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 UNIP -UNIVERSIDADE PAULISTA 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGISTICA 
PIM II 
 
 
 
 
 
 
ECONOMIA E MERCADO,MATEMATICA APLICADA,RECURSO 
PATRIMONIAIS E MATERIAIS 
Avon cosméticos LTDA, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JARINU SP 
2018 
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Daiane Benedita Ferreira 
RA : 1833279 
 
 
 
ECONOMIA E MERCADO, 
MATEMATICA APLICADA, 
RECURSOS PATRIMONIAIS E MATERIAIS 
 
 
Trabalho interdisciplinar do 
 
 
 
 ProjetoIntegrado MultidisciplinarPIM), 
 apresentado como exigência 
 paraa conclusão do 2° bimestre do curso 
superior detecnologia em logística 
da Universidade Paulista -UNIP. 
 
 
 
 
 
 
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JARINU SP 
2018 
 
Jarinu,30 de maio de 2018 
 
Resumo 
 
O objetivo deste trabalho é apresentar a Avon cosméticos, com base nos 
estudos efetuados em teoria de economia e mercado, matemática 
aplicada e recursos patrimoniais e materiais . 
 A AVON há, mas de 130 anos cria e distribui produtos que são 
vendidos por mais de 6 milhões de revendedoras independentes no 
mundo inteiro, com sede em Nova York, chegou ao Brasil em 1932, e hoje 
o mercado brasileiro responde por 20% a 25% da receita da Avon. 
 
 
Palavras chave:recursos patrimoniais, economia e mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumario 
 
INTRODUÇÃO.................................................................................... 7 
1- AVON COSMETICOS LTDA. 
1-1 Descrição e forma de constituição ................................9 
2- Historia relevante da organização ......................................10 
 2-1-1 Área de atuação ................................................................12 
 2-1-2 Vantagens do mercado .....................................................12 
2-1-3 Desvantagens do mercado ..................................................13 
 2-1-4 Recursos ...........................................................................13 
 2-1-5 Missão ..............................................................................13 
 2-1-6 visões.................................................................................13 
 2-1-7 valores .............................................................................14 
 2-1-8 Valores organizacionais....................................................14 
3-Logística.................. ...........................................................15 
 3-1 Centro de distribuição........................................................... 15 
 3-1-1 Operações ........................................................................16 
 3-1-2 PICKING ...................................................................18 
 3-1-3 Expedições ................................................................19 
 4-Crise .................................................................................21 
 4-1 Reestruturação.......................................................... 21 
 4-2 Saída para crise.......................................................... 25 
 
5- Recursos Materiaise Patrimoniais.................................. 26 
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 5-1 Recursos organizacionais ............................................. 26 
 5-2 Programa da responsabilidade social da Avon..............30 
6-Matematica Aplicada......................................................................32 
 6-1lucro das revendadoras............................................................32 
 
 
 Conclusão ........................................................................................33 
 Referencias......................................................................................35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
 
Ao decorrer deste trabalho estaremos analisando uma empresa com 
relação ao seu perfil, estrutura, ramo de atuação, segmentos de mercado, 
logística de distribuição, e como base àsdisciplinas: fundamentos da 
administração, tecnologia da informação e comunicação empresarial. 
 A organização escolhida para ser analisada perante este contesto é a 
empresa Avon Cosméticos LTDA. 
 Empresa que atua no segmento de venda direta de produtos de beleza, 
sendo referência entres as empresas desse mercado. 
 Uma líder mundial de vendas porta em porta (direta), que dispõe de 
uma ampla variedade de produtos e uma excelente infra -estrutura. 
 Empresa idônea que não só leva a sério como realmente se 
compromete e se preocupa com a qualidade de seus produtos e a 
satisfação de seus clientes. 
 Dispõe de uma equipe de profissionais altamente treinados para 
atender todas as necessidades dos clientes e auxiliar sempre na busca de 
soluções mais adequadas para cada projeto. 
 
 
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1- Avon cosméticos 
1-1 Descrição e 
Avon cosméticos LTDA.
CNPJ– 56.991.441/0001
Endereço- avenida interlagos, 4300, prédio adm,1/2 and., 
Santo Amaro, São Paulo
CEP-04.660-007 
Site- WWW.AVON.COM.BR
Forma de constituição
produtos de perfumaria 
 
 
 
 Logo Avon cosméticos LTDA.
 
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Avon cosméticos LTDA. 
escrição e Forma de constituição 
Avon cosméticos LTDA. 
56.991.441/0001-57 
avenida interlagos, 4300, prédio adm,1/2 and., 
Santo Amaro, São Paulo- SP. 
WWW.AVON.COM.BR 
Forma de constituição – Comercio atacadista de cosméticos e 
produtos de perfumaria 
 Imagem 1 
Logo Avon cosméticos LTDA. 
 
avenida interlagos, 4300, prédio adm,1/2 and., 
Comercio atacadista de cosméticos e 
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1-2- Historiarelevante da organização 
 A Avon foi criada a mais de 130 anos por David McConnel, então com 
20 anos, quehavia iniciado sua carreira como vendedor ambulante, 
levando livros de porta em porta. 
 Eventualmente passou a distribuir junto com os livros frascos de 
perfumes produzidos por um amigo farmacêutico, produtoque viria a 
agradar muito mais do que o conteúdo literário, encontrando a formula 
para o sucesso na associação de produtos de perfumaria e venda porta a 
porta. 
O grande potencial de mercado encontrado foi explorado por McConnel 
com a fundação formal da empresa e contratação de uma amiga – 
Florence Albee- como ajudante para o novo negócio que no início se 
chamava Califórnia Perfume Campany. 
 Com aspirações globais e, durante uma visita à Inglaterra, McConnel 
foi surpreendido pela beleza da paisagem de Stratfort-on-Avon a mesma 
cidade do escritorWillian Shakespeare e em 1939 mudou o nome da 
empresa para Avon Products Inc. 
O sucesso veio com a implantação de um sistema de vendas que 
contratava promotoras de vendas, que conseguiam atingir o público de 
donas de casa que se encontravam motivadas a exercer uma atividade 
comercial independente. 
 Foi através da voz feminina que dez anos mais tarde a Avon já 
contava com cerca de 25 mil revendedoras nos Estados Unidos. 
 A empresa cresceu rapidamente, alcançandoo mercado internacional 
em 1914, quando chegou ao Canadá. Anos mais tarde a expansão 
prosseguiu para a Inglaterra,Alemanha, França,Bélgica, Países Baixos, Itália 
e Espanha. 
 Atualmente a Avon está presente em mais de 100 países. 
 A presença da marca no Brasil começou em São Paulo e o circuito de 
vendas esteve restrito a região sudeste por mais de 30 anos, hoje o Brasil 
é a maior operação em todo o mundo. 
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 Atualmente a principal sede está em Nova York (E.U.A), mas a Avon 
Products INC tem aproximadamente 18 fabricas em 15 países diferentes, 
alcançando um faturamento líquido capaz de colocar a empresa no topo 
do ranking de empresas do segmento. 
 Com um faturamento da U$ 5,7 bilhões em 2016 a Avon está em 3° no 
ranking brasileiro. 
 
 
 
 
 
 imagem 2 
David McConnell 
Fundador da Avon cosméticos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2-1 Fatossobre a organização 
2-1-1 Áreas de atuação 
 Ao longo dos anos a Avon desenvolveu diversas linhas de produtos, 
variando entre fragrâncias, maquiagem, cabelo, cuidados com a pele, 
além da linha infantil. Através do sistema de vendas por folhetos e 
revendedoras atingindo significativa participação no mercado. 
 
2-2-2 Vantagens 
 A beleza é o mercado promissor no Brasil de acordo com a 
associação brasileira da indústria de higiene pessoal, perfumaria 
e cosméticos, que aponta o Brasil como o 3° mercado de 
cosméticos mundial. 
 Produtos e preços acessíveis para todos os tipos de classes 
sociais, idades e sexo. 
 Em datas comemorativas tem alta procura de venda com as suas 
revendedoras. 
 Facilidades na obtenção de matéria prima de muitos produtos 
utilizados como a cera de carnaúba, óleo da castanha, óleo de 
babaçu, aloe vera etc. 
 No brasil existem aproximadamente 97,5 milhões de mulheres 
que é o foco principal no mercado consumidor. 
 O governo brasileiro não cobra imposto sobre produtos de 
higiene pessoal e perfumaria o que facilita uma boa 
oportunidade para adentrar em mercados internacionais e o 
aumento de tarifas sobre importados favorecendo os produtos 
nacionais. 
 
 
 
 
 
 
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2-2-3 Desvantagens 
 Crescente participação de pequenas empresas regionais (são mais 
de 1100 empresas no mercado de cosméticos higiene pessoal e 
perfumaria). 
 Pressão com questões ambientais (uso de matéria prima em 
escassez). 
 Entrada de multinacionais de peso no mercado. 
 Crescente importância e investida de empresas nacionais como a 
Ecologie e a Natura (principais concorrentes da Avon no Brasil). 
 
2-2-4 Recursos 
Hoje a Avon mantém um novo complexo laboratório, o centro mundial de 
pesquisas de pesquisas e desenvolvimento em Nova York envolvendo 300 
profissionais em várias áreas do conhecimento científico, como fisiologia, 
além do centro nos Estados Unidos há outros 6 sendo um no brasil o que 
beneficia as mulheres de todo o mundo, pois com isso elas podem adquirir 
produtos de última geração a preços acessíveis. 
 
2-2-5 Missão 
Ser líder global em beleza. 
Ser a marca de escolha das mulheres. 
Ser líder em vendas diretas. 
Ser o melhor lugar para se trabalhar. 
Ser a melhor fundação para as mulheres. 
Ser a empresa mais admirada. 
 
2-2-6 Visão 
Ser a melhor companhia que melhor entenda e satisfaz as necessidades de 
produtos, serviços e auto realização das mulheres no mundo todo. 
 
 
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2-2-7 Valores 
Confiança 
Respeito 
Humildade 
Integridade 
 
2-2-8 Valores organizacionais 
-Dar às pessoas oportunidades de desenvolvimento e ganhos promover 
seu bem-estar e felicidade. 
-Atender famílias do mundo inteiro como produtos da mais alta qualidade 
apoiados por uma excepcional garantia de satisfação total. 
-Prestar as revendedoras e consumidores um serviço com padrões de 
utilidade e cortesia. 
-Dar total reconhecimento a funcionários e revendedores pois deles 
depende o sucesso da companhia. 
-Partilhar com outros as recompensas do crescimento e do sucesso. 
-Honrar as responsabilidades da cidadania corporativa contribuir para o 
bem-estar da sociedade onde trabalham e a preservação do meio 
ambiente. 
-Alimentar e manter o espirito amistoso da Avon. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3- Logística 
3-1Centro de distribuição 
 
 A cada 1,5 segundos uma máscara de cílios da Avon é vendida no 
Brasil. Esse número dá uma dimensão do que o país representa para uma 
das maiores empresas de cosméticos do mundo. 
 São 6 milhões de revendedoras em 100 países, sendo 1,5 milhões só no 
Brasil. A companhia tem aqui seus maios mercado consumidor e, por isso, 
precisou criar uma estrutura que suportasse a demanda. 
 Assim nasceu o centro de distribuição da Avon em Cabreúva-SP há cinco 
anos, prédio “verde” que custou 150 milhões de dólares, rende uma 
economia de 32,4% de energia. 
Hoje o espaço está consolidado, não somente como o principal da 
empresa no Brasil, mas também como a maior operação logística da Avon 
no mundo. 
 Ao todo são 19 campanhas ao longo do ano com 19 dias de duração, a 
cada uma delas os SKU´s (unidades distintas) variam entre 4 mil e 5 mil. 
 A cada campanha a média total de produtos é de 1,5 milhões, de 
acordo com o gerente sênior do CD Felipe Votto, apenas um pequeno 
número de itens se mantém o mesmo por mais de uma campanha. 
 Isso significa que a cada 19 dias o estoque tem que ser reprogramado 
e reabastecido de acordo com os itens anunciados no catálogo. 
 O centro de distribuição tem 70 mil m² com mais de 1.300 funcionários, 
além de Cabreúva, a Avon tem mais dois no país: em Fortaleza -CE e 
Salvador -BA, que atendem as regiões Norte e Nordeste. Isso não significa 
que o CD de São Paulo não entregue nessas regiões, pelo contrário, o 
espaço de Cabreúva é responsável por 65% a 70% do abastecimento em 
todo o Brasil. 
 Mas desse volume, só o Sudeste representa 40%. Ao todo a Avon no 
Brasil chega a 5200 municípios e 40 aldeias indígenas. 
 Desde agosto de 2014 a companhia entrou em uma nova área: o e-
commerce. Sem interferir com o trabalho das consultoras, a empresa 
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passou a disponibilizar on-line uma linha chamada “LUXE”. Mas, de acordo 
com Votto, não a planos de revender toda a linho on-line. 
 O fato é que nem os CDs no Nordeste, nem qualquer outro no mundo 
consegue alcançar os números da unidade de Cabreúva, que 
impressionam. Lá são processados 100 mil pedidos por dia, com cerca de 
70 a 100 picking por segundo. São duas caixas prontas por segundo, 
chegando a 7 mil caixas por hora. Tanto o local é referência que outros 
dois centros nos mesmos padrões de tecnologia foram construídos e nosE.U.A, mas não chegam ao tamanho de Cabreúva. 
 A Avon tem uma política muito rigorosa em relação a preservação do 
meio ambiente. Toda a planta de Cabreúva recebeu a certificação LEED 
Gold, a mais alta referência a construções sustentáveis. Além disso dentro 
do CD uma malha de transportadores contínuos é inteira dedicada a 
envios de caixas para reciclagem. Todas as caixas que rasgam ou sobram 
são colocadas no transportador que as encaminha para uma área onde 
são onde são consolidadas, prensadas e enviadas para umas empresas 
que as reutilizam. Diariamente saem entre dois ou três caminhões de 
papelão, esse mesmo papelão retorna coo palete que é usado na área de 
estocagem. 
 
3-1-1 Operações 
 O centro de distribuição é automatizado e foi planejado para que 
ninguém pudesse tocar nos pedidos.É importante ressaltar que todo o CD 
existe painéis de gestão a vista. 
 A visibilidade das informações contribui para a manutenção de um 
sistema que assegura a qualidade com mais produtividade e segurança. 
 O processo começa com o recebimento dos produtos provindos de 
fornecedores e da fábrica. Por isso Votto explica que o local também serve 
como “up” para os CDs. 
 
 
 
 
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 Esquema das operações logísticas do CD.
 
 Nesse espaço separado do resto fica a área de 
posições paletes e mais 30 mil previstas para o próximo mês em um 
galpão lotado. Votto comenta que
qual a real necessidade em termos de armazenagem. A ideia é ficar pelo 
menos dois anos com o armazém lotado, até ter uma visão mais concreta 
de quanto espaço realmente precisa.
 Ainda nessa área, os itens são a
de demanda e tamanho. O primeiro nível da estrutura estoca os itens 
fragmentados, que são 
distribuído para estar próximo ida saída onde será enviado (
três pela extensão do galpão).
 Apesar de usar os mesmos sistemas de WMS (“
management system”, sistema de gerenciamento de armazéns) em todas 
as unidades no mundo,
ou seja, por caixa e não paletes. Nessa 
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Imagem 3 
Esquema das operações logísticas do CD. 
Nesse espaço separado do resto fica a área de estocagem,
posições paletes e mais 30 mil previstas para o próximo mês em um 
galpão lotado. Votto comenta que esse tipo de solução permite verificar 
qual a real necessidade em termos de armazenagem. A ideia é ficar pelo 
menos dois anos com o armazém lotado, até ter uma visão mais concreta 
de quanto espaço realmente precisa. 
os itens são armazenados principalmente por ordem 
de demanda e tamanho. O primeiro nível da estrutura estoca os itens 
que são menores, como por exemplo joias. O resto é 
distribuído para estar próximo ida saída onde será enviado (ao todo são 
são do galpão). 
Apesar de usar os mesmos sistemas de WMS (“warehouse
management system”, sistema de gerenciamento de armazéns) em todas 
mundo, só em Cabreúva o controle é feito por “case level”, 
por caixa e não paletes. Nessa área são mais trinta equipamentos 
 
estocagem, com 30 mil 
posições paletes e mais 30 mil previstas para o próximo mês em um 
esse tipo de solução permite verificar 
qual a real necessidade em termos de armazenagem. A ideia é ficar pelo 
menos dois anos com o armazém lotado, até ter uma visão mais concreta 
rmazenados principalmente por ordem 
de demanda e tamanho. O primeiro nível da estrutura estoca os itens 
como por exemplo joias. O resto é 
ao todo são 
warehouse 
management system”, sistema de gerenciamento de armazéns) em todas 
só em Cabreúva o controle é feito por “case level”, 
área são mais trinta equipamentos 
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de movimentação entre transpaletes e empilhadeiras retrateis e 
selecionadoras de pedidos que fazem a movimentação e levam os itens 
para a área de separação. 
 
3-1-2 PICKING (Separação e preparação de produtos) 
 A área de picking é, com certeza a que mais impressiona. 
São 13 km de transportadores contínuos e mais de 50 mil sensores 
espalhados por sua extensão, indicando o caminho das caixas. O sistema 
automatizado faz a comunicação entre as áreas para garantir que a caixa 
correta seja direcionada para o transportador correto, receba o pedido 
correto e chegue a doca correta. 
 O processo começa com a montagem das caixas e o recebimento da 
etiqueta. Essa etiqueta contém todas as informações necessárias ate 
chegar na revendedora: nome,endereço, pedido e informações de para 
onde deve ser encaminhada. Um dos principais aspectos dessa parte da 
operação é a sincronia pois a partir do momento em que a caixa entra no 
transportador ela só sairá na expedição. “o produto não vai para a caixa, a 
caixa vai até o produto”, comenta Votto. 
 A caixa montada segue pela esteira enquanto mais a frente seu pedido 
já está sendo processado, a primeira etapa é a colocação do catalogo da 
campanha seguinte. No geral são três livros um de maquiagem, um de 
artigos para casa e outro com informações para a revendedora. Cada uma 
recebe um de cada, mas podem solicitar maiores quantidades. Por cota 
disso produzindo em média 4 milhões de catálogos por campanha. As 
caixas então seguem a esteira até as áreas de picking, que são divididas 
em três, baseado na demanda. 
 Separação automática: ao longo da primeira área, são seis 
dispensadores com 100 metros de extensão cada um possuem 
configurações únicas para cada tipo de produtos. Conforme os pedidos 
recebidos pelo sistema os itens são dispensados em um transportador que 
irá alimentar as caixas de cada pedido. Os colaboradores são responsáveis 
por reabastecer cada dispensador. Nessa área ficam cerca de 1300 itens 
únicos da campanha. Ao final do trajeto, a esteira que contem quase todo 
o conteúdo do pedido da revendedora segue para o transportador 
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continuo e “descarrega “o conteúdo na sexta que esta precisamente 
abaixo no momento exato. A escolha os itens que ficam no dispensador 
sãofeitos baseada nos destaques do catalogo que, consequentemente, 
terão maior saída. Por isso, os pedidos estão quase preenchidos quando 
passam por essa operação. Ainda assim existem outros com maior giro ou 
que não são “dispensáveis” serão adicionados na segunda área de 
separação. 
 Separação com coletor: onde estão as peças de baixa giro. O 
colaborador faz a separação por meio de um picking list que recebe no 
coletor de dados da Datalogic. 
 Separação por luz: por fim o terceiro método usado para fazer a 
separação é o “pink to ligh” (ao todo são 18 estações). Votto conta que 
nessa área ficam os itens de médio e alto giro. A explicação para itens de 
alto giro estarem ali e não no dispensador é que as configurações do 
produto (formato, tamanho etc.) impedem que ele seja dispensado 
corretamente. Ele citou por exemplo uma linha de esmaltes com o vidro 
quadrado. De acordo com ele, se fosse colocado no dispensador esse 
esmalte ficaria preso. Por conta disso, Votto conta que estão em contato 
com a área de marketing para trabalhar em mudanças que podem facilitar 
o processo logístico. 
 Ao longo dos transportadores existem várias balanças. Caso haja 
alguma diferença no peso das caixas, elas são imediatamente desviadas 
para a área de conferências que conta com apenas três colaboradores. 
Isso por que a acurácia do processo supera os 90%. 
 Quanto a conferência, essa é a única parte do trajeto onde as caixas 
são manipuladas por pessoas. Os motivos pelos quais uma caixa vai parar 
nessa área são o peso, como citado acima, um erro confirmado (produto 
não disponível na hora certa) ou escolha aleatória. Ali as caixassaem do 
transportador. Caso seja necessário, ele completa com os itens faltantes 
levando a caixa pelo armazém com carrinhos aramados. 
 
3-1-3 Expedição 
 A parte final do processo é o fechamento das caixas e envio para 
distribuição. Ainda no transportador continuo, elas seguem para o 
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mezanino que conta com oito fechadoras automáticas. Elas vão para o 
dock sorte de esteiras da Caljan rite-hite que, de acordo com os dados da 
etiqueta, as distribui entre as 54 docas para envio. São mais de 50 sorters 
que separam 8 mil caixas por hora. Em cada estado a Avon tem um centro 
de consolidação que recebe as encomendas e redistribui para cada 
revendedora. 
 Ao todo, no mundo, a Avon tem 40 centros de distribuição. E todos tem 
a unidade de Cabreúva como referência logística. 
 
 
 
Imagem4 
Centro de distribuição Avon Cabreúva -SP 
 
 
 
 
 
 
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4 –Crise Econômica 
4-1 Reestruturação 
Valendo 15% do que valia há sete anos, a Avon transferiu para o Brasil o 
comando de quatro áreas globais para voltar a crescer no seu maior 
mercado; mesmo com a economia em contração, país responde por mais 
de 20% da receita da marca. 
 Após perder 85% do seu valor, a Avon está executando um plano de 
reestruturação mundial para tentar se recuperar. Os primeiros passos já 
foram dados: a companhia separou as operações da América do Norte em 
uma nova empresa, vendida em dezembro de 2016 para o Cerberus, 
famoso por investir em empresas em crise. Agora o foco é enxugar custo e 
direcionar investimentos para países emergentes. Com isso , o Brasil, 
mercado número1 da Avon desde 2010 ganhará mais relevância. 
Removidos os resultados da América do norte, o Brasil respondeu por 20% 
e 25% da receita da Avon entre 2013 e 2015. 
 No processo de reestruturação, a empresa transferiu a sede dos Estados 
Unidos para o Reino Unido, em busca de custos tributários mais baixos e, 
com o intuito de alocar as divisões da companhia mais perto dos principais 
mercados, mudou para o brasil a base dos líderes mundiais de quatro 
áreas – cuidados pessoais, linha de maquiagens Color Trend, fragrâncias 
femininas e masculinas. A ordem é apostar em marketing e na criação de 
novos ferramentas que ajudem as revendedoras a fechar negócios nas 
redes sociais. 
 O corte de despesas também é vital. Até o final desde ano, a empresa 
pretende reduzir US$350 milhões em custos anuais e eliminar 2,5 mil 
empregos no mundo. 
 Os números da Avon dão ideia do tamanho do desafio da empresa. 
Desde 2012, a companhia divulga prejuízos líquidos, que somam 
US$ 3 bilhões de acordo com a Ecomomática. A margem líquida está 
negativa. A receita está em queda, em parte por causa da desvalorização 
das moedas em relação ao dólar. 
 Fragilizada, a Avon se tornou alvo de investidores ativistas, que compram 
participações minoritárias e depois pressionam a companhia a fazer 
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mudanças para melhorar o resultado. Em dezembro de 2017, o fundo 
Barington Capital, dono de cerca de 3% da Avon, chegou a envia
carta ao presidente do conselho da empresa na qual sugeriu uma 
reestruturação e a troca de liderança da companhia.
 
 Gráfico de queda valor de mercado
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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mudanças para melhorar o resultado. Em dezembro de 2017, o fundo 
Barington Capital, dono de cerca de 3% da Avon, chegou a envia
carta ao presidente do conselho da empresa na qual sugeriu uma 
reestruturação e a troca de liderança da companhia. 
Imagem 5 
Gráfico de queda valor de mercado 
mudanças para melhorar o resultado. Em dezembro de 2017, o fundo 
Barington Capital, dono de cerca de 3% da Avon, chegou a enviar uma 
carta ao presidente do conselho da empresa na qual sugeriu uma 
 
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Cerca de 15 dias depois, a Avon anunciou a operação com a Cerberus. O 
fundo fez um aporte de US$605 milhões na empresa, em troca de 80%da 
divisão da América do Norte e de uma fatia de 16% na Avon.
 “ Eles não conseguiram um bom retorno financeiro. O valor da
reflete os desafios da empresa.” disse o analista do banco UBS da área de 
consumo, Stephen Power. Em 
chegou a fazer uma oferta de U
menos de 20% da proposta antiga(cer
O analista da UBS ressaltou, n
Norte foi uma decisão correta, já que consumia muito esforço de gestão e 
investimentos. Para ele a marca não tem grande crescimento no mercado 
americano. 
 Em março de 2017, a Avon fez um acordo com o Barington e aceitou 
que o fundo ativista indicasse um diretor independente para a empresa.
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Imagem 6 
Participação de mercado 
de 15 dias depois, a Avon anunciou a operação com a Cerberus. O 
fundo fez um aporte de US$605 milhões na empresa, em troca de 80%da 
divisão da América do Norte e de uma fatia de 16% na Avon. 
“ Eles não conseguiram um bom retorno financeiro. O valor da
reflete os desafios da empresa.” disse o analista do banco UBS da área de 
consumo, Stephen Power. Em 2012, a multinacional de cosméticos Coty 
chegou a fazer uma oferta de US$ 10 bilhões pela Avon, que hoje vale 
menos de 20% da proposta antiga(cerca de US$ 1,86 bilhões).
O analista da UBS ressaltou, no entanto, a venda da divisão da América do 
Norte foi uma decisão correta, já que consumia muito esforço de gestão e 
investimentos. Para ele a marca não tem grande crescimento no mercado 
Em março de 2017, a Avon fez um acordo com o Barington e aceitou 
que o fundo ativista indicasse um diretor independente para a empresa.
 
de 15 dias depois, a Avon anunciou a operação com a Cerberus. O 
fundo fez um aporte de US$605 milhões na empresa, em troca de 80%da 
 
“ Eles não conseguiram um bom retorno financeiro. O valor da operação 
reflete os desafios da empresa.” disse o analista do banco UBS da área de 
2012, a multinacional de cosméticos Coty 
S$ 10 bilhões pela Avon, que hoje vale 
ca de US$ 1,86 bilhões). 
, a venda da divisão da América do 
Norte foi uma decisão correta, já que consumia muito esforço de gestão e 
investimentos. Para ele a marca não tem grande crescimento no mercado 
Em março de 2017, a Avon fez um acordo com o Barington e aceitou 
que o fundo ativista indicasse um diretor independente para a empresa. 
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 O presidente do Barington, James Mitorotonda disse que, apesar de 
esta “desapontado” com o valor da negociação com a Cerberus, vê a 
entrada do fundo de negócio como positiva. 
 “nós já vimos significativas mudanças no curto prazo após o 
investimento, incluindo um plano de redução de custos expressivos e de 
realocação da sede da empresa”, afirmou o diretor. 
 Ele ressaltou, que espera que a companhia anuncie novas iniciativas de 
cortes de custo e ganho de receita. 
 No brasil, enquanto a empresa americana sofria, os concorrentes 
avançavam. 
 Em 2010, a Avon era a terceira empresa no mercado brasileiro de 
beleza e cuidados pessoais com 8,8% da participação, atrás da Natura e 
Unilever, segundo a euromonitor. Em 2015 caiu para a sétima posição, 
com uma fatia de 5,7%, superada por empresas como O Boticário e 
L’Oréal. 
 O analista da Euromonitor Guilherme Machado explicou que a Avon 
perdeu espaço pelas mudanças de mercado e pelo aumento da 
competição.” 
 Com o avanço do varejo nas cidades medias, a capilaridade antes 
exclusivamente alcançada pelas consultorasde venda diretas foi uma 
vantagem competitiva que perdeu força”, disse. 
 
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4-2 Saída para a crise
 Depois de perder 87% do seu valor de mercado em pouco mais de cinco 
anos, a empresa sofre pressão dos acionistas para vender até o controle 
da companhia. 
 Quando foi nomeada CEO da Avon em maio de 2012, Sheri McCoy tinha 
no currículo uma trajetória de trinta anos de Johnson & Johnson. Na 
empresa, liberou a área global de pesquisa e desenvolvimento, entre 
outras divisões. E se acostumou a figurar no rankin
negócios mais poderosas do mundo, elaborados por revistas como 
Fortune e Forbes. No entanto, todas essas credenciais não impediam que 
a contratação da executiva fosse alvo da desconfiança de parte dos 
investidores da gigante de cosméticos
Avon entraram definitivamente na berlinda. Em uma crise sem 
precedentes em seus 132 anos de história, a companhia acumula uma 
série de resultados muito aquém das expectativas de acionistas e do 
mercado. 
 Sob pressão; a executiva comunicou em dezembro de 2017, que 
deixaria o cargo até o fim de março de 2018. Mas nem mesmos o anuncio 
foi capaz de acalmar os ânimos. O grupo, liberado pelos fundos Barington, 
Sheri Capital e NuOrion Partners, que, juntos detém 3,5% da 
pediu que a companhia explore alternativas estratégicas incluindo uma 
possível venda da empresa ou de parte de seus ativos.
 
 
 
 
 
 
 
 
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Saída para a crise 
Depois de perder 87% do seu valor de mercado em pouco mais de cinco 
anos, a empresa sofre pressão dos acionistas para vender até o controle 
Quando foi nomeada CEO da Avon em maio de 2012, Sheri McCoy tinha 
no currículo uma trajetória de trinta anos de Johnson & Johnson. Na 
a área global de pesquisa e desenvolvimento, entre 
outras divisões. E se acostumou a figurar no ranking das mulheres de 
negócios mais poderosas do mundo, elaborados por revistas como 
Fortune e Forbes. No entanto, todas essas credenciais não impediam que 
a contratação da executiva fosse alvo da desconfiança de parte dos 
investidores da gigante de cosméticos. Passados quase seis anos, Sheri e a 
entraram definitivamente na berlinda. Em uma crise sem 
precedentes em seus 132 anos de história, a companhia acumula uma 
de resultados muito aquém das expectativas de acionistas e do 
são; a executiva comunicou em dezembro de 2017, que 
o fim de março de 2018. Mas nem mesmos o anuncio 
foi capaz de acalmar os ânimos. O grupo, liberado pelos fundos Barington, 
Capital e NuOrion Partners, que, juntos detém 3,5% da 
pediu que a companhia explore alternativas estratégicas incluindo uma 
possível venda da empresa ou de parte de seus ativos. 
Sheri McCoy 
 
Depois de perder 87% do seu valor de mercado em pouco mais de cinco 
anos, a empresa sofre pressão dos acionistas para vender até o controle 
Quando foi nomeada CEO da Avon em maio de 2012, Sheri McCoy tinha 
no currículo uma trajetória de trinta anos de Johnson & Johnson. Na 
a área global de pesquisa e desenvolvimento, entre 
g das mulheres de 
negócios mais poderosas do mundo, elaborados por revistas como 
Fortune e Forbes. No entanto, todas essas credenciais não impediam que 
a contratação da executiva fosse alvo da desconfiança de parte dos 
. Passados quase seis anos, Sheri e a 
entraram definitivamente na berlinda. Em uma crise sem 
precedentes em seus 132 anos de história, a companhia acumula uma 
de resultados muito aquém das expectativas de acionistas e do 
são; a executiva comunicou em dezembro de 2017, que 
o fim de março de 2018. Mas nem mesmos o anuncio 
foi capaz de acalmar os ânimos. O grupo, liberado pelos fundos Barington, 
Capital e NuOrion Partners, que, juntos detém 3,5% da operação, 
pediu que a companhia explore alternativas estratégicas incluindo uma 
Sheri McCoy 
 
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O grupo disse estar extremamente desapontado com o desempenho 
operacional da Avon. “Não vemos motivo para seguir aguardando uma 
reviravolta de um conselho que supervisionou uma enorme destruição de 
valor para o acionista.” 
 Desde que Sheri assumiu a posto, o valor de mercado da companhia caiu 
cerca de 87 %, para US$1,1 bilhão. A empresa faturou US$11,3 bilhões em 
2011, fechou o ano de 2016 com uma receita de US$ 5,7 bilhões. 
 Os investidores também criticaram a lentidão para a escolha de um novo 
CEO. E questionaram as estratégias implantadas nos últimos cinco anos, 
como a venda de 80% dos negócios da Avon na América do Norte para o 
fundo de investimento Cerberus. Fechado em dezembro de 2015, por 
US$605 bilhões, o acordo envolveu ainda a cessão de 16% da operação 
global. Na época, James Mitorotonda, fundador do Barington Capital e um 
dos mais ferrenhos opositores á gestão de Sheri, afirmou que essas fatias 
foram vendidas por um preço de “queima de estoque”. Depois da 
transação , Sheri McCoy anunciou um plano de transformação de três 
anos. A iniciativa, no entanto, ainda não trouxe resultados. 
Destacada pelos próprios investidores como um dos ativos de maior valor 
da companhia, a subsidiarias, que responde por cerca de 26% da recita 
global. A insistência em investir, unicamente no modelo de vendas diretas 
é o principal equivoco, segundo analistas. “Todas as empresas estão 
apostando na diversidade de canais. E a Avon não percebeu essa 
transformação”, diz Eduardo Terra, presidente da sociedade brasileira de 
Varejo e Consumo. A natura concorrente do ramo, que por muito tempo 
também foi questionada por seguir essa mesma abordagem da Avon, 
começou, em 2016, a inaugurar suas lojas físicas. “Esse movimento 
multicanal é irreversível. Nenhuma empresasobrevivera se não seguir essa 
trilha”, afirma Marcelo Pinheiro, fundador da consultoria DirecBiz. 
 Mesmo em seu “território”, a Avon vem sofrendo perdas. Conhecido 
por seu modelo de franquias, o Grupo Boticário passou a investir também 
em vendas diretas, com a marca Eudora, a partir de 2011. De uma 
participação de mercado de 7,8% no segmento de beleza e de cuidados 
pessoais, na época, a empresa saltou para a fatia de 10,6% em 201, 
segundo a Euromonitor. E desbancou, da terceira posição a Avon, que 
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nesse intervalo, caiu de 8% para 6%. O surgimento de novos concorrentes 
no chamado porta a porta, como a Hinode, também ajudou a dificultar o 
cenário para a Avon. Com mais opções disponíveis, as consultoras 
passaram a dividir, ou mesmo priorizar, seu tempo com a vendas de 
produtos de outras marcas. Com um exercito global de 6 milhões de 
consultoras, sendo 1,5 milhões no Brasil, a companhia tem registrado um 
recuo médio global, nesse quesito, de 3% nos últimos trimestres. 
 No entanto, caso a venda da operação seja o caminho escolhido pela 
Avon, esse batalhão de vendas é um dos principais atrativos. E a francesa 
Coty, que comprou a divisão de cosméticos da Hipermarcas em 2015, por 
R$3,8 bilhões, é apontada como um dos nomes para os quais um acordo 
faria mais sentido, especialmente no Brasil, quarto maior mercado global 
de cosméticos, com um faturamentode US$ 29,2 bilhões em 2016. “ A 
Coty complementaria a compra da Hipermarcas e teria um bom ativo para 
desenvolver seu modelo de vendas diretas”, diz Kloe Angelopoulou, 
analista do mercado de beleza e moda da Euromonitor. 
 Para Ali Dibadj, vice-presidente sênior da consultoria Sanford C. 
Bernstein, a venda da operação é a melhor alternativa na mesa para a 
Avon. “Hoje, a empresa não tem recursos suficientes para implantar todas 
as transformações necessárias para recuperar sua relevância, diz. No 
entanto, o analista não coloca todo o peso do estagio em que aa empresa 
chegou na gestão de Sheri McMcoy. “Vários executivos entre eles Sheri, 
tentaram consertar o negócio. Mas a situação é muito difícil. Não importa 
quem esteja no comando. Não há como executar. A Avon parou no 
tempo”. 
Em fevereiro desde ano a Avon anunciou seu novo CEOJanZijderveld, que 
dirigiu as atividades europeias da Unilever. 
 
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5-Recursos materiais e Patrimoniais 
 5.1 Os Recursos Organizacionais 
Os Recursos Organizacionais são os vários meios que as instituições 
possuem para atingirem seus objetivos. 
São os bens ou serviços utilizados nas atividades organizacionais. Quando 
se fala em recursos não estamos nos referindo apenas em dinheiro, mas 
no referimos às matérias primas utilizadas nas produções, nos serviços 
prestados pelas organizações, matérias, equipamentos e colaboradores. 
As necessidades dos clientes devem ser analisadas para que a empresa 
avalie se dispõe de materiais necessários para o desenvolvimento da 
produção ou serviço. 
O gerencia desses materiais influencia diretamente na lucratividade da 
empresa e na qualidade dos produtosou serviços prestados, havendo uma 
desejável gestão que vise redução de custos e acrescente valor no 
produto ou serviço prestado ao cliente. Estão relacionadas a esta gestão a 
compra/contratação, programação da utilização, manutenção e 
armazenamento. 
 Na escolha de fornecedores é preciso avaliar alguns pontos como: 
 Custo 
 Qualidade 
 Pontualidade 
 Inovação 
 Flexibilidade 
 Produtividade 
 Instalações 
 Capacitação administrativa/ financeiras. 
 A organização também deve levar em conta na compra de materiais a 
sazonalidade, época de maior consumo, onde se torna necessário maior 
eficácia no desenvolvimento dos trabalhos, para isso a empresa deve 
dispor de recursos materiais necessários na realização deste. 
A busca por parceiros que prestem serviços terceirizados e fornecedores 
de matéria-prima faz com que a empresa aumente seus limites Essas 
parcerias formam uma grande organização, porem são interdependentes, 
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ou seja, uma depende da outra, pôr cada uma com foco em seu principal 
produto. 
Devem se desenvolver nestas parcerias: resiliência, para que consiga 
atender as mudanças no mercado; responsividade para desenvolver o 
produtoou serviço com menor tempo possível; relacionamento com os 
fornecedores e clientes para que em longo prazo traga benefícios; 
confiabilidade ter confiança na entrega dos seus fornecedores para 
reduzir custos de estoques. 
A escolha certa e o desenvolvimento de um bom relacionamento com o 
fornecedor geram valor à organização, pois comprador e fornecedor 
possuem o mesmo objetivo de buscar melhorias nos processos. Assim a 
relação entre comprador e fornecedor fara parte da cadeia de valores. 
A cadeia de valor procura criar vínculos e coordenação entre os processos 
de outras organizações existentes na cadeia, que são os fornecedores, 
clientes e a própria organização. 
E por meio deste vínculo o compartilhamento de informações agrega valor 
ao seu produtoou serviço prestado, melhoria dos fornecedores, 
cumprimento dos pedidos. Esta cadeia é dividida em dois setores de 
atividades, que são: 
 
 Atividades primárias que envolvem a logística de suprimentos, 
operações, marketing e vendas, logística de distribuição. 
 Atividades secundárias ou de apoio abrangendo a infraestrutura, 
gestão de RH, desenvolvimento de bens e serviços. 
 
 
 Com a escolha dos fornecedores, deve-se buscar um balanceamento dos 
custos do material fornecido, como custos de armazenagem, custos com a 
falta de material, vantagens de pacotes econômicos, para que os estoques 
estejam de acordo com os objetivos da organização, que é a redução de 
custos. 
Para que a organização não venha a ter prejuízos, como paradas na 
produção, atrasos na entregas, para não acontecer um caso ao contrário - 
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mercadoria em exagero gera gastos desnecessários, devem prever o seu 
uso em um futuro imediato. 
 
5-2 Programa da responsabilidade social da Avon 
A Avon atribui um alto grau de importância ás relações que desenvolve 
com seus fornecedores, e reconhece que cada fornecedor e funcionário 
que fabrica os produtos da Avon contribuam para o sucesso da empresa. 
A Avon espera que seus fornecedores atuem de forma responsável em 
todos os aspectos, e que façam o seu melhor para garantir que não 
existam condições abusivas, exploratórios ou ilegais em suas operações ou 
na planta física de suas fabricas. A Avon exige que seus fornecedores 
atuem de acordo com todas as leis e regulamentos aplicáveis, e também 
segundo as normas estabelecidas no Código de conduta da Avon. Sempre 
que as fabricas locais ou da indústria excederam as exigências delineadas 
no Código, o padrão normativo mais elevado deverá ser aplicado. 
 A Avon selecionou a Bureau Veritas Consumer Products Services (BV) 
como seu agente terceirizado para monitoração da responsabilidade 
social da empresa, a Avon pode empregar seu próprio pessoal interno 
para realizar auditorias, como parte desde programa. 
 A Bureau Veritas é um fornecedor global de serviços de testes e 
inspeção. Os serviços da BV abrangem um amplo intervalo de serviços de 
garantia da qualidade e eficiência de processos, auxiliando os clientes a 
gerenciar com eficácia todos os aspectos de risco, incluindo desempenho 
dos produtos, conformidade normativa, avaliações de capacidade e 
competência e conformidade social e de segurança. Nas áreas de 
conformidade social e segurança de fábrica, a BV é uma empresa líder de 
mercado. A equipe da BV tem ampla experiencia em todos os elementos 
da conformidade- desde a concepção, o desenvolvimento e a 
implementação de programa de conformidade para muitas das empresas 
de mais alto renome no cenário de conformidade social, até a realização 
de monitoramento no local para avaliar a conformidade com os elementos 
de códigos de conduta e padrões de segurança de seus clientes. 
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 A Avon incentiva fortemente os fornecedores a excederem as 
exigências estabelecidas neste código de conduta e promover melhores 
praticas e melhoria continua. 
 
 
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6- Matemática Aplicada 
 6-1 Lucro das revendedoras 
 
 As ofertas com os produtos Avon foram desenvolvidas com o intuito de 
oferecer oportunidades diferentes de lucratividades. 
 A Avon oferece para suas revendedoras, treinamento e encontros pelo 
menos uma vez por mês para apresentar novos produtos e oportunidades, 
oferecendo dicas e apontando oportunidades de vendas e chances 
maiores de lucro. Alem disso esses encontros servem para apresentar os 
resultados dos programas de incentivo. 
 Alem dos encontros a Avon oferece no seu site uma calculadora que 
simula o lucro das revendas. 
 
Exemplos delucros 
 
 
 
Produtos Quantidade vendida 
Valor do 
produto 
Lucro das 
revendas 
Lucro da 
REVENDEDORA 
30% 
 
 
Renew 1 R$79,99 R$79,99 R$ 23,99 
 
 
Rimel 4 R$ 27,99 R$111,96 R$ 33,58 
 
 
blush 3 R$ 35,00 R$105,00 R$ 31,50 
 
 
Perfume 2 R$ 110,00 R$220,00 R$ 66,00 
 
 
Esmaltes 8 R$ 4,00 R$32,00 R$ 9,60 
 
 
Imagem 8 
 
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Conclusão 
 
A Avon é uma empresa de produtos cosméticos e higiene pessoal que tem 
dois grandes objetivos, gerar lucro e criar valor. Gerar lucro através da 
receita e crias valor traves do seu compromisso social com as mulheres de 
todo o mundo, através do apoio dos consumidores, e claro, crias valor 
junto dos consumidores, de modo a que estes fiquem satisfeitos com os 
seus produtos. 
 “ Honraremos as responsabilidades da cidadania corporativa, 
contribuindo para o bem-estar da sociedade onde trabalhamos e para a 
preservação do meio ambiente” disse o fundador da Avon McConnel. 
 E de fato, este objetivo foi cumprido. A Avon foi das primeiras a dar 
oportunidades a mulheres para se tornarem independentes 
financeiramente, criando o seu próprio negócio como vendedoras. 
A Avon estimula estratégias de forma a minimizar seus pontos fracos e 
intensificar as estratégias no sentido de do desenvolvimento dos seus 
pontos fortes e vantagens competitivas. 
 
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Linha de maquiagens Avon 
 
 
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Referencias 
 Logísticadesuprimentos.blogspost.com.br 
 revendedor.club/duvidas
 www.br.avon.com/PRSuite/calculadora_loc.page
 Exame.abril.com.br
 veja.abril.com.br/
 www.wikipedia.org/ 
 
 
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 Produtos Renew Avon 
 
Logísticadesuprimentos.blogspost.com.br 
revendedor.club/duvidas-revendedora-avon/ 
www.br.avon.com/PRSuite/calculadora_loc.pageWikipidia.com.br 
Exame.abril.com.br 
veja.abril.com.br/ 
 
Wikipidia.com.br