Diagnostico Empresarial ATUALIZADO

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CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI - UNIASSELVI 
 
 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
TURMA: ADG 0995 
 
 
 
 
 
FELIPE D’AVILA 
MARINA BORSSATTO 
PATRÍCIA MACHADO 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: LILI KIDS 
 
 
 
 
Relatório apresentado como requisito para avaliação 
da Disciplina de Diagnóstico Empresarial do Curso 
de Administração 
 
Orientador: Prof. Juarez Camargo Borges 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capão da Canoa 
2020 
2 
 
1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
 
1.1 HITÓRICO DA EMPRESA 
 
A empresa Lili Kids é uma loja de varejo que atua no ramo de enxoval de bebê e 
confecção infantil, situada na Avenida Paraguassú, número 2081, centro da cidade de Capão 
da canoa – RS. Existindo há oito anos tem a frente à proprietária Michelle, que acompanhou 
seu pai durante sua infância a administrar vários segmentos de comércios deixando enraizado 
em seu DNA a profissão. Com isso brotou em seu coração a vontade de iniciar algo novo para 
sua própria satisfação, diferente daquilo que cresceu vendo seu pai realizar. Isso fez com que 
criasse forças para dar o primeiro passo. Com o apoio de seu esposo Cleiton, inaugurou uma 
loja de confecção que foi batizada de Michelle Modas, uma extensão do nome já consagrado 
originado da outra loja de artigos de presentes e decorações denominada Michelle Presentes. 
 Apesar de a loja ter um espaço físico limitado, possui uma grande variedade de 
mercadoria e diversidades de marcas, porém não foi o suficiente para encantar o público, nem 
a Michele, mas despertou nela a identificação com a confecção infantil onde tomou a decisão 
de migrar para este ramo de atividade. Com uma repaginação da loja inclusive a mudança do 
nome, para homenagear na época sua única filha, Lindsey, foi criado o nome de Lili Kids. Em 
meados de 2015 foi aberto uma filial no Shopping Lynemar, também no centro da cidade, 
onde permaneceu apenas quatro meses por não apresentar receita suficiente para manter o 
negócio tendo como contribuição a falta de mão de obra qualificada, então optou-se pelo 
fechamento da mesma. Em sete de setembro de 2019, a empresa deu mais um passo e 
inaugurou uma nova filial. A filial situa-se á Rua Maranguab 467 – Loja 01 e 02, em um 
espaço novo, amplo e com layout moderno, assim aumentando ainda mais sua diversidade em 
mercadorias apostando no sucesso total e consistente da empresa. 
Missão - Proporcionar um atendimento exclusivo e personalizado, atendendo as 
necessidades dos clientes, gerando satisfação, confiança e respeito mútuo. 
 Visão - Ser referência no mercado varejista, sendo reconhecida pela excelência de 
seus produtos e serviços e pelo relacionamento com seus clientes, fornecedores e 
colaboradores, pelo atendimento e tratamento personalizado e único. 
 Valores - Trabalhar com honestidade, transparência e integridade para atender aos 
interesses dos nossos clientes, fornecedores e colaboradores com ética e respeito. 
 
 
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1.2 DADOS GERAIS DA EMPRESA 
 
Nome da Empresa: M.P NEGRINE DE MORAES ME 
Nome Fantasia: LILI KIDS 
Data da Fundação: 30/11/2016 (Lili Pop) | 07/09/2019 (Lili Kids) 
Forma Jurídica: Empresário Individual 
Área de atuação: Comércio varejista de artigos e acessórios 
Porte da Empresa: ME 
Número total de empregados: 04 
Produto: A empresa LILI KIDS atua no ramo varejista, no que diz respeito a vestuário e 
acessórios. A empresa trabalha com uma linha de confecção que veste a idade de até 21 anos, 
dependendo do manequim. Também possui acessórios, roupas de festa e enxovais para bebê. 
 
1.3 OS CARGOS DA EMPRESA 
 
 A empresa LILI KIDS, conta com 04 funcionárias, sendo 01 vendedora e 01 caixa na 
filial (LILI KIDS) e 01 vendedora e 01 caixa na Matriz (Lili Pop). Os proprietários da 
empresa também fazem parte desse quadro, sendo a Michelle na parte de compras e 
organização da loja e o Cleiton ficando com toda a parte administrativa da empresa. 
 
1.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
 A estrutura organizacional da empresa apresenta um número pequeno de 
colaboradores, esses não têm sido suficientes para as funções diárias. 
 
FIGURA 01 – Organograma da empresa 
 
 
 
Fonte: Autores (2020) 
 
 Conforme organograma acima nota-se que as funções sobrecarregam todos os 
envolvidos, pois os gestores também organizam a parte administrativa, contábil, financeira, de 
marketing, compras e etc., os colaboradores vendedores organizam e distribuem os produtos 
em seus lugares além de utilizarem suas redes sociais para o marketing da loja e as caixas tem 
Gestor (es) 
02 proprietários 
Caixa 
02 colaboradores 
Vendedor 
02 colaboradores 
02 
4 
 
outras responsabilidades como cuidar do what‘sApp da empresa na parte do brechó, além de 
cuidarem do caixa. 
 
2. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
 
Neste item serão apresentados os principais conceitos de RH com base em pesquisas 
bibliográficas. 
 
2.1.1 Evolução da área de gestão de pessoas 
 
O primeiro movimento considerado marcante no processo de gestão de pessoas 
ocorreu através do trabalho de Frederick W. Taylor e Henri Fayol. Eles passaram a defender o 
fim do empirismo e da improvisação, para a implantação da administração científica, a qual é 
construída junto com informações obtidas através de análises adequadas (MOTTA, 2006). 
Taylor passou a identificar que as pessoas não atingiam o máximo de desempenho, de 
modo que ele sugeriu o desenvolvimento da administração científica, que tem como foco 
central a racionalização do serviço (MARTINS, 2014). 
Depois de diversas discussões a respeito da temática, criou-se a Escola das Relações 
Humanas, que como enfoque a constatação da necessidade de considerar a relevância dos 
fatores psicológicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas 
pelos estudos do psicólogo americano Elton Mayo (SANTOS; SILVA, 2011). 
Ao longo do tempo, as relações de trabalho acabaram passando por diversas 
mudanças, o que favoreceu a gestão das pessoas. A criação de sindicatos trouxe à tona uma 
preocupação com as condições de trabalho, salários, entre outros fatores (CHIAVENATO, 
2010). 
A instituição sindical, dentro da sociedade capitalista, tem a função de realizar a 
organização dos trabalhadores, na busca por salários justos e melhores condições de trabalho. 
No Brasil, em 1930, com a criação do Ministério do Trabalho, os sindicatos tinham sua 
regulação realizada pelo Estado, podendo ele intervir nas regras que eram estabelecidas. 
Através do decreto nº 19.770/1931, sindicatos de patrão e empregados passaram a serem 
objetos diferenciados, porém ambos deveriam ter registro no Ministério do Trabalho 
(MARTINS, 2014). 
Outro fator importante é a inclusão de pessoas com deficiências nos locais de trabalho. 
As oportunidades passaram a ser dadas de forma igualitária, o que trouxe inúmeros 
benefícios, não somente para os trabalhadores, como também para as organizações. Mais do 
5 
 
que nunca é essencial o gerenciamento das pessoas dentro de uma organização, de modo que 
todos trabalhem em prol do desenvolvimento do negócio, mas sintam-se valorizados por isso 
(SANTOS; SILVA, 2011). 
Desse modo, é importante destacar que a evolução dos direitos trabalhistas foi 
fundamental no processo de gestão de pessoas, pois permitiu olhar de um modo diferente para 
o trabalho, garantindo melhores condições de trabalho. Vale destacar que isso favoreceu e 
muito no melhor desenvolvimento das potencialidades dentro das organizações, pois os 
colaboradores sabem que tem seus direitos respeitados. 
 
2.1.2 Recrutamento e seleção 
 
Atualmente, o processo de recrutamento e seleção dentro das organizações é algo 
muito importante, visto que é nesse momento que é possível monitorar os colaboradores e 
suas potencialidades. 
Esse processo tem como base o planejamento das necessidades da empresa bem como 
a força de trabalho. É por meio dele que se dá a entrada dos colaboradores dentro de uma 
organização(REIS, 2005). Ele se baseia basicamente na seleção de indivíduos que se 
encontram mais adequados para os cargos que se quer prover, com o intuito de manter ou 
melhorar a eficiência do trabalho (CHIAVENATO, 2010). 
A participação de uma equipe de Recursos Humanos no processo de seleção e 
recrutamento auxilia na redução da rotatividade de funcionários, sendo esse um dos fatores 
que mais atrapalha o desenvolvimento de uma organização (FLEURY, 2002). 
Segundo Lacombe (2006) o conceito de recrutamento e seleção consiste em um 
―conjunto de práticas e de processos usados para atrair candidatos para uma vaga existente‖. 
Ainda segundo o autor 
A seleção e recrutamento são dois órgãos distintos, porém, devem trabalhar alinhados, 
pois um depende do outro. O recrutamento de pessoal subentende, sempre, o mercado de 
trabalho. Recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoal que possua, pelo menos, 
qualidades mínimas capazes de atenderem as necessidades da empresa. 
O processo de recrutamento tem início na solicitação de contratações para uma área 
específica, no qual são estabelecidos alguns critérios básicos para o preenchimento da vaga. 
Feito isso, inicia-se a seleção, onde por meio de uma metodologia específica, o pessoal 
encarregado dos Recursos Humanos analisa os candidatos pretendidos para as vagas 
(CHIAVENATO, 2010). 
6 
 
A metodologia aplicada pode fazer uso de testes psicológicos, entrevistas, análise de 
currículo, dinâmicas em grupo, entre outras atividades. Selecionados os candidatos, eles são 
submetidos a exame médico e posteriormente, são admitidos. 
 
2.1.3 Plano de Cargos e salários 
 
O Plano de Cargos e salários consiste em uma ferramenta que determina e estrutura os 
cargos, com o objetivo de alcançar o equilíbrio interno. Além disso, é por meio desse plano 
que são determinadas as atribuições, direitos e deveres de cada colaborador, além do seu nível 
salarial (REIS, 2005). 
Outro ponto importante, é que por meio desse plano de cargos e salários, as 
organizações conseguem oferecer ao colaborador uma plano real de carreira, indicando 
possível promoções e o período para que elas sejam alcançadas (CHIAVENATO, 2010). 
Existem alguns pontos que precisam ser lavados em conta no momento da criação 
desse plano: organização e planejamento do trabalho, levantamento das atribuições, 
descrições do cargo, avaliação e classificação dos cargos, pesquisa salarial, determinação da 
estrutura salarial, exercício de enquadramento de cargos e salários e as políticas de cargos e 
salários (FLEURY, 2002). 
Vale ressaltar que, ao realizar esse processo de forma correta e implantá-lo na 
empresa, o número de ações trabalhistas tendem a reduzir, pois cada indivíduo sabe o seu 
cargo e sua remuneração, aliado as suas competências e responsabilidades desde o ingresso na 
organização (REIS, 2005). 
Desse modo, o plano de cargos e salários serve como um mecanismo motivacional 
para os colaboradores, pois eles sabem as metas que devem atingir, e que em caso de sucesso, 
serão recompensados com promoções e bonificação salarial. 
 
2.1.4 Plano de carreira 
 
Segundo Schuster e Dias (2012) a carreira está relacionada com a evolução e o 
desenvolvimento profissional dos indivíduos ao longo do tempo. Isso quer dizer que ela 
ocorre como uma evolução em etapas, e sua constituição se dá pela agregação de novos 
conhecimentos e habilidades. 
A definição de carreira segundo Hall (2002) consiste em uma sequência de atitudes e 
comportamentos aliados a experiências laborais e pessoais. O planejamento da carreira, 
7 
 
segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) compreende ―um processo de contínua 
interação entre o empregado e a organização, visando atender os objetivos e interesses de 
ambas as partes‖. 
Segundo Griza e colaboradores (2012), as mudanças organizacionais têm gerado 
inúmeras transformações nas práticas administrativas, e consequentemente na ideia de 
carreira. Nesse contexto, o colaborador torna-se o principal responsável pelo planejamento e 
administração da própria carreira, o que colabora para que ele sinta valorizado. 
Nesse contexto, o trabalhador, ao ingressar em uma organização, já sabe como se dá o 
plano de carreira, e saber quais são as metas a seguir para que possa desenvolver-se dentro do 
plano. Isso tem favorecido no processo de crescimento empresarial e também na maximização 
de resultados, pois o trabalhador entende que será recompensado, e busca sempre estar 
atualizado e atingindo resultados melhores. 
 
2.1.5 Integração de novos colaboradores 
 
Para Fernandes (2020): 
Integração de novos colaboradores é o processo de preparar um funcionário para que 
ele inicie seu trabalho na empresa. 
Se o treinamento de integração for falho, o colaborador pode se sentir deslocado, 
não entender como os processos funcionam ou não saber exatamente como realizar 
seu trabalho. 
 
Uma boa integração, quando realizada corretamente, faz com que a empresa retenha 
novos talentos aproveitando a máxima entrega do antigo e do novo profissional. 
Conforme informa Kenoby (2020): 
A integração na empresa é um processo realizado pelas organizações para inserir os 
novos funcionários no ambiente de trabalho e para engajar os colaboradores antigos 
a buscarem a qualidade em todos os procedimentos. A integração tem como 
finalidade reforçar, com os funcionários, a importância de trabalhar em equipe e 
somar as forças existentes para conquistar resultados satisfatórios e o crescimento da 
organização. 
 
A integração deve acontecer no primeiro dia de trabalho para que os novos 
funcionários se sintam inclusos desde o primeiro momento, assim facilitará a adaptação dos 
colaboradores. A integração de novos membros serve para esclarecer a relação entre o novo 
trabalhador e a organização, para que ele seja socializado por suas regras, visão e cultura. 
 
 
 
8 
 
2.1.6 Cultura e desenvolvimento organizacional 
 
 O conceito de cultura pode ser o mais variado, a partir do ponto de vista de cada autor, 
e captado de em duas linhas básicas. Conforme Azevedo (2012, p. 29): 
Na primeira, é concebido como sistema de ideias no qual os campos social e cultural 
são distintos, mas inter-relacionados. Na segunda, é tido como sistema sociocultural, 
e a cultura é percebida como componente de um sistema social, manifestada em 
comportamentos e produtos de comportamentos. 
 
A Cultura organizacional em outras palavras é o código de conduta da empresa, onde 
se encontram as regras, filosofias e valores. Ela está ligada ao propósito de existência e, é o 
molde para nortear todo funcionamento da organização. 
O desenvolvimento organizacional diz respeito a um conjunto de atividades diferentes 
realizadas por pessoas diferentes que trabalham em prol da empresa. Para Scatolin (RH 
PORTAL, 2015): 
O Desenvolvimento organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É 
um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, 
comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se 
adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios 
que estão surgindo. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do 
que está ocorrendo nos ambientes interno e externa da organização, a análise e 
decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a 
mudança. Exige a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os elementos 
que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo respeito pela 
pessoa humana. 
 
A maioria dos autores defende o Desenvolvimento organizacional como valorização 
do crescimento humano e organizacional. No entanto, a realidade das empresas considera o 
desenvolvimento organizacional como esforço organizacional, sendo que grande parte das 
vantagens das organizações deve-se ao grau de sucesso da administração das relações entre a 
organização e oscolaboradores. 
 
2.1.7 Pesquisa de Clima Organizacional 
 
A pesquisa de clima serve para medir o clima organizacional da empresa, sabendo que 
cada organização é única. Também auxilia a empresa a entender se a cultura organizacional 
atual está apoiando ou prejudicando o ambiente de trabalho, utilizando os resultados para 
montar um novo planejamento entendendo os pontos fortes e fracos. Para Sólides (2020): 
Pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta utilizada nas empresas para 
mapear as percepções dos profissionais sobre diferentes aspectos. Em forma de 
questionário físico ou virtual, o colaborador assinala as questões conforme sua 
experiência dentro da organização, demonstrando seu grau de engajamento e 
https://blog.solides.com.br/como-melhorar-o-clima-organizacional-dicas-para-otimizar-a-sua-empresa/
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satisfação nos pontos abordados. Os dados coletados são de extrema importância 
para que o RH — em conjunto com os gestores e demais lideranças — definam 
ações de curto, médio e longo prazo. Dessa forma, é possível assegurar um 
diagnóstico mais preciso do ambiente e das motivações no dia a dia e, 
principalmente, como instrumento para manter a saúde da empresa. Além 
de conhecer a impressão que os funcionários têm sobre o ambiente interno, a 
pesquisa também permite investigar mais a fundo os motivos que repercutem de 
forma direta nos lucros e nos rendimentos. 
 
Toda organização passa por alguns conflitos. Esses momentos, por vezes, deixam os 
colaboradores desanimados, isso gera um impacto na produtividade alterando os resultados 
negativamente. Se não for tratado logo, esse tipo de tensão pode gerar muitas consequências. 
O clima organizacional está ligado ao cotidiano e às percepções e é transformado a 
partir dos colaboradores. Para Fernandes (TWYGO, 2020): 
O clima organizacional é um indicativo do bem-estar coletivo da empresa. O clima 
de uma organização diz respeito às questões cotidianas, a como colaboradores lidam 
com o que acontece no dia a dia da empresa. É o clima organizacional que diz o que 
os funcionários pensam da empresa e o quanto estão (ou não) motivados. 
O clima organizacional impacta diretamente na forma com que os colaboradores 
vêem a empresa, como eles estão engajados com ela. E, como os colaboradores 
impactam diretamente na produtividade do negócio, podemos dizer que o clima 
organizacional de uma empresa está no centro de seus resultados. 
 
O clima organizacional varia conforme o momento da empresa. Ele é facilmente 
alterado por situações diversas como crítica ou mudanças nos processos internos da empresa. 
 
2.1.8 Treinamento e desenvolvimento 
 
O treinamento e o desenvolvimento têm objetivos diferentes. Treinamento é um 
aperfeiçoamento das atividades já executadas, enquanto o desenvolvimento prepara o 
profissional para o que poderá vir a acontecer. Conforme Fernandes (TWYGO, 2020): 
Treinamento é uma prática de curta duração que tem o objetivo de preparar o 
colaborador para executar suas atividades com excelência dentro da empresa. Já 
o desenvolvimento é um conjunto de práticas educacionais de longo prazo para 
melhorar o desempenho pessoal dos colaboradores. Enquanto o treinamento está 
ligado a ações pontuais para resolver determinadas necessidades imediatas, o 
desenvolvimento está mais ligado à aprendizagem contínua e holística, que não 
possui começo, meio e fim, mas acontece durante todo o período que o colaborador 
se dedica ao aprimoramento profissional e pessoal, explorando todo o seu potencial 
de aprendizagem. É possível dizer, inclusive, que o desenvolvimento é obtido a 
partir da repetição e da continuidade dos treinamentos. 
 
A falta de treinamento influencia, gradativa e negativamente, as atividades diárias da 
empresa e a vida profissional do colaborador quanto aos atendimentos aos respectivos 
clientes. Os resultados negativos levam os clientes a não terem tanta assiduidade mais naquele 
https://blog.solides.com.br/motivacao-no-trabalho/
https://binds.co/pesquisa/de-clima-organizacional/
https://binds.co/pesquisa/de-clima-organizacional/
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ambiente. Logo o desenvolvimento deve ser visto como um investimento estratégico, gerando 
novos negócios e reduzindo os prejuízos. 
 
2.1.9 Gestão e Remuneração por competências nas organizações. 
 
O mercado permanece em constante transformação e é isso que possibilita o 
crescimento ou até mesmo o declínio de determinadas empresas. Mesmo assim, as mudanças 
são de suma importância quando o assunto é resultado, reconhecimento e impacto aos 
clientes. As adaptações realizadas nas empresas normalmente abrem inúmeras oportunidades 
para algumas, porém podem causar grandes transtornos, conflitos e medos para outras. Neste 
sentido, não é estranho que determinadas mudanças encontrem resistência e barreiras, que em 
alguns casos tornam-se intransponíveis. Com tanta inovação, as empresas necessitam 
adequar-se mais rapidamente, pois aquelas que não possuem essa sensibilidade, o tato e a 
expertise que o mercado exige, podem sofrer sérias consequências como a perca de clientes, a 
obsolescência e até mesmo, como em muitos casos, o encerramento das atividades (COSTA, 
2007). 
Durante muito tempo as empresas não procuravam remunerar os seus colaboradores 
pelo seu capital intelectual ou por atividades realizadas além do que é sua função. 
Segundo Costa (2007), algumas empresas ao passar por um processo de transformação 
e reinstalação da estrutura, estariam confiantes de que tudo estaria bem e que daquele 
momento em diante era apenas prosseguir. Neste caso, a notícia não é nada agradável, pois os 
clientes estão cada vez mais exigentes e as mudanças no cenário econômico estão mais 
constantes. Sendo assim, a única solução é estar atento ao público-alvo para não se torne 
obsoleto e manter-se plenamente atualizado para responder imediatamente as expectativas. 
Nesse contexto, a remuneração por competências passou a ser vista com um olhar 
diferenciado, com o intuito de inovar a valorizar o seu colaborador. Ao aplicar esse tipo de 
benefício aos funcionários, os empreendedores passaram a observar que os mesmos se sentem 
mais motivados, e os resultados obtidos também se tornam mais positivos. 
Segundo Hipólito (2002): 
A gestão da remuneração sempre foi considerada aspecto crítico para as 
organizações. Embora todas tenham como objetivo reconhecer a contribuição, o 
valor agregado pelas pessoas, a dificuldade se encontra justamente em estabelecer 
uma medida capaz de capturar esse valor agregado. Os sistemas funcionais de 
remuneração (centrado em cargos) podem ser vistos como um exemplo de 
mecanismo elaborado para medir a contribuição dos profissionais, tendo por 
pressuposto um mundo estável e previsível, ou seja, assumem ser possível organizar 
a gestão de pessoas de uma forma ampla e a remuneração em particular, definindo 
11 
 
a priori o conjunto de atividades que cada trabalhador deveria desempenhar […]. No 
entanto, à medida que os pressupostos que sustentam a prática funcional de gestão 
de pessoas veem-se rompidos, com a intensificação da velocidade das mudanças nas 
organizações o resultado do avanço tecnológico, globalização, aumento na 
competição, entre outros-, os parâmetros, que por muito tempo ajudaram a 
organização à prática da compensação, passam a se demonstrar inadequados. 
 
Atualmente, em qualquer organização, espera-se que as pessoas consigam produzir 
além do que está descrito em seu cargo, e isso tem proporcionado inúmeras vantagens, não 
somente para o empregador como também para o empregado. 
Nesse contexto, Hipólito (2002) trata diretamente sobre a remuneração por 
competências: 
O desafio, então, passa a se encontrar modelos alternativos de gestão da 
remuneração que considerem a crescente transformação do mundo e essa nova 
dinâmica de atuação dos profissionais. Desconsiderar este fenômeno e não 
reconhecer aquelas pessoas que vão além doslimites estabelecidos pelo cargo, tem 
sido, certamente, motivo de frustração e descontentamento para aqueles 
profissionais talentosos, que buscam assumir, de forma sistemática, 
responsabilidades adicionais. E são justamente esses profissionais que as 
organizações devem tentar preservar. As formas de recompensa que surgem devem, 
portanto, ser capazes de reconhecer as diferenças individuais e os diversos ritmos 
que as pessoas tem em assumir responsabilidade uma vez que estes aspectos acabam 
por traduzir diferentes contribuições para com a organização. Mais que isto, devem 
ser buscados critérios flexíveis que acompanhem as mudanças que ocorrem na 
empresa e no mercado. A revisão do composto remuneratório, que vem apontando 
um contínuo decréscimo da parcela fixa, quando comparado à parcela variável de 
remuneração, consiste numa das iniciativas voltadas para reconhecer a contribuição 
e absorver a volatilidade do ambiente organizacional. 
 
Desse modo, esse tipo de benefício ao trabalhar é de suma importância e tem se 
mostrado positivo no rendimento dos trabalhadores. Entretanto, é preciso observar alguns 
critérios para se avaliar o desempenho dos indivíduos, e assim, poder aplicação a remuneração 
por competência. 
 
2.1.10 Avaliação de Desempenho. 
 
A avaliação de desempenho consiste em uma análise sistemática do desempenho de 
cada indivíduo. Ela é capaz de mensurar a contribuição individual do colaborador, e criar a 
relação de entre desempenho e competências essenciais. É importante destacar que não 
somente as atividades que são realizadas além da função do cargo são remuneráveis por 
competência, é importante que as que se relacionam especificamente com o cargo também 
sejam efetivas (COSTA, 2013). 
12 
 
Para realizar as avaliações de desempenho em instituições pode-se utilizar do método 
dos objetivos e das competências. O primeiro é mais antigo e já não é tão utilizado pelas 
empresas, mas que se embasava no atingimento das metas pré-estabelecidas pelo gestor. Um 
dos pontos negativos é a estagnação das metas, visto que ao alcançar o objetivo proposto, a 
tendência é que o funcionário não tente superá-la. 
Já na avaliação por competências é avaliado o desenvolvimento do colaborador junto 
ao que é proposto pela empresa. Um dos pontos diferenciais desse método é a capacidade de 
avaliar metas e objetivos, mas também as competências técnicas, comportamentais e 
gerenciais. Esse tipo de avaliação melhora o alinhamento dos objetivos organizacionais e 
maximiza a produtividade (COSTA, 2013). 
Nesse contexto, a avaliação por desempenho de competências tem papel essencial no 
planejamento estratégico, pois favorece que sejam identificadas a necessidade da empresa. 
Assim, é possível desenvolver novas competências para suprir o que falta na organização, e 
assim alavancar o negócio. 
 
2.1.11 Programas de QVT. 
 
Os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem como objetivo central 
uma instituição mais organizada, mediante um grande de responsabilidade e autonomia de 
trabalho maior. Também é importante destacar que o colaborar tem o feedback sobre o seu 
desempenho de forma constante, e suas atividades são variadas, colaborando para o 
desenvolvimento pessoal de cada indivíduo. 
O QVT permite que a resolução dos problemas se dê de forma participativa, sendo 
reestruturado o trabalho, bem como as competências e o meio onde o colaborador está 
inserido. 
Nesse contexto, é possível fazer uso da Matriz Swot, que é capaz de identificar as 
oportunidades e ameaças, mas também os pontos definidos como forças e fraquezas. As 
oportunidades e ameaças tem a necessidade de ser analisada simultaneamente, pois a cada 
nova oportunidade existe a eminência de uma ameaça, por este motivo que existe a 
importância de visualizar antecipadamente questões que maximizam ou minimizam os 
resultados do planejamento estratégico, o autor ressalta também, a importância de se manter 
sob controle as forças e manter um rigoroso sistema para monitorar as fraquezas (COSTA, 
2009). 
13 
 
Segundo Tavares (2008) e Kotler (1992) Análise SWOT se trata de uma ferramenta 
estrutural da administração, que possui como principal finalidade avaliar os ambientes 
internos e externos, formulando estratégias de negócios para a empresa com a finalidade de 
aperfeiçoar seu desempenho no mercado. 
A análise Swot também é utilizada para identificar os pontos fortes e fracos de uma 
organização, assim como as oportunidades e ameaças das quais a mesma está exposta. Essa 
ferramenta é geralmente aplicada durante o planejamento estratégico, promovendo uma 
análise do cenário interno e externo, com o objetivo de compilar tudo em uma matriz e assim 
facilitar a visualização das características que fazem parte da sigla. Sabe-se que a técnica foi 
fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, e tinha por objetivo auxiliar e 
aprimorar o planejamento estratégico empresarial, que já vinha sendo bastante estimulado nas 
escolas tradicionais americanas ao longo das décadas de 60 e 70 (DRUCKER, 1999). 
Kloter (1992) também relata que a Análise SWOT divide-se em dois ambientes: o 
interno e o externo. O ambiente interno se refere basicamente a própria organização, nela se 
encontram suas forças e fraquezas. Já o ambiente externo refere-se às questões externas, ou 
seja, questões de força maior, que estão fora do controle da empresa. As forças e fraquezas 
são avaliadas a partir do momento atual da organização. Elas serão seus pontos fracos, 
recursos, experiências, conhecimentos e habilidades. As oportunidades e ameaças serão as 
previsões de futuro que estão ligadas direto ou indiretamente aos fatores externos. 
 
2.1.12 Planejamento Estratégico 
 
Estratégia é o método utilizado para que uma meta ou objetivo seja alcançado, ou seja, 
é um conjunto de ações aos quais os interessados se utilizam para a conquista do que foi 
planejado. O planejamento estratégico requer certo envolvimento e modo de pensar mais 
apurado e habilidoso, voltado para o que se tem interesse de colocar em prática. Esta forma de 
pensar deve ser estruturada para se obter respostas a questionamentos como: o que, onde, para 
quem, quando e como fazer? Neste caso, também é necessária certa habilidade daquele que 
toma as decisões do planejamento a ser realizado e isto implicará no sucesso do objetivo 
(BRAGA; MONTEIRO, 2005). 
Ainda que em condições de incerteza, o autor faz uma reflexão sobre planejamento 
estratégico, afirmando que ele faz parte de uma atividade administrativa da empresa, com o 
intuito de dar resultados positivos, de longo prazo e sustentáveis. 
14 
 
Segundo Tavares (2008), o termo planejamento estratégico é amplamente conhecido, 
seja no ensino médio, superior ou especializações, porém muito pouco utilizado, 
principalmente em empresas de pequeno e médio porte. A dificuldade da implantação de um 
planejamento se dá, por conta dos inúmeros fatores externos, fazendo com que as instituições 
trabalhem muito mais provisionando o futuro, do que realmente detendo-se a um 
planejamento. Essa programação refere-se também a todas as questões relacionadas à 
prosperidade da empresa em curto, médio e longo prazo. Sabe-se que o esperado é que a 
instituição tenha lucro, cresça acima da média e se solidifique no mercado. No entanto, para 
que isso ocorra conforme o esperado é necessário uma série de medidas e táticas para auxiliar 
a empresa a provisionar seus resultados e impactos no futuro. 
Qualquer tipo de planejamento deve ser sustentado pelos conceitos científicos, lógicos 
e éticos. Dessa forma, programar o funcionamento de uma instituição não deve se restringir 
ao que se pode calcular, padrões matemáticos e financeiros. É de suma importância que o 
imprevisível seja levado em conta e ter consciência de que podem surgir situações inesperadas 
e que se deve sempre estar pronto para o caso de mudanças repentinas. Mesmolevando em 
conta as possíveis falhas é necessário seguir algumas diretrizes que podem trazer mais 
qualidade ao processo, como o comprometimento do corpo administrativo, diminuindo os 
riscos. A adaptação organizacional também é um item importante, pois a empresa precisa 
estar preparada para a execução do planejamento e cada área deve assumir as 
responsabilidades e trabalhar para o êxito da empresa (OLIVEIRA et al., 2005). 
 
2.2 COLETA DE DADOS DO SETOR DE RH 
 
Neste item serão apresentados os dados do setor de RH levantados na empresa Lili 
Kids, por meio de um roteiro de entrevista (anexo 01). 
 
2.2.1 - Evolução da área de gestão de pessoas: Se existe constantemente o processo de 
melhorias em relação à área de gestão de pessoas. Quais foram as melhorias 
implementadas, descreva-as. 
Resposta: Sim, iniciamos com treinamento específico a cada 3 meses. 
 
2.2.2 - Recrutamento e seleção: Verificar COMO esses processos acontecem dentro da 
organização, ou é se é feito por terceiros. Exemplo agência de empregos. Como é 
aplicado e de que maneira. 
15 
 
Existe recrutamento interno antes de acontecer admissão externa. Além de verificar 
quais as técnicas de seleção utilizadas. É feito pelos proprietários. Faz-se entrevista e 
teste para ver se há adaptação do novo colaborador. 
Resposta: O recrutamento é feito externamente. 
 
2.2.3 - Plano de Cargos e salários: Verificar se esse processo existe dentro da 
organização, e de que maneira são avaliados os cargos e os salários de cada cargo. Há 
descrição de cargos, como e por quem é feito. Há pesquisa de salário, como e por quem é 
feito. 
Resposta: Futuramente estão planejando fazer plano de carreira com os colaboradores. 
Salário e comissão com base no tempo de serviço, não recebe pelo piso do comércio, recebe 
um valor maior por fazer mais funções. 
 
2.2.4 - Plano de carreira: Verificar se a organização possui um plano de carreira para os 
funcionários. Como funciona. Como ocorrem as promoções. Como e por quem foi 
elaborado. Resposta: Os colaboradores têm conhecimento desse plano. 
 
2.2.5 - Integração de novos colaboradores: Como ocorre. Existe um manual do 
colaborador. 
Resposta: Os novos colaboradores ficam bem à vontade conhecendo a empresa com os 
colegas. O colaborador fica responsável por um setor específico. 
 
2.2.6 - Cultura e desenvolvimento organizacional: Descrever se existe a participação de 
todos os envolvidos na organização, em relação à cultura e o desenvolvimento da mesma, 
subtendendo-se dos princípios e valores da organização. 
Resposta: Todos participam e tomam decisões juntos. Colaboradores e empregadores andam 
juntos e sabem das necessidades da empresa. 
 
2.2.7 - Pesquisa de Clima Organizacional: Analisar como é a elaboração e de que 
maneira é aplicado esse processo. Qual o resultado alcançado. 
Resposta: A empresa não possui pesquisa de clima, mas deixam aberto ao que o pessoal tem 
a dizer. 
 
16 
 
2.2.8 - Treinamento e desenvolvimento: Como é desenvolvido este processo e quais tipos 
e métodos de treinamento são utilizados. 
Resposta: Treinamento a cada 3 meses feito através dos proprietários. 
 
2.2.9 - Gestão e Remuneração por competências nas organizações: Verificar se há 
mapeamento de competências entre os gestores e os colaboradores. 
Resposta: Não há 
 
2.2.10 - Avaliação de Desempenho: Verificar se esse processo é ou não aplicado, por 
quem, quantas vezes ao ano, de que maneira, qual a ferramenta utilizada, se é feito 
feedback, e qual o resultado alcançado. 
Resposta: Não é feito nenhuma aplicação, mas é observado no dia a dia. Fazem orientação 
para o bom funcionamento. Por ser uma empresa pequena não necessita dos testes. 
 
2.2.11 - Programas de QVT (Qualidade de Vida no trabalho): A organização se 
preocupa com a qualidade de vida dos colaboradores oferecendo um ambiente de 
trabalho agradável. Quais programas/ações de QVT a empresa aplica. 
Resposta: A empresa ainda não faz essa parte. 
 
2.2.12 – A empresa possui PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? como esse plano 
contempla a área de Recursos Humanos? 
Resposta: O planejamento estratégico foi feito de acordo com o plano de negócios. Em 
feriados há parceria com escolas e outros estabelecimentos quanto as roupas gerando 
descontos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
2.2 DESCRIÇÃO DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA ÁREA DE RH 
 
Neste item serão destacados os pontos fortes e fracos no setor de recursos humanos com 
base nos dados coletados e apresentados no item anterior. 
Pontos fortes: Pontos fracos: 
 
 
 Empresa possui os métodos de 
Treinamento e desenvolvimento. 
 Planejamento estratégico é bem 
elaborado, buscando parceria com 
escolas infantis da cidade. 
 Empresa aberta a receber opiniões 
dos funcionários 
 
 Não existe pesquisa de clima 
organizacional. 
 Não é feito avaliação de desempenho. 
 Empresa não possui manual do 
colaborador 
 
FONTE: Autores (2020) 
 
 
3 ÁREA DE MARKETING 
 
Neste item serão apresentados os principais conceitos na área de marketing. 
 
3.1 Conceitos 
 
Marketing, segundo Kotler (2011, p. 32), "é o processo social e gerencial pelo qual 
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de 
produtos de valor com outros". O marketing está mais presente em nossas vidas do que 
imaginamos. 
O marketing tem como finalidade criar valor para as necessidades dos consumidores 
conseguindo assim a atenção do cliente, criando um relacionamento lucrativo para ambas as 
partes. 
Alguns dos principais conceitos de marketing são expostos por Kotler (2011, pag. 28), 
conforme descrição a seguir: 
Necessidades, desejos e demandas: As pessoas em si possuem muitas 
necessidades, principalmente de alimentos, ar, água, abrigo para sobreviver, são as 
necessidades básicas. No entanto, também possuem necessidades de lazer, educação, 
entre outros serviços, e buscam, através de suas preferências, por versões e marcas 
18 
 
específicas conforme seus desejos. Para isso temos que ter em mente e distinguir 
corretamente o que são necessidades, desejos e demandas. 
Produtos (bens, serviços e idéias): É sabido que nossos desejos e necessidades nos 
satisfazem no momento da aquisição de um produto ou a solicitação de um serviço, 
ou seja, para um entendimento melhor, o produto é oferecido para a satisfação das 
necessidades ou desejos dos consumidores. Independentemente de serem bens 
físicos, serviços ou ideias, o desejo das pessoas é adquirir e consumir coisas, não 
importa a classe social, todos terão a oportunidade de buscar seus desejos e 
necessidades, levando em consideração o alcance em possuir condições para pagar 
pelo produto ou serviço. 
Valor, satisfação e qualidade: Sabemos que possuímos desejos e necessidades 
completamente diferentes, e isso é um grande problema para os marqueteiros, ou 
seja: como alcançar a satisfação dos consumidores? Ou ainda, uma certa 
necessidade? Vamos a um exemplo: suponhamos que uma pessoa de 30 anos, 
casada e com dois filhos, tem a necessidade de ir ao trabalho, que fica mais ou 
menos a dez quilômetros da sua casa, para isso ela tem a necessidade de um meio de 
transporte; pode ser por transporte público, táxi, Uber, veículo próprio, bicicleta ou 
outros meios que sejam sustentáveis, dessa forma ela tem um grande número de 
opções para satisfazer sua necessidade. Agora vamos supor que a pessoa gostaria de 
satisfazer outras necessidades, por exemplo, a segurança, a velocidade, o bemestar, a 
economia e a sustentabilidade. Podemos perceber que existe muitas situações para 
satisfazê-la, no entanto, quem vai escolher é ela, levando em conta quais suas 
condições em adquirir um produto e o que mais a deixará satisfeita. 
Troca e transação: Esse modelo de necessidade já vem desde os primórdios do 
tempo e existem quatro formas de obter algum produto, sendo a primeira a 
autoprodução, como a caça, pescaou coleta de frutas para minimizar a fome, nesse 
caso não existe mercado e, assim, sem a necessidade de marketing; a segunda forma 
é a coerção, em extrema necessidade as pessoas podem retirar à força de outras 
pessoas, imaginem o desencadeamento da fome, nesse caso não existe benefício, 
apenas a exceção de alguém sair ferido; a terceira é a mendicância: continuando com 
o exemplo da fome, as pessoas, por estarem famintas, podem implorar por comida; 
e, por fim, a quarta forma é a troca, pessoas com a necessidade de alimentação 
podem trocar algum produto, serviço e até mesmo com moedas, para a aquisição de 
alimentos. Para ficar claro, o marketing surge quando as pessoas propiciam a 
necessidade de satisfazer suas necessidades e desejos através da troca. Sendo assim, 
a troca é o ato de obter um produto desejado que pertence a alguém, lhe dando em 
permuta algo em contrapartida. A transação tem algumas variações e várias 
dimensões, sendo essas: a necessidade de estar protegida por um contrato e com ao 
menos dois objetos de valores; condições de acordo; tempo e local para a 
negociação, de outra forma, as pessoas veriam como desconfiança e ambas sairiam 
perdendo. Também pode ser levada em consideração uma transação de presentes por 
gratidão, recebemos um presente em troca de gratidão com a pessoa. Para ficar 
claro, transação pode ser considerada como uma negociação consensual entre duas 
ou mais partes, e uma dessas partes propõe uma compensação por um serviço 
prestado ou uma composição a um dano causado pela outra, e, ao mesmo tempo, 
esta outra parte aceita receber esta compensação. 
 
Nota-se que Kotler (2011) tem em sua definição de marketing como base as 
necessidades dos consumidores, bem como desejos e demandas por produtos, bens e serviços 
e a busca pela satisfação. 
 No caso do marketing há um gerenciamento das necessidades dos consumidores, 
então, se identifica, antecipa e satisfaz a necessidade obtendo-se lucro. 
 
 
19 
 
3.1.1 Pesquisa de mercado 
 
A pesquisa de mercado é de suma importância para que seja gerado, de maneira mais 
evidente, o conhecimento sobre um mercado e seu público, identificando as oportunidades e 
reduzindo os riscos nas tomadas de decisões estratégicas. 
O produto precisa estar de acordo com aquilo que o público-alvo deseja, segundo Las 
Casas (2010, p. 4 e 5): 
O primeiro fator é ter um produto para comercializar. O produto deve ser 
desenvolvido para atender a uma demanda do mercado a ser trabalhado. Com um 
produto, há necessidade de se ter um preço para criar valor e, consequentemente, 
uma base para troca. Porém, apenas ter um produto e um preço não são condições 
suficientes. Há a necessidade de identificar um meio de distribuir o produto. Isto 
certamente envolverá uma série de decisões estratégicas, como localização dos 
pontos de venda, tipo de lojas que comercializarão o produto, armazéns para os 
estoques, entre outras decisões estratégicas. Posteriormente, após a determinação 
dos principais aspectos para a comercialização dos produtos, é necessário que os 
empresários pensem em formas de divulgá-los, pois assim há uma conscientização 
por parte dos consumidores e as vendas serão mais rápidas. 
 
A pesquisa de mercado é um instrumento adotado para facilitar o entendimento e a 
realidade do mercado, aumentando a efetividade das ações tomadas em relação a empresa. 
Basicamente, é uma forma de coletar informações importantes para auxiliar e empresa na 
tomada de decisões mais seguras e acertadas. 
 
3.1.2 Ferramentas de marketing 
 
De competição de preços para competição de valor: à medida que as empresas 
empregam mais gestão de marcas, diferenciação de produtos, propaganda e promoções de 
vendas, elas passam a necessitar de informações sobre a efetividade dessas ferramentas de 
marketing (KOTLER, 2000, p. 122). 
 
3.1.3 Endomarketing 
 
De acordo com Clemente (2018): 
 
Endomarketing é uma estratégia de marketing institucional voltada para ações 
internas na empresa. É também chamado de Marketing Interno e visa melhorar 
imagem da empresa entre os seus colaboradores, culminando em uma equipe 
motivada e reduzindo o turnover. 
 
20 
 
O endomarketing tem como objetivo estreitar laços no relacionamento das pessoas 
com seu cliente interno, cultivando certa harmonia para fortalecer as relações interpessoais e 
principalmente as relações internas. 
 Conforme Brum (2010 p.13): 
A função de uma empresa, hoje, não é apenas produzir e vender bens e serviços, mas 
principalmente proporcionar um nível interna que consiste e fidelize os clientes. O 
objetivo do endomarketing é, portanto, criar uma consciência empresarial (visão, 
missão, princípios, procedimentos etc.), dentro de um clima organizacional positivo. 
O propósito é transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem 
das empresas e o seu valor de mercado. 
 
Ainda segundo Brum (2010), o ―endomarketing é portanto, uma das principais 
estratégias de gestão de pessoas nas empresas que buscam não apenas o sucessos em termos 
de mercado, mas a perenização‖. 
O endomarketing está ligado ao relacionamento da empresa com seu colaborador, 
portanto, isso pode trazer para empresa um novo olhar, novos valores, novas culturas, ela 
pode se renovar e se reinventar através dos bons resultados apresentados. 
 
3.1.4. Estratégias de marketing 
 
Para buscar alcançar o sucesso no mercado competitivo atual, as empresas precisam 
ser voltadas para o cliente, isso envolve ganhar o cliente da concorrência se diferenciar dos 
demais em algum quesito, mantê-los e cultivá-los, porém para se obter sucesso nessa etapa, a 
organização precisa buscar entender do que o seu cliente precisa e gosta, ou melhor, suas 
necessidades e desejos. 
Se o profissional de marketing souber identificar essas necessidades, desenvolver 
produtos de valor superior, definir bem seus preços e realizar uma boa distribuição e 
promoção, esses produtos serão vendidos com facilidade (KOTLER; ARMSTRONG, 1998). 
Para encontrar o melhor mix de estratégias de Marketing, a empresa se engaja na 
análise, no controle, no planejamento, entre outros. Através dessas atividades ela observa qual 
estratégia se adaptará ao ambiente e surtirá o efeito planejado. 
 
3.1.5. Composto de marketing 
 
O composto de marketing é conhecido também como marketing mix, definido por 
Kotler (1998, p. 97) como "o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus 
objetivos de marketing no mercado-alvo‖. 
21 
 
Para Cobra (2006, p.34) composto de marketing: 
Significa entender que, para satisfazer as necessidades dos consumidores, é preciso 
que os produtos ou serviços a ser ofertados tenham boa qualidade, características 
que atendam aos gostos dos consumidores, com boas opções de modelos e estilos 
com nome atraente – produto, Preço, Promoção e Place (distribuição). 
 
Esses tópicos, bem administrados, são capazes de proporcionar resultados positivos 
através da satisfação das necessidades dos clientes pertencentes ao escolhido mercado alvo 
pela organização. 
 Produto: O termo produto pode ser definido como algo que possa ser 
oferecido para aquisição, uso ou consumo em um determinado mercado que, por sua 
vez, busca satisfazer ao desejo ou necessidade do consumidor (KOTLER; 
ARMSTRONG, 1998). 
 Preço: A sobrevivência de uma empresa está necessariamente ligada a 
esse P. O preço é, na verdade, o valor que será cobrado pela solução que você oferece. 
 Promoção: Na verdade, ela tem o sentido de promover sua marca e 
suas soluções, fazendo sua mensagem de marketing chegar aos ouvidos certos. Assim, 
você transforma sua empresa em uma possível solução para necessidades e desejos de 
um cliente. 
 Praça: Praça envolve as atividades da empresa que disponibilizam o 
produto aos consumidores alvo. (KOTLER; ARMSTRONG, 1998). As empresas 
devem tornar os produtos ouserviços disponíveis para os clientes, quando e onde eles 
desejem comprá-los 
 
 
3.1.6 Pós-venda 
 
Segundo Rosa e Marion (2004), o processo de pós-vendas é o vínculo continuado com 
o cliente. Esse processo envolve entrar em contato com o cliente após a compra com o intuito 
de identificar sua satisfação ou não, com relação ao serviço prestado (KLOTER; KELLER, 
2012). 
Toda organização tem como objetivo satisfazer os desejos e necessidades dos seus 
consumidores, sempre com o intuito de fidelizar seus clientes, reduzir custos e maximizar sua 
lucratividade. Não há como superar expectativas sem conhecer o público-alvo e o padrão de 
comportamento que eles possuem. 
https://rockcontent.com/br/blog/gestao-de-precos/
22 
 
A chave para criar relacionamentos duradouros com o cliente é criar valor superior à 
satisfação para ele. Clientes satisfeitos tem maior probabilidade de serem clientes 
fiéis e conceder as empresas uma participação maior em seus negócios. [...] Valor 
para o cliente – Atrair e reter clientes pode ser uma tarefa difícil. Com frequência, os 
clientes têm a sua disposição uma grande variedade de produtos e serviços para 
escolher. Um cliente compra de uma empresa que lhe oferece o mais alto valor 
percebido pelo cliente. A avaliação que o cliente faz da diferença entre todos os 
benefícios e todos os custos de uma oferta ao mercado em relação as ofertas dos 
concorrentes. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007. p.10). 
Ao pensamento de Barros e Bonfani (2014), o conceito de qualidade é conhecido por 
todos, mas ainda existe muito a ser estudado. Ao ser adquirido um produto, independente se 
for roupas, materiais de limpeza, eletrônicos, eletrodomésticos, automóveis, automaticamente 
pensam em qualidade. Todo consumidor procura qualidade nos produtos adquiridos ou nos 
serviços contratados, pois desejam consumir o que atenda suas necessidades e supere suas 
expectativas, por mais diferentes que sejam. 
 
3.1.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Para Carpinetti (2010), a palavra qualidade é umas da mais divulgadas entre a 
sociedade e em organizações. O autor ressalta a confusão que esta palavra gera pela sua 
subjetividade e pelo uso em demasia, servindo de termo representativo para diversas coisas. 
Os critérios utilizados são vários e de diferentes formas para esta avaliação, uns 
analisam apenas preço, outros aparência, durabilidade, e assim por diante. Isso gera inúmeras 
maneiras de interpretações de qualidade. Ainda segundo Carpinetti (2010), qualidade é algo 
que atenda satisfatoriamente às necessidades e supere as expectativas dos usuários e/ou 
consumidores. 
Complementando o pensamento de Las Casas (2008), voltado à qualidade do serviço, 
o autor relata que nesta vertente, o produto sempre é um sentimento. Os consumidores ficarão 
ou não satisfeitos conforme suas expetativas, dessa forma pode-se dizer que qualidade do 
serviço é uma incógnita e varia de pessoa para pessoa. 
Segundo Hoffman, Bateson, Ikeda e Capomar (2009), para falar de Qualidade do 
serviço, é necessário distinguir medição da qualidade de serviço de medição da qualidade de 
satisfação do cliente. 
O autor ressalta que, para muitos especialistas, satisfação do cliente é uma medida de 
curto prazo e específica da transação. Já qualidade de serviço é uma atitude formada por uma 
avaliação em longo prazo do desempenho em geral. Sem dúvida, os dois conceitos estão 
entrelaçados, mas alguns acreditam que a satisfação do cliente leva a percepção da qualidade 
23 
 
do serviço. Há também quem acredite que a qualidade do serviço resulta na satisfação do 
cliente. 
Corroborando Johnston e Clark (2002), qualidade do serviço e qualidade percebida 
diferencia-se uma da outra. Qualidade do serviço é algo mais duradouro, é um atributo, uma 
expectativa do cliente. Já a qualidade percebida consiste na qualidade entregue e/ou a 
satisfação do cliente. O autor denomina sendo o resultado e a experiência do serviço recebida 
pelo cliente (como o cliente percebe a qualidade). 
Somente organizações dedicadas a servir e escutar seus consumidores poderá gerar 
empolgação contínua. E é com consumidores empolgados / satisfeitos que se gera uma 
lucratividade sólida (WHITELEY, 1992). 
 
3.2 LEVANTAMENTO DE DADOS DO SETOR DE MARKETING 
 
Neste item serão apresentados os dados coletados do setor de marketing, na empresa 
Lili Kids, por meio de um roteiro de entrevista (anexo2). 
 
3.2.1 Pesquisa de mercado: a empresa realiza suas pesquisas de mercado ou é 
contratada uma empresa terceirizada. Com qual finalidade é feita a pesquisa. Como 
utiliza os resultados da pesquisa. 
Resposta: Sim, é realizada por conta própria, através de comparações com os concorrentes 
referente a preço e qualidade. 
 
3.2.2 Ferramentas de marketing: Descreva quais são as ferramentas de marketing que a 
empresa utiliza. Como e por quem são definidas as ferramentas. 
Resposta: Instagram, Facebook e Whatsapp. As ferramentas são divididas em grupos etários, 
além das vendas online por meio do brechó virtual, e o uso de um (a) digital influencer. Os 
responsáveis pelas mídias são as funcionárias e a dona da loja. 
 
3.2.3 Endomarketing: a empresa faz uso do endomarketing para que os colaboradores 
tenham conhecimento dos produtos/serviços que a empresa comercializa. Como é feita 
essa comunicação. 
Resposta: Quando chega mercadoria nova, o produto é apresentado aos colaboradores. 
 
24 
 
3.2.4 Estratégias de marketing: Descreva quais as estratégias de marketing adotadas 
pela empresa. Como e por quem são definidas as estratégias. 
Resposta: Não existe no local um plano de estratégia de marketing específico, entretanto são 
realizadas algumas ações com o intuito de aprimorar a exposição da loja e potencializar as 
vendas. O Brechó online é uma das ferramentas de marketing, onde a cliente vende a peça 
dela no brechó e o valor é convertido em produtos da loja. Além disso, são deixados 
sapatinhos nos laboratórios da cidade para presentear as mulheres que vão realizar os testes de 
gravidez, e ele dá positivo. 
 
3.2.5 Composto de marketing: descreva cada um dos 4Ps da organização (produto, 
preço, praça e promoção). 
Resposta: Produto e Preço – Lili Kids trabalha com uma linha mais elitizada e na Matriz 
trabalha com uma linha mais popular; 
Praça – A empresa possui dois tipos de clientes: Os que prezam mais pela marca e qualidade 
e outro tipo que preza pela qualidade, porém com preços menores. 
Promoção – Para cada período diferente do ano a empresa possui uma estratégia diferente 
promocional. 
 
3.2.6 Pós-venda: a organização possui uma ouvidoria, SAC. Como faz o atendimento e o 
retorno a críticas e sugestões de clientes? 
Resposta: Não tem pós-venda no local, isso porque normalmente o cliente dá o retorno sobre 
o atendimento e o produto. 
 
3.2.7 A empresa possui PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? Caso positivo, como esse 
plano contempla a área de Marketing? 
Resposta: Sim. Existe uma campanha para cada época do ano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
3.2.8 – Descrição dos Pontos Forte e Fracos no setor de Marketing 
 
Com base nos dados disponibilizados pela empresa, neste item serão apresentados os 
principais pontos fortes e fracos levantados pelos autores no setor de marketing da empresa. 
 
Quadro 02 – Pontos fortes e fracos da área do marketing 
Pontos fortes Pontos fracos 
 
 A empresa faz a divulgação da loja 
física e também vendas online, através 
de redes sociais como instagram, 
facebook what‘sapp, e conta com 
parcerias de digitais influencers para 
divulgação dos seus produtos; 
 A empresa conta com um brechó 
virtual onde os cliente colocam suas 
peças usadas para venda e o valor é 
convertido em produtos da loja, o 
brechó só funciona online, e as 
funcionárias são as responsáveis pela 
página e pelas vendas através das 
mídias sociais; 
 Planejamento estratégico a empresa 
costuma fazer uma campanha paracada época do ano. 
 
 Traçar uma estratégia de pós 
vendas pois hoje a empresa não 
conta com nenhum tipo de pesquisa 
ou atendimento pós venda para 
cada cliente; 
 Pesquisa de mercado, buscar 
resultados através da pesquisa, 
como quais os pontos que a 
concorrência está se destacando e 
que posso melhorar, traçar 
melhorias com o estudo do 
mercado. 
 
 
Fonte: Autores (2020) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
4 ÁREA FINANCEIRA 
 
Neste item serão apresentados os principais conceitos da área financeira com base em 
pesquisas bibliográficas. 
 
4.1 CONCEITOS 
 
A gestão financeira é uma área funcional presente em toda e qualquer organização. O 
conceito e a importância das finanças têm assumido um papel dominante, deixando de ser 
apenas um centro de apuração de resultados e análise das contas, para torna-se um ponto de 
fator crítico de sucesso. Segundo o site Administradores (2010) ―a área financeira é 
responsável por viabilizar a atividade fim da empresa através da alocação de recursos. É nesta 
área que as análises, decisões e direcionamentos dos recursos da empresa são definidos.‖ A 
atuação do setor financeiro se resume na integração e controle de recursos. 
Segundo Bartel (2011, pág. 03) 
A Gestão Financeira é uma atividade dinâmica, que deve começar por você. Cada 
um precisa saber gerenciar o seu dinheiro, fazê-lo render. Além deste 
autogerenciamento, obviamente, o seu campo de atuação estende-se para as 
empresas públicas e privadas, todas precisam também fazer render o dinheiro. 
 
Ou seja, para gerenciar as finanças é preciso ter informação selecionada para uma 
gestão correta. 
Ainda segundo Bartel (2011, pág. 04) 
A Gestão Financeira tem uma relação direta com a teoria econômica e com a 
contabilidade. Em relação à teoria econômica, é preciso compreender e estar atento 
aos diferentes níveis de atividades econômicas, às mudanças políticas, à análise da 
oferta e da demanda, à teoria da formação de preços etc. Já com a contabilidade, a 
Gestão Financeira também tem uma relação direta, pois é desta movimentação 
financeira que ocorrem os registros contábeis. 
 
A gestão financeira tem como objetivo um melhor e mais eficiente processo empresarial 
de captação e alocação de recursos de capital. 
 
4.1.1 INSTRUMENTOS DE GESTÃO FINANCEIRA 
 
4.1.1.1 Fluxo de Caixa 
 
Sobre o fluxo de caixa, Assaf Neto e Lima (2014, p. 670) afirmam que: 
Fluxos de caixa são os recursos que transitam (entram e saem) pelo caixa em 
determinado intervalo de tempo. Nos fluxos de caixa são consideradas unicamente 
27 
 
as transações que repercutem sobre o caixa. Por exemplo, a depreciação, despesa 
dedutível para cálculo do resultado do exercício, não exige qualquer desembolso 
financeiro. Em outras palavras, não tem reflexo sobre o caixa. 
 
O fluxo de caixa permite visualizar e compreender as movimentações financeiras em 
um determinado período. A visualização do saldo financeiro futuro, possibilita que o 
administrador possa planejar medidas e evitar ausência ou desordem entre os recebimentos e 
despesas. 
Conforme Sebrae (2020): 
 
O objetivo do fluxo de caixa é apurar o saldo disponível para se tomar a decisão de 
captar os recursos necessários, ou aplicar os recursos disponíveis. 
O saldo de caixa não indica, necessariamente, que a empresa está tendo lucro ou 
prejuízo em suas atividades operacionais. 
No fluxo de caixa deverão ser registrados todos os recebimentos (vendas à vista, 
recebimento de duplicatas e outros recebimentos) e todos os pagamentos (compras à 
vista, pagamentos de duplicatas, pagamento de despesas, outros pagamentos) 
previstos para o dia. 
 
Para o Sebrae (2020) ―O objetivo dessa ferramenta é apurar e projetar o saldo 
disponível para que exista sempre capital de giro, para aplicação ou eventuais gastos.‖ 
 
4.1.1.2 Demonstrativos de Resultados 
 
Para o Sebrae (2020): 
Demonstração do Resultado do Exercício, também conhecida como DRE, é 
um documento contábil de demonstração cujo objetivo é detalhar a formação 
do resultado líquido de um exercício pela confrontação das receitas, custos e 
despesas de uma empresa, apuradas segundo o princípio contábil do regime 
de competência (receitas e despesas devem ser incluídas na operação do resultado do 
período em que ocorrem). 
 
O DRE é um resumo dos resultados das finanças da empresa operacionais ou não. 
Legalmente abrange um período, estabelecido como exercício financeiro, de 12 meses. Mas 
para fins administrativos pode ser efetuada mensalmente ou trimestralmente. 
 
4.1.2 INFORMAÇÕES CONTÁBEIS 
 
Conforme Tsoca (2018, pag. 03): 
Informações contábeis são ferramentas de apoio indispensáveis para a gestão 
empresarial. A contabilidade é a ciência que registra e classifica todas as transações 
e eventos de caráter financeiro de uma empresa. também é a arte de fazer relatórios 
significativos, análises e interpretações dessas transações e eventos, e com muito, 
critério, comunicar os resultados aos gestores e empresários responsáveis pelas 
tomadas de decisões mais importantes da corporação. A contabilidade pode e deve 
https://www.nibo.com.br/educacao-financeira/modelos-de-documentos/
28 
 
ser utilizada como uma das ferramentas de gestão do negócio, dada á importância 
dos dados por ela levantadas, analisa e armazenados. Gestão é o processo de 
planejamento, organização, recursos humanos, direcionamento, coordenação e 
controle das atividades empresariais. Gestão também é definido como técnicas de 
liderança, tomadas de decisões e coordenação de equipes, processos e fluxos 
estratégicos e operacionais. 
 
As informações contábeis se forem utilizadas como ferramenta de gestão, podem 
trazer grandes resultados para a empresa. Elas são responsáveis por fornecer dados 
fundamentais sobre a saúde financeira do negócio.4.1.3 CONTROLES FINANCEIROS 
 
Segundo o SEBRAE (2020): 
Os controles financeiros são ferramentas e processos úteis indispensáveis para o 
planejamento e a estruturação financeiro do negócio. Fazer esse acompanhamento é 
fundamental para o dia a dia da empresa. Pode-se dizer que as informações geradas 
com esses controles representam o primeiro estágio para a gestão do capital de giro 
da sua empresa. Entre os principais temos: controle de caixa, controle de bancos, 
controle de contas a receber, controle de contas a pagar, controle de estoques e fluxo 
de caixa. 
 
Gerenciar as finanças corretamente possibilita paz interior para investir em novos 
projetos, inovar a empresa e efetuar melhorias estruturalmente na empresa. 
 
4.1.3.1 Controle diário de caixa 
 
O controle diário de caixa de qualquer empresa é de extrema importância para a sua 
saúde financeira. Administrar o caixa com eficiência mantém dinheiro no caixa da empresa 
para realizar o custeio das atividades operacionais, já na micro e pequena empresa esta 
responsabilidade, em grande parte delas, é do próprio dono do negócio e pode ser feita uma 
planilha Excel simples. Para Antonik (2016, p. 32) ―o caixa é um mal necessário, trata-se de 
um dinheiro ―parado, cuja finalidade é manter o ciclo operacional ―girando‖‖. Administrar o 
caixa é tarefa essencial em uma empresa bem-sucedida. 
 Ainda sobre o controle diário, o SEBRAE (2020) diz que: 
Registra todas as entradas e saídas de dinheiro, além de apurar o saldo existente no 
caixa. A principal finalidade do controle de caixa é verificar se não existem erros de 
registros ou desvios de recursos. O caixa é conferido diariamente e as diferenças 
porventura existentes têm de ser apuradas no mesmo dia. Quando a diferença ocorrer 
por erros de registros, corrigem-se os erros e a diferença está zerada. Na hipótese de 
a diferença ocorrer por desvios de recursos, resta ao empresário tomar 
imediatamente uma decisão drástica: demitir a(s) pessoa(s) responsável(eis) pelos 
desvios. Além disso, o controle de caixa fornece informações para: Controlar os 
29 
 
valores depositados em bancos; controlar e analisar as despesas pagas e fornecer 
dados para elaboração do fluxo de caixa. 
 
Resumindo, o controle diário de caixa é uma rotina financeira executada nas empresas 
para verificação de movimentações registradas de entradas e saídas. 
 
4.1.3.2 Controle bancário 
 
É um instrumento importante da gestão; com ele a empresa verifica com rapidez e 
eficiência a disponibilidade dos recursos existentes. Para o Sebrae (2020): 
É o registro diário de toda a movimentação bancária e do controle de saldos 
existentes, ou seja, os depósitos e créditos na conta da empresa, bem como todos os 
pagamentos feitos por meios bancários e demais valores debitados em conta (tarifas 
bancárias, juros sobre saldo devedor, contas de energia, água e telefone, entre as 
principais). O controle bancário tem duas finalidades: a primeira consiste em 
confrontar os registros da empresa e os lançamentos gerados pelo banco, além de 
apurar as diferenças nos registros se isso ocorrer; a segunda é gerar informações 
sobre os saldos bancários existentes, inclusive se são suficientes para pagar os 
compromissos do dia. 
 
Serve para verificar se o saldo é suficiente, mas também para uma tomada de decisão 
correta, entendendo onde e como aplicar os valores. 
 
4.1.3.3 Controle diário de vendas 
 
Tudo é questão de informação e com o controle diário de vendas não seria diferente. 
Ele serve para que decisões sejam tomadas para que as metas aumentem. Segundo o Sebrae 
(2020): 
Sua principal finalidade é acompanhar as vendas diárias e o total das vendas 
acumuladas durante o mês, possibilitando ao empresário tomar providências diárias 
para que as metas sejam alcançadas. Pode ser organizado para fornecer as seguintes 
informações: 
 Controlar o total das vendas diárias e os respectivos prazos de recebimentos: 
à vista, com 7, 15, 30, 45, 60 dias etc.; 
 Totalizar as vendas mensais pelos prazos de recebimentos; 
 Fornecer dados para conferência de caixa (para certificar se os valores das 
vendas à vista foram registrados no caixa); 
 Controlar os registros dos valores das vendas a prazo no controle de contas a 
receber; 
 Dar informações para compras e fluxo de caixa. 
 
O controle diário de vendas possibilita que haja um o acompanhamento das metas 
diariamente para que as medidas cabíveis sejam tomadas em tempo. 
 
30 
 
4.1.3.4 Controle de contas a receber 
 
Segundo o Sebrae (2020): 
 
O Controle de contas a receber tem como finalidade controlar os valores a receber, 
provenientes das vendas a prazo, e deve ser organizado para: fornecer informações 
sobre o total dos valores a receber de clientes; estimar os valores a receber que 
entrarão no caixa da empresa, por períodos de vencimento, por exemplo, 3, 5, 7, 15, 
30, 45 e 60 dias; conhecer o montante das contas já vencidas e os respectivos 
períodos de atraso, bem como tomar providências para a cobrança e o recebimento 
dos valores em atrasos; fornecer informações sobre os clientes que pagam em dia e 
fornecer informações para elaboração do fluxo de caixa. 
 
Fornece informações para tomada de decisões sobre os ativos que a empresa possui 
ou seja, créditos a receber, necessitando de uma maior atenção por serem imprescindíveis para 
a saúde financeira da empresa. 
 
4.1.3.5 Controle de contas a pagar 
 
Algumas empresas deixam a desejar essa parte de contas a pagar e isso é um erro 
grotesco. O controle de contas a pagar serve para a empresa honrar seus compromissos 
financeiros. 
Conforme o Sebrae (2020): 
É importante organizar os totais a pagar, obedecendo a seus períodos de vencimento: 
dia, semana, quinzena, 30, 45, 60 dias, entre outros. Mantendo as contas em dia é 
possível evitar estresse e ainda adquire uma série de vantagens como estabelecer 
prioridades de pagamento em caso de dificuldades financeiras; controlar o montante 
dos compromissos já vencidos e não pagos, em situações de dificuldade e fornecer 
informações para elaboração de fluxo de caixa. 
 
Com um controle de contas a pagar eficiente, evita-se pagamento de juros 
desnecessários decorrentes de vencimentos, ajuda a prever a margem de lucro e pode-se 
avaliar o saldo em caixa. 
 
4.1.3.6 Controle mensal de despesas 
 
O Controle mensal de despesas serve para registrar o valor de cada despesa, 
acompanhando sua evolução. Algumas delas necessitam de um controle mais rigoroso ou até 
de providências urgentes, como cortar gastos que podem e devem ser eliminados. (SEBRAE, 
2020). 
 
31 
 
4.1.3.7 Controle de estoque 
 
Por fim, o controle de estoque tem inúmeros benefícios, como evitar desvios, fornece 
informações para reposição dos produtos vendidos e ainda facilita as providências para 
redução dos produtos parados no estoque. O controle de estoque deve ser organizado para 
fornecer as seguintes informações: montante financeiro do estoque e o valor por linha de 
produtos; as quantidades em cada item de estoque; a quantidade e custo das mercadorias 
vendidas; os estoques sem movimentação e a necessidade de compras/reposição de estoques e 
fluxo de caixa (SEBRAE, 2020). 
 
4.1.4 ANÁLISE FINANCEIRA 
 
 É um processo importante e primordial, onde entende-se melhor a saúde da empresa 
em relação aos valores. Entretanto, não é simples e, envolve alguns conceitos. Segundo 
Navarro (ICF, 2016): 
A análise financeira foi criada com base no princípio de que tudo que você faz, seja 
na sua vida pessoal ou em empresas, reflete em fatores econômicos que circundam o 
seu cotidiano. Aprovar uma contratação na empresa tem reflexos econômicos, da 
mesma maneira que ocorra quando compramos um imóvel. 
E como saber se aquele dinheiro pode ser gasto? Como entender onde eu me 
encontro em relação aos demais em termos econômicos? É para isso que serve uma 
análise aprofundada de suas finanças.A análise financeira também ajuda a tomar decisões e acabar com os problemas 
possíveis. É com base em preceitos econômicos e na sua situação financeira atual 
que você fará escolhas. Essas escolhas, por sua vez, são realizadas com o objetivo de 
crescimento e de desvio dos problemas dos quais falamos. 
 
 Verificar pontos fortes, se atentar às entradas e saídas e corrigir as falhas são processos 
executados pelos profissionais da área de análise financeira. Serve para o bom funcionamento 
dos negócios. 
 
4.1.5 PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTÁRIO 
 
 Segundo o Biz Capital (2018) ―O planejamento orçamentário e financeiro, nada 
mais é que um provisionamento de recursos para as atividades que serão executadas. Todo 
empresário tem planos para melhorar e expandir seu negócio, mas muitos não sabem como 
isso será feito.‖ Enquanto o planejamento orçamentário diz respeito a curto prazo, o 
planejamento financeiro implica no curto e longo prazo. Auxilia a empreender, criar 
estratégias, tomar decisões importantes e alcançar os objetivos. 
32 
 
4.1.6 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL (CMPC) 
 Conforme Reis (2018): 
Em contabilidade, o conceito de WACC é muito discutido e utilizado como um 
medidor de retornos de um investimento. Podemos dizer que o WACC (vem do 
inglês Weighted Average Capital Cost) é o custo médio ponderado de capital. Ela 
representa a taxa de desconto ou o custo de capital utilizado em uma análise de 
retorno. O custo médio ponderado de capital (WACC) de uma empresa aumenta à 
medida que o beta e a taxa de retorno sobre o patrimônio aumentam. Isso acontece 
porque um aumento nessa taxa indica uma diminuição na avaliação e um aumento 
no risco. 
Todas as fontes de capital, incluindo ações ordinárias, ações preferenciais, títulos e 
qualquer outra dívida de longo prazo, todos estão incluídos no cálculo da taxa de 
desconto. (grifo do autor) 
 
 O CMPC é uma taxa de medição de remuneração sobre o capital investido em uma 
determinada empresa ou entidade com fins lucrativos. 
 
4.1.7 INVESTIMENTOS NO ATIVO FIXO, MÉTODOS DE ANÁLISE PARA 
INVESTIMENTO. 
 
Segundo Catelli, Parisi e Santos (2003): 
Sob o enfoque financeiro, os ativos fixos constituem investimentos de capital, 
geralmente de somas elevadas, de retorno incerto e a longo prazo, devendo esse 
risco ser considerado para efeito de remuneração do capital, bem como para a gestão 
da liquidez da empresa. A consideração da taxa de risco é feita, por exemplo, 
mediante a aplicação de probabilidades na projeção dos resultados. 
 
 As decisões para investimentos são acompanhadas por decisões de financiamentos, 
são tratadas como eventos econômicos específicos, podendo ser consolidadas no resultado do 
investimento. 
 Catelli, Parisi e Santos (2003) ainda nos mostram o conceito com base no enfoque 
econômico: 
Do ponto de vista econômico, o ativo fixo deve produzir um fluxo de benefícios 
futuros superiores ao fluxo de todos os custos, operacionais e financeiros, por ele 
ocasionados. O resultado econômico do investimento que constitui o ativo fixo 
sintetiza, portanto, na forma de custos e receitas, todos os eventos presentes e 
futuros originados pelo ativo. O investimento em ativo fixo é, portanto, um evento 
que, como todos os outros eventos da empresa, deve gerar um resultado positivo, 
como tal, contribuindo para o resultado do todo. 
 
 O investimento em ativos fixos impacta o resultado durante os vários anos da vida útil 
desse ativo. 
 
 
https://www.sunoresearch.com.br/artigos/taxa-de-retorno/
33 
 
Os principais métodos de análise de investimento segundo Valor easy (2020) são: 
 O payback corresponde ao tempo que o investimento inicial será recuperado. Esse 
método é amplamente utilizado por empresas dos mais diversos portes para 
organizar seu planejamento com relação às aplicações que um empreendimento é 
capaz de fazer. 
Esse método tem a desvantagem de não considerar o que ocorre com o projeto após 
o seu payback. Então, pode ser que em alguns casos, o payback seja relativamente 
rápido, mas depois disso não traga grandes lucros para a empresa. Por ser um 
cálculo simples, é preciso analisar outros fatores antes de tomar uma decisão. 
O payback não considera o custo de capital da empresa nem o valor do dinheiro no 
tempo. Por isso, não é tão confiável, tendo em vista as oscilações que o valor do 
capital investido pode ter por fatores políticos ou econômicos. Um exemplo é o 
aumento da inflação, que reduz a valia da moeda com relação ao que foi pago no 
passado. 
 O Valor Presente Líquido (VPL) costuma ser usado para investimentos isolados e de 
curto prazo. Ele representa o quanto vale o patrimônio naquele momento, ao ser 
calculada a diferença entre o valor presente dos pagamentos previstos e o valor 
inicial que será investido. 
O objetivo do VPL é mostrar que os projetos valem mais do que realmente custam, 
por isso, é sempre esperado que o resultado seja positivo. Para que o ele seja o mais 
realista possível, são utilizadas variáveis, como a taxa mínima de atratividade. 
 A Taxa Interna de Retorno (TIR) representa a taxa de retorno esperada pelo 
investimento feito. Esse índice é o que faz com que o valor das entradas se iguale 
com o valor das saídas. Para utilizar tal método, é preciso ter conhecimento tanto 
sobre fluxo de caixa quanto sobre taxa mínima de atratividade. 
Diferentemente do VPL, o resultado é em unidade relativa, o que faz com que essa 
taxa seja mais utilizada pelas empresas para decidir entre fazer ou não o 
investimento. A TIR considera o valor do dinheiro no tempo, então é mais confiável 
do que outros métodos que não o fazem. 
A desvantagem dessa metodologia está em considerar que o valor do fluxo de caixa 
será reinvestido na própria TIR. Porém, isso raramente ocorre, sendo assim, podem 
existir equívocos no resultado final da análise. 
 O índice de lucratividade (IL) é simples e pode ser utilizado por qualquer empresa, 
já que indica simplesmente se ela está lucrando com o projeto. Para tal, expressa 
qual está sendo o lucro daquela determinada atividade para a organização. 
O cálculo é feito pela relação entre o valor presente dos fluxos de entrada e saída do 
caixa. Ele pode ser aplicado somente para analisar um projeto ou para visualizar se o 
conjunto de todos os projetos está sendo rentável para o empreendimento. 
 Ponto de Fisher - Esse método é um dos menos utilizados, mas trouxemos o 
conceito para que, em casos nos quais os índices já citados se conflitarem nos 
resultados, você tenha mais uma opção para analisar em conjunto. 
Ele serve justamente para comparar, entre dois ou mais projetos, qual é o mais 
viável para investir. Para isso, é feito um gráfico comparativo entre os valores até 
que se encontre o ponto de intersecção. 
 
 Esses métodos de avaliação são eficientes e indicam se o gasto feito pela empresa trará 
retornos. Apesar das vantagens, essas ferramentas são esquecidas por empresários e gestores e 
isso resulta em prejuízos para a Instituição. 
 
4.1.8 COMO SE DÁ A GESTÃO DA LIQUIDEZ DO CONTAS A RECEBER? 
 
 Segundo Almeida (1996, p. 50), ―o controle interno representa em uma organização o 
conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos, 
https://valoreasy.com.br/blog/politica-no-brasil/
34 
 
produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos 
negócios da empresa.‖ Os controles internos são instrumentos os quais as empresas utilizam 
para acompanhar as operações acontecem no ambiente da empresa e suas conseqüências. 
Ao definir controles internos do contas a receber, Franco e Marra (1992, p. 207) comentam 
que: 
São meios de controle interno todos os registros, livros, fichas, mapas, boletins, 
papéis, formulários, pedidos, notas, faturas, documentos, guias, impressos, ordens 
internas, regulamentos e demais instrumentos de organização administrativa que 
formam