Gestão da inovação e conhecimento na era da informação

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TÓPICOS ESPECIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8º PERÍODO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mariana Carla de Almeida 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palmas/2010-2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO TOCANTINS 
Reitor 
André Luiz de Matos Gonçalves 
 
Vice-Reitoria 
Maria Lourdes F. G. Aires 
 
Pró-Reitoria de Graduação 
Geraldo da Silva Gomes 
 
Diretoria de EaD e Novas Tecnologias 
Denise Sodré Dorjó 
 
Diretoria de Administração Acadêmica 
Fabíola Peixoto de Araújo 
 
Coordenadoria de Planejamento Pedagógico e Midiático 
Martha Holanda da Silva 
 
Coordenador do Curso 
André Pugliese da Silva 
 
UNITINS - MATERIAL DIDÁTICO 
Organização de Conteúdos Acadêmicos 
Mariana Carla de Almeida 
 
Revisão Linguístico-Textual 
Silvéria Aparecida Basniak Schier 
 
Gerente de Divisão de Material Impresso 
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Revisão Digital 
Leyciane Lima Oliveira 
Rogério Adriano Ferreira da Silva 
 
Projeto Gráfico 
Katia Gomes da Silva 
Rogério Adriano Ferreira da Silva 
 
Capa 
Rogério Adriano Ferreira da Silva 
APRESENTAÇÃO 
 
Caro estudante, seja bem-vindo! 
 Você está recebendo o material de estudo da disciplina Tópicos 
Especiais. O conteúdo abordado contribuirá para o desenvolvimento de 
habilidades e competências necessárias para a sua formação de administrador. 
 O cenário atual das novas organizações exige capacidade de análise e 
interpretação do ambiente como meio de identificar novas oportunidades de 
negócios a fim de gerar ganhos de desempenho e benefícios produtivos para 
toda a organização. 
 Para ajudá-lo a analisar e a interpretar esse novo cenário, elaboramos 
este material, composto por sete capítulos. No primeiro, abordaremos algumas 
das perspectivas mais recentes e futuras da administração, os parâmetros, as 
características e as competências que estão moldando a prática administrativa. 
No segundo capítulo, apresentaremos aspectos relacionados às variáveis 
tecnológicas e de inovação num ambiente organizacional e compreenderemos 
como administrar a tecnologia para obter vantagem competitiva. 
Já no terceiro, veremos os aspectos que englobam os negócios no 
ciberespaço, a fim de atingir melhores resultados organizacionais. Em seguida, 
no quarto capítulo, conversaremos sobre um assunto bastante importante e 
atual: a logística verde. No quinto, destacaremos a importância do uso de redes 
sociais na era da mobilidade. No sexto capítulo, abordaremos as estratégias e 
os recursos para se manter uma boa rede de contatos: o networking. E, no 
sétimo, destacaremos os fatores relacionados ao comércio exterior. 
Portanto você terá a oportunidade de conhecer assuntos atuais que 
provocarão reflexões a respeito dos novos rumos da administração. 
Bons estudos! 
Prof.ª Mariana Almeida 
 
Plano de ensino 
Curso: Administração 
Período: 8º 
Disciplina: Tópicos Especiais 
 
Ementa 
Tópicos em Administração. 
 
Objetivo 
 Apresentar temas e tendências atuais da área da administração. 
 
Conteúdo programático 
 Perspectivas atuais e futuras da administração 
 Tecnologia e inovação 
 Comércio eletrônico 
 Logística verde e sustentabilidade 
 A importância das redes sociais 
 Rede de contatos 
 Comércio exterior 
 
Bibliografia básica 
CHIAVENATO, I.; CERQUEIRA NETO, E. P. Administração estratégica. São 
Paulo: Saraiva, 2003. 
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as 
organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 
1998. 
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
Bibliografia complementar 
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 
2007. 
OLIVEIRA, E. M. de. Empreendedorismo social. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2008. 
WELCH, J. Paixão por vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
 
SUMÁRIO 
 
Capítulo 1 – Tendências organizacionais do mundo moderno 
Capítulo 2 – Administrando a tecnologia e a inovação 
Capítulo 3 – Gestão do comércio eletrônico 
Capítulo 4 – Logística verde 
Capítulo 5 – Redes sociais 
Capítulo 6 – Networking 
Capítulo 7 – Comércio exterior 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 1 – Tendências organizacionais do mundo moderno 
 
 
Introdução 
 A partir do que você estudou até agora, podemos definir três correntes 
marcantes na história da administração. A primeira foi um período mais linear e 
lógico (administração científica, teoria clássica...), que é o chamado período 
cartesiano, e, por fim, o período sistêmico (teoria dos sistemas até a 
contingencial). Essa bagagem intelectual formada até o momento, adquirida 
principalmente por meio da disciplina Teoria Geral da Administração do 
primeiro período, será imprescindível para você compreender as perspectivas 
futuras, como a Teoria do Caos e da Complexidade. 
 Além do arcabouço visto no início do curso, o estudo deste capítulo 
demandará conceitos desenvolvidos sobre liderança na disciplina Gestão de 
Pessoas do terceiro período e conceitos vistos em Tópicos Especiais do sétimo 
período, como organização glocal e core business. A partir desse 
conhecimento, agregaremos tendências para superar os novos desafios do 
gerenciamento organizacional. 
 O mundo está em constante mudança, e como condição de 
sobrevivência, as organizações precisam se ajustar e se adaptar às mudanças. 
Neste capítulo, conheceremos as perspectivas atuais e futuras da 
administração, a Teoria do Caos, a Teoria da Complexidade, e veremos as 
tendências organizacionais do mundo moderno. Esperamos que, ao final desse 
estudo, você seja capaz de conhecer algumas perspectivas mais recentes e 
futuras da administração e os parâmetros, as características e as competências 
que estão moldando a prática da administração. 
 
1.1 Perspectivas atuais 
 No período atual da administração, temos as mudanças organizacionais 
em termos de quantum (física quântica). Uma mudança quântica ocorre 
quando vários elementos se alteram ao mesmo tempo, de forma mais 
complexa, imprevisível, mas auto-organizante. Acreditava, até então, que a 
mudança era gradativa, como se cada elemento sofresse uma mudança por 
vez, é como se pudéssemos alterar primeiro a estratégia, depois a estrutura e 
depois os processos. A visão do mundo se altera, para uma posição mais 
relativista, ou seja, a realidade depende de como escolhemos vê-la, defende-se 
que o mundo é subjetivo e não objetivo. Afinal, mesmo que eu e você 
presenciemos uma mesma situação, teremos visões e percepções diferentes 
sobre ela. E qual é a real? As duas, mas cada uma foi formada por um conjunto 
de lentes (princípios, valores, crenças, experiência etc.). De que forma isso 
afeta a administração? Muda-se a forma de ver o mundo, as organizações e 
suas variáveis. Conheceremos, a seguir, a Teoria do Caos que influencia isso 
tudo. 
 
1.1.1 Mudanças, caos e auto-organização 
Na natureza, no comportamento humano e nas atividades cotidianas, 
encontramos características de desordem e irregularidade, não apenas ordem 
e equilíbrio. Não há previsibilidade nos fenômenos caóticos, como, por 
exemplo, no trânsito. Há dias em que o congestionamento é maior, causado 
por um acidente, por uma greve do metrô ou por diversas variáveis. Outro 
exemplo tradicional é o “efeito borboleta”, que diz essencialmente: “uma 
borboleta bate asas na China e causa um furacão na América”. Por mais 
estranho que pareça é a realidade. A bolsa de valores e as mudançasclimáticas também são consideradas como sistemas caóticos. 
Borman citado por Wood Jr. (2004) define sistemas caóticos como 
aqueles que apresentam irregularidades e extrema sensibilidade às condições 
iniciais. É inviável prever o que acontecerá sem conhecer as condições iniciais. 
E conhecer as condições iniciais é geralmente impossível. 
Saiba mais 
Edward Lorenz (matemático americano), na década de 1960, 
desenvolveu modelos que simulavam no computador padrões de tempo e 
analisavam as condições climáticas iniciais para realizar as previsões. Ele 
partiu do pressuposto de que pequenas alterações nas condições iniciais 
provocariam igualmente pequenas variações na evolução do quadro geral. Mas 
não foi isso que ficou constatado, ao contrário, mesmo mudanças 
infinitesimamente pequenas nas condições iniciais poderiam provocar 
alterações drásticas nas condições futuras. É o chamado efeito borboleta. Para 
entender melhor o que é o efeito-borboleta, assista ao filme Efeito-borboleta 
(Butterfly effect) dirigido por Eric Bress e J. Mackye Gruber, o qual foi inspirado 
na Teoria do Caos. Esse filme conta a história de um rapaz que teve problemas 
de memória na infância e adquiriu a capacidade de viajar pelo tempo por meio 
das lacunas de suas lembranças. Ele utiliza esse poder para alterar sua história 
a fim de ficar com a garota de seus sonhos, todavia, cada vez que ele utiliza o 
poder e muda sua história, algo de muito ruim acontece com pessoas queridas 
que fazem parte de sua vida. 
Reflita 
Que tal fazermos uma analogia do efeito borboleta com a nossa ciência 
social aplicada, a administração? Você perceberá que quando tomamos uma 
decisão na empresa e a colocamos em ação, por mais insignificante que 
possamos considerá-la, ela poderá gerar transformações inesperadas. Essa 
reação só ocorre em sistemas dinâmicos e abertos, que englobam os sistemas 
naturais em sua maioria. 
No cenário empresarial, não é diferente, as organizações estão expostas 
a influências internas e externas constantemente, e esses acontecimentos 
geralmente são incontroláveis e dificilmente previstos, fazendo com que as 
empresas atuem em condições de riscos e incertezas. 
A partir dessa constatação, verifica-se, na história das teorias das 
organizações, que os modelos eram desenvolvidos apenas baseados em 
premissas que já tivessem sido validadas pela ciência natural. Mas, ao longo 
dos tempos, a ciência, orientada para a descoberta de certezas, passou a 
aceitar que o conhecimento não se reduz à ordem e atualizou sua visão 
clássica de uma realidade estável para uma realidade sujeita a distúrbios. 
Assim surgem as Teorias da Complexidade e a Teoria do Caos, que 
demonstram que o mundo é composto tanto pelo equilíbrio quanto pela 
desordem. Cabe, assim, aprendermos a lidar com esse universo repleto de 
incertezas. 
Vejamos qual é o conceito de caos. Have et al. (2003, p. 37) asseveram 
que 
O caos é um estágio essencial em qualquer processo de mudança 
fundamental que resulte em auto-organização. Por isso, tentar 
impedir o caos é prejudicial ao processo de auto-organização, isto é, 
à capacidade de criar padrões de comportamentos não previsíveis e 
de se adaptar às mudanças. 
 
 Para Nonaka citado por Wood Jr. (2004, p. 45), “só um sistema caótico 
pode adequar-se a um meio caótico [...]. Para uma organização se renovar, ela 
deve se considerar em não equilíbrio o tempo todo”. Uma nova estrutura não 
consegue surgir sem destruir primeiro a antiga e, para isso, gera caos, 
desordem, confusão. Dessa forma, as organizações, em condições normais, 
conseguem manter uma administração estável, mas, quando surge um período 
dinâmico, inovações e mudanças são integradas à realidade delas. Nesse 
contexto, algumas pessoas não conseguem acompanhar o processo de 
mudança, ou, simplesmente, não concordam com ele, por isso é necessário 
refletir sobre qual posição assumir: a de tomar ou não a decisão de não mais 
tentar controlar o processo e permitir que a organização tente encontrar sua 
própria solução, ou seja, aceitar o caos. 
 Quando a empresa passa por um período caótico, segundo Wood Jr. 
(2004), existem três possibilidades: 
 a empresa não consegue encontrar uma solução e retorna a seus 
modos antigos e/ou se desintegra; 
 a empresa volta para sua antiga ordem à medida que a necessidade de 
mudança declina e as flutuações preferenciais diminuem; 
 uma nova “empresa” nasce e é sustentada por uma coalizão 
suficientemente grande, criando uma nova “sinergia”. 
Reflita 
Você concorda que uma empresa que enfrenta um período caótico, 
como, por exemplo, a entrada de um grande concorrente no mercado, precisa 
mudar para sobreviver? Isto é, que não tem como fugir do caos e das 
mudanças? 
 Vimos que as empresas, para sobreviverem no caos, precisam mudar, 
auto-organizar-se. Vejamos quais são as habilidades necessárias para os 
líderes gerirem o caos. 
 
1.1.2 Habilidades dos líderes no caos 
 O entendimento do modelo do caos auxilia os gestores a desistirem de 
controlar totalmente a mudança, deixando espaço para a auto-organização, ou 
seja, para que a desordem gere a ordem. 
Saiba mais 
Deixar espaço para a auto-organização? Mas, afinal, o que é uma 
empresa auto-organizante? Esse termo refere-se a uma empresa que admite 
estar inserida em um ambiente repleto de conflitos, desordem e que procura 
tirar proveito desse ambiente, utilizando-o como fonte de inovação, criatividade 
e aprendizado. Para mais informações sobre esse assunto, acesse o texto 
Caos e complexidade nas organizações, de Ruben Bauer, disponível no sítio 
<http://www.futuroeducacao.org.br/pdf/CaoseComplexidadenasOrganizaes. 
pdf>. Nele você encontrará a descrição do que é uma empresa auto-
organizante e ampliará sua visão a respeito de que, no contexto atual que 
enfrentamos, repleto de turbulências. As empresas devem ser capazes não 
apenas de “dialogar” com esse ambiente, mas de tirar proveito dele para 
alcançar a evolução. 
 Os líderes precisam verificar que, em um estado de equilíbrio, o sistema 
não se transforma e mantém as suas características organizacionais, já em um 
estado de desequilíbrio, o sistema se transforma e modifica suas 
características organizacionais. De acordo com Wood Jr. (2004), a aplicação 
da Teoria do Caos na análise organizacional pode ser encontrada nas 
mudanças de atitudes dos líderes: abandonar o desejo de controlar; abrir 
caminho para a auto-organização; não tentar fazer uso explícito da teoria 
diante de obstrução antecipada de conceitos abstratos (“perguntas 
desagradáveis”), ou seja, evitar fazer intervenções antecipadas e permitir a 
auto-organização do sistema. 
Mas como gerir o caos? Explicar como usar a Teoria do Caos implicaria 
haver a necessidade de gerir o processo de mudança. É importante entender 
quando deixar a organização continuar sozinha e quando interferir no processo. 
O gestor deve ser capaz de reconhecer as fases genéricas para “temporizar” a 
intervenção: controle, caos e “travado” (WOOD JR., 2004). O importante é 
aguardar a ocasião mais favorável para interceder nas mudanças, a fim de 
obter resultados satisfatórios a partir das inovações. 
 Wood Jr. (2004) sugere quatro passos para o uso da Teoria do Caos na 
mudança organizacional: 
 investigue (diagnostique) a natureza da dinâmica da mudança na 
organização; 
 torne os problemas explícitos (mas não implique soluções!); 
 formule um ímpeto de mudança: deixe o caos acontecer; 
 ofereça orientação limitada (mais apoio, menos administração, muito 
pouco controle) na realização da solução inovadora: permita a auto-
organização. 
A Teoria do Caos nos demonstraque tentar “comandar” uma empresa 
em circunstâncias instáveis não adianta muito, pois o que prevalece é a auto-
organização, quanto maior a capacidade para enfrentar o caos, maior é o 
progresso percebido no tempo. Dessa forma, é necessário que o gestor 
considere as contínuas oscilações a que o mundo dos negócios está sujeito e 
saiba lidar com as mudanças e o caos. 
 Vimos que a Teoria do Caos prega que a ocorrência aleatória de 
determinada ação e interação de alguns elementos afeta os resultados finais. 
Portanto o que marca nosso ambiente é a instabilidade, a desordem e o acaso 
(essa é a regra), em que tudo é fluxo, transformação e mudança e não 
fenômenos deterministas e lineares. 
No próximo tópico, conheceremos a Teoria da Complexidade. 
 
1.1.3 Teoria da Complexidade 
 Ilya Prigogine, químico russo, ganhador do Prêmio Nobel (1977), 
desenvolveu sua pesquisa baseada na aplicação de segunda lei da 
termodinâmica a sistemas complexos (inclusive organismos vivos). Observou 
que alguns sistemas, quando submetidos ao caos (desequilíbrio), 
desencadeavam uma reação de auto-organização, originando sistemas mais 
complexos, mas mais adaptativos. 
 Segundo Chiavenato (2004, p. 444), os sistemas adaptativos e auto-
organizantes “são sistemas complexos que se adaptam em redes (networks) 
de agentes individuais que interagem para criar um comportamento 
autogerenciado, mas extremamente organizado e cooperativo”. Esses agentes 
ajustam seus comportamentos à medida que recebem o feedback do ambiente, 
aprendem com isso e incorporam o aprendizado à sua estrutura.
 Ecossistemas de uma floresta, formigueiros, cérebro humano, até a 
própria internet são exemplos desses sistemas. As organizações não são 
exemplos, visto que são sistemas complexos, adaptativos, auto-organizantes 
até alcançar o status de aparente estabilidade. 
Siffert (s/d, s/p), em seu artigo Teoria do Caos e da Complexidade, 
trouxe o seguinte exemplo de empresa que retrata bem um sistema complexo: 
Imagine uma grande e bem-sucedida organização global que cresce 
a uma taxa entre 20% e 50% ao ano nos últimos 25 anos congrega 
23000 organizações em 200 países e cujos produtos são líderes de 
mercado, usados por 465 milhões de pessoas, gerando mais de 7 
bilhões de transações anualmente, no valor de 800 bilhões de 
dólares. Essa instituição representa a auto-organização em sua forma 
quase pura: praticamente inexistem controles centralizados. Ela 
tomou forma sob a liderança de Dee Hock, um dos primeiros 
proponentes da aplicação da teoria da complexidade às empresas, no 
fim da década de 70. Trata-se da maior rede de cartões de crédito do 
mundo, a Visa. 
 
Conseguiu visualizar e reconhecer o sistema complexo? Vejamos o que 
é a quinta onda, o que ela tem a ver com a Teoria do Caos e da Complexidade. 
 
1.1.4 Quinta onda 
 Na era da informação, as mudanças passam a ser gradativamente mais 
rápidas, intensas, descontínuas, complexas e diferentes do passado. 
Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445) afirma que “a economia 
saudável é aquela que rompe o equilíbrio por meio da inovação tecnológica”. 
Inovar pela destruição criativa não é melhorar o que já existe, mas configurar 
uma atitude produtiva. 
 Na visão de Schumpeter, o mundo conheceu e conhece cinco grandes 
ondas, que formaram ciclos econômicos. Acompanhe, na ilustração a seguir, 
as cinco ondas. 
 
Figura - As cinco ondas de Schumpeter 
Fonte: adaptado de Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445) 
 
Você percebeu o quanto, no decorrer dos tempos, as ondas ficam cada 
vez mais curtas, renovando rapidamente a economia para um novo ciclo 
começar. A primeira onda durou 70 anos, já a quinta teve duração de 30 anos, 
metade do tempo. Vamos nos ater à quinta onda, que descreve o atual 
momento. Os elementos centrais da quinta onda são: 
 internet (world wide web): conecta pessoas, equipes e organizações; 
 globalização dos negócios: crescente número de atividades se dá por 
meio das fronteiras e da tecnologia da informação, permitindo 
comunicação instantânea em todo o mundo. As características 
preponderantes da globalização são: mobilidade de capital, 
simultaneidade (pode ocorrer em muitos lugares ao mesmo tempo), 
multiplicidade de alternativas e pluralismo. Essas características 
apresentam similaridade com a Teoria do Caos e da Complexidade. 
 Kanter citada por Chiavenato (2004) assevera que, em mercados globais 
e competitivos, as organizações, para serem bem sucedidas, enfatizam, em 
sua gestão, a inovação, o aprendizado e a colaboração por meio das seguintes 
ações: 
 adoção de ações comandadas pela lógica do cliente e do conceito de 
que o negócio se transforma e se altera quando a tecnologia e os 
mercados mudam; 
 adoção de metas elevadas, definição de padrões mundiais nos nichos 
almejados e redefinição de categorias; 
 valorização das pessoas com múltiplas habilidades, propiciando a elas 
as melhores ferramentas para desenvolverem suas atividades; 
 valorização do empreendedorismo e prática do empowerment (dando 
maior autonomia às pessoas); 
 implantação da cultura de aprendizado constante combinando o melhor 
de sua especialização para o desenvolvimento de aplicações 
customizadas para os clientes. 
 Eis a quinta onda! E qual seria a sexta? Há quem defenda a 
permanência da onda no eixo das novas tecnologias, como: nanotecnologia, 
biotecnologia e inteligência artificial; há outros que dizem que a nova onda 
focalizará a economia voltada para produtos verdes, para a ecogestão. 
 Depois de conhecermos o ambiente no qual estamos inseridos, repleto 
de caos, complexidade e inovações, vejamos, a seguir, alguns parâmetros, 
características e competências que estão moldando a prática da administração. 
 
1.2 Perspectivas futuras 
 Neste tópico, veremos quais são as perspectivas futuras para 
administração. 
 
1.2.1 Nova lógica organizacional 
A gestão empresarial recebe influências econômicas, culturais, 
políticas de diversas áreas que fazem com que as transformações nos 
aspectos gerenciais aconteçam. Por isso é importante estarmos atentos às 
novas tendências. Chiavenato (2003) descreve as tendências 
organizacionais do mundo moderno. Analisemos cada uma delas com 
atenção. 
 Cadeias de comando mais curtas: as organizações tendem a ser mais 
enxutas e flexíveis, em busca de redução de hierarquias para 
proporcionar uma estrutura mais horizontal. Dessa forma, atingirão 
maior vantagem competitiva. 
 Menos unidade de comando: o princípio de se dirigir a apenas um 
chefe está sendo substituída para um relacionamento horizontal (em 
direção ao cliente interno ou externo). A tendência atual é de se 
utilizarem equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas e estruturas 
horizontais para aproximar o funcionário do cliente. 
 Amplitudes de controle mais amplas: as organizações estão partindo 
para amplitudes administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão 
direta e facilitam a delegação de responsabilidade de maior autonomia 
às pessoas. 
 Mais participação e empowerment: os gestores estão transferindo 
responsabilidades e tomada de decisões aos colaboradores. Com o 
empowerment, delega-se mais autonomia às pessoas, proporcionando 
um trabalho mais livre e com mínima supervisão direta. 
 Staff como consultor e não como executor: o staff, que prestava 
serviços técnicos ou assessoria e solucionava problemas específicos 
nas organizações, tende a ser apenas um consultor interno, pois quem 
deve executar é a linha. 
 Ênfase nas equipes de trabalho: departamentos e divisões passam a 
ser equipes de trabalho permanentes ou transitórias, obtendo, assim, 
maior flexibilidade, agilidadee adaptação às mudanças. 
 A organização como um sistema de unidades de negócios 
interdependentes: a estrutura organizacional tende a se configurar em 
unidades autônomas e autossuficientes de negócios, cada uma como 
um centro de lucro específico, com metas e resultados para atingir. 
Porém é necessário que se tenha um bom sistema de informação para a 
integração do todo organizacional. 
 Infoestrutura: as organizações não precisam mais ficar concentradas 
em um único local, podem ter uma arquitetura interligada por meio da 
tecnologia da informação. Essa infoestrutura permite que a informação 
no formato eletrônico esteja disponível instantaneamente para todos. 
Assim as pessoas podem trabalhar em casa ou em qualquer lugar. 
Saiba mais 
A infoestrutura resulta em equipes virtuais, ou seja, pessoas 
trabalhando a distância. Mas será que isso é eficaz? Uma pesquisa realizada 
com 80 equipes de desenvolvimento de software distribuídas geograficamente 
mostra que elas podem ter melhor desempenho que grupos reunidos sob um 
mesmo teto, desde que gerenciadas adequadamente. Para saber mais sobre 
esse assunto, veja o que os especialistas alemães Frank Siebdrat, Martin 
Hoegl e Holger Ernst destacam no texto Equipes virtuais? Não, reais e 
eficazes, disponível no sítio 
<http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/082/0000082082.pdf>. 
 Abrandamento dos controles externos às pessoas: os antigos 
controles externos, como regras, regulamentos, horários de trabalho, 
estão cedendo lugar para conceitos como missão e visão da 
organização, valores organizacionais, o que permite uma orientação ao 
comportamento das pessoas e não mais uma fiscalização. 
 Foco no negócio básico e essencial: as empresas devem estar 
focadas no seu core business e não em acessórios supérfluos, que 
devem ser transferidos por meio de terceirização ou até mesmo 
enxugados. A empresa precisa ter foco no seu negócio e no objetivo 
para o qual foi criada. 
 Consolidação da economia do conhecimento: as pessoas deixam de 
ser mão de obra e passam a ser fornecedoras de conhecimento. A maior 
força de trabalho deve ser mental e cerebral para que a criatividade e a 
inovação dos colaboradores possam proporcionar soluções que sejam 
novas para as organizações e que agreguem valor aos clientes. 
No próximo tópico, conheceremos um pouco mais sobre a gestão do 
conhecimento. 
 
1.2.2 Gestão do conhecimento 
O capital intelectual baseado no conhecimento passou a ter mais 
importância que o capital financeiro, pois sem o conhecimento não é possível 
aplicar os recursos financeiros de maneira adequada. 
De acordo com Chiavenato (2003), o conhecimento conduz a novas 
formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a 
novas formas de interação humana. 
Para atingir o sucesso, as organizações precisam motivar os 
colaboradores a aprenderem e aplicarem o conhecimento para solução de 
problemas e, principalmente, inovarem. Para alcançar a excelência, é 
fundamental ter uma gestão desse conhecimento, ou seja, “um processo 
integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento 
para melhorar o desempenho global da organização” (CHIAVENATO, 2003, p. 
593). 
O conhecimento é um ativo intangível, não ocupa espaço físico. Sveiby 
citado por Chiavenato (2003) mostra que o capital intelectual é constituído por 
três aspectos, expostos a seguir. 
 Nossos clientes: esse aspecto é baseado no valor proporcionado pelo 
crescimento, pela força e pela lealdade dos clientes. Refere-se à 
estrutura externa, isto é, ao relacionamento com os clientes e seu 
impacto nos retornos e na imagem e como essa estrutura pode ser 
expandida para incluir novas relações externas. 
 Nossa organização: esse aspecto é baseado no valor derivado de 
nossos sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo 
administrativo. Refere-se à estrutura interna que inclui sistemas e 
processos, ferramentas de negócios, marcas registradas e cultura 
organizacional. 
 Nossas pessoas: esse aspecto é baseado no valor da organização 
proporcionado pelo crescimento e pelo desenvolvimento das 
competências das pessoas e como essas competências são aplicadas 
às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e às 
habilidades dos funcionários para agirem eficazmente em uma ampla 
variedade de situações. Nesse contexto, muitas organizações investem 
em educação corporativa e universidades corporativas e virtuais, a fim 
de melhorar a gestão do conhecimento. 
 Conhecemos as tendências organizacionais do mundo moderno. 
Também é fundamental saber quais são as novas características e 
competências exigidas para lidar com esse novo ambiente. 
 
1.2.3 Novas características e competências 
 Segundo Kanter citada por Chiavenato (2004), as novas organizações 
devem reunir cinco características. Elas devem ser: velozes, focadas, flexíveis, 
amigáveis e divertidas. Essas características evidenciam que, para se manter 
no atual ambiente de negócios, a organização deverá ser reconstruída a cada 
dia, criar novos negócios, ser interessante e divertida para trabalhar; afinal 
pessoas felizes são mais criativas, empreendedoras e comprometidas. As 
pessoas, nessa nova perspectiva, devem ter as seguintes competências: 
aprender a aprender, comunicar, colaborar, raciocinar criticamente, solucionar 
problemas, saber lidar com tecnologias e negócios globais, exercer liderança e 
autogerenciar sua carreira. 
 Portanto, neste capítulo, abordamos as atuais perspectivas que 
envolvem a administração: Teoria do Caos (pequenas alterações iniciais 
alteram o desempenho global); Teoria da Complexidade (sistemas se auto-
organizam quando sujeitos ao caos, embora complexos, são mais adaptativos). 
Vimos que a quinta onda traz as características da globalização dos negócios e 
tecnologias de informação. Na sequência, destacamos as perspectivas futuras, 
envolvendo novos parâmetros para a administração, novas características 
organizacionais e novas competências das pessoas. 
 Em suma, vivemos em um ambiente complexo, em que pequenas ações 
podem gerar grandes feitos e mudar todo o panorama atual. As organizações, 
como um sistema natural, reagem aos mesmos parâmetros, o que demanda 
posturas mais flexíveis, criativas, visões globais, empreendedorismo, porque 
certamente as ferramentas e os instrumentais tecnológicos baterão à nossa 
porta e romperão qualquer barreira que por ventura surja. Enfim, o mundo está 
repleto de mudanças e as organizações precisam acompanhar essas 
tendências para não fracassarem nos negócios. 
 Vimos que estamos inseridos na quinta onda, e a tecnologia é vital para 
a garantia da competitividade das organizações. Entender a importância da 
tecnologia para a melhoria dos processos, dos serviços e dos produtos da 
organização é papel do gestor moderno. No próximo capítulo, trataremos desse 
tema. 
 
Referências 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2004. 
______. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente 
da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2003. 
HAVE, S. et al. Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados. 
São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
SIFFERT, C. Teoria do Caos e da Complexidade. Disponível em: 
<http://www.teoriadacomplexidade.com.br/textos/teoriadacomplexidade/Teoria
DoCaos-e-Complexidade.pdf>. Acesso em: 24 jan. 2010. 
WOOD JR., T. (Coord.). Mudança organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 
2004. 
 
 
 
Capítulo 2 – Administrando a tecnologia e a inovação 
 
Introdução 
 No primeiro capítulo, você estudou astendências organizacionais do 
mundo moderno e viu que os gestores precisam acompanhar as mudanças 
para sobreviver no mercado. O entendimento do capítulo anterior, do conceito 
de benchmarking, visto na disciplina Tópicos Especiais do sétimo período, e de 
criatividade nas organizações, abordada na disciplina Criatividade e Inovação 
do sexto período, ajudará você a compreender a importância da administração 
da tecnologia e da inovação. 
Falar que vivemos em um mundo globalizado, volátil, sem fronteiras, em 
uma imensa aldeia global, certamente, não é nenhuma novidade. A tecnologia 
e a inovação foram fatores decisivos para esse quadro atual. Imagine, então, a 
importância e a complexidade de saber administrar essas variáveis. 
 Não faz muito tempo, um novo produto, para entrar no mercado, levava 
anos, até décadas. Desde sua concepção, desenvolvimento, produção, 
campanha promocional e venda. Sua permanência no mercado também era 
grande. Por isso máquinas, equipamentos, processos produtivos também 
tinham vida longa. Esse quadro agora faz parte do passado, nem tão 
longínquo, mas passado. A corrida hoje, no desenvolvimento de produto, é 
para lançar primeiro, lançar com inovação, mesmo para uma permanência 
mercadológica mais curta. Quer um exemplo? Quantas vezes você já trocou o 
celular ou o computador, sem nem mesmo ter usado todos os recursos do 
anterior? Administrar a tecnologia, atualmente, exige uma maior compreensão 
de como as tecnologias surgem, desenvolvem e afetam as organizações. 
Neste capítulo, abordaremos os conceitos de tecnologia e inovação, as 
fases para o desenvolvimento de novas tecnologias. Conheceremos também o 
ciclo de vida tecnológico e veremos como ocorre a disseminação de novas 
tecnologias. Veremos a importância da administração da tecnologia em 
ambiente competitivo da avaliação das necessidades tecnológicas dentro das 
organizações. E, por fim, destacaremos como inserir as inovações nas 
organizações. 
Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de compreender os 
aspectos que envolvem as variáveis tecnológicas e de inovação num ambiente 
organizacional e como administrar a tecnologia para obter vantagem 
competitiva. 
 
2.1 Tecnologia e inovação 
 Popularmente falando, tecnologia é uma forma melhorada de fazer 
alguma coisa. Bahrami citado por Bateman e Scott (1998, p. 476) assevera que 
“tecnologia é a aplicação sistemática do conhecimento científico a um novo 
produto, processo e serviço”. De acordo Bateman e Scott (1998, p. 476), 
“inovação é uma mudança na tecnologia, um abandono das maneiras 
anteriores de se fazermos as coisas”, ou seja, se melhorarmos um 
produto/serviço ou processo, inovamos. Portanto podemos inovar processos ou 
produtos. O primeiro refere-se às mudanças nos métodos de produção, e o 
segundo, à mudança direta no produto/serviço. 
 Entender as forças e o sentido que movimentam o desenvolvimento 
tecnológico auxilia os gestores na administração da tecnologia, potencializa e 
otimiza o seu uso, para atingir melhores resultados. Observe, na figura 1, as 
fases que envolvem o desenvolvimento de uma nova tecnologia. 
 
 
Figura 1 - Desenvolvimento de novas tecnologias 
Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998) 
 
 
 Como podemos verificar na figura 1, para o gestor se antecipar, 
monitorar e administrar tecnologias de forma mais eficaz, é necessário: 
 haver necessidade da tecnologia; 
 ter disponível na ciência o conhecimento básico; 
 ter a capacidade de converter o conhecimento teórico em prática; 
 verificar a viabilidade técnica e econômica; 
 ter equipe, tempo, espaço e condições financeiras para desenvolver a 
tecnologia; 
 ter o espírito empreendedor para lançar a nova tecnologia no mercado. 
Partiremos para a compreensão do ciclo de vida tecnológico, outro 
aspecto imprescindível para a bagagem intelectual de um gestor moderno. 
 
 
2.2 Ciclo de vida tecnológico 
 Não é porque as inovações tecnológicas se aceleraram que não 
podemos estabelecer-lhe um padrão previsível de vida. Afinal, as etapas de 
ciclo de vida permanecem as mesmas, o tempo entre elas é que as minimizou. 
Acompanhe o ciclo de vida tecnológico na ilustração a seguir. 
 
Figura 2 - Ciclo de vida tecnológico 
Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998) 
 
 Como você pode observar, a fase de inovação marca a entrada do 
produto/serviço no mercado, que começa a ser difundido até ser incorporado 
normalmente ao uso das pessoas e atinge seu pico com a utilização máxima. O 
tempo de permanência dessa tecnologia, nesse estágio, depende do seu grau 
de funcionalidade, acessibilidade e atratividade e da não existência de 
tecnologias substitutas que apresentem desempenho superior ou vantagem 
econômica. E, se for o caso, a tecnologia entra no estágio de descarte. 
Passemos ao estudo de como se dá a disseminação de uma nova 
tecnologia. 
 
2.3 Disseminação de uma nova tecnologia 
 A disseminação tecnológica diz respeito à sua amplitude de utilização no 
decorrer do tempo. Alguns estudiosos diagnosticaram que existe um padrão 
(distribuição normal) que descreve a adoção mercadológica de novas 
tecnologias, que independe do setor e do ambiente. Segundo Rogers citado 
por Bateman e Scott (1998), esse padrão classifica os usuários da tecnologia 
em cinco categorias: 
 inovadores (2,5%): referem-se às pessoas que desejam ser os 
primeiros a adquirir a nova tecnologia, mesmo que não necessitem dela 
(você lembra-se da fila nos EUA pelo i-phone?); 
 usuários iniciais (13,5%): também são conhecidos como definidores de 
tendências, é um grupo que se beneficia do uso da nova tecnologia, 
influencia e mostra seus benefícios ao restante da população; 
 maioria inicial (34%): não liga para lançamentos do fabricante, adere 
quando existem muitos amigos que comentam e usam a tecnologia e 
percebe conveniência, confiabilidade e valor em usá-la. São necessárias 
razões e provas para aderir a uma novidade; 
 maioria tardia (34%): é um pouco mais cética, geralmente só adota a 
tecnologia por necessidade econômica ou crescente pressão social, 
geralmente quando os preços caem e a tecnologia está estabilizada; 
 retardatários ou resistentes (16%): são muito conservadores e 
desconfiados em relação às novas tecnologias, só as adotam quando a 
antiga está velha, obsoleta ou impraticável. É aquela pessoa que 
compra câmera fotográfica analógica quando todo mundo está 
comprando digital, ou aquela pessoa que não usa celular de forma 
alguma. 
Reflita 
Pense em um produto que você tenha adquirido recentemente, pode ser 
um celular, uma câmera digital, qualquer coisa. Como você se classificaria 
dentro dessas cinco categorias? 
 Observe essas categorias no gráfico a seguir. 
 
Figura 3 - Disseminação tecnológica 
Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998) 
 
 Você percebeu como o gráfico da figura 3 completa o ciclo de vida 
tecnológico. Verificou que o auge da utilização máxima de um produto/serviço 
acontece devido aos consumidores considerados a maioria inicial e a maioria 
tardia. 
Estudamos os conceitos de tecnologia e inovação, o ciclo de vida 
tecnológico e conhecemos as cinco categorias de usuários. Veremos, a seguir, 
que esses conceitos são fundamentais para se administrarem tecnologias no 
ambiente tão competitivo e dinâmico em que vivemos. 
 
2.4 Administração da tecnologia em ambiente competitivo 
 A tecnologia é um diferencial que pode ditar as regras no mundo dos 
negócios. Mesmo que a empresa se encontre em uma posição de liderança, se 
ela for ineficaz quanto à adoção de novas tecnologias, pode perder sua posição 
dominante. 
 Nas decisões tecnológicas, frequentemente,a questão não é “se” 
adotar, mas “quando” adotar a nova tecnologia e “como” integrá-la às práticas e 
às estratégias organizacionais. O tempo de adoção da tecnologia é muito 
importante, tendo em vista que a antecipação no seu desenvolvimento e sua 
aplicação podem representar liderança, como também impor altos custos e 
riscos, inviabilizando o negócio. 
Reflita 
A empresa pioneira em determinada inovação tem garantia de liderança 
e sucesso? 
Saiba mais 
Nem sempre os considerados nativos digitais saem na frente. É óbvio 
que é uma vantagem, porém não é uma garantia. O segredo está em fazer a 
tecnologia trabalhar a seu favor, utilizando habilidades-chave que fazem ou 
podem fazer parte de um repertório próprio de cada executivo. Para saber mais 
sobre esse assunto, leia o texto O executivo e a tecnologia, de Sérgio F. 
Averbach, disponível no sítio da revista HSM, 
<http://br.hsmglobal.com/notas/56424-o-executivo-e-tecnologia>. 
 Vejamos, no quadro a seguir, quais são as vantagens e as 
desvantagens para as organizações de fato serem inovadoras e líderes em 
tecnologia. 
 
Quadro - Vantagens e desvantagens da liderança tecnológica 
Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998) 
 
Nem todas as organizações podem ou devem ser líderes em tecnologia, 
depende de seu posicionamento estratégico, dos ganhos efetivos que a 
liderança pode apresentar e de suas próprias características, como ramo de 
negócios, público-alvo, entre outros fatores. Portanto avaliar esses fatores 
pode, algumas vezes, significar que o melhor é adotar como estratégia 
competitiva a posição de seguidor de tecnologia e não de líder tecnológico. 
Veremos, no próximo tópico, como avaliar as necessidades 
tecnológicas. 
 
2.5 Avaliação de necessidades tecnológicas 
 Para a avaliação das necessidades tecnológicas, devemos verificar 
quais são as tecnologias existentes, fazer benchmarking e scanning. Na 
sequência, veremos como essas ferramentas podem auxiliar os gestores a 
avaliarem as necessidades tecnológicas. 
 
2.5.1 Avaliação das tecnologias atuais 
 A dimensão mais importante em uma tecnologia é o seu valor 
competitivo. Mas como avaliar o valor competitivo de uma tecnologia? De 
acordo com Bateman e Scott (1998), a Arthur D. Little Inc. (empresa de 
consultoria do grupo francês Altran) desenvolveu uma técnica para avaliar o 
valor competitivo categorizando as tecnologias. As categorias são: 
 tecnologias de base: são as mais comuns, necessárias para 
concretizar as operações produtivas, representam uma pequena 
vantagem competitiva; 
 tecnologias-chave: são aquelas responsáveis pelo aumento de 
produtividade da empresa. Como nem todos a utilizam, sustentam a 
posição competitiva atual da empresa; 
 tecnologias jovens: ainda sem comprovar seu valor, mas têm potencial 
para alterar sua posição competitiva; 
 tecnologias emergentes: ainda em desenvolvimento, cercadas de 
incerteza quanto ao seu valor de se tornarem tecnologias-chave, têm 
potencial para alterar sua posição competitiva num futuro mais distante. 
 Não pense que essas posições categóricas são permanentes, já que 
uma tecnologia pode começar como uma tecnologia emergente e virar uma 
tecnologia de base. 
Reflita 
Em seu cotidiano, analise uma tecnologia anteriormente considerada 
como emergente e que hoje já é bastante comum, tornando-se uma tecnologia 
de base. 
 Na sequência, relembraremos o que é benchmarking e conheceremos o 
scanning. 
 
2.5.2 Benchmarking 
 Benchmarking é um processo contínuo e sistemático de comparação e 
medição dos produtos, dos serviços e das práticas empresariais, como as 
aplicadas pelos líderes de mercado. Seu objetivo é compreender as melhores 
práticas, adaptá-las à sua empresa, para atingir tanto melhor desempenho 
quanto menores custos. 
 Na corrente tecnológica, é importante verificar se há tecnologias-chave 
ou jovens que possam ser facilmente importadas para oferecer vantagens 
significativas. 
 
Saiba mais 
Você já estudou benchmarking na disciplina Tópicos Especiais do sétimo 
período. Para ampliar um pouco mais esse assunto, leia o texto A busca da 
competitividade através do benchmarking estratégico, de Silvio Luiz Tadeu 
Bertoncello, disponível no sítio 
<http://64.233.163.132/search?q=cache:bQSDPRTv610J:www.bucater.com.br/
artigos/Silvio%2520Benchmarking%2520Estrat.doc+O+que+os+livros+de+benc
hmarking+n%C3%A3o+dizem&cd=8&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>. 
 
2.5.3 Scanning 
 Enquanto o benchmarking focaliza o que atualmente está sendo feito, o 
scanning focaliza o que pode ser feito, desenvolvido. Enquanto o primeiro 
examina a existência de tecnologias-chave e algumas jovens, o segundo busca 
tecnologias jovens e emergentes. 
 O scanning não consiste em um processo de somente observar outras 
empresas, ele pode buscar informações em conferências, seminários, 
periódicos de pesquisa, entre outras fontes. 
A seguir, conversaremos sobre a importância de uma organização 
voltada para a inovação. 
 
2.6 Organização para a inovação 
 Bateman e Scott (1998, p. 487) afirmam que “a organização para a 
inovação requer um balanceamento entre a liberação das energias criativas 
das pessoas e das capacidades de controlar os resultados para atender às 
necessidades do mercado no momento certo”. 
 Criar um ambiente que permita e encoraje as pessoas contribuírem com 
a organização é essencialmente importante para que elas liberem sua 
criatividade sem medo de ser criticadas. Estabelecer metas para inovação, 
valorizar a pesquisa e o desenvolvimento, facilitar, simplificar, flexibilizar e não 
engessar e obstruir e, sobretudo, ter tolerância com erros representam a base 
para um ambiente de inovação. 
Reflita 
Você acha que produziria mais em uma organização voltada para a 
inovação e a adoção de novas tecnologias ou em uma que sofre déficit 
tecnológico? 
 É indissociável o mundo organizacional do mundo tecnológico, inovar é, 
sobretudo, condição de sobrevivência, mas liderar essa inovação é uma 
questão estratégica que deve ser avaliada para ser considerada. Seja como 
líder ou como seguidor tecnológico, estabelecer um ambiente de inovação nas 
organizações gera muitos benefícios, uma vez que, no mínimo, elas devem 
acompanhar as mudanças e as exigências cada vez mais sofisticadas de seus 
clientes. 
 Podemos concluir que o processo envolvido no desenvolvimento de 
novas tecnologias consiste em verificar a necessidade da tecnologia, o 
conhecimento científico requerido, a conversibilidade técnica desse 
conhecimento, a viabilidade (recursos demandados) e a iniciativa 
empreendedora. 
Neste capítulo, estudamos que o ciclo de vida tecnológico tem início com 
a inovação, a difusão, a incorporação, a utilização máxima e encerra-se com o 
descarte. Além disso, vimos que os usuários de novas tecnologias são 
categorizados em inovadores, usuários iniciais, maioria inicial, maioria tardia e 
retardatários. Verificamos também que a organização que exercer a liderança 
inovadora pode obter vantagens e desvantagens, que devem ser bem 
avaliadas pelo gestor. Por fim, falamos sobre a importância da avaliação de 
necessidades tecnológicas das características básicas para uma organização 
voltada para a inovação. 
 No próximo capítulo, você conhecerá as categorias, a estrutura, os 
fatores de segurança, os modelos de negócios e os sistemas de gestão do 
comércio eletrônico, enfim os aspectos importantes da gestão no ciberespaço. 
 
Referência 
BATEMAN, T. S. S.; SCOTT, A. Administração: construindo uma vantagem 
competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. 
Capítulo 3 – Gestão do comércio eletrônico 
 
Introdução 
Vivenciamosuma profunda alteração nas relações sociais, culturais, 
políticas, econômicas, educacionais e empresariais surgidas pela expansão 
permanente das tecnologias. Nesse contexto, nossa vida é influenciada pela 
utilização do espaço das comunicações por rede de computador. Você, 
provavelmente, já utilizou o home banking, o voto eletrônico, já elaborou seu 
imposto de renda pela rede, enviou e-mail aos amigos, enfim, já utilizou o 
ciberespaço. É essencial aos gestores se familiarizarem com esse novo tipo de 
cultura emergente, para que consigam gerenciar seus negócios dentro do 
ciberespaço. 
Conheceremos, neste capítulo, categorias, estrutura, segurança, 
modelos de negócios e sistemas de gestão do comércio eletrônico, enfim os 
aspectos importantes da gestão no ciberespaço. Na disciplina Gestão de 
Sistemas de Informação, do quinto período, e na disciplina Tópicos Especiais, 
do sétimo período, estudamos brevemente sobre o comércio eletrônico. O 
entendimento desse conteúdo contribuirá muito para a assimilação deste 
capítulo, pois veremos a necessidade de os gestores se atentarem para os 
fatores que envolvem os negócios no ciberespaço. 
Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de conhecer a 
importância dos negócios no ciberespaço, a fim de atingir melhores resultados 
organizacionais e entender as diferentes atividades que podem ser 
desenvolvidas por meio do comércio eletrônico. 
 
3.1 Negócios na era digital 
Com as possibilidades geradas pela evolução do ambiente digital, o 
mundo empresarial aproveitou as oportunidades para a realização de negócios, 
o que já é uma realidade em diversos setores e países. Segundo Wood Jr. 
(2001, p. 39), “essa evolução apresenta diversas consequências a serem 
entendidas para o aproveitamento efetivo das potencialidades desse ambiente 
e para o tratamento adequado dos riscos envolvidos [...]”. Os gestores 
precisam entender essas mudanças e se adaptar a elas para obterem um 
maior aproveitamento em relação à utilização da internet e seus serviços 
básicos. Antes de entendermos todos esses fatores, relembraremos o que é 
comércio eletrônico. 
Reflita 
Uma loja de eletrodomésticos que funciona oito horas por dia, de 
segunda-feira a sábado, totaliza aproximadamente 208 horas de 
funcionamento por mês e 2.496 horas por ano. Uma loja virtual funciona 24 
horas por dia e 365 dias por ano, totalizando aproximadamente 8.769 horas. 
Percebeu a diferença? Se uma empresa funcionasse tanto física como 
virtualmente, quantas horas ela estaria à disposição de seus clientes? As 
vendas aumentariam? 
 Albertin citado por Wood Jr. (2001) diz que a realização de toda a cadeia 
de valores dos processos de negócio em um ambiente eletrônico, por meio da 
aplicação das tecnologias de comunicação e informação, é o que chamamos 
de comércio eletrônico. Já Turban e King (2004) definem comércio eletrônico 
como o processo de compra, venda e troca de produtos, serviços e 
informações por redes de computadores ou pela internet. É importante 
entender que a realização da cadeia de valores inclui desde a distribuição de 
informações de produtos e serviços até a realização entre as partes que 
compõem o ambiente de negócios. Nesse contexto, os gestores precisam 
compreender todos os aspectos que envolvem o comércio eletrônico. Wood Jr. 
(2001, p. 40) afirma que 
Os aspectos podem ser entendidos como as áreas que devem ser 
analisadas e tratadas pelas empresas para que possam implementar 
o comércio eletrônico e ter sucesso nessa estratégia de negócios, 
aproveitando as contribuições oferecidas. 
 Kalakota e Whinston citados por Turban e King (2004) definem o 
comércio eletrônico a partir de quatro perspectivas: 
 perspectiva da comunicação: o comércio eletrônico é a distribuição de 
produtos, serviços, informação ou pagamentos por meio de redes de 
computadores ou outros meios eletrônicos; 
 perspectiva de processo comercial: o comércio eletrônico é a 
aplicação de tecnologia para a automação de transações e do fluxo de 
trabalho; 
 perspectiva de serviços: o comércio eletrônico é uma ferramenta que 
satisfaz a necessidade de empresas, consumidores e administradores 
quanto à diminuição de custos e à elevação nos níveis de qualidade e 
agilidade de atendimento; 
 perspectiva on-line: o comércio eletrônico é a possibilidade de compra 
e venda de produtos e informações pela internet ou por outros serviços 
on-line. 
 Turban e King (2004) adicionam mais duas perspectivas à lista: 
 perspectiva da cooperação: o comércio eletrônico é um instrumento de 
mediação inter e intracooperativa em uma organização; 
 perspectiva comunitária: o comércio eletrônico é um ponto de encontro 
para os membros da comunidade poderem aprender, realizar negócios e 
cooperar uns com os outros. 
 Enfim, é necessário ao gestor se familiarizar com todas as áreas que 
envolvem o comércio eletrônico para que seja implementado de forma eficaz e 
para que o volume de pedidos por meio do comércio eletrônico só evolua. Veja 
a tabela que ilustra a evolução do comércio eletrônico. 
Tabela - Evolução do varejo on-line (faturamento anual do varejo em bilhões) 
ANO FATURAMENTO Variação 
2009 (previsão) R$ 10 bilhões 22% 
2008 R$ 8.20 bilhões 30% 
2007 R$ 6.30 bilhões 43% 
 2006 R$ 4.40 bilhões 76% 
 2005 R$ 2.50 bilhões 43% 
 2004 R$ 1.75 bilhão 48% 
 2003 R$ 1.18 bilhão 39% 
 2002 R$ 0,85 bilhão 55% 
 2001 R$ 0,54 bilhão - 
Fonte: eCommerceOrg (s/d, s/p) 
 
 A partir da tabela, é possível perceber que o faturamento das lojas 
brasileiras que investiram no comércio eletrônico vem crescendo 
exponencialmente, chegando à marca de 10 bilhões em 2009. 
Hoje existem basicamente três categorias de empresas no mercado: 
 empresas físicas: são empresas sem nenhuma implementação de 
comércio eletrônico, também denominadas “empresas de tijolo e 
cimento”; 
 empresas virtuais: são empresas completamente virtuais, não têm, 
portanto, um local físico onde possam atender a seus clientes. Tudo é 
realizado por meio da rede mundial de computadores ou outra forma de 
comunicação; 
 empresas mistas: são empresas que existem física e virtualmente. 
Geralmente são empresas antes apenas físicas e que vislumbraram 
uma grande oportunidade no mundo virtual. 
 Ao contrário do que muitas pessoas imaginam, o comércio eletrônico 
não é realizado em sua maioria por meios virtuais, também existe a parte física 
do processo. Por exemplo: comprando um livro em uma livraria virtual, existe o 
processo físico de entrega, para que se possa concretizar a transação. 
Também existem processos completamente virtuais como compra de e-books 
ou compra de softwares por meio de lojas de comércio eletrônico, em que os 
itens comercializados são enviados todos de forma virtual. 
 Vimos alguns conceitos e aspectos do comércio eletrônico, assim como 
verificamos o seu crescimento no varejo. Passemos para as categorias do 
comércio eletrônico. 
 
3.2 Categorias de comércio eletrônico 
 Conforme O‟Brien (2004), existem três categorias básicas de aplicações 
de comércio eletrônico. Vejamos quais são essas categorias. 
 Comércio eletrônico de empresa-a-consumidor (B2C): nessa forma 
de comércio eletrônico, as empresas precisam desenvolver praças de 
mercado eletrônico atraentes para seduzir seus consumidores e vender 
produtos e serviços a eles. É preciso que as organizações se atentem a 
produzir sites fáceis de utilizar, com informações claras para quaisquer 
clientes para que possam efetuar suas compras on-line com eficiência e 
eficácia. 
Saiba mais 
 Jakob Nielsen (2007) define usabilidade como sendo um atributo de 
qualidade que avalia a facilidade deutilização de interfaces pelos usuários, no 
nosso caso, a facilidade de uso de sítios comerciais pelos clientes. Se um 
cliente não conseguir utilizar o sítio da empresa, não comprará o produto ou 
partirá para o sítio da empresa concorrente. Por esse motivo, os gestores 
precisam se preocupar também com essa variável. A usabilidade pode ser 
determinada baseando-se em cinco componentes de qualidade, expostos a 
seguir. 
 Aprendizagem: o sistema necessita ser fácil de aprender a usar, de 
forma que o usuário/cliente possa iniciar sua interação rapidamente. 
 Eficiência: o sistema necessita ser eficiente no uso. Uma vez 
aprendido, o usuário/cliente precisa ter um bom nível de produtividade, 
isto é, ter a possibilidade de efetivar suas compras com bastante 
agilidade. 
 Memorização: o sistema precisa ser facilmente relembrado de forma 
que o usuário/cliente, ao voltar a usá-lo depois de um determinado 
período de tempo, não necessite reaprendê-lo. 
 Erros: o sistema precisa ter a mínima taxa de erros possível, isto é, o 
usuário não pode cometer muitos enganos ao realizar suas ações. Se o 
erro for cometido, deve ser fácil a recuperação, sem perda de trabalho. 
Isso quer dizer que, se o usuário/cliente cometer algum erro em sua 
compra, o sítio deve ter mecanismos que facilitem o retorno do cliente 
ao que ele deseja. Caso isso não ocorra, poderá desistir da compra. 
 Satisfação: o usuário/cliente deve gostar de utilizar o sistema. Quanto 
mais gostar do sítio da empresa e de utilizá-lo, maior a possibilidade de 
efetivação de compras. 
 Para aprender mais sobre esse assunto tão importante para o sucesso 
de portais comerciais, leia o livro Usabilidade na web: projetando websites com 
qualidade, escrito por Jakob Nielsen, o guru da usabilidade. 
 Comércio eletrônico de empresa-a-empresa (B2B): essa categoria de 
comércio eletrônico envolve mercados eletrônicos e ligações diretas de 
mercado entre as empresas. 
 Comércio eletrônico de consumidor-a-consumidor (C2C): o enorme 
sucesso dos leilões on-line, nos quais os consumidores podem comprar 
e vender entre si em um processo de leilões, torna esse modelo de 
comércio eletrônico uma importante estratégia de negócios. 
 Existem várias outras categorias citadas por outros autores. Entre as 
quais, destacamos: empresa-empresa-consumidor (B2B2C), consumidor-
empresa (C2B), mobile commerce, comércio eletrônico intranegócios, 
empresa-funcionários (B2E), comércio colaborativo, comércio eletrônico 
nonbusiness, governo-cidadão (G2C) e intercâmbio ou troca (E2E).
 Conhecemos as categorias de comércio eletrônico. Na sequência, 
veremos os componentes da estrutura do comércio eletrônico. 
 
3.3 Estrutura do comércio eletrônico 
 Uma empresa que deseja comercializar produtos ou serviços por meio 
do comércio eletrônico deve ficar atenta à estrutura que tem disponível. Para 
executar uma simples transação no comércio eletrônico, uma empresa 
necessita de informações, infraestrutura e serviços de apoio adequados. 
 Turban e King (2004) definem uma infraestrutura com cinco áreas de 
suporte, com as quais as aplicações de comércio eletrônico precisam contar. 
São elas: 
 pessoas: vendedores, compradores, intermediários, funcionários e 
outros participantes; 
 política pública: aspectos legais e políticos determinados pelo governo, 
como proteção à privacidade; 
 protocolos e padrões técnicos: protocolos de pagamentos e 
segurança, como o SSL (secure socket layer). Para se comunicar com 
as outras empresas ou mesmo para movimentar dinheiro on-line com 
segurança, as organizações necessitam de padrões e protocolos; 
SSL (secure socket layer): é um método de segurança das transacções 
efetuadas pela internet. Foi criado pela Netscape em colaboração com a 
Mastercard, Bank of América, MCI e Silicon Graphics. 
 parceiros de negócios: joint ventures, permutas e parcerias comerciais 
de diversos tipos. O comércio eletrônico muitas vezes é realizado dentro 
da cadeia de suprimentos e entre parceiros de negócios; 
Joint venture: é uma aliança estratégica de empresas, que pode ser 
permanente ou não, com fins lucrativos, para explorar determinado(s) 
negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. 
 serviços de apoio: pesquisa de mercado, propaganda, pagamentos, 
logística e segurança. Diversos serviços de apoio são necessários no 
comércio eletrônico, e todos os componentes dessa estrutura exigem 
bom desempenho gerencial. 
Além dessas áreas, Albertin citado por Wood Jr. (2001) propõe a 
seguinte classificação de processos para a análise da assimilação do comércio 
eletrônico pelas organizações: 
 desenvolvimento de produto 
 cadeia de suprimentos 
 produção 
 atendimento a clientes 
Essa classificação é genérica para atender aos vários setores, em que 
existe uma sobreposição de processos. Segundo a metodologia utilizada no 
projeto de pesquisa da Pesquisa FGV de comércio no mercado brasileiro, os 
gestores podem responder a perguntas para definir a situação atual da 
empresa e a forma de proporcionar melhorias para aproveitar as 
oportunidades. Segue uma relação de perguntas. 
 Como sua empresa utiliza as aplicações do comércio eletrônico? 
 O que realiza no novo ambiente digital? 
 Onde a empresa efetua esforços no comércio eletrônico (nos processos 
de negócio, na estrutura organizacional etc.)? 
 Quantos processos de negócio são realizados por meio do uso das 
aplicações de comércio eletrônico? 
 Como as empresas avaliam os aspectos e as contribuições de comércio 
eletrônico? 
 Os gestores, ao responderem a esse questionário, avaliarão como está 
a sua estrutura de comércio eletrônico e como poderão gerenciá-la da melhor 
maneira possível. Com as respostas, terão consciência: 
 da situação da empresa em relação aos gastos e aos investimentos em 
tecnologias e se sua estrutura está adequada para a utilização das 
tecnologias; 
 da situação do comércio eletrônico em relação à sua aplicação para 
contatos com fornecedores, clientes e até consumidores finais; 
 da infraestrutura do comércio eletrônico, no que se refere às aplicações 
de tecnologia de informação utilizadas, e da internet, como infraestrutura 
de informação e comunicação; 
 da situação do comércio eletrônico nos processos de negócio da 
empresa; 
 dos aspectos mais relevantes para a aplicação bem sucedida do 
comércio eletrônico; 
 do nível de contribuições geradas pelo comércio eletrônico. 
 A partir desses aspectos, foi possível perceber que, para implementar o 
comércio eletrônico, é necessário fazer uma boa análise situacional da 
empresa e ter uma complexa infraestrutura. Mas ainda não terminamos, pois 
existe outro aspecto importante: a segurança. 
 
3.4 Segurança no comércio eletrônico 
 Os processos de uma transação de comércio eletrônico devem 
estabelecer confiança mútua e acesso seguro entre as partes, reconhecer os 
usuários, autorizar o acesso e reforçar características de segurança (O‟BRIEN, 
2004). Segurança no meio eletrônico é algo bastante discutido e contestado, 
pois as pessoas ainda têm receio muito grande de computadores e do mundo 
virtual. Por isso os gestores também necessitam conhecer as tecnologias 
utilizadas para garantir a segurança nas transações de negócios. Conforme 
Oliveira (2000), as tecnologias utilizadas para manter a segurança nas 
transações do comércio eletrônico são: 
 criptografia: transformação de uma mensagem em outra, com a 
colaboração de um algoritmo com funções matemáticas e uma senha 
especial, chamada chave; 
 firewall: conjunto de hardware e software utilizado como alternativa para 
proteger computadores na rede;SET (secure electronic transactions): especificação aberta que contém 
vários métodos para trazer segurança às transações de pagamento via 
cartão de crédito sobre redes, como a internet; 
 SSL (secure socket layer): protocolo executável em servidores web e 
nos browsers, que garante, por meio de criptografia, o tráfego dos dados 
na internet. 
 Por meio dessas ferramentas, tanto o usuário quanto a empresa de 
comércio eletrônico podem garantir a segurança de todas as transações 
efetuadas no meio on-line. Afinal, ninguém comprará em um sítio no qual não 
confia! 
Vejamos, a seguir, os modelos de negócios do comércio eletrônico. 
 
3.5 Modelos de negócios de comércio eletrônico 
 O comércio eletrônico pode ser desenvolvido em várias áreas da 
economia. Turban e King (2004) destacam os seguintes modelos: 
 marketing direto, on-line: o modelo mais óbvio é o da venda on-line do 
fabricante para o consumidor e o do varejista para o consumidor. É 
bastante eficaz no caso de produtos digitais e serviços; 
 sistema de proposta de concorrência eletrônica: compradores de 
grandes organizações públicas ou privadas normalmente efetuam 
compras em um sistema de proposta de concorrência conhecido 
também como leilão reverso. Essa compra pode ser feita on-line, 
economizando tempo e recursos; 
 estabelecimento de preços: permite aos compradores estabelecer o 
preço que desejam pagar por determinado produto ou serviço; 
 indicação do melhor preço: o cliente especifica qual sua necessidade 
e uma empresa intermediária localiza, em uma base de dados, o menor 
preço para aquele bem ou serviço; 
 marketing afiliado: acordo em que um parceiro encaminha 
consumidores ao sítio de outro; 
 marketing viral: pode-se ampliar o conhecimento da marca e até 
mesmo das vendas, induzindo as pessoas a enviarem mensagens a 
outras ou fazendo-as convidar amigos para filiarem-se a determinados 
programas; 
 compras em grupo: é comum oferecer descontos para compras em 
grupo. O comércio eletrônico difundiu o conceito de agregação 
eletrônica, em que um terceiro identifica determinados indivíduos, 
agrega seus pedidos e negocia para obter o melhor negócio; 
 leilões on-line: compradores on-line fazem lances consecutivos para 
vários produtos e serviços, que são vendidos pelos lances mais altos; 
 personalização de produtos e serviços: personalizar produtos ou 
serviços, utilizando um meio eletrônico como a internet, faz com que os 
produtos ou os serviços se adaptem mais rapidamente aos 
consumidores a preços semelhantes aos de produtos já existentes; 
 mercados e trocas eletrônicas: os mercados eletrônicos já operam 
isoladamente há anos. Quando bem organizados e administrados, eles 
oferecem grandes benefícios a compradores e vendedores; 
 desenvolvedores de cadeias de suprimentos: uma das contribuições 
mais significativas do comércio eletrônico foi a criação de novos 
modelos que permitiram modificar ou desenvolver a administração da 
cadeia de suprimentos. Uma conversão bastante interessante é a da 
cadeia linear de suprimentos, que pode ser lenta, cara e passível de 
erros dentro de um ponto concentrador. 
Apresentaremos, no próximo tópico, os sistemas de gestão utilizados em 
comércio eletrônico. 
 
3.6 Sistemas de gestão utilizados em comércio eletrônico 
 Existe uma série enorme de sistemas interligados no sistema de 
comércio eletrônico, como já vimos anteriormente neste capítulo. Esses 
sistemas servem para que os sistemas de informações das organizações 
sejam utilizados de uma forma mais abrangente. Esses sistemas são 
específicos e serão explicados a seguir. 
 CRM (Customer Relationship Management): não é um software, é um 
processo. É um conjunto de políticas e ações que devem ser assumidas 
pelas diversas áreas da empresa, com o objetivo de tratar melhor o 
principal responsável pelo sucesso de um negócio: o cliente. O CRM 
surgiu para auxiliar no processo de integração das informações dos 
diversos departamentos e dos processos de negócios das empresas. 
Com isso, as informações sobre as compras efetuadas pelos clientes 
ficam restritas ao setor de vendas da empresa. É utilizado um banco de 
dados compartilhado, que tenha informações sobre os clientes, suas 
preferências, compras efetuadas e solicitações de atendimento. Assim 
os vendedores têm acesso a esses dados e podem atendê-los de forma 
diferenciada, mostrando que conhecem seus gostos e sugerindo opções 
de consumo (SILVA, 2010). 
 ERP (Enterprise Resource Planning): “são módulos de SI compatíveis, 
que integram funcionalidades utilizadas por vários setores da empresa, 
responsáveis pela automatização de processos vitais da organização” 
(SILVA, 2010, p. 266). Em suma, o ERP objetiva controlar, integrar e 
fornecer suporte a todos os processos de uma empresa. 
 SCM (Supply Chain Management): destina-se a reduzir custos, 
minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final. Tais 
objetivos são alcançados por meio do rompimento de algumas barreiras, 
afinal “o SCM acompanha todos os processos que envolvem um 
determinado produto, desde a origem das matérias-primas até chegar 
aos clientes” (SILVA, 2010, p. 272). O SCM está presente em pelo 
menos quatro áreas da empresa: gestão da produção, logística, 
marketing e compras. Para Barbieri (2001), a ênfase do SCM está na 
interação eletrônica com fornecedores, parceiros, vendedores e clientes, 
em uma espécie de relacionamento digital. 
 O CRM, o ERP e o SCM não são de exclusividade do comércio 
eletrônico. Atualmente, muitas organizações que não operam no comércio 
eletrônico utilizam esses sistemas para dar maior agilidade, flexibilidade e 
atenção ao cliente. 
 Aprendemos as diferentes formas de se desenvolver o comércio 
eletrônico, assim como sua estrutura e suas aplicações. Concluímos que um 
sistema de comércio eletrônico é algo bem maior do que apenas um único 
sistema, faz com que todos os dados gerados sejam vistos por todos os níveis 
da organização. 
 Verificamos, neste capítulo, que os sistemas de comércio eletrônico têm 
uma estrutura muito forte para enfrentar o mundo competitivo em que as 
empresas vivem hoje. Estudamos também que a gama de negócios nos quais 
o comércio eletrônico pode ser aplicado é grande e tem uma forte tendência 
para crescer cada vez mais. 
E, por fim, percebemos que os gestores precisam ter conhecimento 
sobre negócios no ciberespaço, já que essa é uma exigência da cultura 
contemporânea e uma questão de sobrevivência para as organizações. Nesse 
cenário, é importante que se façam perguntas para definir a situação da 
organização em relação ao comércio eletrônico. Dessa forma, o gestor poderá 
alcançar bons resultados organizacionais e vantagens competitivas ao saber 
gerenciar todos os aspectos que envolvem esse tipo de negócio. 
Saiba mais 
 Se você quiser saber quais as tendências do comércio eletrônico, 
acesse o sítio <http://br.hsmglobal.com/notas/56601-e-commerce-no-brasil-–-
tendências-2010>. Nele você encontrará algumas tendências futuras do e-
commerce como consolidação e ampliação do mercado, crescimento ainda 
maior de setores pouco explorados, foco na experiência do usuário, redes 
sociais e especialização de serviços. 
No próximo capítulo, apresentaremos a você mais um assunto atual e 
importante para o gerenciamento das organizações: a logística verde. 
 
Referências 
BARBIERI, C. BI – Business Intelligence: modelagem & tecnologia. Rio de 
Janeiro: Axcel Books, 2001. 
eCOMMERCEORG: tudo sobre comércio eletrônico. Vendas comércio 
eletrônico - Brasil. Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/stats.php>. 
Acesso em: 20 fev. 2010. 
O‟BRIEN, J. A. Sistemas de informaçãoe as decisões gerenciais na era da 
internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004. 
OLIVEIRA, W. CRM e e-business. Lisboa: Centro Atlântico, 2000. 
SILVA, A. Gestão de sistemas de informação. In: UNITINS, Fundação 
Universidade do Tocantins. Apostila 5º período. Palmas/Curitiba: 
UNITINS/EADCON, 2010. 
TURBAN, E.; KING, D. Comércio eletrônico: estratégia e gestão. São Paulo: 
Prentice Hall, 2004. 
WOOD JR., T. Gestão empresarial: oito propostas para o terceiro milênio. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
 
Capítulo 4 – Logística verde 
 
Introdução 
 Vivemos no modelo econômico capitalista, isto é, sistema 
socioeconômico caracterizado basicamente pela propriedade privada dos 
meios de produção e pela existência de mercados livres e do trabalho 
assalariado. A produção de bens de consumo é cada vez maior, em que se 
busca o menor custo e a maior sofisticação. Esses objetivos se esbarram na 
limitação de renovação dos recursos naturais, já que a produção de bens de 
consumo praticamente é ilimitada e está inserida em uma biosfera finita e 
limitada. É um grande problema a ser enfrentado. Por isso, neste capítulo, 
abordaremos a necessidade de mudança do paradigma de gerar o lucro 
máximo com capital mínimo para criar o lucro máximo com o uso mínimo de 
recursos. Conheceremos diversos aspectos a respeito da logística verde, 
conceito de logística reversa e a importância da sustentabilidade. 
Para o entendimento desse conteúdo, é necessário relembrar o conceito 
de logística visto na disciplina Logística Corporativa, no quarto período. Lá 
vimos que a logística atua no campo do gerenciamento do fluxo de materiais. 
Ela está mais preocupada com o local de estocagem, dados de inventário e 
sistemas de informação, bem como com transporte e armazenagem. 
Sinteticamente, podemos definir logística como o gerenciamento de material de 
chão a chão, ou então, como o processo de gerir estratégias para aquisição, 
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e 
fluxos de informações correlatas, por meio da organização de seus canais de 
marketing, de modo a melhorar a lucratividade. 
O entendimento desse conceito é importante para a compreensão do 
assunto deste capítulo, pois compõe fator basilar da logística verde. Além 
disso, para a análise da importância desse assunto, você poderá reler o 
primeiro capítulo deste caderno a fim de relembrar as tendências e as 
exigências do mundo moderno, no qual a logística verde também se faz 
presente. 
Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de entender o que é 
a logística verde e a importância dela para os negócios e o que é logística 
reversa e desenvolvimento sustentável. 
 
4.1 Logística verde 
Você sabe quanto lixo produz por ano? Aproximadamente 90 
embalagens de aço, dez vezes o seu peso em resíduo doméstico, 107 
vasilhames de vidro, 45 quilos de plástico, 70 latas de alumínio, duas árvores 
em forma de papel, quatro litros de óleo usado (vegetal e mineral) etc. 
(DONATO, 2008). 
Reflita 
Se apenas uma pessoa produz tanto lixo em um ano, quanto ela 
produzirá em 50 anos? Quanto lixo é produzido por uma grande indústria? 
 A partir desses dados constata-se que o ser humano cultivou o título de 
maior produtor de lixo do planeta. A maioria ainda não se preocupa muito com 
esse problema que já atingiu uma dimensão de proporções mundiais. Todavia, 
na atualidade, a atenção a esse problema começa a surgir. 
Saiba mais 
 As primeiras manifestações da preocupação ambiental surgiram a partir 
da Revolução Industrial, já que contribuiu grandiosamente para a degradação 
do meio ambiente. Mas a primeira convenção reconhecida, visando a prevenir 
a contaminação por óleo transportado pelos navios, aconteceu em 1954, foi 
denominada como OILPOL. Depois disso, em 1965, aconteceu a segunda 
convenção mais importante, que foi a SOLAS, que abordou temas como a 
segurança da navegação, o transporte de cargas a granel, o transporte de 
substâncias perigosas e os navios movidos à energia nuclear. 
Leia o livro Logística verde: uma abordagem socioambiental, de Vitório 
Donato, publicado pela editora Ciência Moderna. Nele, você terá detalhes 
sobre outras manifestações, como a CLC (Convenção sobre a 
Responsabilidade Civil em danos causados pela poluição por óleo, em 1969, a 
Convenção de Bruxelas, em 1971; a Convenção de Londres, em 1972; a 
MARPOL 73/78 (Convenção Internacional para a Prevenção da Poluição 
causada por navios); a Convenção de Paris, em 1974; a Convenção de Tbilisi, 
em 1977, e a Convenção de Viena, em 1985. 
Além disso, ocorreram ainda: o Relatório Brundtland, em 1987; o 
conceito de desenvolvimento sustentável surgido, no final do século XX; o 
Protocolo de Montreal, em 1987; a Convenção da Basiléia, em 1988; a 
Constituição Brasileira de 1988; a famosa Agenda 21; a CNUD (Conferência 
das Nações Unidas para o Desenvolvimento), em 1992; a OPRC (Convenção 
Internacional sobre Preparo, Resposta e Cooperação em caso de poluição por 
óleo), em 1990 e homologada em 1998. 
Contribuíram também para o pensamento da preservação ambiental, o 
EMAS (Sistema comunitário de eco-gestão e auditoria); a CNUDM (Convenção 
das Nações Unidas sobre o Direito do Mar); a Convenção de Estocolmo, a 
partir de 1995; o Protocolo de Kyoto; o MDL (Mecanismo de Desenvolvimento 
Limpo); a Convenção de Roterdã; o IPCC (Painel Intergovernamental sobre 
Mudança Climática da ONU). Tivemos recentemente vários eventos destinados 
a esse propósito. É válido realizar uma pesquisa sobre eles. 
 Empresas de todos os setores que realizam operações logísticas são 
conduzidas por um regime em que as pressões ambientais, assim como a 
poluição da água, do ar, do solo e a redução de desperdícios são aspectos 
determinantes para a tomada de decisões nos negócios. Organizações 
incentivadas pelas Normas de série ISO 14000:2004 (norma internacional que 
estabelece os requisitos e as regras para se operar um sistema de gestão 
ambiental) e/ou preocupadas com a gestão ambiental já criaram ou estão 
criando uma nova área na logística: a logística verde. 
Logística é 
É a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, 
implementa e controla, eficiente e eficazmente, o fluxo e a estocagem 
de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao 
ponto de consumo, a fim de atender às necessidades dos clientes. 
(COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS, 
s/d, s/p). 
 
 Logística verde é a parte da logística que se preocupa com os aspectos 
e os impactos ambientais causados pelas operações logísticas (DONATO, 
2008). 
Por se tratar de uma ciência em desenvolvimento, ainda há certa 
confusão conceitual em relação à logística reversa. Por isso conheceremos 
também o conceito de logística reversa para não confundirmos com a logística 
verde. A logística reversa é a parte da logística que trata do retorno de 
materiais e embalagens ao processo produtivo (DONATO, 2008). Só pode ser 
vista como uma atividade ecologística quando o retorno gera um ganho 
ambiental, já que objetiva o desenvolvimento sustentável. Ou seja, o conceito 
de logística verde vai além da logística reversa, pois não se limita ao retorno. 
 O movimento da logística verde brotou no final do século XX e início do 
século XXI, segundo Donato (2008), em virtude de vários aspectos, como: 
 crescente poluição ambiental derivada dos sistemas de transporte, ou 
seja, decorrente da emissão de gases gerados pela combustão dos 
combustíveis fósseis; 
 crescente contaminação dos recursos naturais causada por cargas 
desprotegidas, como caminhões que transportam produtos químicos e 
se e contaminam rios, assim como navios petroleiros que contaminam 
os