Teoria das Restrições e Corrente Critica

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Teoria das Restrições e 
Corrente Crítica 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
 
1. Introdução ..................................................................................................... 3 
2. O Método da Corrente Crítica ................................................................ 5 
3. Remover a Proteção das Tarefas ............................................................ 6 
4. Identificando a Corrente Crítica ............................................................. 8 
5. Utilizando o Término Mais Cedo ............................................................... 9 
6. Acrescentar Buffers de Proteção .......................................................... 10 
7. Monitorar ..................................................................................................... 12 
8. Vantagens e Desvantagens ................................................................... 14 
9. Processos de apoio ao método ............................................................ 17 
10. Conclusão ................................................................................................ 18 
11. Referências Bibliográficas .................................................................... 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Introdução 
 
O objetivo desse artigo é pesquisar, analisar e discutir o do 
Método da Cadeia Crítica (ou Corrente Crítica) para o planejamento 
e controle do tempo em projetos. A partir de pesquisa realizada na 
internet, PMBOK e no conteúdo presentado no curso, apresentarei um 
resumo da metodologia, as vantagens e desvantagens do Método 
da Cadeia Crítica, identificando os processos que devem existir na 
organização para apoiar o uso efetivo desse método. 
 
O PMBOK define o Método da Corrente Crítica da seguinte 
forma: 
A Corrente Crítica é uma técnica de análise da rede de atividades, 
que modifica o cronograma do projeto para levar em 
consideração a limitação de recursos. A Corrente Crítica combina 
abordagens determinísticas e probabilísticas. O método da 
Corrente Crítica adiciona atividades pulmão (buffer activities), ao 
cronograma. 
 
Estas atividades pulmão não são atividades de trabalho e, 
portanto, não fazem parte do âmbito / escopo do projeto. Desta 
forma os planejadores do projeto podem focar-se no cálculo das 
atividades de trabalho, sem terem de preocupar-se em incluir em 
cada uma delas, tempo para imprevistos. Isto é, a duração das 
atividades de trabalho passa a ser calculada com base na melhor 
estimativa para realizar. 
 
Por outro lado, uma vez que já estão contidas no plano 
atividades de pulmão, para fazer face a contingências, as atividades 
de trabalho são programadas de acordo com suas datas mais tarde, 
de início e de término. Consequentemente, em vez de gerir a folga 
total dos caminhos do diagrama de rede, o método da Corrente 
 
 
 
 
4 
Crítica concentra-se na gestão das durações das atividades pulmão 
e nos recursos afetos às atividades de trabalho planejadas. 
 
O Método da Corrente Crítica (ou da Cadeia Crítica) é um 
método alternativo ao Método do Caminho Crítico (CPM), que 
modifica o calendário do projeto de maneira a considerar as 
limitações dos recursos. Essa metodologia é baseada na Teoria das 
Restrições, apresentada no livro A Meta (The Goal), também de 
autoria de Goldratt, e publicado em 1984. 
 
Esta metodologia se propõe a reduzir a duração total dos 
projetos através da remoção das margens de segurança adicionadas 
individualmente em cada tarefa. Parte da segurança retirada é 
devolvida ao cronograma através de buffers, destinados a absorver 
possíveis atrasos nas tarefas, protegendo assim o prazo final do 
projeto. A Corrente Crítica é uma metodologia para planejamento, 
execução e gerenciamento de projetos, desenvolvida em 1997 por 
Eliyahu M. Goldratt. O objetivo desta metodologia é reduzir a 
duração total de projetos e facilitar o gerenciamento e priorização de 
tarefas. 
 
O método da Corrente Crítica tem como base a dependência 
das atividades, limitação dos recursos e margem de contingência 
(pulmão ou buffers). A sequência de construção das cadeias, 
segundo o PMBOK - Project Management Body of Knowledge - é a 
seguinte: 
 
Conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo 
Project Management Institute (PMI) e é considerado a base do 
conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área. 
 
1. Identificar todas as atividades e dependências; 
2. Construir um diagrama de rede do cronograma; 
3. Definir restrições; 
4. Determinar o caminho crítico; 
5. Determine buffers ou pulmões; 
6. Aplicar a disponibilidade de recursos. 
 
 
 
 
5 
O método adiciona pulmões de duração, que são atividades 
sem trabalho para gerenciar incertezas. São três tipos de pulmão: 
 
 Buffer de projeto incluído no final da Corrente Crítica 
para proteger a data alvo de término contra o seu 
desvio ao longo da Corrente Crítica; 
 
 Buffer adicionais ou de alimentação: inserido em ponto 
que uma cadeia de tarefas dependentes fora da 
Corrente Crítica para proteger a própria contra o seu 
desvio ao longo das cadeias de alimentação; 
 
 Buffers de recursos: inserido antes de uma atividade da 
Corrente Crítica, onde é exigido um recurso crítico. 
 
É necessário ressaltar que os buffers não devem ser confundidos 
com as tradicionais folgas (CPM), pois estas existem em caminhos não 
críticos de uma rede. Valdo Noronha Péres Júnior, Pós-graduado em 
Gestão de Projetos pelo Ietec, no trabalho Gerenciamento de 
projetos através da Corrente Crítica, www.techoje.com.br, ilustra o 
método com o exemplo a seguir: 
 
2. O Método da Corrente Crítica 
 
Considere a figura abaixo, que representa o cronograma inicial 
para um projeto hipotético, com nove tarefas. Acima de cada tarefa 
é mostrado o recurso responsável por sua execução. A duração, em 
dias, é exibida dentro do retângulo representando a tarefa. 
 
 
 
 
 
 
6 
3. Remover a Proteção das Tarefas 
 
Primeiramente, analisaremos as estimativas de duração contidas 
no cronograma da Ilustração 1. Suponhamos que o gerente deste 
projeto tenha pedido ao recurso Carlos uma estimativa para a 
duração da Tarefa 4. 
 
Carlos é muito organizado e registrou, em projetos passados, 
quanto tempo ele levou para executar tarefas semelhantes à Tarefa 
4. Ele então obteve os resultados mostrados na Ilustração 2. Esta figura 
mostra, por exemplo, que em 10 % das vezes, esta tarefa levou 10 
dias. 
 
 
 
Depois de calcular a probabilidade acumulada: 
 
 
 
 
 
 
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Esta figura mostra que, em 50% das vezes, a tarefa gastou menos 
do que 10 dias. Já em 90% das vezes, a tarefa gastou menos do que 
20 dias. Considerando somente estes dois valores (10 e 20 dias), qual 
deles Carlos fornecerá como estimativa para a duração da tarefa 
neste novo projeto? 
 
No gerenciamento tradicional, esta estimativa representa um 
compromisso, portanto, Carlos deseja um razoável nível de 
segurança. 
 
Assim, ele certamente dirá que levará 20 dias para realizar a 
tarefa, muito embora saiba que em 50% das vezes ele conseguiu 
realizar tarefas similares em apenas 10 dias. Carlos adicionou uma 
margem de segurança na sua estimativa. 
 
O método da Corrente Crítica assume que estimativas individuais 
normalmentepossuem uma margem de segurança. A presença 
destas margens de segurança em cada tarefa contribui para o 
aumento do prazo total do projeto. 
 
Como regra geral, é possível assumir que metade da duração 
de cada tarefa é devida à margem de segurança obtida, embora 
isto possa não ser verdade para todos os tipos de projeto. A Ilustração 
4 apresenta nosso cronograma inicial, com as margens de segurança 
representadas em verde. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O primeiro passo então é remover estas margens de segurança, 
diminuindo a duração de cada tarefa. O objetivo aqui é que cada 
tarefa possua uma estimativa que tenha 50% de chance de ser 
cumprida individualmente. 
 
Isto pode significar uma redução maior ou menor na estimativa 
original, dependendo do quanto de segurança estava embutido 
neste valor inicial. 
 
 
 
4. Identificando a Corrente Crítica 
 
Depois de removidas as margens de segurança, é necessário 
identificar a Corrente Crítica. A Corrente Crítica é a mais longa 
cadeia de tarefas dependentes do projeto. 
 
O que difere a Corrente Crítica do Caminho Crítico é que a 
primeira considera explicitamente, além das dependências entre 
tarefas, também as dependências relacionadas a recursos. 
 
Então, para identificar a Corrente Crítica, inicialmente é feito o 
nivelamento de recursos, como na Ilustração 6, onde a 
superalocação do recurso Maria foi solucionada. 
 
 
 
 
 
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A partir do cronograma nivelado, podemos identificar a 
Corrente Crítica, considerando tanto as dependências entre as 
tarefas quanto as dependências introduzidas devido ao uso de 
recursos. 
 
A Ilustração 7, mostra em vermelho, a Corrente Crítica. 
 
 
 
 
5. Utilizando o Término Mais Cedo 
 
Ao contrário de outras metodologias de gerenciamento, que 
indicam o uso do Início mais cedo das tarefas (Early Start), o método 
da Corrente Crítica prega o uso do Término mais tarde (Late Finish). 
Assim, as tarefas que não pertencem à Corrente Crítica são 
deslocadas para a sua data de término mais tarde. 
 
 
 
 
 
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O uso da data de término mais tarde é justificado da seguinte 
forma: 
 
 Os custos ocorrem mais tarde, o que é bom para o fluxo de 
caixa. 
 O impacto de mudanças em trabalhos já realizados é 
minimizado. 
 O projeto se inicia de maneira mais tranquila, sem muitas 
atividades paralelas e facilitando ajustes. 
 Não há tempo de sobra nas atividades, o que poderia 
encorajar o desperdício de tempo. 
 
6. Acrescentar Buffers de Proteção 
 
Como foi demonstrado, as atividades do cronograma obtido 
pelo método da Corrente Crítica não possuem as margens de 
segurança normalmente acrescentadas a cada estimativa individual. 
No entanto, retirar completamente estas margens de segurança seria 
muito arriscado, pois levaria o cronograma a fornecer um prazo irreal 
em muitas ocasiões. 
 
A Corrente Crítica propõe uma forma de manter um alto nível de 
segurança, ao mesmo tempo em que minimiza o impacto de 
durações individuais infladas. 
 
 
 
 
 
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Este objetivo é alcançado pela transferência das margens de 
segurança presentes em cada tarefa para “buffers”, destinados a 
proteger o projeto de possíveis atrasos nas tarefas. Estes buffers 
absorvem o impacto das tarefas que não são executadas no tempo 
previsto, permitindo que a data final do projeto não se altere. 
 
A imagem abaixo apresenta os buffers adicionados ao nosso 
cronograma de exemplo. 
 
 
 
O buffer mais importante é o Buffer do projeto, que é colocado 
depois da última tarefa da Corrente Crítica. 
 
Existem algumas formas de se calcular o tamanho do buffer, mas 
a mais simples é considerar que ele terá a metade do total das 
margens de segurança removidas do caminho que ele protege. No 
nosso exemplo, o Buffer do projeto possui 25 dias (50/2), pois foi 
retirado da Corrente Crítica um total de 50 dias (10 + 10 + 10 + 10 + 10) 
relativos às margens de segurança de cada tarefa. 
 
A data de término planejada para o projeto passa a ser então a 
data de término da última tarefa da Corrente Crítica mais o tamanho 
do Buffer do projeto. Assim, nosso projeto está planejado para durar 
75 dias. O cronograma inicial (Ilustração 1), depois do nivelamento de 
recursos, possuiria uma duração de 100 dias. O método da Corrente 
Crítica propiciou então uma diminuição de 25% na duração 
planejada. Esta é a redução típica conseguida com a aplicação 
deste método, se comparado ao método tradicional. 
 
 
 
 
 
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Além do Buffer do projeto, são acrescentados também buffers 
adicionais (buffers de alimentação – feeding buffers), destinados a 
proteger os caminhos que alimentam a Corrente Crítica. 
 
Assim como no Buffer do projeto, o tamanho dos buffers de 
alimentação é calculado como a metade da segurança retirada do 
caminho. 
 
7. Monitorar 
 
O monitoramento de projetos de acordo com a Corrente Crítica 
é feito através da verificação contínua da situação dos buffers. A 
tabela abaixo mostra a utilização do Buffer do projeto pelas tarefas 
da Corrente Crítica, ao longo do tempo. 
 
 
 
 
 
A Tarefa 1 estava planejada em 10 dias. No entanto, ela foi 
realizada em 11 dias. 
 
Ou seja, este 1 dia foi retirado do Buffer do projeto. Desta forma, 
o Buffer do projeto sofreu uma utilização de 4% (1/25). Logo em 
seguida, a Tarefa 2 também sofreu atraso, de 11 dias. A utilização do 
buffer passou então para 48% (12/25). 
 
 
 
 
 
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A figura abaixo mostra um gráfico típico de monitoramento de 
buffer, com os dados da Tabela 1. 
 
Observe que para determinar o status do projeto, é sempre 
necessário comparar o % de penetração no Buffer do projeto com o 
% concluído da Corrente Crítica. À medida que o projeto vai sendo 
executado, é normal que o % de utilização do buffer aumente. 
 
Assim, o gráfico de monitoramento do buffer é dividido em três 
áreas (uma divisão típica é mostrada na Ilustração 10). A área verde 
indica uma situação de tranquilidade para o projeto. 
 
A área amarela indica uma situação de alerta, onde ações 
corretivas devem ser planejadas. Já a área vermelha indica que 
devem ser tomadas medidas imediatas para corrigir os problemas 
que estão impedindo o bom andamento do projeto. 
 
 
 
 
 
14 
8. Vantagens e Desvantagens 
 
Segundo Marcelo de Souza Baltar e Rodrigo Souza Costa Pereira, 
Pós-graduados em Gestão de Projetos pelo Ietec (2015, "Corrente 
Crítica em Gerenciamento de Projetos", www.techoje.com.br: 
 
É fato que as organizações cada vez mais vêm sendo forçadas a 
otimizar processos, minimizar custos e maximizar produtividade, sob 
pena de não sobreviver no competitivo mercado globalizado. 
Conseguir avanços significativos em períodos de tempo inferiores 
àqueles obtidos pelos concorrentes pode significar, para uma 
empresa, a diferença entre sobreviver ou perecer no mundo dos 
negócios. 
 
Mas, se considerarmos a margem de segurança que os 
profissionais de projeto normalmente embutem em seus cronogramas, 
como explicar os constantes atrasos a que os mesmos são 
submetidos? São várias as causas, mas destacamos entre elas: 
 
 A Síndrome do Estudante: É característico da natureza 
humana esperar que uma tarefa se torne realmente 
urgente para se tomar a decisão de realizá-la, ou seja, 
deixa-se tudo para a última hora. 
 
 Lei de Parkinson: O Trabalho tende a se expandir para 
preencher todo o tempo que temos disponível para realizá-
lo. Mesmo que o terminemos antes do prazo, gastamostodo o tempo restante para “finalizá-lo completamente”. 
 
 Multitarefa: A Multitarefa ocorre na maioria dos projetos 
existentes, principalmente em ambientes multi-projetos. Ela 
será nociva quando: (1) as alocações não houverem sido 
planejadas adequadamente e (2) não houver o 
estabelecimento claro de prioridades e sequência de 
trabalho para orientação do recurso. 
 
Essa abordagem é baseada na avaliação da sequência de 
atividades críticas, restritas às dependências físicas e disponibilidade 
de recursos, bem como na compressão das estimativas de duração 
 
 
 
 
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dessas atividades dentro do cronograma. Algumas premissas 
existentes na maneira tradicional de se gerenciar projetos são 
desafiadas pela Corrente Crítica. 
 
A primeira premissa quebrada é de que o melhor lugar para 
inserção de segurança no projeto é dentro de cada tarefa 
individualmente. Esta prática termina por ocasionar um aumento 
desnecessário no tempo para realização do projeto, já que as 
diversas margens de segurança de cada tarefa são multiplicadas. 
 
Da mesma forma que na linha de produção de uma fábrica o 
estoque espalhado pela linha fornece proteção (ineficaz) contra 
incertezas, nos projetos os gerentes e recursos tendem a adicionar 
excessiva segurança em todas as atividades do projeto, na tentativa 
de tornar suas estimativas mais confiáveis. 
 
A Corrente Crítica, por sua vez, propõe uma redução drástica 
nas estimativas de tempo das tarefas, quase desconsiderando as 
margens de segurança individuais. 
 
Esta metodologia retira a segurança alocada às atividades dos 
projetos, concentrando essa segurança em pontos estratégicos, onde 
ela possa ser utilizada de forma mais eficaz (GOLDRATT, 1998). 
 
Segundo alguns autores, isto pode representar uma diminuição 
de mais de 50% em relação à estimativa original. Evidentemente, ao 
eliminarmos as margens de segurança estamos adicionando um risco 
ao projeto. A Corrente Crítica gerencia este fato com a adição de 
“pulmões” (buffers) ao final dos caminhos de rede, ao invés de alocá-
los em cada tarefa individualmente. 
 
Dessa forma temos uma diferenciação entre as metodologias 
PERT/CPM (Quadro1) e da Corrente Crítica (Quadro2), conforme 
demonstrado abaixo, onde MS é a Margem de Segurança: 
 
 
 
 
 
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Os pontos de proteção para inserção da segurança 
concentrada são o final do projeto e as convergências entre cadeias 
de atividades não críticas e a cadeia de atividades críticas, 
determinada pela Corrente Crítica (GOLDRATT, 1998). 
 
A Corrente Crítica é definida como sendo o maior caminho 
através da rede, levando-se em conta as dependências entre tarefas 
e também entre recursos. 
 
As diversas Correntes Críticas do Projeto possuem seus buffers (ou 
Margens de Segurança), e o projeto em si possui o seu buffer (PB-
Project Buffer). Organizando-se dessa forma, retirando a segurança 
das atividades individuais e concentrando-a em menor extensão em 
pontos estratégicos, consegue-se reduzir o lead time do projeto, ao 
mesmo tempo em que se aumenta a confiabilidade, se comparado à 
forma tradicional (anterior) de programação. 
 
Em geral, as margens de segurança para os buffers colocados 
ao final de cada Corrente Crítica são calculadas com 50% do total da 
segurança removida do caminho em questão, ou como resultado da 
raiz quadrada da soma dos quadrados da segurança retirada de 
cada tarefa daquele caminho. É utilizado o resultado que produzir o 
buffer mais robusto. 
 
 
 
 
 
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Como indicado nos textos de referência, a principal vantagem 
do Método da Corrente Crítica é justamente é a possibilidade de 
reduzir significativamente as estimativas de tempo das tarefas, 
substituindo as margens de segurança individuais por pulmões 
concentrados em pontos estratégicos do cronograma. 
 
Esse método mantém a equipe focada na execução de cada 
tarefa nos tempos mínimos sem deixar de contingenciar o prazo final 
do projeto. Adicionalmente, considera a restrição do recurso ou 
multitarefa na determinação da Corrente Crítica, além da restrição 
da própria tarefa. 
 
O método da Corrente Crítica procura minimizar as 
consequências da Lei de Parkinson por meio da redução da duração 
estimada das atividades em 50% do nível de confiança, por eliminar 
datas de conclusão ou marcos (milestones) das atividades e por 
acabar com a multitarefa. 
 
O método da Corrente Crítica tem por objetivo principal garantir 
que a conclusão de um projeto seja rápida e bem-sucedida. Com a 
eliminação do tempo de segurança de cada atividade, vamos 
conseguir que essas atividades terminem o mais rápido possível." 
(Procedimento do Método da Corrente Crítica, 2015, PM2ALL – 
Gestão de Projetos Online: Ferramentas e Técnicas – Método da 
Corrente Crítica). 
 
No âmbito das desvantagens ou risco associado a esse método, 
está justamente a eventual falta de disciplina por parte dos gerentes 
e/ou responsáveis no gerenciamento dos pulmões, ou seja, evitar que 
o pulmão seja utilizado como uma zona de conforto e com isso 
retardar o início das atividades programadas, incorrendo, por 
exemplo, na Síndrome do Estudante ou Lei de Parkinson. 
 
9. Processos de apoio ao método 
 
Faz-se necessário aceitar as premissas para implantação do 
método, convencer a alta direção e patrocinadores a aceitar e 
 
 
 
 
18 
apoiar uma nova metodologia de planejamento e controle do 
projeto. Somente assim será viável a abordagem da Corrente Crítica. 
Outro ponto a ressaltar é que esse método exige uma mudança de 
paradigma na cultura de gerenciamento de projetos da 
organização. 
 
Caso contrário, as pessoas começarão simplesmente a oferecer 
estimativas duas vezes maior, sabendo que elas serão cortadas pela 
metade… então a síndrome do estudante, multi-tasking e outros 
fatores negativos voltarão a imperar nos projetos. (Mario H Trentim, 
MSc, http://blog.mundopm.com.br/2013/12/04/metodo-da-corrente-
critica-o-que-e). 
 
Com a abordagem da Corrente Crítica, devemos iniciar cada 
atividade o mais cedo possível. Devemos também finalizá-la o mais 
rapidamente possível sem distrações ou atrasos causados por 
multiprocessamento ineficiente, e repassando as entregas finalizadas. 
 
Precisamo-nos certificar de que todos os recursos estão 
disponíveis para o uso nas atividades que devem ser iniciadas. 
(Apostila FGV Online, Técnicas de Gerenciamento de Tempo, 
pag.103). 
 
10. Conclusão 
 
A metodologia da Corrente Crítica não é complexa em sua 
essência e possibilita reduzir significativamente as estimativas de 
tempo das tarefas, substituindo as margens de segurança individuais 
por pulmões concentrados em pontos estratégicos do cronograma. 
 
O maior obstáculo à sua adoção é a necessária mudança de 
cultura, tanto dos executores quanto da direção do projeto e 
patrocinadores, que se constitui em pré-requisito para sua 
implementação. Os conceitos por trás da Corrente Crítica encontram 
embasamento a observação e o bom senso encontrados na Teoria 
das Restrições. 
 
 
 
 
19 
Incertezas existem em qualquer projeto. Gerenciar essas incertezas 
pode significar a diferença entre o fracasso ou o sucesso de um 
projeto. 
 
A metodologia da Corrente Crítica permite um gerenciamento 
eficiente das incertezas relativas ao prazo do projeto, de forma a 
manter o foco da equipe na execução de cada tarefa no menor 
tempo possível, ao mesmo tempo que contingencia o prazo total do 
projeto de forma mais racional e gerenciável, evitando assim 
aspectos negativos como a Síndrome do Estudante, Lei de Parkinsone 
Multitarefa. 
 
Apesar de sua recente criação, a metodologia da Corrente 
Crítica vem ganhando cada vez mais adeptos. Parece também 
bastante lógico que se tentem novas fórmulas para reduzir as 
limitações de performance que os projetos apresentam, gerenciados 
da forma tradicional. 
 
A utilização da Corrente Crítica requer uma alteração nos 
métodos de gerenciamento para ser bem-sucedida. Ao contrário do 
método tradicional, o gerente de projetos não cobra a execução de 
cada tarefa no prazo estimado. 
 
Pelo contrário, toda equipe tem consciência de que, ao longo 
do projeto, certas tarefas durarão mais do que o planejado. No 
entanto, o prazo final do projeto é resguardado e monitorado 
continuamente, através do uso de buffers de proteção. 
 
Finalizando, a Corrente Crítica apresenta ideias inovadoras que 
certamente merecem a atenção daqueles que desejam ampliar seu 
leque de técnicas gerenciais. (Gerenciamento de projetos através da 
Corrente Crítica, autor: Valdo Noronha Péres Júnior, 2015, 
www.techoje.com.br). 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
11. Referências Bibliográficas 
 
 Project Management Institute – PMI; Guia PMBOK: um guia do 
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 5º 
edição. EUA: PMI 2013; 
 
 Apostila do curso Técnicas de Gerenciamento de Tempo, FGV 
Online 2015; 
 
 “Gerenciamento de projetos através da Corrente Crítica”, autor: 
Valdo Noronha Péres Júnior, Pós-graduado em Gestão de 
Projetos pelo Ietec, techoje.com.br.PM2ALL – Gestão de Projetos 
Online: Ferramentas e Técnicas – Método da Corrente Crítica - 
http://pm2all.blogspot.com/2011/11/pmbok-ferramentas-e-
tecnicas-metodo-da.html 
 
 MÉTODO DA Corrente Crítica - O QUE É ? - Mario H. Trentim, Msc. 
Disponível em: 
http://blog.mundopm.com.br/2013/12/04/metodo-da-corrente-
critica-o-que-e. 
 
 DO DA Corrente Crítica – O QUE É ? - Mario H Trentim, MSc.