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Módulo II 
 
 
 
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grande sucesso em sua carreira. 
 
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Atenciosamente 
Equipe Cursos 24 Horas 
 
 
 
Sumário 
Unidade 3 – Gestão de Pessoas ..................................................................................... 4 
3.1 – Gestão por Competência................................................................................... 5 
3.2 – Como formar uma equipe profissional eficiente................................................ 9 
3.3 – Como trabalhar com talentos .......................................................................... 14 
3.4 - Você é um empreendedor, gerente ou líder? .................................................... 16 
3.5 - O empowerment e a liderança ......................................................................... 17 
3.5.1 - Empowerment e Liderança ....................................................................... 20 
Unidade 4 – Gestão Financeira.................................................................................... 23 
4.1 – Administração Financeira ............................................................................... 24 
4.2 - Capital ............................................................................................................ 26 
4.2.1 - Tipos de capital ........................................................................................ 27 
4.2.2 - Risco e retorno ......................................................................................... 30 
4.3 – Financiamentos .............................................................................................. 32 
4.3.1 - Financiamento de Curto Prazo.................................................................. 32 
4.3.2 - Financiamento de Médio e Longo Prazos ................................................. 33 
4.4 – A importância do Fluxo de Caixa ................................................................... 34 
4.4.1 - Fluxo de caixa .......................................................................................... 35 
4.4.2 - Modelo de fluxo de caixa ......................................................................... 38 
4.5 – Gestão de contas a receber.............................................................................. 40 
4.5.1 - Política de Crédito.................................................................................... 40 
4.5.2 - Condições de Crédito ............................................................................... 41 
4.5.3 - Políticas de cobrança ................................................................................ 42 
4.6 – Gestão de estoque........................................................................................... 42 
4.7 – Demonstrações Financeiras ............................................................................ 46 
4.7.1 - Balanço Patrimonial ................................................................................. 47 
4.7.2 - Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)...................................... 49 
4.7.3 - Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR) ................ 51 
Unidade 5 – Gestão de Marketing ............................................................................... 54 
5.1 – Definições de marketing................................................................................. 55 
5.2 – O mercado...................................................................................................... 56 
 
 
 
5.2.1 - Tipos de Mercados ................................................................................... 57 
5.2.2 - Pesquisa de Mercado ................................................................................ 59 
5.2.3 - Segmentação do Mercado......................................................................... 61 
5.3 – Relacionamento com clientes ......................................................................... 62 
5.4 – Políticas de marketing .................................................................................... 64 
5.4.1 - Política de Preços ..................................................................................... 65 
5.4.2 - Promoção e Propaganda ........................................................................... 66 
Conclusão do Módulo II.............................................................................................. 69 
Bibliografia Consultada .............................................................................................. 70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
Unidade 3 – Gestão de Pessoas 
 
Olá! 
 
 Nesta unidade, você vai conhecer a gestão de pessoas e aprender sobre a 
importância da gestão por competência para melhorar a qualidade da mão de obra das 
empresas. 
 
 Vai aprender sobre as maneiras mais adequadas para construir uma equipe e as 
formas ideais para desenvolver e reter talentos. 
 
 Por fim conhecerá a diferença entre empreendedores, gerentes e líderes e a 
vantagem de se desenvolver o empowerment e, consequentemente, a liderança. 
 
Bom estudo! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
3.1 – Gestão por Competência 
 
 O termo competência, ou melhor, gestão por competência, 
vem sendo utilizado com frequência no mercado de trabalho para 
definir a contratação do profissional ideal para o cargo disponível, 
ou seja, as empresas estão admitindo profissionais que tenham o 
perfil de competências para determinado cargo que deverá ocupar. 
 
 No entanto, para entendermos o que é essa gestão por 
competência, é necessário separar o termo e conhecer 
primeiramente as definições de gestão e de competência. 
 
 Definir o termo gestão é muito simples. Basta 
considerarmos que gestão é a ação ou resultado de gerir, 
administrar, organizar, liderar um projeto, uma equipe ou mesmo uma empresa. 
 
 Já a definição de competência é um pouco mais complexa, mas vamos a ela. A 
competência está baseada numa tríade que conhecemos pela sigla CHA, que significa 
os Conhecimentos, as Habilidades e as Atitudes que uma pessoa deve possuir para 
desempenhar seu trabalho com qualidade. Assim: 
 
Conhecimentos – Estão relacionados com a formação acadêmica, o 
conhecimento teórico. 
 
Habilidades – Estão ligadas à experiência, ao prático, à vivência e ao domínio 
do conhecimento. 
 
Atitudes – Estão representadas pelas emoções, os valores e sentimentos das 
pessoas, ou seja, ao comportamento humano. 
 
 Desta forma, concluímos que competência, nada mais é do que características 
técnicas e comportamentais necessárias para atingir os melhores resultados em cada 
cargo específico. Ou seja, cada cargo exige competências técnicas e comportamentais 
 
6 
que devem estar mais próximas do candidato a ser escolhido. Desta forma, as chances 
de erro na escolha do candidato ou da candidata escolhida não realizar um bom 
trabalho, tornam-se muito pequenas. 
 
 Como exemplo, para tornar mais claro o que acabamos de explicar, imagine que 
para um cargo de assistente administrativo, seriam necessárias as seguintes 
competências: 
 
Competências Técnicas: 
 
- Comunicação escrita ou redação comercial; 
 
 - Domínio de informática; 
 
 - Domínio de uma ou duas línguas estrangeiras; 
 
 - Conhecimento de algum software específico; 
 
 - Entre outros. 
 
Competências Comportamentais: 
 
- Atenção; 
 
 - Agilidade;- Comprometimento; 
 
 - Foco no resultado; 
 
 - Espírito de equipe; 
 
 - Bom humor; 
 
7 
 - Pró-atividade; 
 
 - Entre outros. 
 
 Portanto, da necessidade de administrar essas competências, habilidades e 
atitudes, foram desenvolvidas ferramentas que pudessem fazer a gestão de pessoas com 
foco em competências. 
 
 Toda essa conceituação acima se deve ao fato das empresas terem entendido que 
apenas a avaliação técnica do profissional, baseada em seus conhecimentos e 
habilidades, não é suficiente para afirmar que ele atenderá todas as exigências de um 
determinado cargo. 
 
Foi-se o tempo em que empresas eram obrigadas a “engolir” profissionais 
extremamente competentes, mas que não possuíam habilidade alguma em se relacionar 
com seus colegas de trabalho. Por um lado, conseguia desenvolver seu trabalho com 
qualidade, mas por outro, não conseguia apoio algum de sua equipe. 
 
 Com isso, através da gestão por competência, a empresa consegue valorizar seus 
recursos humanos e oferecer condições para que seus colaboradores busquem seu 
autodesenvolvimento. 
 
 Certamente, implantar um programa de gestão por competências não é fácil, pois 
este tipo de gestão obriga que cada área da empresa realize uma descrição completa, 
clara e inequívoca das competências necessárias para cada cargo existente em sua área. 
Entretanto, muitas empresas não o fazem por pura comodidade ou por entender que esse 
programa não é adequado para as suas necessidades. Mas quando estas empresas se 
atentarem para as vantagens e benefícios que podem ser criados com a sua implantação, 
é possível que passem a pensar diferente. 
 
 Vejamos algumas vantagens desse programa: 
 
 
8 
1) Por serem descritas de forma clara e objetiva, cada colaborador e seu respectivo 
chefe, sabe exatamente quais os tipos de competências devem ser usadas e em quais 
circunstâncias. Isso permite visualizar a função de cada um dentro da empresa, o que 
torna mais eficaz a comunicação na cadeia hierárquica. 
 
2) Quanto ao processo de recrutamento e seleção, o 
realizado por competências é um dos mais eficazes, 
tornando-se mais objetivo, reduzindo substancialmente o 
turnover da empresa e melhorando a qualidade de 
integração do profissional à empresa. 
 
3) A gestão por competências melhora a qualidade da avaliação de desempenho, uma 
vez que, avaliador e avaliado, discutem sobre uma base concreta e que ambos sabem 
exatamente o que significa. Um processo de avaliação claro torna-se mais justo e eficaz. 
 
4) A motivação dos colaboradores também é reforçada com uma gestão por 
competências. Ao perceber que suas competências são importantes para a empresa e que 
esta tem por objetivo aperfeiçoá-las, o próprio colaborador irá se sentir mais útil e 
reconhecido, o que o tornará mais disponível para se aplicar ao trabalho. 
 
Outros benefícios que podem ser alcançados pela gestão por competências: 
 
- Maior produtividade; 
 
- Ambiente participativo e motivado; 
 
- Comprometimento dos colaboradores; 
 
- Gerência e equipes fortalecidas; 
 
- Foco em resultados; 
 
- Aumento de competitividade; 
 
9 
 
- Diferencial de mercado. 
 
3.2 – Como formar uma equipe profissional eficiente 
 
 Existia uma ideia de que um dia as máquinas 
substituiriam o homem no desempenho de suas funções 
profissionais. Porém, apesar de hoje as empresas serem 
compostas de máquinas, equipamentos, tecnologias de última 
geração e uma variedade de outros recursos, nada fará sentido 
se esta estrutura não for acionada para que consigam operar e 
proporcionar resultados para o negócio. E isso só se faz 
através de pessoas que trazem para a empresa vida, 
inteligência, racionalidade, emoção e ações que possam 
atingir suas metas e objetivos. 
 
 Nenhuma empresa pode funcionar sem a força das pessoas que proporcionam a 
excelência, qualidade, produtividade e competitividade ao negócio. Neste sentido, no 
mundo globalizado e competitivo em que vivemos, executar tarefas diárias dentro de 
uma empresa, exige um maior grau de conhecimento e cooperação entre os 
colaboradores, tornando assim, o trabalho em equipe uma necessidade. 
 
 Com a reunião de experiência profissional, conhecimentos diversos e 
criatividade, as equipes são capazes de aumentar a produtividade e contribuir para a 
redução de custos. Entretanto, estruturar uma equipe pode ser mais difícil do que parece, 
uma vez que seu desempenho dependerá da qualidade do entrosamento entre seus 
membros. Cada pessoa possui sua própria personalidade e experiências que afetarão o 
desenvolvimento da equipe e serão por ela afetadas e que, se não forem bem 
administradas, poderá gerar sérios problemas de relacionamentos. 
 
 Imagine que na equipe tenha uma pessoa arrogante, mal-humorada, incapaz de 
ouvir os colegas e que não consegue estabelecer uma comunicação afetiva com os 
 
10 
demais. Certamente, ela não poderá fazer parte de uma equipe, apenas de um grupo de 
trabalho. Agora, qual a diferença então para um grupo de trabalho e uma equipe de 
trabalho? 
 
 Para o Professor Chiavenato, grupos de trabalho se caracterizam por uma 
coleção de pessoas que fazem em conjunto uma determinada atividade. Não há dúvida 
de que em um grupo de trabalho, haja interação entre seus participantes, mas os 
relacionamentos entre os componentes são superficiais e mecânicos, com suas 
atividades e responsabilidades individualizadas, predominando única e exclusivamente 
a mão de obra. Já no trabalho em equipe, deixa de existir um somatório de esforços para 
predominar a sinergia de esforços, ou seja, na equipe a responsabilidade é solidária e 
cada membro deve ajudar os demais colegas da equipe, predominando neste caso o 
talento. 
 
 O professor Chiavenato ensina ainda que o passo inicial para ter uma equipe 
concisa é estimular e desenvolver em seus profissionais, as características descritas a 
seguir: 
 
 1) Executar o seu trabalho com excelência, perfeição e paixão; 
 
 2) Melhorar continuamente seu trabalho para aperfeiçoá-lo; 
 
 3) Fazer do trabalho um meio para alcançar as suas metas; 
 
 4) Aumentar as metas de maneira contínua; 
 
 5) Focar o cliente, tanto interno quanto externo, nas suas atividades; 
 
 6) Trabalhar em conjunto com os colegas; 
 
 7) Ajudar e colaborar com a equipe para atingir os objetivos; 
 
 8) Agregar valor ao trabalho, à empresa, ao cliente e a si próprio; 
 
11 
 9) Buscar oferecer resultados concretos. 
 
 O primeiro passo para montar uma boa equipe é atrair e escolher as pessoas 
certas e isso deverá ser feito através de recrutamento e seleção. Estas pessoas que 
deverão formar a sua equipe podem já trabalhar na empresa ou estarem disponíveis no 
mercado. Assim, se estiverem na empresa o recrutamento será interno, feito através de 
promoções ou transferências internas, enquanto que se não estiverem na empresa, o 
recrutamento será externo, feito através da análise de currículos, entrevistas e a devida 
contratação do profissional. 
 
 Apenas para relembrar: se o recrutamento for realizado através da gestão por 
competência, como vimos anteriormente, as chances de montar uma equipe de alto 
desempenho, serão muito maiores. 
 
 Voltando ao tema. O importante é estar atento ao que acontece a sua volta, o que 
possibilitará localizar as pessoas que podem ajudá-lo a alcançar o sucesso. Não tenha 
medo de pessoas muito talentosas. A sua equipe deve ser formada pelos melhores 
profissionais, inclusive e se possível, melhores que você, para que tragam resultados 
significativos para o seu trabalho. Não deve se sentir inseguro, uma vez que você não 
será um executor das atividades, mas um líder que deve levar a equipe ao sucesso. 
 
 Saber entrevistarum candidato tem se 
transformado em uma competência gerencial, uma vez 
que a equipe é o principal instrumento de trabalho do 
administrador e, se ele não sabe escolher seus 
parceiros de trabalho, dificilmente terá sucesso em sua 
jornada. 
 
 Escolhida e montada a equipe, é necessário estruturar o trabalho de sua equipe, 
definindo o que cada pessoa deverá fazer, considerando suas tarefas, objetivos, metas e 
demais medidas que integrem suas atividades às demais atividades da empresa. 
 
 
12 
Isso só poderá ser feito através de um planejamento bem estruturado do time, 
como veremos através das dicas abaixo: 
 
1) Faça um mapeamento do trabalho global a ser realizado pela equipe e compartilhe 
com ela o mapeamento de todas as atividades a serem executadas. 
 
2) Defina os objetivos a serem alcançados pela equipe e compartilhe com ela como 
esses objetivos poderão ser alcançados da forma mais eficaz. 
 
3) Faça com a equipe uma divisão do trabalho a ser realizado e atribua 
responsabilidades individuais pelas tarefas e responsabilidades grupais pelo alcance dos 
objetivos. 
 
4) Planeje o trabalho da equipe e de cada um de seus participantes de maneira integrada 
e solidária. 
 
5) Auxilie cada participante na condução de suas atividades. Ofereça apoio, 
aconselhamento, orientação, treinamento, motivação e feedback. 
 
6) Avalie com frequência o desempenho da equipe e de cada participante, com reuniões 
periódicas para discutir o andamento das atividades, os progressos alcançados e 
possíveis medidas corretivas. 
 
7) Comemore e recompense a equipe e cada participante pelos resultados alcançados. 
 
8) Esteja sempre atento e motivado para assim, também manter a equipe motivada. 
 
 Por fim, é necessário extrair o máximo de sua equipe, 
transformando uma equipe comum em uma equipe de alto 
desempenho. Para que isso ocorra, é preciso criar condições para 
que a equipe se sinta segura e motivada a desempenhar o seu 
papel. Neste sentido, destacamos os passos para que a equipe 
seja bem sucedida. 
 
13 
1º. Passo – Quem somos nós? 
 
 Em primeiro lugar, a equipe precisa conhecer a sua identidade, saber quem ela é. 
Isso pode ser conseguido através de autoavaliação e autocompreensão de possibilidades 
e valores. 
 
2º. Passo – Onde estamos agora? 
 
 Em segundo lugar, a equipe precisa fazer uma análise situacional, um balanço do 
momento presente. 
 
3º. Passo – Para onde estamos indo? 
 
 Em terceiro lugar é preciso ter uma visão de futuro para identificar seus 
propósitos e os resultados esperados de suas atividades. 
 
4º. Passo – Como chegar lá? 
 
 Em quarto lugar é preciso traçar o plano de ações para que os objetivos a serem 
atingidos se transformem em realidade. 
 
5º. Passo – O que esperam de nós? 
 
 Em quinto lugar, a equipe precisa saber o que se 
espera dela, identificando as regras do jogo, 
responsabilidades envolvidas e a confiabilidade nela 
depositada. 
 
 
6º. Passo – De qual apoio necessitamos? 
 
 Em sexto lugar é preciso saber qual tipo de apoio e retaguarda são necessários 
para levar adiante sua tarefa, ou seja, quais treinamentos serão disponibilizados, 
 
14 
coaching e recursos. Também é importante identificar quais competências individuais e 
grupais serão necessárias desenvolver para realizar sua tarefa. 
 
7º. Passo – Quão eficazes somos nós? 
 
 Em sétimo lugar, a equipe precisa monitorar a sua eficiência e eficácia e avaliar 
seu desempenho, processos de trabalho e resultados apresentados. 
 
8º. Passo – Qual reconhecimento desejamos? 
 
 Em oitavo lugar, a equipe precisa definir qual é o reconhecimento e as 
recompensas que deseja obter em termos de remuneração, prêmios, benefícios ou 
participação nos resultados alcançados. 
 
3.3 – Como trabalhar com talentos 
 
 Como vimos no tópico anterior e vale a pena reafirmar, as empresas não são 
nada sem as pessoas que as coloquem para funcionar tanto no sentido técnico, como no 
sentido estratégico. 
 
 No entanto, para que a empresa tenha sucesso, não pode ser composta apenas 
por pessoas, mas pessoas talentosas que possam contribuir ricamente na busca de 
resultados. A principal diferença entre profissionais comuns e profissionais talentosos é 
que os talentosos possuem competências. Isto não significa dizer que uma pessoa 
comum não possa se tornar uma pessoa talentosa para a empresa. 
 
 Para que isso ocorra, é preciso investir em educação, conhecimentos, 
habilidades, atitudes e competências. Para isso Chiavenato nos oferece os passos 
gradativos que seriam necessários para a construção de talentos: 
 
 
 
 
15 
 
 
1º. Passo – Adquirir conhecimentos: 
 
- Proporcionar conhecimento; 
- Aprender a aprender; 
- Aprender sempre; 
- Aprender continuamente; 
- Aprender melhor; 
- Aprender mais rapidamente; 
- Assimilar conhecimento. 
 
 
2º. Passo – Desenvolver habilidades: 
 
- Aplicar o conhecimento; 
- Transformar o conhecimento em 
resultado concreto; 
- Resolver problemas; 
- Oferecer soluções; 
- Criatividade; 
- Imaginação; 
- Inovação; 
- Agregar valor; 
- Aumentar a empregabilidade. 
 
 
3º. Passo – Apurar o julgamento: 
 
- Desenvolver espírito crítico; 
- Definir prioridades; 
- Buscar dados e fatos; 
- Saber analisar; 
- Estruturar os problemas; 
- Avaliar a situação; 
- Apreciar cursos de ação; 
- Tomar decisões; 
- Buscar soluções inovadoras. 
 
4º. Passo – Aprimorar as atitudes: 
 
- Atitude empreendedora; 
- Assumir posição diante da situação; 
- Assumir riscos; 
- Lutar por ideias próprias; 
- Perseverança; 
- Ir até o fim; 
- Automotivação; 
- Firmeza de propósitos; 
- Autorrealização. 
 
 
 
 
 
 
16 
3.4 - Você é um empreendedor, gerente ou líder? 
 
 Muitas pessoas, ainda confundem estas três figuras; no entanto, cada uma delas 
apresenta um perfil diferente. O administrador pode atuar em qualquer uma delas, 
bastando ter consciência de que ao assumir o seu papel, deverá cumpri-lo com 
responsabilidade e respeito aos demais colaboradores. 
 
 Para ficar mais claro, destacamos resumidamente os três tipos de executivos: 
 
Empreendedores 
 
 São os executivos criadores de negócios, ou seja, não se limitam apenas a 
administrar. Por sua inquietude, ultrapassam barreiras para criar algo novo e excitante, 
uma vez que são dotadas de criatividade, engenhosidade, perseverança e firme 
determinação. 
 
 Não se preocupam em quebrar regras para assumir riscos pelo sucesso de seu 
empreendimento, capitaneando o mercado com garra e confiança. 
 
Gerentes 
 
 São os profissionais que colocam ordem no negócio, ou seja, são impulsionados 
por disciplina, estrutura e organização. São administradores focados em alocar recursos, 
alinhar os elementos organizacionais, aproveitar a eficiência da equipe e, 
principalmente, buscar ultrapassar as metas estipuladas para o negócio. 
 
 Mais do que os empreendedores, os gerentes criam organizações eficientes para 
que cresçam até o seu potencial máximo. Geralmente, empresas de grande porte são 
conduzidas por gerentes de primeira linha. 
 
 
 
 
17 
Líderes 
 
 São os profissionais que buscam incessantemente alcançar resultados 
impossíveis. São pessoas que enxergam oportunidades em negócios que outros 
abandonaram ou não conseguiram perceber. 
 
 São capazes de reerguer empresas a beira da falência, com uma nova direção e 
um novo propósito. 
 
3.5 - O empowerment e a liderança 
 
 Qualquer que seja o estilo de gestão escolhido, o administrador deve levar em 
conta, um conceito atual e muito utilizado nas empresas modernas: o empowerment. 
 
 O empowerment ou delegação de autoridadeconstitui uma maneira de lidar com os membros da 
equipe para colocá-los em primeiro lugar e dar-lhes o 
devido apoio e retaguarda. Trata-se de uma ação 
estratégica que procura aproveitar o capital humano 
nas empresas através da delegação de poder. 
 
 O empowerment está baseado em quatro colunas que destacamos a seguir: 
 
• Poder 
 
 - Dar poder às pessoas; 
 
 - Delegar autoridade e responsabilidade; 
 
 - Confiar nas pessoas; 
 
 - Dar liberdade às pessoas; 
 
18 
 - Dar importância às pessoas. 
 
• Motivação 
 
 - Proporcionar motivação; 
 
 - Incentivar as pessoas; 
 
 - Reconhecer o bom trabalho; 
 
 - Recompensar as pessoas; 
 
 - Participação nos resultados; 
 
 - Festejar o alcance de metas. 
 
• Desenvolvimento 
 
 - Dar recursos às pessoas; 
 
 - Treinar e desenvolver; 
 
 - Proporcionar informação; 
 
 - Compartilhar conhecimentos; 
 
 - Criar e desenvolver talentos. 
 
• Liderança 
 
 - Proporcionar liderança; 
 
 - Orientar as pessoas; 
 
19 
 - Definir metas e objetivos; 
 
 - Abrir novos horizontes; 
 
 - Avaliar o desempenho; 
 
 - Proporcionar feedback. 
 
 Para os especialistas, a prática do empowerment é fundamental para garantir 
mais velocidade e agilidade nos processos internos das empresas, ou seja, permite a 
descentralização das decisões. Com esta descentralização, a empresa estabelece um 
estilo de gestão participativa, dando mais autonomia para seus colaboradores e 
consequentemente, aumentando também suas responsabilidades, o que não impede um 
ganho considerável no potencial de competitividade do negócio. 
 
 É importante ressaltar que implantar o empowerment na empresa, não é apenas 
atribuir responsabilidades a todos e permitir a tomada de decisão. O administrador deve 
adotar alguns cuidados e critérios para que este estilo de gestão não cause a ruína do 
negócio. 
 
 Neste sentido, é importante atentar para os seguintes detalhes: 
 
Planejamento – Deve ser definido pela direção quais responsabilidades podem 
ser delegadas aos colaboradores e a que níveis hierárquicos. É preciso entender também, 
quais habilidades serão necessárias para que a equipe possa assumir estas 
responsabilidades. 
 
Treinamento – Treinar os participantes para garantir que todos possuem as 
habilidades definidas na etapa de planejamento. 
 
Implantação – Realizar as devidas mudanças de processos da empresa para que 
o empowerment seja implantado com sucesso. 
 
 
20 
Monitoramento – Garantir que o empowerment resulte em resultados positivos 
para a empresa. 
 
Correção – A implantação e monitoramento do empowerment devem ser 
flexíveis a tal ponto que permita a adequação de processos e adaptação de treinamentos 
para correção de rumos. 
 
3.5.1 - Empowerment e Liderança 
 
 Não há como pensarmos em emporwerment, sem associá-lo à liderança. É 
importante ter em mente que para utilizar tal ferramenta é preciso se desprender um 
pouco do poder, uma vez que para ter sucesso, a tomada de decisão não pode estar 
centralizada. 
 
 No entanto, delegar não significa abrir mão de poder ou liderança, pelo 
contrário, os processos ficam mais ágeis e eficientes e os colaboradores de sentem mais 
motivados e reconhecidos profissionalmente. Um líder, além de saber delegar, deve 
criar condições para o crescimento de sua equipe, proporcionar ferramentas para a 
execução das atividades e, da mesma forma, assistir à conclusão das tarefas e processos 
da empresa. 
 
 O líder tem seu poder aceito pela equipe pela maneira como a conduz e se 
relaciona com ela. Sua autoridade não precisa ser formalizada. Basta que seja aceita 
pela equipe. 
 
 Neste sentido, cada líder poderá adotar um estilo diferente, que poderá ou não 
ser aceito pela equipe. Dentre os estilos de liderança eficaz, podemos destacar seis 
estilos principais que foram catalogados em uma pesquisa com mais de 3.800 
executivos em todo o mundo, realizada pela consultoria Hay-McBeer. São eles: 
 
Estilo Coercivo – Caracteriza-se por uma autocracia absoluta e que não leva em 
conta o nascimento de ideias no grupo, a flexibilidade da operação e o respeito 
 
21 
individual. Este estilo é o menos indicado numa situação de trabalho normal, pois ataca 
diretamente a autoestima dos membros do grupo. 
 
Estilo Confiável – Caracteriza-se por um comportamento de vibrante 
entusiasmo do líder, que demonstra à equipe conhecer profundamente o assunto em 
discussão e estabelece as metas em conformidade com a visão e os valores 
estabelecidos. O líder confiável oferece oportunidade para o surgimento de novas ideias, 
reforçando e dignificando os esforços de inovação e liberdade de ação para os 
participantes do evento. 
 
Estilo Agregador – O líder agregador coloca as pessoas em destaque. Ele 
considera os valores individuais acima das tarefas e objetivos, colhendo os benefícios de 
alta lealdade das pessoas do grupo. Como decorrência disto, favorece as inovações, 
facilita a flexibilidade, oferece feedbacks positivos, não impõe censuras desnecessárias 
e, finalmente, dá às pessoas a liberdade de desenvolver seus trabalhos da forma que 
entendem ser a mais eficaz. 
 
Estilo Democrático – O líder democrático privilegia as decisões participativas. 
Despende tempo obtendo ideias, debatendo-as, o que de certa forma constrói um 
ambiente de confiança, satisfação e comprometimento. Por participarem do 
estabelecimento do processo, as pessoas têm uma ideia bastante clara dos objetivos a 
serem alcançados e dos resultados que delas são esperados. Entretanto, este estilo 
costuma não ter um impacto tão elevado nas organizações, especialmente pelas reuniões 
exageradamente demoradas e ser usado como motivo de sucessivos adiamentos de datas 
comprometidas. 
 
Estilo Agressivo – O líder agressivo estabelece padrões 
de desempenho excessivamente altos e é obsessivo na forma de 
fazer as coisas melhores e mais rápidas. É crítico e aponta, com 
exatidão os desempenhos medíocres exigindo imediata correção. 
Se não for atendido, rapidamente o líder substitui essas pessoas 
por outras que possam atendê-lo. 
 
 
22 
Estilo Conselheiro – O líder conselheiro ajuda os subordinados a identificar 
suas forças e fraquezas e encorajam os participantes da reunião a idealizar os seus 
próprios planos de trabalho em busca dos objetivos estabelecidos. Está sempre disposto 
a interagir com o grupo, corrigindo seus passos e procurando criar novas oportunidades 
de desenvolvimento pessoal e profissional, através de constante orientação e feedback. 
 
 Para se tornar um líder eficaz, não basta apenas saber o que é liderança e quais 
os estilos mais eficientes. É importante também, ligar estes estilos de liderança à 
maturidade de seus liderados, ou seja, é preciso conhecer o nível de maturidade dos 
participantes da reunião e trabalhar individualmente cada um deles, para que a liderança 
seja eficiente e eficaz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
Unidade 4 – Gestão Financeira 
 
Olá! 
 
 Nesta unidade vamos tratar da gestão financeira das empresas. Você vai 
aprender sobre a importância da administração financeira para o sucesso nos negócios, a 
definição de capital e a importância dos financiamentos para manter uma empresa no 
mercado. 
 
 Verá também como administrar um fluxo de caixa, bem como cuidar das contas 
a receber e da gestão de estoque. 
 
 Por fim, verá as demonstrações financeiras que deverão evidenciar a saúde 
financeira de uma empresa. 
 
Bom estudo! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
4.1 – AdministraçãoFinanceira 
O sucesso de uma empresa pode ser avaliado 
pelos resultados financeiros que proporcionam aos 
seus sócios, investidores e ao próprio negócio. Para 
realizar tal avaliação, são necessários alguns 
indicadores, dentre os quais podemos destacar o 
balanço contábil e os vários demonstrativos 
financeiros que proporcionam as informações 
necessárias para que o mercado não tenha dúvidas da rentabilidade ou prejuízo de uma 
empresa. 
 
No mesmo sentido, muitos executivos medem e valorizam seus desempenhos, 
através do retorno financeiro que proporcionam à empresa. Quando falamos que estes 
executivos “valorizam” seus desempenhos, queremos dizer que, quando conseguem 
retornos financeiros impressionantes para as suas empresas, seus “passes”, ou seja, suas 
contratações, tornam-se muito cobiçadas no mercado, possibilitando uma disputa por 
sua contratação, onde, além dos salários mensais, as empresas se disponham a pagar 
também um determinado valor de prêmio para contar com este profissional. 
 
A administração financeira de uma empresa é a área que cuida de seus recursos 
financeiros como recebimentos, pagamentos, fluxo do dinheiro, entre outros. A relação 
da administração financeira com as demais áreas da empresa é um tanto conflituosa, 
uma vez que, nesta área, é impossível “maquiar” informações de forma lícita como em 
outras áreas. O que queremos dizer é que uma empresa pode ter uma ótima imagem no 
mercado, ser uma das melhores empresas para trabalhar, ter um ótimo relacionamento 
com seus clientes, mas estar em uma situação financeira delicada e isso não é possível 
esconder. 
 
O papel da administração financeira é criar condições para que a empresa 
obtenha recursos financeiros necessários às suas operações, buscando no mercado 
quando este recurso não é suficiente e aplicando no mercado as possíveis sobras. Assim, 
podemos destacar algumas atribuições que fazem parte dessa administração: 
 
25 
1) Obter recursos financeiros – A busca por recursos financeiros ajuda a manter a 
empresa saudável financeiramente e pode ser feita por vários meios como buscar 
recursos no mercado de capitais, financiamento externo, renegociar condições de 
pagamentos com fornecedores, empréstimos bancários, aporte de capital por meio de 
novos sócios, entre outras maneiras que permita à empresa funcionar adequadamente ou 
mesmo expandir as suas atividades. 
 
2) Utilizar os recursos financeiros – As operações do dia a dia exigem que se tenha 
disponíveis valores para arcar com os custos e despesas provenientes da compra de 
matérias-primas, aquisição de maquinários, pagamentos de salários e tributos, entre 
outros. 
 
3) Aplicação dos recursos financeiros excedentes – Trata-se dos lucros obtidos pela 
empresa que podem ser investidos no mercado de capitais, investimento em novos 
projetos, compra de imóveis, entre outros. 
 
Podemos concluir que a principal finalidade da administração financeira é obter, 
utilizar e aplicar os recursos financeiros da empresa, buscando altos índices de 
rentabilidade e liquidez, através da análise e avaliação da maneira como esses recursos 
são obtidos, utilizados e aplicados pelas diversas áreas e setores de atuação da empresa. 
 
Rentabilidade e liquidez 
 
 Como dissemos, a administração financeira tem por um de seus objetivos, 
alcançar altos índices de rentabilidade e liquidez. 
 
Podemos conceituar rentabilidade como sendo o melhor retorno possível de um 
investimento. Já a liquidez, pode ser conceituada como sendo como uma rápida 
conversão de ativos em moeda. 
 
Porém, apesar desse objetivo representar o ideal, ou seja, uma empresa ter 
rentabilidade e liquidez, para o professor Chiavenato, esses dois polos podem parecer 
antagônicos. Senão vejamos: 
 
26 
Para ele, a rentabilidade é alcançada na medida em que o negócio da empresa 
proporciona a maximização dos retornos dos investimentos feitos pelos proprietários ou 
acionistas. Do outro lado, a liquidez proporciona a conversão rápida dos recursos em 
moeda. Contudo, a rentabilidade máxima poderá comprometer a liquidez, uma vez que 
os retornos estão submetidos a diferentes períodos de tempo ou podem se estender no 
tempo impedindo a sua conversão rápida em moeda. 
 
Assim, ele entende que não é possível obter os dois objetivos simultaneamente, 
onde, ao privilegiar um objetivo, o outro ficará prejudicado. Desta forma, as empresas 
devem dar ênfase à rentabilidade ou à liquidez. 
 
Entretanto, isso não significa dizer que a administração financeira não possa 
criar condições de equilíbrio para que não se tenha o máximo da rentabilidade ou da 
liquidez, mas que possa trabalhar os dois polos de forma satisfatória de modo que um 
não prejudique o outro. 
 
4.2 - Capital 
 
 Podemos considerar o capital como sendo o valor líquido dos ativos de uma 
empresa que podem ser negociados. É o investimento realizado pelos proprietários ou 
acionistas para a criação e operação de uma empresa. 
 
 Esse capital pode ter duas origens: 
 
Capital próprio – Considerado o que conceituamos acima. É o capital 
pertencente aos sócios ou acionistas. 
 
Capital de terceiros – É o capital correspondente às exigibilidades da empresa, 
como empréstimos bancários, financiamentos, debêntures e ações preferenciais. 
 
 
 
27 
4.2.1 - Tipos de capital 
 
 Agora, de acordo com a sua utilização, podemos classificá-los de duas outras 
formas: o capital fixo e o capital de giro. 
 
 1) Capital Fixo 
 
 Trata-se do capital constituído pelos ativos imobilizados. O que são ativos 
imobilizados? 
 
 Consideramos ativos imobilizados, os investimentos realizados a longo prazo, 
que são estáveis e com pouca alteração ao longo do tempo. É a aplicação de recursos em 
bens instrumentais como edifícios, veículos, equipamentos, máquinas, entre outros. 
 
 2) Capital de giro 
 
 Trata-se do capital constituído de ativos circulantes. O que são ativos 
circulantes? 
 
 Ativos circulantes podem ser entendidos como os investimentos mais líquidos da 
empresa, uma vez que se trata dos bens e direitos que podem ser revertidos em dinheiro 
a curto prazo. Este capital está relacionado às vendas que são realizadas diariamente e 
costumam sofrer uma série de oscilações. 
 
 Podemos ainda diferenciar o capital de giro em Capital de Giro Bruto (CGB), 
constituído por disponibilidade em caixa e bancos, títulos e valores mobiliários, contas a 
receber e estoques; e Capital de Giro Líquido (CGL) que resulta da diferença entre os 
ativos circulantes e os passivos circulantes da empresa como veremos mais adiante. 
 
 O CGL é um indicador da liquidez da empresa, uma vez que, quanto maior o 
volume em ativos circulantes, tanto mais fácil será converter parte dele em dinheiro para 
pagar as dívidas nas datas de seus vencimentos. 
 
 
28 
 Pelo fato do capital de giro se tratar de uma das atividades mais importantes da 
administração financeira, faremos uma abordagem mais completa sobre este assunto. 
 
Capital de Giro 
 
 Se pensarmos operacionalmente, as atividades mais correntes na administração 
financeira são o planejamento e a operação das entradas e saídas de caixa, ou seja, a 
movimentação financeira de pagamentos e recebimentos de uma empresa. 
 
 O capital de giro é administrado no curto prazo. Como curto prazo, podemos 
considerar um período igual ao de um exercício social, o que para a maioria das 
empresas representa o ano fiscal, ou seja, um período de doze meses. 
 
 Como vimos, o capital de giro é constituído por ativos circulantes, porém, sua 
administração envolve, além dos ativos circulantes, também os passivos circulantes. 
Para que não haja dúvidas, destacamos claramente o que significa ativo circulante e 
passivo circulante: 
 
AtivoCirculante – Representa o conjunto de bens e créditos que circulam no 
curto prazo e constituem um patrimônio da empresa. Dentre estes ativos podemos 
destacar: 
 
 - Caixa; 
 
 - Títulos negociáveis; 
 
 - Duplicatas a receber; 
 
 - Estoques. 
 
Passivo Circulante – Representa o total de dívidas e obrigações de uma 
empresa, que devem ser sanadas a curto prazo. Dentre estes passivos, podemos destacar: 
 
 
29 
 - Duplicatas a pagar; 
 
 - Títulos a pagar; 
 
 - Despesas provisionadas a pagar (salários, encargos sociais, juros, entre outros). 
 
 A administração do capital de giro deve cuidar para que haja um equilíbrio entre 
ativos e passivos de modo a garantir um nível aceitável de capital circulante líquido. 
 
 O professor Chiavenato entende que, por envolver aplicações em ativos 
circulantes, a administração do capital de giro deve levar em consideração três dilemas 
que precisam ser constantemente conciliados: 
 
Dilema da liquidez aprazada – Os ativos circulantes devem ter sua liquidez 
compatível com a composição dos prazos de vencimento dos passivos circulantes. Isso 
significa dizer que os ativos devem transformar-se em dinheiro (estar líquidos) antes do 
vencimento das contas, ou seja, os ativos circulantes devem ter sua liquidez aprazada 
em paralelo com as datas de vencimentos das contas a pagar. 
 
Dilema entre liquidez e rentabilidade – Os ativos circulantes contribuem para 
o objetivo da rentabilidade na medida em que garantem o volume de vendas. Porém sua 
rentabilidade é bem menor do que a dos investimentos em ativos fixos. Assim, ao 
enfatizar a liquidez, os ativos circulantes podem perder rentabilidade. O que se espera 
da administração financeira, como dito anteriormente, é que se consiga um equilíbrio 
entre liquidez e rentabilidade. 
 
Dilema do excesso ou escassez – A administração dos ativos circulantes, 
principalmente aqueles ligados ao estoque, deve proporcionar saldos adequados para 
que não sejam excessivos de um lado e muito menos insuficientes de outro lado. Para 
não correr esse risco de permanecer entre o excesso e a falta, o administrador deve 
calcular o lote econômico, ou seja, um ponto satisfatório que minimiza as desvantagens 
do excesso e as da escassez 
. 
 
30 
4.2.2 - Risco e retorno 
 
Riscos e retornos são conceitos importantes que estão ligados entre si e 
diretamente ligados ao capital. Quando proprietários, acionistas ou investidores 
investem com seu capital em um negócio, assumem o risco que esse negócio pode 
proporcionar. Em contrapartida, esperam um determinado retorno sobre o investimento 
que fizeram. 
 
É importante deixar claro que o retorno financeiro não 
significa apenas ganhos para garantir seus investimentos e 
ainda gerar lucro. Pode significar também perdas, já que esses 
investidores estão sujeitos a um período de tempo que podem 
trazer resultados positivos ou negativos. Esse retorno é 
calculado por meio da soma dos pagamentos periódicos 
(dividendos ou juros) e da valorização de capital do ativo (retorno total). 
 
 Os riscos são caracterizados pelo grau de incerteza que está associado ao 
resultado de um investimento. Destacamos dois tipos de risco: 
 
1) Risco Econômico – É o risco que está presente no desenvolvimento do negócio. É 
resultado de uma série de variáveis que podem afetar o negócio como incertezas sobre o 
ramo de atividade, sobre a conjuntura econômica do país, demanda do mercado, tipo de 
operação, sazonalidades, tipo de produto ou serviço, entre outros. 
 
2) Risco Financeiro – O risco financeiro está relacionado à variabilidade do retorno para 
os proprietários, acionistas ou investidores, uma vez que se houver endividamento da 
empresa, os recursos serão dirigidos para a quitação dessas dívidas e não para 
remuneração dos acionistas. 
 
 A relação entre os dois tipos de risco se dá quando o risco econômico é elevado, 
se faz necessário reduzir o risco financeiro para que não haja alto endividamento e baixe 
a proporção de capital de terceiros. 
 
 
31 
 
Comparativo entre Risco Econômico e Risco Financeiro 
Risco Econômico Risco Financeiro 
 
Negócio arriscado Possibilidade de retorno financeiro 
Incerteza do negócio Incerteza de pagamento de terceiros 
Depende do ramo de atividade Depende da estrutura das fontes de 
recursos 
Depende do mercado Depende da remuneração do capital de 
terceiros 
 
 Aqui vale lembrar que a principal preocupação do administrador ao cuidar das 
finanças de uma empresa é aumentar o lucro e reduzir os custos. Para tanto, deve buscar 
os meios mais adequados para atingir esse objetivo. Apenas como exemplo, destacamos 
algumas maneiras de ter sucesso: 
 
O lucro pode ser aumentado por: 
 
 - Aumento nas receitas; 
 
 - Redução dos custos por meio de maior eficiência e produtividade; 
 
 - Investimentos em produtos ou serviços mais rentáveis que produzam maiores 
 receitas. 
 
O custo deve ser reduzido de duas maneiras: 
 
 - Pagando-se menos pelos itens ou serviços utilizados; 
 
 - Administrando-se os recursos com maior eficiência para evitar desperdícios, 
 perdas ou atrasos. 
 
 
 
32 
4.3 – Financiamentos 
 
 Os financiamentos são operações que permitem às empresas captar recursos 
financeiros para manter seus capitais de giro, saldar dívidas pontuais ou mesmo aplicar 
em possíveis investimentos. 
 
 Os financiamentos podem ser divididos em três categorias: 
 
4.3.1 - Financiamento de Curto Prazo 
 
 Os financiamentos a curto prazo, são operações realizadas em um período 
inferior a um ano que tem por objetivo a manutenção de aplicações em créditos a 
clientes e estoques. Servem também para cobrir deficiências financeiras da empresa que 
obteve insuficiência de caixa com um aumento imprevisto de despesas. 
 
 O financiamento a curto prazo, pode ser realizado através das seguintes 
operações: 
 
1) Desconto de duplicatas – Duplicatas são títulos exatamente iguais às faturas que as 
empresas emitem para seus clientes. Desta forma, quando uma empresa vende a prazo 
para um cliente, fica aguardando que ele pague esta fatura emitida. Caso não seja 
possível aguardar até a data do pagamento, a empresa pode realizar uma operação com 
um banco, na qual emite uma duplicada dessa fatura que vai vencer e o banco empresta 
o dinheiro com data de vencimento no vencimento da fatura. 
 
2) Empréstimo bancário em conta corrente – Também conhecida como linha de 
crédito, trata-se de um empréstimo realizado por um banco comercial, em uma conta 
corrente do cliente para que este possa movimentar sua empresa. Para que este 
empréstimo seja realizado, a empresa precisa apresentar alguns requisitos que garantam 
o retorno do crédito para o banco, como avalista ou uma garantia real. 
 
 
33 
3) Crédito direto ao consumidor – Esta é uma operação destinada não à empresa, mas 
ao seu cliente final. O comprador de determinado produto, assina um contrato de 
financiamento com uma instituição de crédito que paga a empresa vendedora e aliena o 
produto à financeira até que o cliente pague todo o empréstimo. 
 
4) Crédito mercantil – Neste tipo de operação, não há o envolvimento de empréstimos 
financeiros como nas três modalidades anteriores. Neste caso, o crédito mercantil é uma 
fonte de recursos financeiros proporcionados pelos fatores de produção que a empresa 
utiliza sem a necessidade de pagamento imediato. Como exemplo, podemos citar o caso 
de compra de matérias-primas em que a empresa pode negociar com seus fornecedores 
um prazo de financiamento que lhe permita adquirir a matéria-prima e transformá-la em 
produto acabado para ser vendido, podendo receber por eles, antes de precisar pagar os 
fornecedores. 
 
4.3.2 - Financiamentode Médio e Longo Prazos 
 
 Os financiamentos de médio e longo prazos destinam-se à obtenção de recursos 
com prazos de pagamentos superiores a um ano. Geralmente, este tipo de financiamento 
é obtido em organismos ou programas geridos pelo poder público como o Banco do 
Brasil, o BNDES, o Banco Central, entre outros. 
 
 Exemplos de financiamentos de médio e longo prazos: 
1) Fundos especiais de instituições públicas – São fundos especiais disponibilizados 
por órgãos públicos como BNDES e Banco do Brasil, provenientes de receitas 
tributárias, resultados de empréstimos internacionais e de depósitos do público que estes 
órgãos governamentais canalizam para investimentos públicos ou para empresas 
privadas. 
 
2) Recursos captados no exterior – São constituídos por operações de empréstimos em 
moeda com recursos captados no exterior. 
 
 
34 
3) Debêntures – São títulos de dívidas emitidos pela empresa para levantar grandes 
volumes de dinheiro. São certificados que dão ao seu comprador o direito de receber 
juros prefixados no próprio título, correção monetária variável e o valor nominal na data 
de resgate. Como garantia, o comprador tem todo o patrimônio da empresa. 
 
4) Recursos próprios – Os recursos próprios de uma empresa são o seu capital social, 
as reservas e os lucros acumulados, itens que integram o balanço da empresa. A maneira 
de obter os recursos externos para aumentar seu capital social é através do lançamento 
de ações ao público ou da oferta de direitos de subscrição aos acionistas atuais. 
 
4.4 – A importância do Fluxo de Caixa 
 
 Os ativos circulantes que vimos em tópico anterior constituem o capital da 
empresa que deverá seguir um determinado ciclo, dependendo do tipo de operação da 
empresa, até se transformar em dinheiro. 
 
 Este ciclo, também conhecido como ciclo de caixa, constitui o tempo necessário 
para que uma aplicação de dinheiro circule completamente, desde a sua aplicação em 
matéria prima e pagamentos da estrutura do negócio até o recebimento pela venda do 
produto ou serviço, gerando o lucro ou prejuízo para a empresa. 
 
 Como dissemos, cada empresa terá o seu próprio ciclo de caixa, dependendo do 
tipo de operação, oscilações de mercado e outras variáveis que podem influenciar a 
velocidade desse ciclo. Assim, uma empresa que consegue manter um ciclo de caixa 
curto e rápido pode ter um capital de giro capaz de girar várias vezes durante o ano. Já 
uma empresa que apresenta um ciclo de caixa longo e demorado, não possui as mesmas 
condições de capital de giro, podendo com isso, trazer prejuízos aos negócios. 
 
 Para que não haja riscos para a saúde financeira da empresa e consequentemente, 
para a própria existência do negócio, é preciso fazer um planejamento respeitando o 
ciclo de caixa, seja ele curto ou longo. Esse planejamento de caixa vai indicar o fluxo de 
entradas e saídas de recursos financeiros que permitirá manter a empresa em atividade. 
 
35 
 Daí a necessidade de se desenvolver um Fluxo de Caixa. 
 
4.4.1 - Fluxo de caixa 
 
 O fluxo de caixa, também conhecido no Brasil por seu termo em inglês “cash 
flow” é uma ferramenta gerencial que controla e administra todas as movimentações 
financeiras de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um determinado período 
de tempo definido, podendo ser diário, semanal, mensal, trimestral, entre outros. 
 
 O fluxo de caixa é formado pelas 
informações obtidas dos controles de contas a 
pagar, contas a receber, vendas de produtos ou 
serviços, despesas diárias, saldos de aplicações, 
e todas as outras movimentações financeiras que 
fazem parte do cotidiano de uma empresa. De 
qualquer forma, podemos considerar o fluxo de 
caixa uma ótima ferramenta para auxiliar o administrador nas tomadas de decisão, uma 
vez que, através dele, terá em mãos informações detalhadas da saúde financeira da 
empresa podendo tomar uma ou outra atitude em relação a várias decisões empresariais. 
 
 Da mesma forma, as informações presentes no fluxo de caixa auxiliam o 
profissional a lidar com situações limites como taxa de juros elevadas, redução 
repentina do faturamento, os riscos de empréstimos bancários e outros problemas que 
costumam cercar as empresas, principalmente aquelas que estão começando a crescer ou 
se expandir. Assim, o fluxo de caixa permite: 
 
- Analisar o comportamento das vendas de produtos e serviços e se elas serão 
suficientes para cobrir os custos e despesas futuras já identificadas no planejamento. 
 
- Conhecer exatamente os momentos ideais para reposição de estoque ou 
materiais de consumo, considerando os prazos de pagamento de fornecedores e as 
respectivas disponibilidades. 
 
36 
- Avaliar a possibilidade de realização de promoções e queimas de estoques. No 
mesmo sentido, permite verificar a possibilidade de reduzir efetivamente os preços ou 
aumentá-los diante de eventual necessidade. 
 
- Analisar a possibilidade de negociar novos prazos de pagamentos com clientes 
ou fornecedores. 
 
- Analisar a possibilidade de comprar à vista dos fornecedores, para aproveitar 
alguma promoção ou simplesmente utilizar o poder de barganha. 
 
- Avaliar os riscos e as vantagens de adquirir um empréstimo para melhorar o 
capital de giro. 
 
- Tomar decisões sobre as possíveis sobras ou faltas de caixa que poderão ser 
visualizadas com antecedência no próprio fluxo. 
 
Porém, de nada adianta ter essa vantagem para a administração financeira do 
negócio, se os dados não forem atualizados. O mecanismo do fluxo de caixa é muito 
simples e fácil de compreender, no entanto, só terá utilidade se os dados que o compõe 
forem atualizados e analisados constantemente e claro, se o analista confiar nas 
informações que estão ali presentes. 
 
 Como vimos no início desse tópico, o fluxo de caixa é uma ferramenta gerencial 
que controla e administra todas as movimentações financeiras de uma empresa. Isso não 
significa dizer que esse controle resultará em informações apenas positivas para o 
administrador. Em muitos casos, o fluxo de caixa será negativo, ou seja, a empresa está 
gastando mais do que a receita que consegue produzir. 
 
Assim, o administrador deverá analisar as causas desse gasto excessivo, 
buscando analisar como causas principais, as seguintes: 
 
 
37 
- Prazos de pagamentos. Geralmente esse é um erro que passa despercebido por 
muitos profissionais. Os prazos e parcelamentos oferecidos aos clientes são maiores do 
que os prazos recebidos pelos fornecedores. 
 
- O valor das parcelas das compras realizadas em datas sazonais como Dia das 
Mães e Natal são mais altos que o saldo de caixa disponível. 
 
- A compra de estoque é superior ao seu giro dentro da empresa, ou seja, compra 
mais estoque do que consegue vender. 
 
- Retiradas de pró-labore pelos sócios, são maiores que a possibilidade de 
pagamento da empresa. 
 
- Crescimento dos juros bancários em razão de operações financeiras mal 
realizadas. 
 
 Por outro lado, se o saldo do fluxo de caixa estiver positivo, é sinal de que a 
empresa está conseguindo cumprir com as suas obrigações e gerando lucro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
4.4.2 - Modelo de fluxo de caixa 
 
 Abaixo disponibilizamos um modelo de planilha de fluxo de caixa com 
periodicidade semanal e itens bastante simplificados. 
 
 
 
Ressaltamos que para cada semana, existem duas colunas, uma de valores 
previstos onde é realizada uma previsão do valor a ser recebido ou disponibilizado para 
pagamentos e uma segunda coluna de valores realizados, onde deve ser anotado 
exatamente os valores recebidos ou pagos para cada situação. 
 
A planilha está dividida em dois grandes blocos de “entrada” e “saída”,com 
várias linhas que analisamos a seguir: 
 
Saldo inicial: é o valor disponível no início do período, correspondendo ao 
dinheiro que se encontra em caixa, disponível para saque. 
 
Bloco “Entrada”: neste bloco se concentram as mais diversas categorias de 
entrada de dinheiro em caixa ao longo do período a ser planejado. Portanto, farão parte 
 
39 
deste bloco, as linhas referentes a vendas à vista, recebimentos por cheques pré-datados 
que se tornem disponíveis ao longo do período, créditos de contas a receber, entre 
outros. 
 
Total entradas: é a soma de todo o bloco “entrada”, correspondendo aos novos 
valores que foram recebidos. Note que não faz parte do bloco, o saldo inicial, uma vez 
que ele já se encontrava disponível na empresa. 
 
Bloco “Saídas”: da mesma forma que no bloco “entrada” se concentram as 
categorias de entrada de dinheiro em caixa, neste bloco, se concentram as diversas 
categorias de saída de dinheiro para pagamentos de dívidas. Portanto, farão parte desse 
bloco, contas como energia, telefone, manutenção de veículo, equipamentos, material de 
escritório, aluguel, condomínio, impostos, entre outros. É importante destacar nesse 
bloco, a coluna pró-labore, que no caso de um fluxo de caixa individual, corresponde ao 
dinheiro do empreendimento que é retirado para uso pessoal do empreendedor, como se 
fosse o seu salário. 
 
Total Saídas: é a soma de todo o bloco “saída”, corresponde basicamente ao 
dinheiro que saiu do caixa ao longo do período. 
 
Saldo operacional: é a diferença entre o total de entradas e o total de saídas. 
Trata-se do movimento referente ao período, sem contar com a linha do saldo inicial, 
que é o dinheiro que já estava em caixa. 
 
Saldo final: é a soma do Saldo Inicial com o Saldo Operacional, considerando 
os respectivos sinais, caso um deles ou os dois sejam negativos. De forma mais simples, 
podemos considerar que é o dinheiro que já estava em caixa, mais o valor das 
movimentações durante o período que também foram para o caixa. 
 
Apenas para conhecimento, outro modelo de tabela de fluxo de caixa com 
periodicidade mensal: 
 
40 
 
4.5 – Gestão de contas a receber 
 
 As contas a receber são importantes em qualquer atividade comercial e sua 
gestão deve ser feita de modo a minimizar o investimento e, ao mesmo tempo, manter 
um nível adequado de serviço aos clientes. 
 
 Destacamos agora, os três aspectos que são considerados fundamentais para uma 
boa gestão das contas a receber: política de crédito, condições de crédito e política de 
cobrança. 
 
4.5.1 - Política de Crédito 
 
 
 As políticas de créditos são importantes, pois 
são elas que definem as bases para a empresa oferecer 
concessão de crédito aos seus clientes e o valor 
máximo desse crédito, determinando quais padrões 
são oferecidos no atendimento dos clientes. Esses 
padrões definem alguns critérios como classificação 
dos créditos, prazos médios para pagamentos, índices financeiros, entre outros. 
 
 O professor Chiavenato entende ainda que a política de crédito depende de 
algumas variáveis que podem facilitar ou dificultar os padrões de crédito. São elas: 
 
41 
1) Volume de vendas – Quando estes padrões de crédito sofrem alterações, o volume de 
vendas também pode ser alterado, ou seja, o volume de vendas pode aumentar se houver 
uma facilitação do acesso dos clientes aos produtos ou serviços ou diminuir se estes 
acessos aos produtos ou serviços forem dificultados, reduzindo o risco de inadimplência 
dos clientes. 
 
2) Período médio de cobrança – A manutenção de contas a receber em carteira 
representa um custo para a empresa. Assim, quanto maior o volume de duplicatas a 
receber, maior será o custo em mantê-las. Seguindo a mesma ideia anterior, se facilitar 
os padrões de crédito, aumenta o número de duplicatas e consequentemente o custo de 
sua manutenção. Já se dificultar ocorrerá a diminuição no número de duplicatas e sua 
consequente redução de custos. 
 
3) Perda com devedores incobráveis – Quando ocorre a facilidade nos padrões de 
crédito, o risco de surgirem devedores com contas incobráveis, aumenta e o inverso 
ocorre quando se dificulta este acesso. 
 
 Definidos os padrões de crédito, a empresa deve avaliar os clientes que solicitam 
esses créditos e o montante que poderá ser liberado para cada cliente. Esta análise vai 
depender de uma série de informações pessoais do cliente como referências bancárias e 
comerciais, demonstrações financeiras e o próprio histórico do cliente em relação a 
compras anteriores. 
 
4.5.2 - Condições de Crédito 
 
 Estas condições estão diretamente relacionadas com as condições de pagamento 
exigidas dos clientes. Desta forma, costumam especificar: 
 
 1) Desconto para pagamento antecipado ou pagamento à vista; 
 
 2) Período dentro do qual o cliente pode pagar com desconto financeiro; 
 
 3) Período de crédito, ou seja, o prazo para o pagamento. 
 
42 
 Estas condições podem afetar a lucratividade da empresa, uma vez que quanto 
maiores forem os descontos e prazos concedidos, menor será a lucratividade do negócio. 
 
4.5.3 - Políticas de cobrança 
 
 Essas políticas representam os procedimentos adotados pela empresa para 
conseguir receber dos clientes nas datas de seus vencimentos. È uma situação delicada, 
pois para conseguir reduzir o nível de devedores duvidosos ou incobráveis, é necessário 
aumentar os gastos com cobrança. Assim, na ocorrência de insucesso na redução de 
clientes devedores, esse investimento em cobrança tornou-se apenas um gasto a mais e 
sem retorno para a empresa. 
 
4.6 – Gestão de estoque 
 
 A gestão de estoque é o processo que visa a manutenção de níveis ótimos de 
estoques na empresa, ou seja, busca garantir a 
máxima disponibilidade de produtos com o 
menor nível de estoque possível. Afinal, estoque 
parado é recurso financeiro parado. 
 
 Os estoques servem como elo entre as 
etapas de uma empresa. Atuam garantindo a 
compra e venda nos processos de comercialização em empresas comerciais e como 
garantidora das etapas de compra, transformação e venda no processo de produção em 
empresas industriais. Em qualquer etapa ou ponto do processo formado por essas 
etapas, os estoques garantem a flexibilização operacional da empresa. 
 
 São consideradas por muitos os amortecedores das empresas no que tange aos 
processos de comercialização e transformação, uma vez que minimizam os erros de 
planejamento e as oscilações inesperadas de ofertas e procura, agindo como colchões 
para que não haja parada na produção ou atrasos nas entregas de produtos acabados. 
 
43 
 Existem três tipos de estoques, os quais apresentamos a seguir: 
 
1) Estoque de matérias primas – É o estoque constituído por produtos comprados 
diretamente de fornecedores que servem como insumos para a fabricação dos produtos 
ou serviços oferecidos pela empresa. 
 
O nível de estoque vai depender de alguns fatores, como a frequência de 
utilização da matéria prima, tempo em que permanecerá no estoque, características 
físicas do estoque e investimento financeiro exigido. 
 
Existem empresas que trabalham com estoques próximos do zero. São as 
empresas que adotam o just in time, ou seja, trabalham com uma produção ajustada para 
não permitir sobras de produtos. Assim, os fornecedores entregam as matérias primas 
que serão usadas, diretamente nos pontos de produção, garantindo a qualidade para que 
não haja falhas. 
 
2) Estoque de produtos em fabricação – Também conhecido como produto 
semiacabado, é formado por itens que estão sendo utilizados no processo produtivo. 
 
São produtos parcialmente acabados e que se encontram estocados ao longo de 
alguma seção que compõe o processo produtivo da empresa.3) Estoque de produtos acabados – São produtos que passaram por todo o processo de 
produção, mas ainda não foram vendidos ou entregues aos clientes. 
 
Os produtos vendidos por encomenda produzem baixos níveis de destoque por 
serem produzidos no volume negociado com o cliente. Já nas empresas que produzem 
em lotes ou produção contínua, os produtos acabam ficando em estoques antes de serem 
vendidos; no entanto, o volume de produtos a ser estocado é determinado por uma 
previsão de vendas, pelo processo produtivo e pelo investimento exigido em produtos 
acabados. 
 
 
44 
Do ponto de vista financeiro, podemos considerar o estoque como sendo um 
investimento, uma vez que exige recursos financeiros da empresa. Assim, para 
avaliarmos o investimento necessário, é preciso adotar algumas técnicas que possam 
calcular o estoque médio. 
 
As técnicas mais utilizadas na gestão financeira de estoque são a Curva ABC e o 
Modelo do Lote Econômico de Estoque. 
 
1) Curva ABC 
 
É um sistema de controle de estoques que separa os estoques em três grupos 
conforme o grau de importância dos produtos, o que proporciona um controle mais 
econômico e efetivo de cada grupo. 
 
 Destacamos na tabela a seguir os parâmetros de classificação da Curva ABC 
utilizada por um grande número de empresas, para definir os itens em estoque, bem 
como seus valores financeiros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Assim, destacamos também a descrição dos itens presentes em cada uma das 
classes: 
 
Classe A: É a classe composta pelos itens de maior valor financeiro e menor quantidade 
estocada. São os principais itens da empresa que merecem atenção total do 
administrador, pois são materiais com maior valor devido à sua importância econômica. 
Estima-se que 20% dos itens estocados correspondam por 80% do valor investido. 
Classificação 
ABC 
% Quantidade 
em estoque 
% Valor em 
estoque R$ 
A 20% 80% 
B 30% 15% 
C 50% 5% 
 
45 
 
Classe B: É a classe de itens que permanece no meio termo, ou seja, não são tão 
preciosos como a Classe A, mas ainda assim, merecem uma atenção do administrador. 
Estima-se que 30% dos itens estocados correspondam a 15% do valor investido. 
 
Classe C: É a classe de itens formada por uma imensa quantidade de itens de pequeno 
valor, representando pouquíssimo investimento. Não deixam de ser importantes, uma 
vez que sua falta pode inviabilizar a continuidade do processo, no entanto, o seu 
impacto econômico no negócio ou no mercado, não é dramático. Estima-se que 50% 
dos itens estocados correspondam a 5% do valor investido. 
 
2) Lote Econômico de Estoque (LEE) 
 
 É uma técnica que permite determinar qual a quantidade ideal de estoque para 
cada item. Significa a quantidade de um item que, quando comprado regularmente, 
minimiza os custos de compras e armazenagem. 
 
 Os custos de estocagem podem ser divididos em três grupos: 
 
A) Custos de emissão de pedidos – São os custos fixos para efetuar e receber um 
pedido. É calculado pela soma de todos os custos (pessoal, aluguel, processamento, etc) 
dividido pelo número de pedidos realizados em cada período mensal ou anual. 
 
B) Custos de manutenção de estoque – São os custos variáveis decorrentes da 
manutenção de um item em estoque durante determinado tempo. 
 
C) Custos totais – Representam a soma dos custos de pedir e manter estoques. 
 
 Em função dessas três variáveis, é possível estimar o lote econômico de estoque, 
ou seja, o nível de estocagem que apresenta o menor custo possível. 
 
 
 
 
46 
4.7 – Demonstrações Financeiras 
 
 Há um ditado utilizado por profissionais de administração que diz o seguinte: “o 
que não se pode medir não se pode administrar”. 
 
 Nesse sentido, demonstramos a importância das demonstrações financeiras. Para 
realizar um planejamento com eficiência, a administração financeira precisa 
acompanhar e avaliar os resultados das operações da empresa sob o ponto de vista da 
liquidez, rentabilidade e eficiência operacional. 
 
 Tão importante quanto, é apresentar os resultados financeiros da empresa à alta 
direção e ao mercado, para que conheçam a saúde financeira do negócio e possam tomar 
decisões quanto a aplicações e investimentos. 
 
 Desta forma, a administração financeira apresentará demonstrativos que 
permitam dois tipos de análises: 
 
1) Análise interna – Este tipo de análise é para uso da própria empresa e servirá de base 
para tomadas de decisões em todas as áreas do negócio. 
 
2) Análise externa – É a análise realizada por investidores e demais interessados que 
realizam negócios com a empresa e precisam, através dessa análise, avaliar a situação 
geral do negócio, bem como sua liquidez, rentabilidade e endividamento. Entre esses 
interessados podemos destacar: bancos ou instituições financeiras, investidores que 
pretendam adquirir ações da empresa ou tornarem-se sócios caso a empresa não seja 
S.A. e até mesmo concorrentes, com o objetivo de comparar seus negócios com os 
demais de mesmo ramo de atuação. 
 
 As demonstrações financeiras permitem analisar comparativamente o exercício 
atual com exercícios anteriores, proporcionando uma visão comparativa da situação 
financeira da empresa, bem como dos resultados por ela alcançados. 
 
 Estas demonstrações podem ser classificadas de duas formas: 
 
47 
Demonstrações Financeiras Primárias – Como exemplo, temos o Balanço 
Patrimonial e a Demonstração dos Resultados do Exercício (DRE). 
 
Demonstrações Financeiras Secundárias – Como exemplo, temos a 
Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR). 
 
4.7.1 - Balanço Patrimonial 
 
 O Balanço Patrimonial pode ser considerado o 
principal tipo de demonstração financeira de uma empresa. 
Reflete com clareza os dados, uma vez que é composto pelo 
patrimônio da empresa (bens, direitos e obrigações) e sua 
situação em um determinado período. 
 
 Em síntese, o objetivo do balanço patrimonial é proporcionar ao seu leitor, uma 
visão tanto qualitativa quanto quantitativa, em um determinado período, a posição em 
que encontra uma empresa, no que tange a sua saúde financeira. O balanço permite 
fazer uma radiografia de todos os bens, valores a receber e valores a pagar em uma 
determinada data. 
 
 O Balanço é composto por dois grandes grupos, separados em duas colunas, 
onde, na coluna do lado esquerdo encontra-se o ATIVO (bens e direitos pertencentes à 
empresa) e do lado direito, o PASSIVO (obrigações com credores e terceiros) e a 
representação do PATRIMÔNIO LÍQUIDO (mede a riqueza da empresa). 
 
Assim, destacamos abaixo, uma representação gráfica de um balanço 
patrimonial com suas contas e subcontas: 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
 BALANÇO PATRIMONIAL 
Ativo Passivo e Patrimônio Líquido 
 
Ativo Circulante 
 - Disponível em caixa/bancos 
 - Contas a receber 
 - Estoques 
 - Aplicações temporárias 
 - Títulos e valores mobiliários 
Passivo Circulante 
 - Fornecedores 
 - Instituições financeiras 
 - Contribuições a pagar 
 - Impostos a pagar 
 - Títulos e contas a pagar 
Ativo Realizável a Longo Prazo 
 - Empréstimo à sócios e diretores 
 - Empréstimo à firmas interligadas 
Passivo Exigível a Longo Prazo 
 - Instituições financeiras 
 - Debêntures 
 - Outras exigibilidades 
Ativo Permanente 
 - Investimento 
 - Imobilizado 
 - Outros ativos 
 - Diferido 
 
 Patrimônio Líquido 
 - Capital Social 
 - Reservas de Capital 
 - Lucros ou Prejuízos Acumulados 
 
Descrição das contas: 
 
Ativo Circulante – É o item que apresenta maior liquidez, pois trata-se dos bens e 
direitos que podem ser transformados em dinheiro acurto prazo 
 
 
 
 
49 
Ativo Realizável a Longo Prazo – É um item que tem menor liquidez que o 
Circulante. Este grupo de contas é composto pelos direitos que serão recebidos após o 
período de 12 meses. 
 
Ativo Permanente – Este grupo compreende os bens fixos e dificilmente serão 
vendidos. Assim possuem pouquíssima liquidez. 
 
Passivo Circulante – São as obrigações que se renovam constantemente. É o 
grupo de contas composto pelas obrigações a curto prazo, como salários, empréstimos, 
tributos, entre outros. 
 
Passivo Exigível a Longo Prazo – Neste caso, as obrigações possuem 
vencimento após os 12 meses. 
 
Patrimônio Líquido – De forma mais simples, podemos considerar como sendo 
a diferença entre o valor dos ativos e dos passivos. Também representa o investimento 
dos sócios no negócio. 
 
4.7.2 - Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) 
 
 A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é um demonstrativo 
financeiro que apresenta de forma clara e concisa o resultado que a empresa obteve no 
final do exercício social. 
 
 O objetivo desse demonstrativo é demonstrar para os leitores e usuários desse 
documento, como o resultado do exercício foi obtido. Deve ser ordenado de tal forma 
que permita uma avaliação gerencial, como a análise de custos, despesas e projeções de 
ganhos, quanto para uma avaliação fiscal que permita visualizar rapidamente os 
impostos devidos e recolhidos durante o exercício. 
 
Para o professor José Carlos Marion, “a DRE é extremamente relevante para 
avaliar desempenho da empresa e a eficiência dos gestores em obter resultado positivo”. 
 
50 
 A DRE apresenta os resultados, sejam eles lucros ou prejuízos, das operações 
realizadas num determinado exercício e os fatores (despesas e receitas) que provocaram 
esse resultado. 
 
Ao lançar todas estas despesas e receitas no demonstrativo, este deverá seguir 
um determinado padrão que hoje, apresenta-se na forma vertical ou dedutível, como 
veremos a seguir: 
 
RECEITA BRUTA (de vendas / serviços) 
(-) Deduções, descontos concedidos, devoluções 
(-) Impostos sobre vendas 
RECEITA LÍQUIDA 
(-)Custo dos produtos vendidos 
LUCRO BRUTO 
(-) DESPESAS OPERACIONAIS: 
 De vendas, 
 Administrativas 
 Financeiras 
 Outras Despesas Operacionais 
(+) Outras Receitas Operacionais 
LUCRO OPERACIONAL 
(-) Despesas Não Operacionais 
(+) Receitas Não Operacionais 
(±) Resultado da Correção Monetária 
LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA (LAIR) 
(-) Provisão Para Imposto de Renda 
LUCRO DEPOIS DO IMPOSTO DE RENDA 
(-) Contribuições 
(-) Participações 
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 
LUCRO POR AÇÃO 
 
 
 
51 
 Ao final de todas as contas, apresenta-se o lucro líquido que representa o 
resultado do exercício. Ao dividir o lucro líquido pela receita e multiplicando por 100, 
chegaremos à “margem de lucro sobre vendas”, que mede o quanto a empresa lucrou 
para cada cem reais faturados. 
 
 Depois do lucro líquido, temos ainda o lucro líquido por ação que constitui 
informação importante para a direção da empresa e para futuros acionistas, pois 
representa o ganho para cada ação ordinária emitida. 
 
4.7.3 - Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR) 
 
 A Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR) é uma análise 
do fluxo de fundo que permite analisar as origens e aplicações históricas dos recursos da 
empresa. 
 
 Esse demonstrativo procura explicar a variação do Capital Circulante Líquido 
ocorrida de um ano para o outro, o que permite melhorar as condições de planejamento 
de necessidades futuras de recursos de médio e longo prazos. 
 
 Além do objetivo descrito acima, a DOAR pode ser utilizada também para: 
 
1) Identificar as fontes de recursos responsáveis por alterações no capital de giro; 
 
2) Completar a informação sobre a posição financeira e resultados das operações dentro 
de um mesmo período; 
 
3) Orientar os profissionais que a utilizam para tomada de decisão de ordem econômica 
e financeira. 
 
 
 
 
 
52 
DEMONSTRAÇÃO DAS ORIGENS E APLICAÇÕES DE RECURSOS 
EXERCÍCIO FINDO EM 31.12.20XX (em R$): 
 
 
ORIGENS DE RECURSOS: 
 Valor R$ Soma: 
DAS OPERAÇÕES: 
Lucro Líquido do Exercício 46.000,00 
Mais: Depreciação e amortização 
 
68.000,00 
 
Variações monetárias de empréstimo a longo prazo 
 
41.500,00 
 
Menos: Participação de R$ 8.000 no lucro da controlada, menos 
dividendos recebidos no valor de R$ 1.500 
 
(6.500,00) 
 
Lucro na venda de imobilizado 
 
(29.300,00) 
 
SOMA DAS OPERAÇÕES 119.700,00 
DOS ACIONISTAS: 
Integralização de capital 
 
 
91.000,00 
 
SOMA DOS ACIONISTAS 91.000,00 
DE TERCEIROS: 
Ingresso de novos empréstimos 
 
50.000,00 
 
Baixa do imobilizado (valor de venda) 
 
50.000,00 
 
Venda de investimentos 
 
2.000,00 
 
Resgate de títulos a longo prazo 
 
6.000,00 
 
SOMA DE TERCEIROS 108.000,00 
TOTAL DAS ORIGENS 318.700,00 
APLICAÇÕES DE RECURSOS: Valor R$ Soma: 
Aquisição de imobilizado 
 
203.700,00 
 
 
53 
Adições ao custo no ativo diferido 
 
21.000,00 
 
Integralização de novos investimentos 
 
5.500,00 
 
Aumento em empréstimos compulsórios 
 
1.000,00 
 231.200,00 
Transferência para o passivo circulante dos empréstimos a longo 
prazo 
 
56.500,00 
 56.500,00 
Dividendos propostos e pagos 
 
10.000,00 
 10.000,00 
TOTAL DAS APLICAÇÕES 297.700,00 
VARIAÇÃO NO CAPITAL CIRCULANTE LÍQUIDO 21.000,00 
 
Demonstração do Aumento no Capital Circulante Líquido (em R$): 
 
Saldos em 31.12.2002 31.12.2003 Variação 
Ativo Circulante 60.000,00 100.000,00 40.000,00 
Passivo Circulante 36.000,00 55.000,00 (19.000,00) 
Capital Circulante Líquido 24.000,00 45.000,00 21.000,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
Unidade 5 – Gestão de Marketing 
 
Olá, 
 
 Chegamos à última unidade de nosso curso. Nesta unidade você vai conhecer as 
definições de marketing e o significado de mercado. 
 
 Verá também as políticas de marketing e como administrar um bom 
relacionamento com os clientes. 
 
Bom estudo! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 
5.1 – Definições de marketing 
 
 O marketing, em um sentido mais moderno, é um 
conjunto de técnicas que permite a uma empresa conhecer o 
mercado presente e o seu potencial para determinado produto, 
tornando-o conhecido e garantindo um lugar de destaque entre os 
concorrentes, com o objetivo de potencializar as suas vendas. 
 
 Procura desenvolver a construção, entre empresa e 
clientes, de um relacionamento a longo prazo que vise atender os 
desejos e necessidades de ambas as partes. Desta forma, reconhece que o objetivo de 
toda a atividade da empresa é atender o consumidor, ou seja, aquele que compra os 
produtos ou serviços da empresa. 
 
 Assim, podemos afirmar que o marketing deve se preocupar com ações como 
venda, divulgação, propagação, promoção, definição de preços, construção de uma 
marca, atendimento de clientes e, principalmente, sua fidelização. 
 
 Nesse sentido, destacamos as cinco funções principais de um profissional de 
marketing: 
 
1) Gestão