas, colocando 1 na mais impor-
tante, 2 na de importância média e 3 na de menor importância): 
( ) Pagasse melhores salários 
( ) Proporcionasse mais estabilidade no emprego 
( ) Tratasse melhor as pessoas
( ) Proporcionasse mais oportunidades de crescimento 
( ) Proporcionasse mais treinamentos 
( ) Oferecesse mais benefícios
( ) Fosse um ambiente com menos pressão 
( ) Proporcionasse um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal 
( ) Outros (favor especificar) _______________________________ 
15. Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos departamentos da empresa? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica 
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16. Indique as três principais razões pelas quais você trabalha na empresa. Coloque número 1 na 
principal, número 2 na segunda mais importante e 3 para a terceira mais importante. 
( ) Salário 
( ) Estabilidade
( ) Ambiente de trabalho 
( ) Autonomia no trabalho 
( ) As chances de progresso profissional 
( ) Confiança na gestão da empresa
( ) Benefícios oferecidos
( ) Possibilidade de equilibrar vida pessoal e trabalho 
( ) Possibilidade de treinamento 
( ) Reconhecimento 
( ) Prestigio da empresa
( ) A falta de opção de outro emprego
( ) Relacionamento com a chefia 
( ) O trabalho que realizo 
( ) Outros (informar) ___________________________________ 
17. Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfação em seu trabalho. Coloque nú-
mero 1 no fator que gera mais insatisfação e o número 2 no segundo maior fator de insatisfação. 
( ) Falta de reconhecimento 
( ) Falta de segurança no emprego
( ) Salário 
( ) Falta de recursos 
( ) Ambiente de trabalho ruim 
( ) Falta de autonomia 
( ) O trabalho que realizo
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Falta de treinamento 
( ) Sobrecarga de trabalho 
( ) Falta de valorização dos funcionários 
( ) Impossibilidade de crescimento profissional 
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18. Os equipamentos dos quais dispõe permitem que você realize seu trabalho adequadamente? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica 
19. Você está satisfeito com o seguro de vida? 
( ) Sim ( ) Não ( ) Não se aplica
20. Você está satisfeito com o plano de saúde? 
( ) Sim ( ) Não ( ) Não se aplica 
21. Você está satisfeito com o vale-refeição?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não se aplica 
22. Você tem liberdade suficiente para fazer o que é necessário para proporcionar um bom serviço 
ao cliente? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica 
23. Você se sente satisfeito em relação ao seu salário? 
( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito ( ) Não se aplica 
24. Você acha seu salário adequado ao trabalho que você faz? 
( ) Sim ( ) Não ( ) Não se aplica
25. Na sua equipe de trabalho, pontos de vista divergentes são debatidos antes de se tomar uma 
decisão?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica 
26. Você é informado pelo seu superior imediato sobre o que ele acha do seu trabalho? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica 
27. Você participa da definição das metas e dos objetivos relaciona dos ao seu trabalho? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica 
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28. Você considera que seu trabalho é avaliado de forma justa pelos seus superiores? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica 
29. Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica 
30. Você participa juntamente com o seu superior imediato das decisões que afetam seu trabalho? 
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica
Fonte: Extraído de Ferreira (2017, apêndice B). 
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FERREIRA, I.P. Gestão de Pessoas - Clima Organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho. Série 
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