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Prof. Msc. Marcelo Camacho 
BEM-VINDO À DISCIPLINA 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS- Aula 5 
AULA 5 
AULA 2 
Modelos de Gestão de 
Pessoas 
AULA 4 
Planejamento Estratégico de RH 
 
Fatores que influenciam o Planejamento de RH 
Absenteísmo 
AULA 4 
Planejamento Estratégico de RH 
 
Fatores que influenciam o Planejamento de RH 
Rotatividade 
AULA 2 
Modelos de Gestão de Pessoas 
AULA 2 
Modelos de Gestão de Pessoas 
AULA 2 
Modelos de Gestão de Pessoas 
AULA 2 
Modelos de Gestão de Pessoas 
O professor André Fischer cita quatro grandes marcos dos modelos de gestão de 
pessoas: modelo clássico, modelo motivacional, modelo estratégico e modelo 
competitivo. 
 
3.1 Modelo clássico de gestão de pessoas ou de Departamento de Pessoal 
3.1.1 Esse modelo advém da administração clássica, e tem seus fundamentos 
elaborados por Taylor e Ford. Nessa época a demanda por produtos era maior do que a 
capacidade produtiva das organizações. As empresas estavam focadas em conseguir 
produzir cada vez mais para atender às demandas por seus produtos. A relação 
empresa-cliente era unilateral: o cliente apenas recebia os produtos ofertados, e não era 
ouvido pelas organizações. 
 
3.1.2 O foco da organização era na melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir 
aumentar sua produção e atender à demanda do mercado. Diante disso, o modelo de 
gestão de pessoas da Administração Científica, conhecido como Modelo Clássico, se 
preocupava com a execução criteriosa da tarefa, com forte aderência a regras e 
padrões. Como o trabalho era de natureza essencialmente operacional, o gestor se 
preocupava em supervisionar os operários na execução da tarefa, que deveria ser 
realizada da forma previamente estabelecida e com a melhor produtividade possível. 
AULA 2 
Modelos de Gestão de Pessoas 
 
3.1 Modelo clássico de gestão de pessoas ou de Departamento de Pessoal 
 
 
3.1.3. Principais características: 
• Seguir pressupostos tayloristas (produtividade); 
• Ser responsável por trâmites burocráticos e transações processuais; 
• Foco na tarefa, custos e resultados produtivos. 
AULA 2 
Modelos de Gestão de Pessoas 
3.2 Modelo motivacional de gestão de pessoas ou do Comportamento Humano 
 
3.2.1 Após as organizações alcançarem o limite de aumento de produtividade, observem 
que o trabalho se tornou desinteressante para as pessoas. 
 
3.2.2. Neste sentido, as organizações perceberam que a excelência na normatização e 
na execução da tarefa eram importantes, mas que a satisfação do ser humano era fator 
determinante para a manutenção dos níveis de produtividade. Para resolver esse 
dilema, estudos comportamentais culminaram com o surgimento da escola das relações 
humanas em 1920, que tinha foco na satisfação do funcionário. Cabe ressaltar que 
nessa época as organizações ainda eram demandadas por mais produtos do que 
conseguiam entregar. Embora pareça que o foco da organização tenha mudado para 
uma legítima preocupação com o ser humano, a intenção continuava sendo em 
conseguir aumentar a produtividade para aumentar as vendas. 
AULA 2 
Modelos de Gestão de Pessoas 
3.2 Modelo motivacional de gestão de pessoas ou do Comportamento Humano 
 
3.2.3. Um dos principais expoentes deste modelo foi Elton Mayo. Ele e seus seguidores 
(Teoria das Relações Humanas) iniciam as primeiras experiências de contato mais 
intenso entre administração e psicologia, que levam a uma nova fase na história da 
administração de recursos humanos. Surge o modelo de gestão de pessoas como 
gestão do comportamento humano. 
 
3.2.4. Principais características do modelo: 
• Gestão de recursos humanos voltada para a integração, comprometimento dos 
empregados, flexibilidade, adaptabilidade e qualidade. 
AULA 2 
Modelos de Gestão de Pessoas 
3.3 Modelo estratégico de gestão de pessoas 
3.3.1 Por volta de 1970 surge o conceito de que as organizações se comportam como 
sistemas. Esse conceito apresenta um modelo no qual a organização é composta de 
diversos subsistemas que interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Além 
disso, essa organização interage com o ambiente externo, influenciando e sofrendo sua 
influência. Esse novo conceito revolucionou os modelos de organização, e todas as 
classificações a partir de então passam a se basear nesse conceito. 
 
3.3.2. No modelo estratégico de gestão de pessoas, que surge na década de 90 os 
clientes passam a exercer um papel mais ativo em relação às organizações. 
 
3.3.3. O cenário tem um desenho diferente: níveis mais altos de produtividade foram 
alcançados em função da elevada automação dos processos produtivos. Com o 
aumento da produtividade e do número de empresas, o mercado não é mais aquele em 
que as demandas por produtos eram maiores que a oferta. O cliente, que antes aceitava 
o produto da forma que a empresa oferecia, se vê diante de um cenário em que pode 
escolher entre opções diferentes. As empresas de maior sucesso são aquelas que 
compreendem melhor as necessidades dos clientes. O foco da organização se volta 
para o mundo externo, as relações da empresa se ampliam, e o cliente se torna peça 
chave. Surgem os primeiros estudos sobre estratégia empresarial. As organizações 
passam a definir sua proposta de valor e segmento de mercado. Definições de missão, 
visão, negócio e estratégia para atingimento dos objetivos organizacionais vêm à 
reboque desse movimento. 
AULA 2 
Modelos de Gestão de Pessoas 
3.3 Modelo estratégico de gestão de pessoas 
3.3.4. Nesse novo cenário as empresas não podem contar apenas com pessoas que 
saibam executar bem suas tarefas, e que estejam motivadas. Os funcionários passam a 
ser considerados colaboradores, envolvidos e comprometidos com os objetivos 
estratégicos da empresa. Nos modelos citados anteriormente a relação gerente-
subordinado era quase paternal. O gestor tinha ascensão sobre o funcionário, ora 
cobrando sua máxima produtividade, ora motivando-o para o trabalho. Além de motivar e 
cobrar resultados, os novos gerentes passam a ter o desafio de comunicar a estratégia e 
de alinhar processos e pessoas a essas estratégias. 
 
3.3.5. São expoentes deste modelo Michael Porter e Peter Drucker. 
 
3.3.6. Principais características do modelo: 
• O modelo de gestão de pessoas nesse contexto deve não somente adaptar-se, mas 
corresponder aos fatores internos e externos à organização, sendo influenciado pelos 
interesses dos stakeholders (acionistas, clientes, empregados, fornecedores e 
sociedade); 
• Nesse modelo não é mais a motivação genérica que o modelo deve buscar: a gestão 
de pessoas deve estar alinhada às diretrizes e estratégias da empresa. 
AULA 2 
Modelos de Gestão de Pessoas 
3.4 Modelo competitivo de gestão de pessoas ou de Gestão por Competências 
 
3.4.1 A partir de 2000 as organizações entraram na era da extrema competição. As 
organizações modernas sofrem pressões ainda maiores do ambiente externo: a 
globalização traz um novo patamar de concorrência no mercado. As organizações, que 
antes se preocupavam apenas com os concorrentes locais, agora se preocupam com 
empresas virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os próprios clientes, 
diante de tantas ofertas e de tamanha concorrência, tornam-se mais exigentes e 
percebem o poder que têm de influenciar produtos e serviços. Nesse cenário de alta 
pressão externa, surge um novo modelo de gestão de pessoas, conhecido como modelo 
competitivo. Nesse modelo o foco da organização é na sua capacidade de adaptação a 
esse ambiente de constantes mudanças e demandas dos clientes. As pessoas geridaspor um modelo competitivo de gestão de pessoas são acima de tudo conscientes da 
responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gestão afasta o 
viés paternalista das escolas humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes 
das organizações para além do cumprimento das metas estabelecidas no planejamento 
estratégico. Os profissionais nesse modelo são levados a pensar na melhoria contínua 
de seus processos de trabalho, na importância da inovação, na geração de capital 
intelectual para a organização, nas parceiras estratégicas e na importância do processo 
de aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional. 
AULA 2 
Modelos de Gestão de Pessoas 
3.4 Modelo competitivo de gestão de pessoas ou de Gestão por Competências 
 
3.4.2. Os gerentes têm como foco os resultados do negócio, e atuam como orientadores 
do desenvolvimento das pessoas e das competências organizacionais. 
 
3.4.3. A área de recursos humanos assume um papel totalmente diferente nesse novo 
contexto. Seu posicionamento e sua forma de atuação torna-se cada vez mais 
importante para conseguir direcionar a energia das pessoas para as necessidades 
organizacionais. O RH torna-se um parceiro estratégico: aquele que ajuda a comunicar e 
disseminar a estratégia organizacional para todas as pessoas. Também exerce um papel 
importantíssimo como agente da mudança, num cenário em que a empresa sofre 
influências constantes e precisa se adaptar rapidamente para sobreviver. 
 
3.4.4. A gestão por competência então assume um papel relevante neste modelo. 
 
3.4.5. Principais características do modelo: 
• Desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as 
competências organizacionais se viabilizem; 
• Alinhamento do comportamento às estratégias da organização; 
• Capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitividade para a 
empresa; 
• Homens vistos como agentes do processo de mudança estratégica. 
 
Recrutamento 
AULA 4 
Recrutamento 
Impacto do Mercado de Trabalho sobre as práticas de Gestão de Pessoas 
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura 
Investimentos em recrutamento para atrair 
candidatos 
Baixos investimentos em recrutamento 
devido à oferta de candidatos 
Critérios de seleção mais flexíveis e menos 
rigorosos 
Critérios de seleção mais rígidos e 
rigorosos para aproveitar candidatos já 
treinados. 
Investimentos em treinamento para 
compensar a inadequação dos candidatos 
Poucos investimentos em treinamento 
para aproveitar candidatos já treinados 
Ofertas salariais estimulantes para atrair 
candidatos 
Ofertas salariais mais baixas para 
aproveitar a competição entre 
candidatos 
Investimentos em benefícios sociais para 
atrair candidatos e reter funcionários 
Poucos investimentos em benefícios 
sociais, pois não há necessidades de 
mecanismos de fixação de pessoal. 
Ênfase no recrutamento interno, como 
meio de fixar os funcionários atuais e 
dinamizar os planos de carreiras 
Ênfase no recrutamento externo como 
meio de melhorar o potencial humano, 
substituindo funcionários por candidatos 
de melhor qualificação. 
AULA 4 
Recrutamento 
Características do Mercado de Recursos Humanos 
Mercado de RH em Oferta Mercado de RH em Procura 
Excessiva quantidade de candidatos Insuficiente quantidade de candidatos 
Competição entre candidatos para obter 
emprego 
Falta de competição entre os 
candidatos 
Rebaixamento das pretensões salariais Elevação das pretensões salariais 
Dificuldade em conseguir emprego Facilidade em conseguir emprego 
Temor de perder o atual emprego e 
maior fixação ao emprego 
Vontade de perder o atual emprego e 
menor fixação ao emprego 
Baixo absenteísmo Elevado absenteísmo 
O candidato aceita qualquer 
oportunidade desde que ela apareça 
O candidato seleciona as múltiplas 
oportunidades que tem pela frente 
Orientação para a sobrevivência Orientação para a melhoria e 
desenvolvimento profissional 
 
AULA 4 
Recrutamento 
AULA 4 
Recrutamento 
• recrutamento interno pode ter também associada outra desvantagem:. pode 
levar à situação denominada de “Princípio de Peter” que implica que 
qualquer trabalhador acabará por ser promovido até ao limite máximo do seu 
nível de incompetência. Este princípio foi criado em 1969 por Laurence J. 
Peter. 
 
 Mas cuidado, a adoção do recrutamento interno não significa que ocorrerá 
necessariamente esse princípio, mas é uma probabilidade. 
 
Adicionalmente, pode haver perda de criatividade e atitude de inovação na 
organização, pois os colaboradores têm tendência agir dentro dos padrões 
de cultura da organização. 
Recrutamento Interno – Princípio de Peter 
AULA 4 
Recrutamento 
AULA 4 
Recrutamento 
AULA 4 
Recrutamento 
Técnicas de Recrutamento 
• Anúncios em jornais e revistas especializadas; 
• Utilização de agências de recrutamento; 
• Contatos com escolas, universidades e agremiações 
profissionais; 
• Cartazes ou anúncios em locais visíveis; 
• Apresentação de candidatos por indicação de 
funcionários; 
• Consulta aos arquivos de candidatos já 
entrevistados em processos anteriores; 
• Recrutamento Virtual (banco de candidatos através 
da Internet). 
 
Aula 5 – Seleção de Pessoas 
AULA 4 
Seleção de RH 
 
A seleção de pessoas é um processo de comparação 
entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o 
perfil dos candidatos que se apresentam para 
preenchê-lo. 
 
Também é um processo de decisão e escolha, pois 
se vários candidatos preenchem as características do 
cargo, a área requisitante precisará tomar uma 
decisão acerca do candidato mais adequado. 
 
Isto implica em dizer que a seleção é 
responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente 
da área que requisitou) e função de staff (prestação 
de serviço pelo RH, recomendando candidatos). 
AULA 4 
Seleção de RH 
 
A seleção comporta quatro modelos, segundo 
Chiavenato: 
 
Modelo de Colocação: Há um só candidato e uma 
só vaga a ser preenchida. O candidato apresentado 
deve ser admitido. 
 
Modelo de Seleção: Há vários candidatos e apenas 
uma vaga a ser preenchida. Como há inúmeras 
alternativas, a organização tem liberdade de escolha 
do mais adequado. 
 
 
AULA 4 
Seleção de RH 
 
 
Modelo de Classificação: existem vários candidatos 
para cada vaga e várias vagas para cada candidato. 
É um processo que consiste em comparar um mesmo 
candidato para vários cargos: se é recusado em um, 
passa a ser considerado para outro. 
 
Modelo de Agregação de valor: Este modelo foge 
da mera comparação entre cargo e candidato e foca 
na avaliação das competências que cada candidato 
pode agregar à organização. Se as competências 
individuais do candidato interessam à organização 
ele é admitido então. 
 
AULA 4 
Técnicas de Seleção de RH 
 
Técnicas de Seleção de RH 
 
Tipologia de entrevistas 
 
Entrevista padronizada ou estruturada: 
tem um roteiro com perguntas fechadas, que limita a 
resposta dos candidatos. Porém como vantagem o 
entrevistador não precisa se preocupar com os 
assuntos a serem tratados na entrevista, pois já tem o 
roteiro em mãos. Permite também a comparação entre 
diversos candidatos. 
 
Entrevista padronizada em relação as questões: as 
perguntas são elaboradas previamente, porém deixam 
o entrevistado à vontade para responder. 
 
 
Técnicas de Seleção de RH 
 
Tipologia de entrevistas 
 
Entrevista diretiva: geralmente realizada para testar 
conhecimento de conceitos dos candidatos. 
 
EntrevistaNão Diretiva: não possui um roteiro, são 
questões livres que são dirigidas conforme o nível de 
interação entre o entrevistador e entrevistado. 
Atualmente não é a mais utilizada, pois alguns 
assuntos acabam sendo esquecidos de serem tratados. 
 
Técnicas de Seleção de RH 
 
Técnicas de Seleção de RH 
 
Fontes de Colheita de Informações sobre o cargo 
para a Seleção 
 
Para realizar a comparação dos requisitos do cargo 
com os candidatos que se apresentam é necessário 
conhecer estes requisitos, ter informações sobre o 
cargo. Estas informações podem ser colhidas de cinco 
maneiras distintas: 
 
1) Descrição e Análise do cargo: o selecionador usa as 
descrições de cargo para verificar os requisitos do 
cargo. 
 
 
Técnicas de Seleção de RH 
 
Fontes de Colheita de Informações sobre o cargo 
para a Seleção 
 
2) Técnica de incidentes críticos: consiste na anotação 
dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo 
que produziram excelentes ou péssimos resultados no 
trabalho. 
 
3) Requisição de pessoal: é o instrumento que inicia o 
processo seletivo. Nas organizações onde não existe 
um sistema estruturado de descrição de cargos, a 
requisição de pessoal pode suprir esta falta solicitando-
se que se descreva as atividades e responsabilidades 
do cargo, bem como os requisitos, competências 
individuais e características desejáveis do futuro 
ocupante do cargo. 
 
Análise do cargo no mercado: Se a organização não 
dispuser das características do cargo, por se tratar de 
um cargo novo no mercado ou atrelado ao 
desenvolvimento tecnológico, ela poderá utilizar a 
pesquisa e análise de cargos comparáveis no mercado 
de recursos humanos, para avaliar as características e 
conhecimentos necessários para o cargo. 
 
Hipótese de trabalho: caso nenhuma das formas 
anteriores possa ser utilizada para obter informações 
do cargo, resta à organização traçar hipóteses de 
trabalho, previsões do conteúdo do cargo e dos 
requisitos para ocupá-lo. 
Técnicas de Seleção de RH 
 
Fontes de Colheita de Informações sobre o cargo 
para a Seleção 
 
4) Análise do cargo no mercado: Se a organização não 
dispuser das características do cargo, por se tratar de 
um cargo novo no mercado ou atrelado ao 
desenvolvimento tecnológico, ela poderá utilizar a 
pesquisa e análise de cargos comparáveis no mercado 
de recursos humanos, para avaliar as características e 
conhecimentos necessários para o cargo. 
 
 
Técnicas de Seleção de RH 
 
Fontes de Colheita de Informações sobre o cargo 
para a Seleção 
 
 
5) Hipótese de trabalho: caso nenhuma das formas 
anteriores possa ser utilizada para obter informações 
do cargo, resta à organização traçar hipóteses de 
trabalho, previsões do conteúdo do cargo e dos 
requisitos para ocupá-lo. 
AULA 2 
Atividades em Grupo 
A empresa BETA fabrica produtos farmacêuticos para doenças crônicas e com 
alta demanda de consumo na população brasileira, contando com diversas 
plantas industriais espalhadas por todo o Brasil. A companhia pretende ampliar 
seu escopo para produção de medicamentos veterinários, e por isso deseja 
rever seu modelo de gestão de pessoas. 
Com base nessas informações, responda: 
 
1.Que modelo poderíamos construir para a BETA? 
2. Que funções de gestão de pessoas deveríamos inserir nessa organização? 
AULA 4 
Recrutamento 
(CESPE/2012/STJ/ANALISTA JUDICIÁRIO – PSICOLOGIA) 
Tanto no recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral, 
apenas as necessidades momentâneas das organizações. 
 
(CESPE/2011/TRE-ES/ANALISTA – PSICOLOGIA) 
A velocidade do processo de recrutamento externo é otimizada, pois permite uma 
comunicação rápida e efetiva entre a empresa e os candidatos no mercado de trabalho. 
 
(CESPE - 2013 - MPOG - ANALISTA - NEGÓCIOS ) 
Para processos seletivos, a decisão sobre o tipo de recrutamento de pessoas deve ser 
tomada a partir da análise de variáveis como mercado de trabalho, rotatividade de 
pessoal, absenteísmo e satisfação no trabalho 
 
(CESPE/2013/TELEBRAS /ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES – 
PSICOLOGIA) 
Ao recrutar pessoas, devem-se localizar as fontes de suprimentos de pessoal, as quais 
são internas ou externas às organizações. 
 
CESPE - 2013 - MPOG - ANALISTA - NEGÓCIOS ) 
Para processos seletivos, a decisão sobre o tipo de recrutamento de pessoas deve ser 
tomada a partir da análise de variáveis como mercado de trabalho, rotatividade de 
pessoal, absenteísmo e satisfação no trabalho