Qualidade_e_Avaliação_nos_Serviços_de_Saúde

Prévia do material em texto

0 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
1 
Sumário 
 
Introdução......................................................................................................................................... 2 
 
Parte 1 
Gestão de Serviços de Saúde........................................................................................................... 
 
3 
 
Capítulo 1: Gestão e Desenvolvimento do Fator Humano................................................................. 3 
 
Capítulo 2: Marketing na Saúde......................................................................................................... 13 
 
Capítulo 3: Finanças........................................................................................................................... 20 
 
Capítulo 4: Qualidade nos Serviços de Saúde.................................................................................... 41 
 
Capítulo 5: Gestão do Espaço Físico para Saúde............................................................................... 48 
 
Capítulo 6: Gestão Estratégica de Negócios em Saúde...................................................................... 78 
 
Capítulo 7: Fundamentos em Gestão de Projetos............................................................................... 104 
 
Parte 2 
Temas Importantes na Saúde.......................................................................................................... 
 
122 
 
Capítulo 8: Custo e Gerenciamento de Doenças................................................................................ 122 
 
Capítulo 9: Sistemas de Informação em Saúde e Telemedicina........................................................ 129 
 
Capítulo 10: Gestão e Medicamentos................................................................................................. 137 
 
Capítulo 11: Ética na Administração de Serviços.............................................................................. 145 
 
Capítulo 12: Qualidade e avaliação nos serviços de Saúde............................................................... 158 
 
Referências....................................................................................................................................... 163 
Atividades Avaliativas..................................................................................................................... 166 
 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
2 
Introdução 
 
Caros alunos, 
 
No campo da saúde, é bastante frequente a utilização de guias ou manuais procedentes de 
instituições universitárias internacionais para a consulta rápida e objetiva de jovens estudantes de 
medicina, residentes e profissionais da área da saúde. 
Entretanto, apesar de a procedência dessa literatura ter inquestionável valor científico, raramente 
está adaptada à realidade médica de nosso país, apresentando diferenças relacionadas à disponibilidade 
dos meios de diagnóstico e de medicamentos, à incidência e à importância de determinadas doenças. Sem 
dúvida, a continentalidade do Brasil é um fator relevante, que deve ser considerado no desenvolvimento 
de estudos e pesquisas médicas de estudantes e profissionais. 
Este estudo foi organizado em duas partes: Gestão de Serviços de Saúde e Temas Importantes na 
Saúde, abrangendo aspectos relevantes como: a gestão de medicamentos; e a indispensável abordagem da 
ética na administração de serviços. 
Chamamos a atenção para o fato de que, por meio de uma abordagem moderna, mas acessível aos 
profissionais da área, são apresentados dados essenciais para o entendimento econômico, como 
fundamentos da teoria econômica, microeconomia e macroeconomia, gestão e desenvolvimento do fator 
humano, marketing na saúde e nas finanças. São abordados ainda aspectos importantes como a avaliação 
econômica em saúde e a avaliação de suas tecnologias, temas de abrangência nacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bons Estudos! 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
3 
 
Parte 1 
Gestão de Serviços de Saúde 
 
 
Capítulo 1 
Gestão e Desenvolvimento do Fator 
Humano 
INTRODUÇÃO 
 
Este capítulo não tem a pretensão de tratar dos aspectos fundamentais da gestão de pessoas de 
uma forma profunda e detalhada. Tem-se a consciência de que o tema demandaria um volume muito 
maior de páginas e de que, certamente, isso formaria alguns livros para que fosse possível cobrir com a 
devida abrangência todos os assuntos importantes da administração e da liderança das pessoas. 
Há a intenção de fazer com que os vocês pensem, analisem, reflitam e promovam uma profunda 
autocrítica sobre sua maneira de ver e agir em relação à gestão de pessoas e, principalmente, seus 
métodos, modelos e estilos de liderança. Não serão abordados aspectos técnicos da gestão de pessoas, 
como cargos e salários, benefícios, legislação trabalhista etc., pois acredita-se que as pessoas interessadas 
nesses tópicos e que trabalham em empresas públicas ou privadas possuam departamentos específicos 
para tratar desses temas. 
MOMENTO ATUAL - POR QUE TEMOS QUE PENSAR EM UM NOVO PERFIL 
PROFISSIONAL? 
 
Deve-se perguntar se, hoje, é possível gerir pessoas com as mesmas ferramentas e estratégias que 
eram aplicadas há 10 anos. A resposta certamente será não, pois sabe- se que aconteceu um turbilhão de 
mudanças nos últimos anos e nos mais variados ambientes, como o empresarial, o socioeconômico e o 
educacional, que mudaram completamente os modelos de gestão de pessoas das empresas públicas e 
privadas corno um todo. 
Surgiram novos softwares, novas leis, novas modalidades de serviços terceirizados, mas a 
mudança mais drástica foi a do perfil técnico-comportamental dos profissionais. Dentre as principais 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
4 
causas dessa mudança no perfil, pode-se salientar o desenvolvimento da tecnologia que, com sua 
evolução na comunicação, na tecnologia da informação e automação, contribuíram para mudar as formas 
de se negociar, comprar e vender, mudar o perfil dos clientes e de suas necessidades, mudar os 
concorrentes e o lugar de onde eles vieram, bem como sua forma de atingir os clientes. Por exemplo, há 
alguns anos, para que um negócio existisse era necessário um ponto de venda, uma esquina, uma loja em 
um shopping center. Hoje essa necessidade não existe mais, pois, graças ao e-commerce, e-business, e-
procurement, tudo pode ser feito sem sair de casa ou do local de trabalho de uma forma mais produtiva, 
eficaz e de menor custo. Assim, o profissional do terceiro milênio tem de ser completamente "plugado” 
na tecnologia e nos benefícios que ela traz. 
Outro fator responsável por essa mudança do perfil do profissional é a globalização que, por sua 
vez, tornou o mundo menor e mais disponível para os negócios. A globalização trouxe à tona uma maior 
competitividade entre empresas, pessoas e países, pois os negócios no mundo tornaram-se mais 
disponíveis a quem tivesse maior capacidade de competir, de atender às necessidades dos clientes no 
momento exato, no menor tempo, com o maior padrão de qualidade e com o melhor preço. Como 
exemplo pode-se citar a China e seu sucesso comercial graças a um estrondoso índice de crescimento 
econômico baseado na produção e exportação em massa de artigos eletrônicos, vestuário, calçados, 
máquinas e equipamentos com um preço inigualável e com níveis de qualidade cada vez melhores. 
Esse fator contribuiu para que os profissionais tenham características muito mais 
empreendedoras, maior capacidade de assumir riscos, maior iniciativado que no passado recente. Perante 
esse novo cenário, o perfil do profissional requerido demanda uma forte orientação ao cliente, à 
qualidade, ao marketing e um fundamental domínio de outros idiomas. Dentro desse aspecto da 
competitividade, é preciso observar que essas mudanças também produziram um novo cliente, com novas 
necessidades e exigências, um novo cliente que valoriza o seu dinheiro e que exige um fornecedor 
atualizado e ético. 
Outro fator causador de mudanças são as novas ferramentas de gestão, como balanced scorecard 
(BSC), marketing one to one (Mkt 1 to 1), SAP, customer relationship management (CRM), entre tantas 
outras que promoveram uma nova forma de administrar a empresa toda perante esse mercado em franca 
evolução. Essas ferramentas exigem dos profissionais uma constante e diária atualização do 
conhecimento das técnicas de administração e dos comportamentos do mercado. Por falar em atualização 
e juntando a tecnologia, citada anteriormente, ao consultar qualquer site de busca e digitar a frase “gestão 
de recursos humanos”, serão encontrados pelo menos 300 mil sites em português e mais de 8 milhões em 
inglês com as mais variadas informações sobre o tema, desde anúncios de cursos até documentos 
acadêmicos, como monografias, dissertações, teses, artigos e livros. 
Contudo, a mudança que mais contribuiu para a criação do novo profissional foi a revolução da 
natureza humana transcorrida na última década, ou seja, a maior valorização do ser humano no ambiente 
empresarial. Essa mudança fez com que empresas mudassem a nomenclatura “recursos humanos” para 
adotar uma variação de terminologias como talentos, pessoas, seres humanos. 
Nos últimos dez anos, observou-se o aparecimento e a aceitação de novos conceitos que mudaram 
processos na gestão dos talentos dentro desta nova forma de ver as pessoas no trabalho, entre as quais 
pode-se citar conceitos como Múltiplas Inteligências (Gardner, 1997), Inteligência Emocional (Goleman, 
1996) e Inteligência Espiritual (Zohar, 2000). 
 
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 
 
Princípio fundamental da gestão da qualidade: começar certo 
 
Em todas as empresas a atividade de planejamento é realizada para todas as áreas. Não poderia 
ser diferente com a gestão de pessoas, afinal são elas que implementam as decisões técnicas operacionais 
e estratégicas. Todas as pessoas envolvidas nos processos precisam ter suas ações amplamente planejadas, 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
5 
estudadas e analisadas, produzindo matrizes de responsabilidades, planos de treinamento e 
desenvolvimento e planos de sucessão. Por exemplo, antes de qualquer ação no sentido de contratação de 
um profissional, deve-se dar o passo pensando no momento atual e no futuro próximo (Lucena, 1999) 
criando o perfil do cargo, (descrição de função), ou seja, uma lista de afazeres, responsabilidades, 
autoridade e indicadores de desempenho para uma determinada função na empresa. Esse perfil do cargo, 
comparado ao perfil de competências dos candidatos, ajuda a selecionar e a tomar a decisão de 
contratação com um menor índice de insucessos. 
Começar certo - recrutar e selecionar 
 
Tendo em mente a importância da definição do perfil do cargo, deve-se considerar que contratar 
um profissional é uma tarefa da máxima importância, pois um acerto na contratação pode resultar até 
mesmo em um cargo de diretor ou presidente; já um erro acarretará um problema, visto que será 
necessário recomeçar todo o processo e, conseqüentemente, ocorrerá perda de tempo, de oportunidades de 
negócios e de dinheiro, prazos estourados, padrão de qualidade comprometido, sobrecarga de trabalho aos 
colegas do departamento e do próprio gestor etc. Portanto, é preciso certeza quanto à contratação de 
profissionais que realmente tenham o perfil para o referido cargo. 
Também é fundamental que haja um plano de integração-inclusão do novo colaborador para que 
ele chegue à empresa motivado e comprometido, o que depende muito do nível de desafio profissional 
que a atividade demanda e da possibilidade de desenvolvimento disponível para o futuro colaborador. 
Mais uma razão para se realizar um completo planejamento da contratação, do treinamento, do 
desenvolvimento, do plano de carreira, das políticas de reconhecimento e da remuneração, seja para a 
contratação de colaboradores internos seja para externos, é de vital importância ter o suporte do pessoal 
da área de recursos humanos (RH), afinal seu trabalho é dar suporte às áreas. Se, devido ao tamanho da 
empresa, não houver essa possibilidade, deve-se buscar suporte em empresas de consultoria em RH, pois, 
para haver um maior índice de sucesso nas contratações, é necessário o emprego de práticas de 
comprovada eficácia em recrutamento e seleção (R&S) (Chiavenato, 2004). Deve-se ter em mente que, 
como gestores de atividades técnicas, não se deve tomar decisões baseadas apenas em nossa intuição, 
afinal, não sendo da área de RH, não se pode atuar como amadores nesse momento. Contratar mal é pior 
do que não contratar. 
O objetivo de se proceder a um processo profissional de treinamento e desenvolvimento (T&D) é 
buscar a pessoa certa para o lugar certo. Dessa maneira, não se deve contratar o filho do amigo ou o 
sobrinho, a menos que essas pessoas tenham o perfil planejado e definido e que atenda às necessidades 
atuais do cargo. 
A entrevista de seleção 
 
Normalmente, as pessoas da área técnica do setor da saúde não têm conhecimento das técnicas de 
entrevistas para recrutamento e seleção, ciência que conta com profissionais qualificados que podem 
ajudar a realizar essa tarefa e, conseqüentemente, diminuir os riscos de uma contratação mal feita. 
Se, por qualquer razão, a empresa não dispõe de profissionais para lhe dar suporte, deve-se 
procurar no mercado empresas de consultoria que atuem nesse setor, tendo em vista que os custos são 
irrisórios quando comparados a uma contratação mal feita e deve-se exigir que a consultoria de RH 
apresente pelo menos três candidatos que preencham os requisitos exigidos para o cargo, mas o ideal são 
cinco finalistas. Nesse momento, decide-se por quem mais agrada, mesmo que a decisão tenha sido por 
critérios subjetivos. 
Perfil de competências 
 
Segundo Dutra (2004), trata-se de um conceito relativamente novo no Brasil e que determina o 
perfil de competências dos profissionais. Está baseado no somatório do conhecimento técnico e da 
experiência profissional, nas habilidades naturais, ou também denominadas múltiplas inteligências, e no 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
6 
perfil comportamental (conjunto de atitudes). 
A competência é o conjunto desses três fatores, mas, para que um profissional seja assim 
reconhecido, é fundamental que ele coloque em prática todas as suas competências e produza resultados 
positivos. 
O conhecimento e experiência referem-se ao “saber fazer” e pretende-se dizer que os atuais e 
futuros colaboradores devem ter o mais alto grau de formação e conhecimento técnico, bem como a maior 
experiência possível e uma constante e comprovada atualização desse conhecimento. 
As habilidades naturais dizem respeito aos conjuntos de inteligências conhecidas e catalogadas 
com sistemas de mensuração e modelos para identificação dos níveis existentes. A isso denomina-se 
“capacidade para aprender a fazer”, a saber: 
 
• inteligência lógico-matemática: voltada ao raciocínio lógico; 
• inteligência verbal-lingüística: voltada à comunicação escrita e falada; 
• inteligência emocional (intra e interpessoal); voltada à lida e aos relacionamentos com pessoas; 
• inteligência prática: voltada à capacidade de implementação e realização pragmática; 
• inteligência intuitiva: voltada à percepção; 
• inteligênciaanalítica: voltada à capacidade de conexão dos vários temas da administração; 
• inteligência espiritual: voltada aos valores pessoais. 
 
Existem outros tipos de inteligências menos utilizadas no meio empresarial da saúde estudadas 
até o momento, dentre as quais podemos citar: inteligência musical (ouvido absoluto), inteligência 
corporal-sinestésica, inteligência espacial e inteligência ambiental. 
Confirmando a revolução da natureza humana no ambiente de trabalho, o conceito de inteligência 
emocional trouxe para o meio empresarial o conjunto de características de um profissional com maior 
facilidade para lidar com pessoas: 
 
• capacidade de autoconhecimento: que seja humilde ao reconhecer que não sabe de tudo, mas que 
seja inteligente e forme um grupo cujo conhecimento será sempre maior que a unidade; 
• capacidade de lidar com as emoções: que entenda que todos os seres humanos têm sentimentos 
que devem ser respeitados; 
• capacidade de praticar a empatia: antes de tomar qualquer decisão sobre pessoas ou sobre o que 
elas estão fazendo, deve-se colocar no lugar delas e visualizar o cenário, o nível de informação 
sobre o tema; 
• capacidade de automotivação: nem sempre as ações acontecem como planejadas; 
• capacidade de relacionamento com pessoas e não com a hierarquia, afinal, desde o menor até o 
mais alto nível hierárquico, todos somos seres humanos, temos sentimentos e precisamos ser 
tratados com dignidade e respeito. 
 
Para finalizar o conjunto de componentes do perfil de competências, há o componente do 
comportamento, “querer fazer”, ou o conjunto de atitudes necessárias para que o profissional tenha 
sucesso em suas atividades e que sejam realizadas de forma agradável, Harmônica, produtiva e eficaz. 
Sem a intenção de criar um perfil de competências que sirva para todas as funções podemos 
afirmar que algumas competências são fundamentais e devem fazer parte do perfil dos colaboradores em 
qualquer atividade profissional, a saber: 
• saber fazer: conhecimento técnico específico e experiência profissional; 
• capacidade para aprender a fazer: habilidades naturais específicas e requeridas para o cargo; 
• querer fazer: orientação ao resultado, trabalho em equipe, inovação e criatividade, ética e 
integridade, habilidade de negociação, relacionamento interpessoal, flexibilidade para mudanças, 
orientação ao cliente, capacidade de servir, proatividade, humildade, empreendedorismo, 
inovação e criatividade. 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
7 
Cada colaborador tem um perfil de competências diferente? 
 
O perfil de competências entre os diversos cargos dentro da empresa muda basicamente no 
conhecimento técnico e em algumas habilidades naturais específicas, ficando constante o perfil 
comportamental independentemente do cargo e do nível hierárquico. 
E quando a tarefa é realizada por terceiros? 
 
Nesses casos, a empresa contratada para a prestação de serviços tem de obedecer e seguir os 
mesmos parâmetros de perfil de competências que a empresa definiu previamente para seus próprios 
colaboradores. 
Como criar um clima organizacional produtivo, harmônico e eficaz? 
 
Esses movimentos de mudanças em todo o ambiente empresarial provocaram alterações em 
parâmetros que antes eram imutáveis e impensáveis. Existe um novo modelo mental predominante na 
gestão das empresas. 
Sabe-se que mudanças culturais demoram anos para serem percebidas como premissas arraigadas 
e definitivas, mas, para que isso aconteça, a empresa e seus gestores têm de trabalhar ativamente na 
implementação desse novo modelo de gestão de pessoas, como será observado na Tabela 10.1. 
 
TABELA 10.1 Reflexo das Mudanças 
 
Antes Atualmente 
Hierarquia (centralização de poder) Modelos matriciais (liderança muda de mão a 
toda hora) 
Formalidade Informalidade 
Antes Atualmente 
Comunicação centralizada (quem tem a 
informação tem o poder) 
Comunicação pulverizada (intranet, extranet, 
murais, cafés com o presidente) 
Fazer o que é mandado fazer (o chefe sabe de 
tudo) 
Fazer o que é necessário (o grupo sabe de tudo) 
Burocracia (normas e regulamentos truncados) Empreendedorismo (proatividade, iniciativa, 
garra, coragem) 
Resultados das unidades Resultado da empresa (trabalho em grupo) 
Apegos aos sucessos do passado Novo modelo mental (inovação e criatividade, 
incentivo ao erro) 
Relacionamento entre profissionais Relacionamento entre pessoas (aberto, 
transparente, orientado ao resultado) 
Convivência com os conflitos profissionais Incentivo à existência de conflitos de idéias 
Restrições a mudanças Colaboradores incentivados a serem agentes de 
mudanças 
Estabelecimento dos objetivos - para quem não sabe para onde ir, qualquer destino 
serve 
 
Como parte do planejamento da área de recursos humanos, é fundamental estabelecer e publicar 
todas as regras com a devida antecipação dos parâmetros que serão exigidos e cobrados, indicadores de 
desempenho e resultados esperados pelo gestor relativamente ao trabalho do colaborador. No começo de 
cada período fiscal ou outro período acordado entre as partes, o gestor deve se reunir com seus 
colaboradores e estabelecer objetivos que, de comum acordo, passarão a ser os fatores da futura avaliação 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
8 
do desempenho, pagamentos de prêmio e bônus e promoções. 
Esses objetivos têm de estar em completa coerência com os macro-objetivos do setor, do 
departamento, da diretoria e, conseqüentemente, da empresa. Os colaboradores têm de ver a importância 
da sua contribuição para os resultados globais dos negócios da empresa. 
Cada colaborador deve ter um plano operacional para suas atividades. Sendo bastante simplista, 
um plano operacional deve conter respostas às perguntas: o que, quem, como, onde, quando, qual, por que 
e quanto (Tabela 10.2). 
É importante esclarecer que, para a construção do plano operacional quantitativo, os objetivos 
envolvidos devem atender sempre ao princípio Smart, isto é, (S) específicos, (M) mensuráveis, (A) 
acordáveis, (R) realistas e com (T) tempo definido. 
Por outro lado, o plano qualitativo deve conter os mesmos parâmetros utilizados como 
componentes do perfil de competências do colaborador em comparação ao perfil do cargo. A 
implementação desse plano permite a criação do plano de T&D que engloba todos os aspectos 
qualitativos, ou seja, um plano de melhoria das competências técnicas e comportamentais. Assim como o 
plano dos objetivos quantitativos, o plano qualitativo deve ter seus parâmetros definidos em comum 
acordo. 
 
TABELA 10.2 Exemplo de Plano Operacional quantitativo 
 
Atividade 
Qual? 
Objetivo 
O que fazer? 
Prazo 
Até 
quando? 
Responsável 
Quem? 
Setor 
Onde? 
Motivos 
Por quê? 
Valor 
Quanto? 
Atendimento 
na recepção 
Treinamento 
da 
recepcionista, 
Maria 
Até 15 de 
dezembro 
Supervisor 
da área, sr. 
João 
Serviços 
gerais, on 
the job 
Maria é 
nova na 
atividade 
R$ 200,00 
Limpeza do 
ambulatório 
Mudar a 
empresa 
terceirizada 
que faz a 
limpeza do 
ambulatório 
Até 30 de 
Outubro 
Supervisor 
da área, sr. 
João 
Compras e 
serviços 
gerais (fazer 
três 
cotações) 
Término do 
contrato 
com a 
empresa 
atual 
Máximo de 
R$ 2.000,00 
por mês 
Obs.: alguns planos exigem a repetição de algumas das perguntas básicas do tipo: quem faz, quem aprova, 
quem avalia e assim por diante. 
 
O exemplo exposto permite ao gestor da área, a quem o supervisor, sr. João, está subordinado, um 
acompanhamento das principais atividades do seu colaborador de forma que ele saiba, desde o princípio, 
quais são suas responsabilidades, prazos e indicadores. 
Avaliação de desempenho 
 
O gestor deve ter em mente que uma das suas atividades maisimportantes é contribuir para o 
crescimento e desenvolvimento profissional da sua equipe. 
Como observou-se anteriormente, com as regras claras e com um modelo de avaliação de 
desempenho conhecido por ambas as partes, é fundamental que gestor e colaborador tenham dentro dos 
seus planos uma data para a realização de uma reunião profissional cujos objetivos fundamentais são: 
 
• criação de um plano de treinamento e desenvolvimento; 
• reorientação técnica e de processos; 
• plano de acompanhamento; 
• sugestões de melhoria da remuneração, pagamento de bônus etc.; 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
9 
• sugestões para promoções de cargo e de níveis dentro do cargo. 
 
Existem vários modelos de avaliação de desempenho (Neto, 2000) que, quando aplicados com os 
objetivos citados, produzem resultados bastante motivadores e construtivos. O modelo de avaliação 
chamado 360°, bastante utilizado para avaliação do perfil qualitativo, envolve os colegas de mesmo nível 
hierárquico (pares), os subordinados (quando houver), gestor, clientes e fornecedores. Esse método 
permite um maior número de avaliações, bastante objetivas, sobre o verdadeiro perfil do colaborador e de 
muitos ângulos diferentes, sem causar o constrangimento de uma avaliação negativa de um colega ou 
colaborador hierárquico. 
Como resultado da avaliação do desempenho, é possível criar uma matriz em que são plotados os 
resultados obtidos, tanto quantitativos quanto qualitativos, e que permite a realização de uma completa 
análise do passado e dos planos para o futuro do colaborador analisado. 
Profissionais que, ao final da avaliação, atingirem resultados cujos critérios adotados o colocaram 
no quadrante star permitem ao gestor a recomendação de promoção, de um bônus ou de prêmios 
diferenciados etc. Permitem, também, a recomendação de programas de T&D, bem como acender uma 
luz vermelha para os colaboradores que conquistaram um quadrante de observação, ou seja, o que ficaram 
abaixo dos objetivos quantitativos e qualitativos e que demandam observação e acompanhamento mais 
estrito para futuras ações, possivelmente mais drásticas. 
É sabido que os profissionais verdadeiramente talentosos exigem saber de seus gestores sobre o 
sucesso de sua participação nos negócios da empresa, bem como de suas necessidades de melhoria. 
O fato de existir um processo formal de avaliação do desempenho não quer dizer que o gestor 
deva dar o retorno somente no final da participação de cada um, meses depois dos acordos firmados entre 
ambos; pelo contrário, pessoas são movidas por incentivos que os estimulem a continuar agindo 
positivamente (Skinner, 2004). Dessa forma, um retorno, um reforço positivo ou reconhecimento de um 
trabalho bem executado deve sempre ser dado: 
 
• imediatamente após a realização da atividade bem feita; 
• positivamente e com a intensidade dependendo do tamanho da tarefa bem realizada 
• sempre que possível, em público, porém, se o colaborador necessita de uma reorientação, deve ser 
em caráter particular, o mais reservadamente possível e respeitando a dignidade da pessoa 
envolvida; 
• o retorno tem de ser sincero e verdadeiro, caso contrário tem um efeito contrário ao esperado; 
• tem de ser dado à pessoa que fez a boa atividade. 
Políticas de remuneração, reconhecimento e motivação 
 
A diferença entre remuneração e reconhecimento está no fato de o profissional trabalhar por 
salário, prêmio ou bônus, quase sempre em dinheiro, enquanto o ser humano trabalha por reconhecimento 
e valorização profissional e pessoal. 
Certamente cada empresa tem suas políticas de remuneração e reconhecimento (Chianenato, 
2003) e, para sua validade como ferramenta de retenção de talentos, deve esclarecer e apresentar 
antecipadamente suas regras, objetivos, termos, números, parâmetros etc. 
Os verdadeiros gerentes de recursos humanos são os próprios gestores das áreas, pois são eles que 
estão cotidianamente com os profissionais e que conhecem suas necessidades e qualificações. O 
departamento de RH normalmente tem a função de operacíonalizar as decisões dos gestores das áreas. É 
do gestor a responsabilidade de acompanhar o desenvolvimento profissional das pessoas subordinadas a 
ele, sugerir planos de T&D, pagamento de bônus e premiações extras, promoções de cargo, de nível etc. 
Também é responsabilidade do gestor verificar constantemente o nível de motivação e o clima 
organizacional do seu departamento e, para isso, ele pode lançar mão de ferramentas disponíveis na 
empresa e no mercado que auxiliem na obtenção dos resultados e de conseqüentes ações de correção. 
A motivação é um sentimento único, pessoal e de caráter temporário. É a razão do pela qual as 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
10 
ações de motivação realizadas nas empresas não motivam a todos. Segundo Maslow (2000), criador da 
“pirâmide das necessidades”, as pessoas encontram-se em estágios diferentes de motivação porque suas 
necessidades são diferentes. Dependendo do estágio de cada um, haverá um fator diferente de motivação. 
Tendo como ponto de partida os trabalhos de Maslow sobre motivação, Frederic Herzberg (1959) 
dividiu os cinco parâmetros em somente dois. O primeiro grupo, composto por necessidades fisiológicas, 
segurança e associação, foi denominado fatores higiênicos, pois consideram-se fatores que não produzem 
motivação, mas que a falta causa desmotivação. O segundo grupo, composto por auto-estima e realização, 
foi denominado fatores motivantes, pois trata de situações muito particulares a cada indivíduo, 
absolutamente subjetivas. Em outras palavras, o que é motivante para uns pode não ser para outros 
(Tabela 10.3) 
 
TABELA 10.3 A motivação segundo F. Herzberg 
 
Fatores higiênicos Fatores motivantes 
Salário, prêmios, bônus Realizar uma tarefa que causa satisfação pessoal 
Escritório moderno, computador novo Saber que está fazendo a coisa certa e bem feita 
Boas relações interpessoais com o gestor ou os 
colegas de trabalho 
Ser promovido por seus méritos 
Benefícios Sentir-se útil 
Etc. Etc. 
 Fonte: Herzberg, 1959. 
 
Dessa forma, os gestores não devem pensar que aumento de salário seja um item de motivação; 
pode até ser nos primeiros dias, mas, depois de certo tempo, o dinheiro extra entra no rol de despesas e 
passa a terminar uma semana antes do final do mês, como acontecia anteriormente. 
A comunicação como instrumento de eficácia na gestão de conflitos 
 
O conflito é parte da vida nas empresas de todos os países, em todo o mundo, pois empresas são 
feitas por pessoas com diferentes perfis de competências, diversas culturas e experiências, diferentes 
níveis culturais e socioeconômicos e diferentes habilidades, o que envolve interações entre pessoas e 
grupos. 
Conflitos ocorrem quando indivíduos ou grupos de indivíduos possuem metas, pensamentos e/ou 
emoções incompatíveis e, trabalhando juntos, tomam decisões para cumprir seus objetivos. Os conflitos, 
por si mesmos, não são nem bons nem ruins; ambos podem ter efeitos positivos ou negativos. 
O gerenciamento de conflitos eficaz foca a minimização dos conflitos interpessoais, porém, um 
gestor moderno procura induzir seu grupo de colaboradores ao conflito de idéias, pois esse é o único jeito 
de se conseguir implementar a filosofia da melhoria contínua. 
É fato que grande parte dos conflitos entre pessoas no meio empresarial tem como raiz algum 
problema de comunicação, algum mal-entendido, alguma coisa que alguém pensou que a outra parte 
sabia, quando, na verdade, a outra parte não sabia. Ainda mais comum é pensar que o outro tem o mesmo 
nível de profundidade da informação e parte-se do princípio de que algumas coisas óbvias não precisam 
ser ditas, tendo-se como resultadoconflitos entre pessoas que, muitas vezes, não sabem por que 
discordam entre si. Em comunicação, deve-se sempre pecar pelo excesso, deve-se sempre procurar dizer o 
óbvio. 
Pior ainda, problemas de comunicação produzem, como conseqüência, o aumento do retrabalho 
por parte do gestor para com seus colaboradores e vice-versa, o que, em outras palavras, significa 
prejuízos financeiros. 
Os problemas de comunicação são tão sérios e comuns nas empresas, que a habilidade de 
comunicação (inteligência verbal-lingüística) é uma competência presente na maioria dos perfis de 
competências. 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
11 
O PAPEL DO GESTOR/LÍDER 
 
Sabe-se que os gestores/líderes são idealmente os profissionais que detêm habilidades técnicas e 
gerenciais que, portanto, têm como atividade principal conseguir convergir todas as prioridades entre as 
pessoas que se relacionam com a empresa, como colaboradores, superiores, clientes internos e externos, 
fornecedores internos e externos, acionistas da empresa e a sociedade como um todo e com os objetivos a 
serem alcançados. Dessa forma, um gestor/líder deve ter a habilidade de lidar com pessoas com interesses 
muitas vezes divergentes e procurar estabelecer a convergência para que os objetivos sejam alcançados da 
forma planejada. 
Esse profissional deve ter a habilidade de fazer com que esses grupos de pessoas lutem com alto 
grau de comprometimento e envolvimento para que haja o sucesso de todos e não de pessoas, 
departamentos ou setores individualmente. 
Assim sendo, cabe ao gestor/líder o papel de fazer as coisas acontecerem de forma harmônica, 
eficaz, dentro dos prazos, dos custos e dos padrões de qualidade que o mercado requer. Portanto, cabe a 
ele agir conforme a situação e o nível de maturidade profissional de cada colaborador (Hersey e Blanchar, 
1977). Sendo assim, o gestor é aquele que: 
 
• estabelece metas e indicadores de desempenho e cobra resultados; 
• define papéis e responsabilidades; 
• acompanha a execução das atividades; 
• treina e orienta tecnicamente; 
• dá apoio, 
• sugere promoções, prêmios extras, bônus etc. 
 
Ou seja, o gestor é o responsável pelo cumprimento dos objetivos, é quem administra 
profissionais, processos e indicadores de desempenho e de níveis de qualidade. 
Por outro lado, existe um papel que deve ser desenvolvido pelo mesmo profissional, que é o papel 
de líder. Em outras palavras, líder é aquele que: 
 
• motiva os colaboradores para o trabalho em equipe; 
• incentiva o empreendedorismo e a tomada de risco; 
• respeita as pessoas, suas opiniões e diferenças; 
• demonstra entusiasmo, celebra e comemora o bom resultado; 
• defende a empresa perante os colaboradores; 
• defende os colaboradores perante a empresa; 
• é justo, franco e cordial para com as pessoas; 
• incentiva e busca a excelência individual; 
• dá retorno positivo. 
Liderança - quando mandar fazer e quando pedir para fazer? 
 
Alguns líderes têm dificuldades em saber quando devem ser gestores, ordenando, controlando e 
acompanhando, e quando devem ser líderes, motivando, incentivando e reconhecendo. Esse dilema pode 
ser resolvido aplicando-se a liderança situacional, ferramenta muito prática e útil que demonstra quando 
deve atuar em cada um desses papéis. A liderança situacional é a melhor e mais prática ferramenta para se 
aplicar técnicas eficazes de liderança, mesmo para um líder recém-promovido. 
Outros papéis do gestor-líder 
 
1. Praticar o empowerment: permitir que as pessoas apliquem seus conhecimentos e que os talentos 
contratados usem a proatividade, a iniciativa, o empreendedorismo etc. 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
12 
2. Incentivar ao erro ou ao risco calculado, permitir o emprego da criatividade e a inovação de cada 
um. 
3. Estar próximo o bastante para proporcionar o sentimento de apoio de equipe aos seus 
colaboradores. Sempre que possível, promover seções de treinamento e desenvolvimento dos seus 
colaboradores. 
4. Reconhecer o bom desempenho: sempre que encontrar alguém realizando uma tarefa bem feita, 
reconhecer e reforçar o comportamento positivo. Afinal, os estudos de Skinner (2004) 
comprovam que um comportamento positivo, quando reconhecido, tende a ser continuado. 
5. Promover e construir um ambiente agradável no dia-a-dia de seus colaboradores - pessoas que 
trabalham em ambientes construtivos tendem a ser mais produtivas. 
6. Respeitar as pessoas e os profissionais que estão trabalhando, pois uma das formas de mantê-las 
motivadas, comprometidas e com o sentimento de propriedade é fazê-las saber o quão importante 
é a tarefa de cada uma. Uma forma de convencer os colaboradores a fazerem parte da equipe é 
estabelecer critérios muito claros de gestão de pessoas, de forma a fazê-los sentirem-se seguros 
sobre a decisão de dedicar seu talento, como profissional, para a sua empresa. Deve-se lembrar 
que, além de talentos profissionais que atendem às necessidades do cargo, eles também são seres 
humanos que: 
• querem ser conduzidos profissionalmente e não meramente chefiados autocraticamente; 
• desejam saber com clareza para onde estão sendo conduzidos; 
• precisam e desejam ser reconhecidos e valorizados; 
• confiam em gestores quando os vêem realizando suas tarefas tal qual solicitam que seus 
colaboradores o façam; 
• desempenham melhor suas atividades quando vêem que existe franqueza nas relações interpessoais 
e que todos respeitam seus anseios e idéias; 
• querem estar certos de que os líderes se comportarão de forma justa e que os tratarão com 
dignidade em qualquer situação; 
• serão influenciados pelos atos e comportamentos do gestor; 
• sentem-se seguros quando vêem os gestores cumprindo seus próprios compromissos previamente 
estabelecidos, tal qual exigem que todos façam; 
• respeitam as outras pessoas quando as vêem agindo com imparcialidade e profissionalismo; 
• precisam ver clareza, objetividade e transparência na comunicação; o fundamentalmente mantém o 
foco nos objetivos do negócio, procurando atingir os objetivos, ficar dentro dos parâmetros de 
receita, despesa e objetivos estratégicos definidos pela empresa. 
 
Por fim, e não menos importante, profissionais talentosos precisam ser remunerados dignamente. 
 
 
 
Qual é o novo perfil profissional exigido na atualidade? 
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________ 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
13 
Capítulo 2 
Marketing na Saúde 
O MERCADO DA SAÚDE E O MARKETING 
 
Mudanças estruturais são cada vez mais observadas no mercado da saúde. Nota-se um grande 
aumento da competitividade e da busca por uma gestão cada vez mais profissional. 
Nesse contexto, diversas perspectivas da gestão denegócios passam a participar do dia-a-dia das 
empresas do setor. Mesmo com tantas mudanças, é comum ouvir no mercado a seguinte afirmação: “Nós 
sempre fizemos as coisas dessa forma e sempre deu certo”. Uma boa resposta a essa questão é outra frase, 
cada vez mais aplicada à dinâmica dos negócios da saúde: “Para ser superado não é preciso parar, basta 
permanecer com a mesma velocidade, atitude ou forma de pensar”. 
O paciente ganha cada vez mais status de cliente e as regras de mercado passam a dar as 
diretrizes desse segmento tão importante da economia de um país. 
Durante muitos anos, associou-se o marketing a algo não-aplicável ao mercado de saúde; 
associou-se ao marketing ações que levavam o consumidor ao erro. O conceito correto de marketing é 
bem mais completo, ético e aplicável ao mercado da saúde que essas antigas referências. 
MARKETING - ESTAMOS FALANDO DO QUÊ? 
 
Segundo Peter Drucker (2007), marketing é uma forma de pensarmos em um negócio na 
perspectiva dos clientes, ou seja, pensar, definir, criar e administrar uma empresa tendo como referência 
fundamental as necessidades de clientes potenciais. 
Um antigo ditado popular já dizia que o cliente compra um produto ou um serviço pelas razões 
dele, não pelas nossas. 
A partir desses conceitos, fica claro que fazer marketing é pensar, a partir de um grupo de clientes 
potencial, um produto ou serviço, vendido por um determinado preço, distribuído de uma determinada 
forma e comunicado ao seu mercado. 
MARKETING DE SERVIÇOS X MARKETING TRADICIONAL 
 
Os serviços se diferenciam dos chamados produtos tradicionais em quatro dimensões: 
 
• são intangíveis, ou seja, a sua essência não resulta na posse de um “bem”; 
• são variáveis, dado que os serviços estão ligados a empresas de mão-de-obra intensiva versus um 
foco de capital intensivo dos produtos; 
• são perecíveis; 
• são inseparáveis, uma vez que a produção não se separa da entrega, lembrando que é impossível 
estocar serviços. 
 
As duas últimas variáveis fazem, por exemplo, com que diversas empresas de serviços tenham de 
estabelecer uma estratégia bem definida de preços, tendo nesta ferramenta o ponto de equilíbrio entre a 
oferta e demanda. 
Um cirurgião plástico não tem como triplicar sua capacidade de realizar cirurgias no inverno, 
quando há um grande aumento de demanda por procedimentos com objetivos estéticos, mas o preço de 
seus serviços pode regular esse aumento de demanda versus a sua capacidade de realizar os serviços 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
14 
médicos. 
PESQUISA E SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING 
 
Um sistema de informação de marketing é responsável por trazer conhecimento estruturado sobre 
o mercado, a concorrência e, principalmente, os clientes e não-clientes do negócio. Esse propósito é 
atingido com o uso de quatro ferramentas: 
 
1. Registros internos - relatórios: toda organização normalmente gera uma série de relatórios sobre 
seu desempenho, produtos e serviços vendidos, entre outras variáveis. Esse conjunto pode, e 
deve, ser usado dentro de um contexto de informações de marketing para suportar a tomada de 
decisão. 
2. Inteligência de marketing - visitas e eventos: além dos relatórios, as organizações no mercado da 
saúde fazem uso da chamada inteligência de marketing, mesmo que de forma inconsciente. 
Visitas à concorrência, seminários, congressos, feiras e eventos fazem parte de uma lista de ações 
que também trazem informações estratégicas para as empresas. 
3. Pesquisa de marketing: é a terceira forma de se obter informações sobre mercado, concorrência e 
clientes e, sem dúvida, é a mais conhecida. Pesquisas são realizadas diariamente por indivíduos e 
empresas, sempre buscando informações para que decisões e análises sejam realizadas com mais 
segurança e menor índice de não acertos. A grande questão na realização de pesquisas está na 
forma com que ela é realizada. Métodos errados e amostras não-representativas são alguns dos 
erros mais comuns em pesquisa. 
4. Análise da informação: existem diversas ferramentas disponíveis para a análise de uma base de 
informações já existentes. Desde o uso correto do Excel®, passando por softwares de análises 
estatísticas, até a chegada aos sofisticados programas de BI (Business Intelligence) e de CRM 
(Customer Relationship Management). 
 
SEGMENTAÇÃO E PÚBLICO-ALVO 
 
A segmentação de mercado é a arte de reconhecer junto a uma massa, aparentemente homogênea, 
partes semelhantes, grupos de pessoas que tenham necessidades parecidas e expectativas, se não iguais, 
muito próximas. 
Uma vez identificados os grupos e, portanto, tendo o mercado consumidor segmentado, é preciso 
agir. Não basta reconhecer as diferenças se não se busca ações que as atendam. Nessa segunda etapa, as 
empresas da saúde podem buscar, junto aos outros setores da economia, ferramentas e idéias para atender 
seus clientes de maneira diferenciada. 
Quando é oferecido ao mercado da saúde um produto ou serviço “pouco segmentado”, passa-se a 
concorrer, basicamente, no preço-, quando se consegue um chamado nicho, ou seja, um segmento mais 
específico, consegue-se, então, uma referência mais forte de diferenciação, já que serão poucas as 
empresas que oferecerão aquele produto ou aquele serviço. 
COMPOSTO DE MARKETING 
 
O composto de marketing é formado pelas chamadas variáveis controláveis do marketing, ou seja, 
produto, preço, praça e promoção. 
Voltando à definição de Peter Drucker, se marketing é pensar a empresa na perspectiva de seus 
clientes, tendo como referência justamente esse composto, que produto ou serviço deve-se oferecer? A 
que preço? Distribuído de que maneira? Comunicado de que forma? 
Essas perguntas fazem parte da estratégia de marketing que toda empresa, pública ou privada, 
nacional ou estrangeira, pequena ou grande, com ou sem fins lucrativos, precisa responder se quiser 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
15 
sobreviver em um mercado de saúde tão competitivo. 
DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS 
 
Segundo Clark e Wheelwright (1993), em um ambiente competitivo, global intenso e dinâmico, o 
desenvolvimento de novos produtos e processos cada vez mais torna-se o foco da competição 
empresarial. As empresas que conseguirem levar ao mercado, de maneira eficaz e rápida, produtos que 
atendam às expectativas e necessidades de seu público-alvo, estarão criando uma significativa vantagem 
competitiva. 
Novos produtos são fatores críticos de sucesso nas organizações modernas. Com o aumento da 
competição interna e externa, o rápido desenvolvimento de novas tecnologias, as constantes mudanças 
nas necessidades dos consumidores e os ciclos cada vez menores de vida dos produtos, um constante 
avanço no desenvolvimento de novos produtos e processos é fundamental para o sucesso das 
organizações (Cooper, 1993). 
As decisões a respeito de produto envolvem: 
 
• marcas; 
• embalagens; 
• sortimento (amplitude/profundidade); 
• lançamentos; 
• ciclo de vida dos produtos. 
 
Lusch e Dunne (1990) também apresentam os fatores limitantes que influenciam a escolha do mix 
de produtos. São eles: 
 
1. Limitação de recursos: o montante de recursos disponível para o investimento em estoques pode 
ser gasto para aumentar a variedade dos produtos, profundidade, extensão, ou alguma combinação 
entre todas as dimensões, em alguns casos. No entanto, raramente será possível haver recursos 
suficientes para enfatizar as três dimensões concomitantemente. 
2. Limitação de espaço: o administrador da saúde também deverá lidar com a limitação de espaço 
físico do negócio. Se há uma grande variedade de produtos, também é importante haver espaço 
vazio suficiente para separar diferentes linhas de produtos. Quanto mais variedadefor adicionada, 
mais espaço vazio será necessário para distinguir as linhas de produtos claramente perante o 
consumidor. 
3. Limitação de giro de estoques: quando a profundidade da linha é aumentada, o administrador 
estoca uma maior quantidade de variações nos produtos, a fim de atender a segmentos pequenos. 
Consequentemente, o giro dos estoques diminuirá e as chances de o administrador ficar com o 
estoque por mais tempo serão grandes. É importante pensar sobre como diferentes mixes de 
produtos afetam o giro dos estoques. 
4. Limitações de mercado: também afetam as decisões sobre variedade, extensão e profundidade do 
mix de produtos. Essas três dimensões do mix produzem profundo efeito sobre a percepção que o 
cliente possui do negócio e sobre os tipos de consumidores que a empresa irá atrair. O 
consumidor percebe, por exemplo, que uma empresa especializada terá limitada variedade e 
extensão em termos de linhas de produtos, mas considerável profundidade nas linhas que possui. 
 
Esses fatores limitantes tomam praticamente impossível ao administrador enfatizar as três 
dimensões no processo de decisão do mix de produtos. É impossível que tudo seja para todos os 
consumidores, sendo necessário tomar uma decisão de concentração nas áreas de produtos em que se 
pode obter resultados adequados, conforme o consumidor a ser atingido, além de outros fatores. Alguns 
consumidores podem não ter as necessidades atendidas por não terem encontrado algum produto que 
procuravam, e nenhum gestor pode evitar completamente essa situação. No entanto, se a empresa está 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
16 
perdendo clientes, é preferível que se perca os menos rentáveis, por isso o mercado deve ter um mix de 
produtos adequado em termos de suas dimensões (variedade, extensão e profundidade) e de suas 
limitações de recursos, espaço, giro dos estoques e mercado. 
Além das decisões sobre produtos ou serviços que serão vendidos, o administrador da saúde deve 
buscar um mix de serviços complementares para atender às necessidades de seus clientes. Serviços para 
clientes poderiam ser definidos como um conjunto de atividades e programas adotados pelas empresas 
para tornar a experiência de compra mais conveniente e recompensadora, aumentando o valor percebido 
pelos clientes quando eles escolhem e compram mercadorias. 
Já a busca pela diferenciação por meio dos serviços tem sempre de buscar um equilíbrio entre 
custo e benefício, a chamada equação de valor dos serviços. O custo de um serviço não pode ser maior 
que o valor que ele agrega. 
FORMAÇÃO DE PREÇOS 
 
Para Kotler (1995), os clientes dão preferência à empresa que proporcionar maior valor para eles. 
O mesmo autor introduz o conceito de valor entregue ao cliente, entendido por ele como a diferença entre 
o valor total percebido e o custo total. 
Alguns autores alegam que a estratégia de preços é a menos estudada no marketing e, na maior 
parte das empresas, os responsáveis pelo marketing lavam as mãos com relação à questão do preço. 
No mercado da saúde, a variável “preços” é muito pouco explorada. Justamente por caracterizar-
se como uma prestação de serviços, a maior parte das atividades realizadas no mercado da saúde deveria 
utilizar mais o preço como um instrumento de regulação entre a oferta e a demanda. 
DECISÃO DE CANAIS E PRAÇA 
 
Uma importante decisão do composto de marketing é justamente como determinado produto ou 
serviço será distribuído. Sem uma correta distribuição, todo um composto de marketing pode fracassar. 
Um consultório médico com serviços de qualidade e bem definidos, com preços coerentes e 
adequados para o respectivo produto, comunicados ao seu público, mas que por algum motivo está no 
lugar errado, tende a fracassar. Local errado pode ser entendido de várias formas; aluguel muito caro que 
inviabiliza a consulta, local muito longe do público-alvo, difícil acesso, entre outros motivos. 
COMPOSTO DE COMUNICAÇÃO 
 
O quarto “P” do marketing traz o conceito de comunicar um determinado produto, a um 
determinado preço, distribuído de uma certa maneira. 
O “P” de promoção nos leva a uma idéia de fazer promoção, e na realidade o conceito correto é 
promoção no sentido de promover, comunicar e divulgar um produto por um determinado preço, 
distribuído de uma certa forma. 
A comunicação pode ser realizada de diferentes maneiras diferentes: 
Propaganda 
 
Propaganda é qualquer forma paga de apresentação não-pessoal de idéias, produtos ou serviços, 
levada a efeito fora do estabelecimento que está comunicando, por um patrocinador identificado. 
A propaganda pode ser promocional ou institucional. A promocional comunica preço, condição 
comercial, e o foco é gerar negócios a curto e médio prazos. A institucional tem como objetivo construir 
uma marca, reforçar um conceito ou lançar um produto. A propaganda chega até o consumidor, seja ele 
pessoa física ou jurídica, por uma mídia. 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
17 
Tipos de mídia 
 
• jornais (diários, semanais e internos); 
• listas telefônicas e páginas amarelas; 
• mala direta; 
• rádio e TV; 
• internet; 
• outdoor e indoor (estradas, luminosos, metrô, ônibus, indicadores de hora e temperatura); 
• folhetos; 
• revistas; 
• cinema. 
 
Muito se discute a respeito do uso de uma ou de outra mídia, mas, na verdade, não existem 
respostas prontas à questão. As decisões de mídia levam muito em consideração o produto ou serviço 
divulgado e o mercado em que ela será realizada. Assim, haveria uma análise de mídia diferente para um 
Hospital Geral em São Paulo e em Porto Alegre, por exemplo, além de grandes diferenças comparando 
estratégias de mídia de um laboratório de análises clínicas versus um supermercado na mesma cidade. 
Promoção de vendas 
 
Outra maneira de uma organização da saúde se comunicar é por meio da chamada promoção de 
vendas. A realização de eventos, feiras, concursos e promoções são alguns dos exemplos de ações que se 
configuram como promoção de vendas. Os objetivos dessas ações são aumentos, a curto e médio prazos, 
do número de clientes e da freqüência de visitas, resultando em maior faturamento. 
Relações públicas 
 
Toda empresa tem uma preocupação com notícias que são veiculadas sobre seus produtos e suas 
marcas na imprensa. Ser notícia é justamente a área de atuação de um profissional de relações públicas. O 
produto da área de relações públicas é a publicidade positiva ou negativa de sua empresa. A publicidade é 
a veiculação gratuita de uma marca ou produto na imprensa em forma de notícias. No Brasil, ocorre uma 
grande confusão conceitual com essa questão. A publicidade é, muitas vezes, confundida com a 
propaganda. 
Vendas pessoais 
 
Envolve comunicação oral com um ou mais clientes em prospecção com o propósito de gerar 
vendas. 
Merchandising 
 
O merchandising responsável pela comunicação de uma empresa dentro do próprio 
estabelecimento. O merchandising de um hospital passa pela iluminação, limpeza, uniformes, 
sinalizações, músicas, entre outros elementos responsáveis por levar o composto de marketing da empresa 
para seus clientes que já se encontram dentro do estabelecimento. 
Marketing de relacionamento 
 
No contexto atual dos negócios, é inegável a importância de manter os clientes que a empresa 
possui. Procurar atingir o nível de satisfação deles é a melhor forma de fazê-los não cogitar a idéia de 
mudar de marca, produto ou prestador do serviço utilizado. 
A busca da satisfação do cliente partiu de um extremo - o cliente é o rei -, no qual as empresas 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução.18 
procuravam fazer tudo o que cliente desejava, esquecendo-se da estrutura de custos da empresa. O 
resultado prático foi que, inúmeras vezes, se realizaram operações deficitárias, ou seja, gastou-se mais 
para atender o cliente do que a empresa recebeu pela prestação do serviço. 
Paralelamente, desenvolveu-se uma corrente dentro da área de administração que prega a 
conquista e a manutenção dos clientes chamados relevantes, aqueles que compram com freqüência e 
volume consideráveis para a empresa e/ou são formadores de opinião. O marketing de relacionamento 
baseia-se na premissa de que um relacionamento mais profundo com o cliente é a chave para o sucesso do 
negócio hoje e no futuro. 
Segundo o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec), os problemas com os planos de 
saúde lideraram as reclamações no segmento de serviços com 29% do total, superando setores também 
problemáticos, como telefonia e bancos. Entre essas reclamações, constam os principais problemas 
enfrentados pelos consumidores nos planos de saúde, desde aumentos nas mensalidades cobradas e má 
prestação dos serviços até a exigência no cumprimento do prazo de carência. O delineamento desse 
quadro indica a oportunidade da conquista de clientes insatisfeitos com os serviços dos concorrentes 
visando à compra de carências, oferecendo-se preços menores. 
Observa-se, dessa forma, que as empresas de saúde podem se utilizar do marketing de 
relacionamento para resolver os problemas de insatisfação para os clientes, como também fornecer 
produtos e serviços mais adequados às necessidades do cliente. 
As peculiaridades do mercado atual fazem com que as empresas, independentemente do tamanho 
e da tradição, se preocupem com o marketing de uma nova forma. O marketing de relacionamento busca 
estabelecer uma relação mais próxima do cliente para que o vínculo cliente/empresa seja próspero e 
duradouro. Essa busca passa pela oferta de bens para que atendam de maneira mais completa às 
necessidades do cliente. Kotler (1999) define e ressalta o caráter de longo prazo de marketing de 
relacionamento e qual sua medida de sucesso. 
Marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos vínculos com os clientes e 
outros públicos. Cada vez mais, o marketing vem transferindo o foco das transações individuais para a 
construção de relações que contêm valor e redes de ofertas de valor. O marketing de relacionamento está 
mais voltado para o longo prazo. Sua meta é oferecer valor de longo prazo aos clientes e a sua medida de 
sucesso é dar-lhes satisfação. 
As empresas sempre procuraram conhecer melhor os seus consumidores para reconhecer as suas 
necessidades e transformar essas descobertas em produtos/serviços para o mercado. A utilização de 
ferramental tecnológico é uma maneira de se conhecer e de se aproximar, mais precisamente, a empresa 
dos seus clientes. Segundo McKenna (1992), tecnologia e marketing, que já foram vistos como inimigos, 
agora trabalham juntos, possibilitando a realização de análises que, antes, demandavam trabalhos de 
campo de altíssimo custo. A constância dessas análises produz um processo de retroalimentação que 
permite que a empresa detenha um mercado, estabelece um diálogo, permite a customização e transforma 
o produto em serviço e o serviço em produto. 
Segundo Vavra (1993), a tecnologia, por meio da criação de um banco de dados de todos os 
clientes, possibilita à empresa mapear todas as mudanças de gostos, preferências dos clientes de forma 
individual, e mostra oportunidades de atrair diferentes clientes, de inúmeras maneiras e em ocasiões 
diversas. O custo de criar o banco de dados da empresa é o mesmo de obter e aprofundar o 
relacionamento da empresa com seus clientes. 
Segundo Levitt (1993), o objetivo das empresas e seus negócios é criar e manter clientes. 
Conquistar clientes sempre esteve presente nos objetivos das empresas e, até certo tempo, bastou para que 
as empresas crescessem e atingissem suas metas de rentabilidade e ganho nos períodos passados. Esse era 
o tempo em que a oferta de bens era inferior à procura, tudo o que se produzia era vendido e não havia 
preocupação em agradar ou manter o cliente, pois havia inúmeros outros interessados no produto. O 
marketing de relacionamento, então, aparece como uma solução para sintonizar as necessidades e os 
desejos dos consumidores ao desenvolvimento de novos produtos. 
O que nem sempre todos explicitam é que: 
 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
19 
• reter indiscriminadamente todos os clientes pode ser desastroso do ponto de vista econômico; 
• um processo realmente eficiente no gerenciamento da relação com o cliente passa pela filtragem 
eficaz dos clientes que estão entrando na companhia; 
• a segmentação é a base para o funcionamento de programas de fidelização e deveria embasar toda 
estratégia de aquisição de novos clientes e permear o chamado marketing tradicional nas 
organizações. 
FOCO NO CLIENTE 
 
A importância das empresas terem a orientação ao cliente como uma de suas competências 
essenciais é fundamental. A orientação ao cliente deve ser algo presente no dia-a-dia de cada um de seus 
colaboradores e uma filosofia de trabalho. 
O ambiente de negócios no Brasil tem mudado bastante nos últimos anos, o que gera novos 
desafios para as empresas e, entre eles, sem dúvida, a orientação ao cliente é um dos principais. 
Pode-se definir uma competente orientação ao cliente como da sensibilidade de perceber e 
antecipar oportunidades que agregam valor aos clientes (internos e externos) seja nos produtos seja nos 
serviços prestados por uma empresa. 
O que se pode observar nessa definição é que não basta estar orientado para o cliente externo. Em 
primeiro lugar, deve-se buscar a satisfação de nossos colegas e colaboradores para que todos satisfeitos 
possam dar total foco às suas ações no cliente externo da empresa. 
Outro ponto claro da definição é que estar orientado ao cliente não significa apenas interagir 
corretamente com eles, mas colocar essa orientação em todas as nossas ações do dia-a-dia, o que seria 
mais ou menos como perguntar para tudo o que é realizado: essa ação seria desejada pelos clientes? 
Por fim, busca-se sempre uma parceria entre produto e serviço para buscar a satisfação dos 
clientes. Não basta um produto de qualidade sem os serviços agregados e vice-versa. 
 
A grande questão por trás dessa competência é: trabalha-se orientado ao cliente? Muitas vezes, sabe-se 
o que significa estar orientado ao cliente, mas será que realmente age-se e trabalha-se dessa forma? 
 
Sam Walton, fundador da maior empresa do mundo atualmente, já dizia que o cliente tem o poder 
de demitir todos os funcionários de uma empresa, do operário ao diretor simplesmente optando por não 
comprar mais os seus produtos. 
Muitas vezes, surge a seguinte pergunta: o cliente tem sempre razão? A resposta 100% afirmativa 
pode ser perigosa e até lesar os interesses da empresa. Portanto, como mostra a Figura 1.1.1, é preciso 
buscar ações que orientem ao cliente, mas sempre alinhados aos objetivos da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Qual é o pefil e quais as ações devem ser desenvolvidas por uma instituição de saúde com foco no cliente? 
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________ 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
20 
Capítulo 3 
Finanças 
INTRODUÇÃO 
 
Gerir as finanças de uma empresa significa proteger o seu caixa da utilização imprópria ou 
ineficiente e garantir que a organização tenha dinheiro para suas necessidadesoperacionais e estratégicas. 
A gestão financeira administra os ativos e passivos de uma organização de maneira que suas operações e 
o seu crescimento não sejam prejudicados pela falta de recursos financeiros, a empresa consiga pagar suas 
obrigações nos respectivos vencimentos e seja rentável nas diferentes formas que a geração e distribuição 
da riqueza podem assumir. Ou seja, a gestão financeira preocupa-se com as decisões de investimento e 
financiamento dos recursos de uma empresa no curto e no longo prazo, garantindo sua liquidez - honrar 
seus compromissos financeiros - e buscando rentabilidade - maior retorno em relação ao capital investido 
por seus proprietários. Neste capítulo optou-se por apresentar algumas ferramentas e conceitos 
introdutórios utilizados na gestão financeira de empresas. O objetivo principal é despertar o profissional 
não-financeiro que atua em organizações de saúde para a importância do conhecimento e utilização 
dessas técnicas e noções como apoio à tomada de decisões gerenciais em sua área de atuação específica. 
O capítulo discute os principais relatórios das demonstrações financeiras, aborda os conceitos de lucros, 
ressalta a importância da análise do fluxo de caixa e apresenta um conjunto de índices para a avaliação do 
desempenho financeiro das empresas em geral e alguns índices específicos para serviços hospitalares. Em 
seguida, uma breve apresentação sobre planejamento financeiro introduzirá os conceitos da gestão de 
curto prazo, capital de giro, ciclo de caixa e gestão de tesouraria. Por fim, serão desenvolvidos exercícios 
que auxiliam na apresentação do importantíssimo conceito do valor do dinheiro no tempo, cálculo do 
valor presente líquido e sua aplicação como ferramenta de análise de projetos de investimento. Ao final 
do capítulo, será apresentada uma relação de livros indicados para o leitor que desejar aprofundar seus 
estudos nos assuntos aqui tratados ou conhecer outros tópicos mais relacionados à gestão financeira das 
corporações. 
VISÃO FINANCEIRA DA EMPRESA 
 Contabilidade financeira 
 
A contabilidade financeira tem um papel fundamental na gestão financeira. Sua função é de 
coletar e apresentar informações sobre a posição financeira de uma organização e os resultados de suas 
atividades. Mesmo numa organização prestadora de serviços de saúde a saúde financeira da empresa deve 
ser um de seus principais objetivos para que sua continuidade operacional se mantenha e possa atingir 
seus objetivos principais, geralmente não econômicos. Uma das responsabilidades de um gestor 
financeiro é compilar alguns relatórios financeiros, comumente denominados demonstrações contábeis 
que apresentam a posição financeira e o resultado das suas atividades. As informações contidas nesses 
relatórios podem indicar ao administrador de saúde a capacidade da sua organização para contratar mais 
profissionais e tecnologia visando a um melhor atendimento dos seus clientes, como também sinalizar que 
a organização deverá passar por um corte das suas despesas ou ainda se poderá buscar financiamento para 
a continuidade das suas atividades no futuro. 
Demonstrações financeiras 
 
Os principais relatórios que compõem as demonstrações financeiras de uma empresa são: o 
balanço patrimonial, a demonstração do resultado do exercício, a demonstração das mutações do 
patrimônio líquido e a demonstração das origens e aplicações dos recursos. Além desses relatórios as 
demonstrações financeiras devem apresentar um relatório da diretoria informando aos acionistas sobre o 
desempenho da empresa e perspectivas em relação aos diferentes aspectos operacionais e não 
operacionais, estratégias, planos e previsões de resultados. Outro ponto muito importante são as notas 
explicativas. Estas apresentam explicações e dados complementares às demonstrações e podem conter 
detalhamento dos saldos e critérios contábeis utilizados para avaliar os valores dos estoques, provisões, 
garantias etc. 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
21 
Por fim e ao final das demonstrações, deve ser incluído o parecer dos auditores. Apesar de 
apresentado ao final das demonstrações, o parecer deve ser a primeira parte a ser lida, pois indica logo no 
início da análise de balanço se o mesmo pode ser considerado confiável ou não. 
Existe um axioma básico da contabilidade sob o qual as demonstrações são construídas. Esse 
axioma diz que: 
 
Ativos = Passivo + Patrimônio líquido 
 
Os ativos são recursos valiosos que uma organização possui e podem ser físicos ou intangíveis, 
como a reputação da organização de prover serviços de saúde de qualidade. O passivo representa as 
obrigações de curto e longo prazo que a organização tem com seus fornecedores, funcionários, 
financiadores e demais terceiros que não têm direitos sobre a administração da organização. O patrimônio 
líquido é o valor residual da subtração do valor do ativo pelo valor do passivo e representa o valor dos 
ativos da organização financiados pela própria organização ou por seus proprietários, ou seja, representa o 
valor que sobra ou pertence aos proprietários ou à organização. Será apresentada, a seguir, a estrutura 
básica de cada um dos relatórios que geralmente formam as demonstrações financeiras de uma empresa. 
Balanço patrimonial (BP) 
 
O BP é o relatório que apresenta a posição financeira da empresa num determinado ponto do 
tempo. Mostra seus ativos, seu passivo e seu patrimônio líquido, sendo este correspondente à diferença 
entre o ativo e o passivo de uma empresa. O layout do BP pode seguir diferentes formatos. Geralmente, 
os ativos são apresentados à esquerda ficando à direita o passivo e o patrimônio líquido. Essa 
apresentação facilita uma análise rápida da posição do ativo e do passivo da empresa, uma vez que o lado 
esquerdo do balanço - seu ativo - deve ser igual à soma do passivo mais o seu patrimônio líquido. O 
Quadro 12.1 apresenta uma estrutura de balanço simplificada. 
Os valores divulgados no BP são medidos pelos custos históricos de aquisição, de acordo com os 
princípios contábeis geralmente aceitos. A Tabela 12.1 mostra o balanço patrimonial de uma organização 
hospitalar ao final do exercício de 2005, em milhares de reais. Nesse caso o balanço é apresentado na 
seqüência ativo-passivo e patrimônio líquido. Note que são apresentadas duas colunas com os valores do 
exercício encerrado e do exercício imediatamente anterior. Isso permite uma referência para a análise da 
evolução de cada conta do balanço. Observe também que os valores relativos ao exercício de 2005 vêm à 
esquerda dos valores de 2004. É comum encontrar balanços, principalmente no exterior, com os valores 
de exercícios mais antigos à esquerda. 
O ativo 
A primeira parte do balanço patrimonial relaciona os ativos da empresa por ordem de liquidez, do 
mais líquido para o menos líquido. Ativos líquidos são o caixa e bancos e demais ativos que podem ser 
convertidos rapidamente em caixa para pagar os compromissos da empresa. Prédios, equipamentos e 
investimentos que visam ao financiamento de futuras ampliações são exemplos de ativos com baixa 
liquidez. As empresas com um volume maior de caixa e outros ativos mais líquidos são em tese 
relativamente mais seguras que as empresas menos líquidas. Os ativos mais líquidos são apresentados no 
início do balanço para salientar a liquidez da organização, pois um dos principais objetivos das 
demonstrações contábeis é evidenciar a estabilidade financeira da empresa e sua capacidade de continuar 
seu negócio. 
Quadro 12.1 ESTRUTURA SIMPLIFICADA DO BALANÇO PATRIMONIAL 
Ativo Passivo 
Ativo Circulante 
Caixa 
Aplicações de curto prazo 
Contas a receber 
Estoques 
Recebimentos ou 
disponibilidades de 
curto prazo 
Passivo circulante Pagamentos ou obrigações 
de curto prazo 
Realizável a longo prazo Recebimentos ou 
disponibilidades no 
longo prazoExigível em longo 
prazo 
Pagamentos ou obrigações 
no longo prazo 
Ativo permanente Investimentos por 
prazos muito longos 
Patrimônio líquido 
Fontes que em geral não serão pagas, 
pressupondo-se a continuidade da empresa 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
22 
 
 
A primeira seção que aparece do lado do ativo é o ativo circulante. Este é composto pela conta de caixa e 
bancos, aplicações financeiras e outros ativos que serão convertidos em dinheiro ou serão totalmente 
utilizados dentro de um ano. O circulante é também chamado de ativo de curto prazo e seus componentes 
são mais líquidos que os ativos que não são circulantes. 
 
TABELA 12.1 BALANÇO PATRIMONIAL DE UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR (VALORES 
EM MILHARES DE REAIS) 
 
ATIVO 2005 2004 
Circulante 
Caixa e bancos 6.886 5.621 
Aplicações financeiras 509.522 411.927 
Contas a receber de clientes 149.148 118.176 
Adiantamentos 5.916 3.369 
Estoques 23.268 19.166 
Despesas antecipadas 4.747 1.629 
Total do ativo circulante 699.487 559.888 
Realizável a longo prazo 
Depósitos 3.567 2.559 
Outros 176 - 
Total do realizável a longo prazo 3.743 2.559 
Permanente 
Investimentos 3.011 2.926 
Imobilizado 336.368 325.397 
Diferido 1.922 288 
Total do ativo permanente 341.301 328.611 
Total do ativo 1.044.531 891.058 
PASSIVO E PATRIMÔNIO SOCIAL LÍQUIDO 2005 2004 
Circulante 
Empréstimos e financiamentos 937 1.771 
Fornecedores 28.105 24.908 
Obrigação com pessoal e encargos sociais 33.722 28.331 
Doações 3.615 4.177 
Outras contas a pagar 2.902 1.463 
Total do passivo circulante 69.281 60.650 
Exigível a longo prazo 
Empréstimos e financiamentos 1.931 2.295 
Provisões para contingências 95.476 76.368 
Total do exigível a longo prazo 97.407 78.663 
Patrimônio social líquido 
Patrimônio social 664.722 560.896 
Reservas patrimoniais 54.200 54.200 
Doações 32.823 32.823 
Superávit do exercício 126.098 103.826 
Total do patrimônio social líquido 877.843 751.745 
Total do passivo e do patrimônio social líquido 1.044.531 891.058 
 
Dentro do circulante os ativos também são apresentados por ordem de liquidez, começando pelo caixa. O 
caixa inclui o dinheiro à mão e o caixa equivalente como os depósitos em contas de poupança, contas 
correntes e aplicações de curto prazo. A conta seguinte é a de títulos negociáveis ou aplicações 
financeiras e inclui investimentos em ações e títulos. Dependendo da intenção da empresa, estes valores 
podem aparecer no grupo de ativos de longo prazo ou ativo fixo, aqui apresentados como realizável a 
longo prazo e permanente. Se o objetivo for resgatar esses valores dentro de um ano, serão apresentados 
no circulante. Mas, se a intenção for resgatá-los num período de prazo mais longo, comporão o grupo de 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
23 
ativos dito realizável a longo prazo ou até mesmo o permanente. No caso do nosso hospital, o dinheiro em 
caixa e bancos é avaliado em R$ 6,886 milhões. Os demais ativos circulantes consistem em R$ 509,522 
milhões em aplicações financeiras registradas ao custo, acrescido dos rendimentos auferidos até a data 
dos balanços; RS 149,148 milhões líquidos em contas a receber de serviços prestados a prazo já 
computado um valor estimado para devedores duvidosos; adiantamentos de despesas, que podem ser 
desde prêmios de seguros a aluguéis pagos adiantadamente, da ordem de RS 5,916 milhões (note que 
estes valores não serão convertidos em caixa, mas deverão ser utilizados pela empresa dentro de um ano); 
estoques no valor de R$ 23,268 milhões avaliados ao custo médio de aquisição reduzido de provisão 
sobre itens considerados não realizáveis e despesas antecipadas na ordem de R$ 4,747 milhões. Itens de 
consumo para a prestação de serviços médicos não são considerados despesas quando são comprados, 
mas vão formar o estoque e serão contabilizados como despesa à medida que forem utilizados. 
O realizável a longo prazo e o permanente seguem o ativo circulante, nessa ordem. Na Tabela 
12.1 vemos que nossa organização hospitalar possui R$ 3,567 milhões em depósitos judiciais, ou seja, 
valores depositados em juízo cuja recuperação espera obter em períodos futuros. O permanente ou ativo 
fixo é formado basicamente por investimentos que podem, por exemplo, ser realizados pela empresa em 
outras empresas, e a conta do ativo permanente imobilizado, composto de terrenos, edifícios e 
equipamentos que pertencem à organização. Estes valores são apresentados de forma agregada. Espera-se 
que os terrenos durem para sempre, mas os edifícios e equipamentos sofrem o desgaste do tempo e do 
uso, ou seja, são depreciados, perdem valor ou capacidade de produção/ prestação de serviço. É comum o 
balanço patrimonial apresentar o valor do custo do imobilizado seguido do valor da depreciação 
acumulada e o valor líquido que resulta da diferença entre os dois. No exemplo, o saldo da conta 
investimentos ao final do exercício de 2005 é de R$ 3,011 milhões e os ativos imobilizados e líquidos de 
depreciação foram avaliados em R$ 336,368 milhões. O valor de R$ 1,922 milhão na conta de ativo 
permanente diferido refere-se à aplicação de recursos em despesas que contribuirão para a formação do 
resultado de mais de um exercício social, como no caso de gastos pré- operacionais em projetos de 
ampliação. O total do ativo é de aproximadamente R$ 1,044 bilhão ao final do exercício de 2005. 
O passivo 
 
O passivo pode ser dividido nas obrigações ou exigíveis de curto e longo prazo e o patrimônio 
líquido. O passivo circulante compreende as obrigações a serem pagas no próximo período, ou seja, no 
próximo ano. O passivo circulante inclui as contas de empréstimos e financiamentos tomados pela 
empresa, fornecedores, salários a pagar e impostos a pagar. Caso a data de pagamento de parcela ou total 
de algumas obrigações esteja além do próximo período, seus valores serão contabilizados como exigíveis 
de longo prazo, fora do passivo circulante. No exemplo existe um total de R$ 69,281 milhões distribuídos 
pelas contas do passivo circulante, incluindo o saldo de R$ 3,615 milhões na conta doações específicas 
que deverão ser revertidas em obras sociais da entidade; R$ 28,105 milhões a serem pagos aos 
fornecedores; R$ 937 milhões em saldo de empréstimos e financiamentos para a importação de 
equipamentos médicos atualizados pela variação cambial e monetária e acrescidos da provisão de juros 
incorridos até as datas dos balanços. A conta de obrigações com pessoal e encargos sociais inclui provisão 
para férias e encargos, fundo de garantia por tempo de serviço (FGTS) a recolher, imposto de renda retido 
na fonte, Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) e outras obrigações com encargos. Em seguida ao 
passivo circulante, o balanço patrimonial apresenta os valores de compromissos a vencer num prazo além 
do próximo período, como o saldo de empréstimos e financiamentos, além de provisões para 
contingências geralmente criadas a partir de recomendações da área jurídica da empresa para prevenir 
perdas com eventuais processos judiciais. 
Textos extraídos do livro: Economia e Gestão em Saúde, de Paola Zucchi e Marcos Bosi Ferraz. 
 
Biblioteca online – sem valor comercial. Proibida a venda e a reprodução. 
 
24 
O patrimônio social líquido 
 
A última seção do lado do passivo é o patrimônio líquido, ou seja, o equivalente ao saldo de 
ativos de uma empresa. Este saldo não representa uma fonte de geração de caixa para a empresa, mas uma 
parcela dos ativos cuja propriedade pertence aos seus proprietários, sejam eles pessoas físicas ou 
jurídicas. Em organizações sem fins lucrativos, podemos encontrar no patrimônio líquido valores 
classificados como permanentemente restritos, quando doações ou presentes