Empresa Apostila Contabilidade Custos otima

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ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTABILIDADE 
DE CUSTOS 
 
 
 
PROFESSOR: UALISON R. OLIVEIRA 
 
2004 
 
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ASSOCIAÇÃO EDUCACIONAL DOM BOSCO 
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO 
DISCIPLINA: CONTABILIDADE DE CUSTOS 
PROFESSOR: UALISON RÉBULA DE OLIVEIRA 
ANO: 2004 
 
 
I. OBJETIVOS 
 
• Fornecer ao estudante de administração conhecimento sobre as novas tendências da 
Contabilidade de Custos, principalmente como instrumento de controle e de argumento na 
tomada de decisões. 
• Permitir a utilização dos conhecimentos adquiridos para estabelecimento de padrões, orçamentos 
e outras formas de previsão. 
• Permitir uma avaliação crítica da implantação de sistemas de custos na sua função gerencial 
 
II. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
 
Unidade 
Didática 
Conteúdo 
01 Apresentação da Disciplina; Aula Introdutória: A Contabilidade de Custos, A 
Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial 
01 Princípios Contábeis Aplicados a Custos e Esquema Básico da Contabilidade de 
Custos 
02 Terminologia Contábil 
02 Critério de Rateio de Custos Indiretos 
02 Departamentalização 
02 Custeio Baseado em Atividades – Caracterização 
02 Custeio Baseado em Atividades – Atribuição dos CIF Diretamente aos Produtos com 
e sem Departamentalização 
02 Custeio Baseado em Atividades – Aplicação à Solução do Problema 
03 Custo Fixo, Lucro e Margem de Contribuição 
03 Custeio Variável 
03 Margem de Contribuição, Custos Fixos Identificados e Retorno sobre o Investimento 
03 Fixação de Preço de Venda 
03 Ponto de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro 
03 Decisão Sobre Compra ou Produção 
03 Margem de Segurança e Alavancagem Operacional 
03 Custos Imputados e Custos Perdidos 
03 Custeio Baseado em Atividades – Abordagem Gerencial e Gestão Estratégica de 
Custos 
04 Controle, Custos Controláveis e Custos Estimados 
04 Custo Padrão 
04 Implantação do Sistema de Custos 
 
 
III. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS INDICADA PARA AQUISIÇÃO 
 
• MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos – Inclui o ABC. 8ª Edição, São Paulo: Atlas, 2001 
• HORNGREN, T. Charles. Contabilidade de Custos. 9ª Edição, São Paulo: LTC, 2000 
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IV. METODOLOGIA 
 
• Aulas expositivas 
• Utilização do Laboratório de Informática 
• Discussão dirigida 
• Projeção de transparências 
• Trabalhos individuais e em grupo 
 
V CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 
 
• Prova individual sem consulta – de 70% a 100% da nota 
• Presença e participação – de 0% a 10% da nota 
• Trabalhos – de 0% a 20% da nota 
 
 
VI. JUSTIFICATIVA DE FALTAS 
 
NÃO serão aceitas justificativas de faltas, com exceção para o 
motivo de doença. Os alunos terão 25% do total da carga horária 
para faltar. Aqui começa sua atuação como administrador e como 
futuro gestor. Você será responsável por esse controle. Você se 
organizará de tal forma para que tenha, no mínimo, 75% de 
presença. Essa regra não será negociável. 
 
OBSERVAÇÃO: PARA AS EXCESSÕES, AS JUSTIFICATIVAS 
SERÃO ACEITAS SOMENTE 21 DIAS APÓS A OCORRENCIA 
DAS FALTAS. SE ATENTEM PARA ESSE PRAZO. 
 
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Quem 
Acredita 
Sempre 
Alcança 
Renato Russo 
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Introdução 
 
A Contabilidade de Custos destina-se ao fornecimento de informações aos gerentes – isto é, as 
pessoas que estão dentro da organização, que dirigem e controlam operações desta. 
A contabilidade financeira, por outro lado, preocupa-se em fornecer informações aos acionistas, 
aos credores, e a outros que se encontram fora da organização. A Contabilidade de Custos provê as 
informações essenciais com que as empresas são efetivamente geridas, enquanto a contabilidade 
financeira proporciona os parâmetros pelos quais o desempenho passado de uma empresa é 
avaliado. 
Por estar voltada aos gerentes, qualquer estudo sobre contabilidade de custos deve ser precedido de 
algum conhecimento do que os gerentes fazem, das informações de que precisam e do ambiente 
empresarial como um todo. 
A contabilidade de custos pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial 
conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade 
financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira de balanços, etc., colocados numa 
perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e 
classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo 
decisório. 
A contabilidade de custos, num sentido mais profundo, está voltada única e exclusivamente para a 
administração da empresa, procurando suprir informações que se “encaixem” de maneira válida e 
efetiva no modelo decisório do administrador. 
 Neste particular, considere-se que o modelo decisório do administrador leva em conta cursos de 
ações futuras; informes sobre situações passadas ou presentes somente serão insumos de valor para 
o modelo decisório à medida que o passado e o presente sejam estimadores válidos daquilo que 
poderá acontecer no futuro, em situações comparáveis às já ocorridas. 
A Contabilidade de Custos também se vale, em suas aplicações, de outros campos de conhecimento 
não circunscritos a contabilidade. Atinge e aproveita conceitos da administração da produção, da 
estrutura organizacional, bem como da administração financeira, campo mais amplo, no qual toda a 
contabilidade empresarial se situa. 
 
 
 
 
 
 
 
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1. CONTABILIDADE DE CUSTOS NA ESTRUTURA DAS EMPRESAS 
Como vimos na introdução, a Contabilidade de Custos é utilizada na estrutura da empresa como 
ferramenta de auxílio à administração, em todas as suas facetas operacionais. 
Tendo em vista que uma organização é estruturada de forma hierárquica, a Contabilidade de Custos 
deve suprir, através de informação contábil gerencial, todas as áreas da companhia. Como cada 
nível de administração dentro da empresa utiliza a informação contábil de maneira diversa, cada 
qual com um nível de agregação diferente, a Contabilidade de Custos deverá providenciar que a 
informação contábil seja trabalhada de forma específica para cada segmento hierárquico da 
companhia. Isso se reflete na forma de utilização da informação contábil. Assim teremos um bloco 
de informações que suprirão a alta administração da companhia e toda sua estrutura, que 
denominamos de gerenciamento contábil global, objetivando canalizar informações que sejam 
apresentadas de forma sintética, em grandes agregados, com a finalidade de controlar e planejar a 
empresa dentro de uma visão de conjunto. 
Teremos um segundo bloco de informações que suprirão a média administração. São informações 
para canalizar os conceitos de contabilidade por responsabilidade. Denominamos esse segmento de 
gerenciamento contábil setorial. 
Finalmente, teremos um terceiro bloco de informações para gerenciar cada um dos produtos da 
companhia de forma isolada. Denominamos esse segmento da Contabilidade de Custos, de 
gerenciamento contábil específico. São informações que descem a um grau maior de detalhamento, 
a nível operacional. 
Para todos esses segmentos serão trabalhadas informações para planejamento estratégico e 
orçamentário, já que o segundo fundamento da Contabilidade de Custos é seu enfoque para o 
futuro. 
 
1.1 O papel do controller 
O gerente encarregado do departamento de contabilidade é geralmente conhecido como controller. 
O controller é o membro da alta administração responsável por fornecer informações importantes e 
adequadas para dar suporte às atividades de planejamento e controle, e elaborar as demonstrações 
financeiras para os usuários externos. 
O controller cuida basicamente das atividades contábeis, incluindo administração tributária, 
informática, contabilidadede custos e contabilidade financeira. 
A importância do controller está principalmente baseada na sua contribuição para administração 
geral das operações da empresa. Nesse contexto eles precisam assegurar que a informação 
produzida seja relevante para o processo de mudança que as organizações estão vivenciando. 
Abaixo, um organograma de um departamento de contabilidade. 
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1.2 Contabilidade de Custos como sistema de informação contábil 
Ponto fundamental da contabilidade de custos é o uso da informação contábil como ferramenta para 
a administração. 
Para que a informação contábil seja usada no processo de administração, é necessário que essa 
informação contábil seja desejável e útil para as pessoas responsáveis pela administração da 
entidade. Para os administradores que buscam a excelência empresarial, uma informação, mesmo 
que útil, só é desejável se conseguida a um custo adequado e interessante para a entidade. A 
informação não pode custar mais do que ela pode valer para a administração da entidade. 
Diante desses pressupostos básicos para a informação contábil, fica claro o caminho a ser adotado 
para que a contabilidade se transforme em ferramenta de ação administrativa e se torno um 
instrumento gerencial. Para se fazer, então, contabilidade de custos, é mister a construção de um 
Sistema de Informação Contábil Gerencial. Em outras palavras, é possível fazer e é possível ter 
contabilidade gerencial dentro de uma entidade, desde que se construa um Sistema de Informação 
Contábil. 
Contabilidade é informação, porém o que vemos mais amiúde, é a construção de sistemas de 
informação contábil voltados basicamente para a escrituração e registro contábil e contabilidade 
financeira, ou seja, não é trabalhada de forma integrada. 
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Quando dissemos integradas, queremos dizer que o Sistema de Informação Contábil deve trabalhar 
junto com um sistema de informação operacional e junto com um sistema de informação contábil 
gerencial, de tal forma que preencha todas as necessidades informacionais dos administradores, para 
o gerenciamento de sua entidade. 
 
1.2.1 Sistema e Sistemas de Informação 
Sistema pode ser definido como um complexo de elementos em interação. 
Em outras palavras, sistema é um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, 
ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo. 
Como resultante do enfoque sistêmico, o todo deve ser mais que a soma das partes, ou seja 1+1 
seria igual a 3. Fundamentalmente, o funcionamento de um sistema configura-se a um 
processamento de recursos (entradas do sistema), obtendo-se, com esse processamento as saídas ou 
produtos do sistema. 
Os sistemas classificam-se em sistemas abertos e fechados. Os sistemas abertos caracterizam-se 
pela interação com o ambiente externo, suas entidades e variáveis, enquanto que os sistemas 
fechados não interagem com o ambiente externo. 
Existem sistemas físicos e sistemas informacionais. A empresa é um sistema aberto, bem como os 
sistemas de informações, pois há um processo de interação com o ambiente. 
Os elementos básicos que compõe um sistema são: objetivos do sistema, ambiente do sistema ou 
processamento, recursos ou as entradas do sistema, componentes do sistema, saídas do sistema, 
administração ou controle e avaliação do sistema. 
Podemos definir Sistemas de Informação como um conjunto de recursos humanos, materiais, 
tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos 
dados e tradução em informações, para com seu produto, permitir as organizações o cumprimento 
de seus objetivos principais. 
Os sistemas de informação classificam-se em: Sistemas de Informação de Apoio às Operações e 
Sistemas de Informação de Apoio à Gestão. Os sistemas de apoio às Operações tem como objetivo 
auxiliar os departamentos e atividades a executarem suas funções operacionais (compras, 
estocagem, produção, vendas, faturamento, recebimentos, pagamentos, qualidade, manutenção, 
planejamento e controle da produção, etc). Os Sistemas de Apoio à Gestão preocupam-se 
basicamente com as informações necessárias para gestão econômico-financeira da empresa. O 
Sistema de Informação Contábil é um sistema de apoio à gestão, juntamente com os demais 
sistemas de controladoria e finanças. 
Os sistemas de apoio à gestão tem como base de apoio à gestão tem como base de apoio 
informacional as informações de processo e quantitativas geradas pelos sistemas operacionais. 
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1.2.2 Sistemas de informação de apoio à decisão 
Como refinamento dos sistemas de apoio à gestão, existem sistemas específicos desenhados para 
um auxilio direto à questão das decisões gerenciais. 
São denominados de Sistemas de Suporte à Decisão – DSS, Sistemas de informações Executivas – 
EIS (Decision Support Systems e Executive Information Systems) e Business Inteligence – BI. Eles 
utilizam-se da base de dados dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à gestão e tem como 
foco flexibilizar informações para tomada de decisão. 
 
 
1.2.3 Sistema integrado de gestão empresarial 
São assim denominados os sistemas de informações gerenciais que têm como objetivo fundamental 
a consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a gestão do sistema empresa. 
Esses sistemas unem e integram todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos 
sistemas de apoio à gestão, através de recursos de tecnologia de informação, de forma tal que 
todos os processos de negócios da empresa possam ser visualizados em termos de um fluxo 
dinâmico de informações que perpassam todos os departamentos e funções. 
Permitem com isso, uma visão horizontal e do processo em oposição à visão tradicional 
verticalizada da hierarquia funcional das empresas. O Sistema de informação contábil deverá estar 
completamente integrado ao Sistema de Gestão Empresarial. 
Os sistemas integrados de gestão empresarial são mais conhecidos pela denominação de Enterprise 
Resource Planning – ERP. Esses sistemas permitem também o acoplamento de outras soluções de 
tecnologia da informação como o Customer Relationship Management – CRM (Gerenciamento de 
Relações com Clientes), Cadeia de Suprimentos, Workflow, Data Warehousing, etc., bem como 
total integração em rede e com a internet. 
 
1.3 Sistema de informação contábil 
Conforme definem a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e o IBRACON (Instituto Brasileiro 
de Contadores), “A Contabilidade é, objetivamente, um Sistema de Informação e Avaliação 
destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, 
física e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização. Os objetivos da 
Contabilidade, pois, devem ser aderentes, de alguma forma explicita ou implícita, àquilo que o 
usuário considera como elementos importantes para seu processo decisório.” Esta conceituação é 
importante para entendermos os objetivos e a abrangência do Sistema de Informação Contábil 
Gerencial 
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1.3.1 Sistema de informação contábil gerencial 
Apresentamos, a seguir, um painel dos aspectos principais e mais relevantes, que se devem observar 
na elaboração de um Sistema de Informação Contábil Gerencial, bem como das características e 
procedimentos para sua utilização adequada. 
 
1.3.2 Pressupostos básicos 
A informação contábil precisa atender primariamente a dois pressupostos básicos, para que tenha 
validade integral no processo de gestão administrativa: 
a) sua necessidade como informação 
b) seu planejamento e controle 
 
1.3.3 Necessidade da informação 
A informação deve ser tratada como qualquer outro produto que esteja disponível para consumo. 
Ela deve ser desejada,para ser necessária. Para ser necessária, deve ser útil. Cabe a nós construir 
essa mercadoria com qualidade e custos competitivos, já que temos plena consciência de sua 
utilidade e, portanto, de sua extrema necessidade para o gerenciamento dos negócios. 
A necessidade de informação é determinada pelos usuários finais dessa informação, por seus 
consumidores e não para atender aos contadores. O contador gerencial é aquele que sabe 
perfeitamente que a informação que faz parte de seu sistema foi elaborada para atender as 
necessidades de outros. O contador gerencial deve fazer um estudo básico das necessidades de 
informações a partir das decisões chaves que serão tomadas baseadas no Sistema de Informação 
Contábil Gerencial. 
Para que um sistema de informação contábil seja vivo dentro de uma empresa, é preciso o apoio da 
alta administração da companhia. Por conseguinte, a necessidade tem que ser sentida pela alta 
cúpula da empresa, fazendo com que, a partir daí, tenhamos tranqüilidade para desenvolver e 
manter adequadamente o sistema de informação. Chamamos isso de “retaguarda”. 
A retaguarda é necessária porque um Sistema de Informação Contábil Gerencial é abrangente e 
deve atender a toda a empresa. Assimilado pela alta administração, todos os demais níveis 
hierárquicos da companhia estarão sendo municiados e se utilizarão do mesmo sistema de 
informação. 
Entendemos que a necessidade da informação, aliada ao absoluto respaldo ao contador e a seu 
sistema, é o elemento vital para o sucesso de um sistema de informação contábil. 
Caso esses conceitos de utilidade e necessidade da informação contábil não estejam imediatamente 
presentes no ambiente da cúpula administrativa da entidade, é nossa tarefa fazer nascer e crescer 
essa mentalidade gerencial. 
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1.4 Planejamento e controle 
O Sistema de Informação Gerencial exige planejamento para produção dos relatórios, para atender 
plenamente aos usuários. É necessário saber o conhecimento contábil de todos os usuários, e 
construir relatórios com enforques diferentes para os diferentes níveis de usuários. Dessa forma, 
será possível efetuar o controle posterior. Só poderá ser controlado aquilo que é aceito e entendido. 
Além disso, se o Sistema de Informações Gerenciais não for atualizado periodicamente, poderá 
ficar numa situação de descrédito perante seus usuários. 
O Sistema de Informação Contábil deve produzir informações que possam atender aos seguintes 
aspectos: 
I – Níveis empresariais 
• estratégico 
• tático 
• operacional 
 
II – Ciclo administrativo 
• planejamento 
• execução 
• controle 
 
III – Nível de estruturação da informação 
• estruturada 
• semi-estruturada 
• não estruturada 
 
Há uma ligação entre esses aspectos no Sistema de Informação Contábil: 
Nível Empresarial Ciclo Administrativo Nível de Estruturação da Informação 
Operacional Execução Estruturada 
Operacional Controle Estruturada 
Tático Controle Estruturada 
Tático Planejamento Semi-estruturada 
Estratégico Planejamento Semi-estruturada 
Estratégico Planejamento Não estruturada 
O sistema de informação contábil tende a dar primazia ao atendimento de aspectos operacionais e 
táticos, primordialmente com informações estruturadas e algumas informações semi-estruturada. 
 
 
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1.5 Fundamentos de um sistema de informação contábil 
Três pontos são fundamentais para que um sistema de informação contábil tenha validade perene 
dentro de uma entidade. São os seguintes: operacionalidade, integração e custo da informação. 
 
1.5.1 Operacionalidade 
As informações devem ser coletadas, armazenadas e processadas de forma operacional. O 
fundamento da operacionalidade significa que todos os que trabalham com a informação contábil 
devem saber e sentir que estão operando com dados reais, significativos, práticos e objetivos; 
conseguidos, armazenados e processados de forma prática e objetiva. Com isso, teremos uma 
utilização gerencial, ou seja, uma utilização prática e objetiva. 
Utilização prática e objetiva significa utilização dentro das operações, ou seja, significa 
operacionalidade. 
São sinais de operacionalidade informativa relatórios práticos e objetivos, ou seja, relatórios 
necessários para quem os utiliza e entendidos por quem os utiliza. 
São características básicas da operacionalidade: 
a) relatórios concisos; 
b) elaborados de acordo com as necessidades do usuário; 
c) coletados de informações objetivas e de imediato entendimento pelo usuário; 
d) que não permitam uma única dúvida sequer, ou possibilitem pergunta indicando falta de 
alguma informação do objeto do relatório; 
e) apresentação visual e manipulação adequada. 
 
1.5.2 Integração e navegabilidade dos dados 
Ainda consta como característica dos sistemas de contabilidades atuais sua apresentação arquitetada 
de forma não integrada. Entendemos como não integrada a estruturação de vários sistemas de 
informação contábil dentro de uma empresa. Notamos comumente que o sistema de informação da 
contabilidade financeira não é o mesmo sistema de informação da contabilidade de custos, que não 
é o mesmo sistema de informação do sistema orçamentário, que, por sua vez, também não é o 
mesmo sistema do planejamento financeiro, e assim por diante. 
Constatamos isso com bastante freqüência, mas é obvio que existem sistemas integrados. A 
constatação de que é comum a arquitetura de sistemas de informação não integrados na área 
contábil da empresa fica evidente na departamentalização da área administrativa. Vemos 
comumente que o responsável pelo setor de custos não responde hierarquicamente ao mesmo 
comando da contabilidade financeira, assim como o responsável pelo setor de orçamentos também 
não está ligado hierarquicamente ao responsável pela contabilidade. 
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Consideramos um sistema de informação contábil como integrado quando todas as áreas necessárias 
para o gerenciamento da informação contábil estejam abrangidas por um único sistema de 
informação contábil. Todos devem utilizar-se de um mesmo e único sistema de informação. 
O que caracteriza um sistema de informação contábil integrado é a “navegabilidade” dos dados. A 
partir do momento em que um dado é coletado (e ele só será coletado pelo sistema se for um dado 
operacional), este deverá ser utilizado em todos os segmentos do sistema de informação contábil. 
Exemplificando, quando do pagamento de determinada despesa, a mesma classificação dada pela 
contabilidade financeira deverá ser dada pela contabilidade e formação de custos, que será 
identicamente entendida e classificada pelo setor de orçamentos, assim como pela tesouraria e fluxo 
de caixa, etc. Explicitando ainda mais, tomemos como exemplo os gastos com transporte de 
funcionários e vejamos algumas classificações possíveis: 
Área contábil Tratamento possível 
Contabilidade financeira Despesas de salários (encargos sociais) 
Contabilidade de custos Despesas gerais absorvidas 
Planejamento financeiro Despesas de transporte 
 
Num sistema de informação contábil integrado só haverá um dado e só uma classificação. Se a 
empresa se definir pelo tratamento das despesas com transportes de empregados como um adicional 
dos gastos com pessoal – como encargos sociais – então todos os utilizadores dessa informação 
deverão buscar esse dado na contabilidade financeira e transferi-lo para seus eventuais subsistemas, 
assim como todos deverão dar o mesmo tratamento em termos de classificação por tipo de despesa. 
Da mesma forma, definido o tratamento conceitual de determinada informação, essa será a única 
forma em que deverá ser entendida em todos os segmentos do sistema de informação. 
No exemplo que estamos considerando, as informações e os relatórios utilizadospelas áreas de 
custo do produto e planejamento financeiro fazem parte do sistema de informação contábil, como 
segmentos desse sistema ou subsistema, como é chamado normalmente. 
Diante disso, o dado “navega” por todos os segmentos do sistema de informação contábil. 
Originário de um lançamento contábil no segmento da contabilidade financeira (em sistemas 
integrados, nada impede, e é ate desejável, que os lançamentos sejam feitos fora do setor de 
contabilidade pelos setores que mais trabalham com os fatos contábeis), ele “navegará” para todos 
os segmentos, da forma como originariamente registrado. Não haverá necessidade de 
reclassificação para outros sistemas, assim como de reintrodução do dado em algum sistema 
particular de outro setor ou departamento da empresa. A informação será sempre fornecida pelo 
mesmo e único sistema contábil de informação. 
Em outras palavras, todos os usuários do sistema de informação contábil receberão a mesma 
informação e “falarão a mesma língua”. 
 
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1.5.3 Custo da informação 
O fundamento do custo da informação faz parte dos princípios básicos de contabilidade, razão por 
que não nos alongaremos sobre esse aspecto. O sistema de informação contábil deve ser analisado 
na relação custo-benefício para a empresa. O Sistema de Informações Gerenciais deve apresentar 
uma situação de custo abaixo dos benefícios que proporciona à empresa. Com a incorporação 
definitiva dos recursos computacionais, de macro e microinformática, na administração das 
empresas, entendemos que qualquer entidade, de microempresa à grandes corporações, tem 
condições de manter um sistema contábil de informação. Apenas cabe ao contador fazê-lo 
gerencial. 
 
 
1.5.4 Áreas contábeis abrangidas pelo sistema de informação contábil 
Fundamentalmente a contabilidade gerencial vale-se do uso de outras disciplinas das áreas de 
contabilidade e finanças. Por conseguinte, o sistema de informação contábil deve incorporar os 
elementos de tais disciplinas, necessários para o gerenciamento da empresa, em seu sistema de 
informação contábil. São componentes do sistema contábil de informação: 
 
 
1.5.4.1 Contabilidade Financeira 
Este segmento do sistema de informação contábil compreende a escrituração tradicional, os 
aspectos tributários, os aspectos societários atuais, registrados em moeda nacional. 
É a contabilidade a valores históricos, com a contabilização da correção monetária das 
demonstrações financeiras em seus aspectos legais. 
A importância desse segmento do sistema de informação contábil é vital, pois ele contém a 
arquitetura básica dos planos de contas e os lançamentos , elementos vitais para a continuidade e 
integração do restante do sistema. 
 
 
1.5.4.2 Contabilidade em outras moedas 
 A inflação da economia brasileira, quando comparada com a inflação de países desenvolvidos, 
como a Alemanha por exemplo, obriga as empresas à manutenção de subsistemas de contabilidade 
que tentem fornecer informações contábeis comparativas ao longo dos meses e anos. Para se ter 
uma idéia de como isso é importante, diga-me quantos quilos de arroz você comprava no passado 
com CZ$ 20,00 (vinte cruzados), ou quantos quilos de carne você comprava com CR$ 15,00 ( 
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quinze cruzeiros ), ou indo mais longe, quantos pães se comprava com Dois Contos de Réis ? Como 
então podemos ter um Sistema de informação contábil eficaz se não podemos comparar o presente 
com o passado? Dessa forma, os tratamentos contábeis mais especializados e completos da inflação 
e da correção monetária serão também atendidos dentro de um segmento do sistema de informação. 
Recomendamos no mínimo dois tratamentos básicos, a saber: 
 
a) Contabilidade pelos procedimentos da correção monetária integral 
b) Contabilidade em moeda estrangeira 
 
1.5.4.3 Custos 
Quando há necessidade de se atender às exigências fiscais de integração e coordenação da 
contabilidade de custos com o restante da escrituração (com a contabilidade financeira), o 
subsistema para gerenciamento de custos é imprescindível. 
Independentemente disso, tal subsistema é vital para a consecução do que denominamos sistema de 
informação contábil integrado. 
Provavelmente, nesse subsistema é que deverá ser registrada a maior parte dos dados quantitativos. 
Na construção desse sistema é que também provavelmente o contador evidenciará todo seu 
conhecimento da informação contábil e seu escopo gerencial. 
O subsistema de custos é que liga a contabilidade a sua maior área operacional, a produção. Uma 
coisa que podemos evidenciar é que a contabilidade gerencial deve seu nascimento praticamente a 
contabilidade de custos (matéria que estudaremos a fundo e daremos maior ênfase na unidade 4), 
em seus aspectos de gerenciamento e tomada de decisão. Os aspectos de avaliação de inventários 
não deverão ser os pontos mais importantes na construção desse subsistema. O mais importante são 
as informações para controle e tomada de decisão. 
 
 
1.5.4.4 Administração financeira e orçamentos 
A informação contábil deve ser útil para o futuro. O passado só é importante se possibilitar ação 
futura. 
As técnicas orçamentárias serão integralmente tratadas e constantes do sistema de informação 
contábil, como um subsistema específico. 
O tratamento das informações pode variar desde orçamentos com informações sintetizadas, até 
tratamento com informações extremamente detalhadas, a critério da administração da empresa. 
A importância desse subsistema está em que ele vai alcançar todos os níveis de responsabilidade 
dentro da empresa. É um sistema que, por sua natureza, faz de seu potencial de integração sua força. 
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O Administrador deve saber disso e nunca permitir que o subsistema orçamentário não seja parte 
integrante do sistema de informação contábil. 
Além dos aspectos integrativos, o subsistema de orçamentos é que dá oportunidade à contabilidade 
de mostrar o caráter preditivo da informação contábil. 
Esse subsistema deverá incorporar também o planejamento financeiro, através do planejamento, 
acompanhamento e controle do fluxo de caixa. 
 
 
1.5.4.5 Análise financeira, padrões setoriais e concorrências 
As técnicas básicas de análise de balanço são facilmente incorporadas ao sistema de informação 
contábil. O importante da incorporação dessas técnicas é a possibilidade de avaliarmos 
continuadamente o comportamento dos indicadores financeiros da companhia. 
Esses procedimentos de análise continua são elementos fundamentais para o entendimento do 
comportamento financeiro e das atividades da companhia, através da análise financeira, assim como 
possibilitam um aspecto educacional para o conhecimento da contabilidade pelos usuários do 
sistema de informação contábil, que neste caso, seguramente serão os componentes da cúpula 
administrativa da companhia. 
A nível estratégico, o sistema de informação contábil deve incluir um sistema de registro de 
balanços anuais de empresas concorrentes.Essa área deve ser apresentada juntamente com a área de 
análise financeira. 
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2.TERMINOLOGIA CONTÁBIL 
O ponto inicial da exposição sobre custos está na terminologia. Infelizmente, encontramos em todas 
as áreas, principalmente nas sociais (econômicas em particular) uma profusão de nomes para um 
único conceito e também conceitos diferentes para uma única palavra. 
 
2.1 Gasto 
Sacrifício que a entidade arca para obtenção de um bem ou serviço, representado por entrega ou 
promessa de entrega de ativos. 
O gasto se concretiza quando os serviços ou bens adquiridos são prestados ou passam a ser de 
propriedade da empresa. 
Exemplos: 
• Gasto com mão-de-obra (salários e encargos sociais) = aquisição de serviços de mão-de-
obra.• Gasto com aquisição de mercadorias para revenda. 
• Gasto com aquisição de matérias-primas para industrialização. 
• Gasto com energia elétrica = aquisição de serviços de fornecimento de energia. 
• Gasto com aluguel de edifício (aquisição de serviços). 
• Gasto com Reorganização Administrativa (serviço). 
 
2.2 Investimentos 
Gasto com bem ou serviço ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a 
períodos futuros. 
Exemplos: 
• Aquisição de móveis e utensílios. 
• Aquisição de imóveis. 
• Despesas pré-operacionais. 
• Aquisição de marcas e patentes. 
• Aquisição de matéria-prima. 
• Aquisição de material de escritório. 
 
 
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2.3 Custo 
Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços: são todos os gastos 
relativos à atividades de produção. 
Exemplos: 
• Salários do pessoal da produção. 
• Matéria-prima utilizada no processo produtivo. 
• Combustíveis e lubrificantes usados nas máquinas da fábrica. 
• Aluguéis e seguros do prédio da fábrica. 
• Depreciação dos equipamentos da fábrica. 
• Gastos com manutenção das máquinas da fábrica. 
 
Classificação de custos 
2.3.1 Custo direto 
São aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados, porque há uma medida 
objetiva de seu consumo nesta fabricação. 
Exemplos: 
• Matéria-prima Normalmente, a empresa sabe qual a quantidade exata 
de matéria-prima que está sendo utilizada para a 
produção de uma unidade do produto. Sabe-se o preço 
da matéria-prima, o custo daí resultante está associado 
diretamente ao produto. 
• Mão-de-obra direta Trata-se dos custos com os trabalhadores utilizados 
 diretamente na produção. Sabendo-se quanto tempo 
 cada um trabalhou no produto e o preço da mão-de-obra, 
 é possível apropria-la diretamente ao produto. 
• Material de embalagem. 
• Depreciação de equipamento quando é utilizado para produzir apenas um tipo de produto. 
• Energia elétrica das máquinas, quando é possível saber quanto foi consumido na produção 
de cada produto. 
 
2.3.2 Custo Indireto 
São os custos que dependem de cálculos, rateios ou estimativas para serem apropriados em 
diferentes produtos, portanto, são os custos que só são apropriados indiretamente aos produtos. O 
parâmetro utilizado para as estimativas é chamado de base ou critério de rateio. 
 18
Exemplos: 
• Depreciação de equipamentos que são utilizados na fabricação de mais de um produto. 
• Salário dos chefes de supervisão de equipes de produção. 
• Aluguel da fábrica. 
• Gastos com limpeza da fábrica. 
• Energia elétrica que não pode ser associada ao produto. 
Observações: 
1 – Se a empresa produz apenas um produto, todos os seus custos são diretos. 
2 – Às vezes, o custo é direto por natureza, mas é de tão pequeno valor que não compensaria o 
trabalho de associa-lo a cada produto, sendo tratado como indireto. 
Exemplo: 
Gastos com verniz e cola na fabricação de móveis. 
 
 
Apropriação dos Custos Indiretos 
Vamos agora analisar a forma de alocar os custos indiretos. Uma alternativa seria a alocação com 
base no valor dos custos diretos de cada produto, entretanto é bom lembrarmos que existem outras 
bases para essa alocação. 
Os custos são alocados por intermédio dos direcionadores de custos. 
Direcionador de custos é qualquer fator que afeta os custos totais. Também é chamado de 
determinante de custo. 
Por exemplo: Um navio cargueiro faz o transporte de duas mercadorias distintas: TRATORES DE 
20 TONELADAS e PARAFUSOS, ambos com quantidade de 1000 unidades cada um. 
O respectivo cargueiro cobrou R$ 2.000.000,00 de frete pelo transporte e devemos atribuir esse 
frete aos tratores e aos parafusos. Como devemos atribuir esses custos? A resposta a essa pergunta é 
justamente o que chamamos de direcionador de custos. Poderia ser diversos os direcionadores, tais 
como: unidades, peso, tamanho, quantidade de matéria prima, quantidade de mão de obra 
direta, custos indiretos, volume, etc., porém sempre existirá o melhor e o pior direcionar de 
custos. Qual dos direcionadores acima você escolhe? Para auxiliar em sua resposta, o melhor 
direcionador é aquele que atribui os custos aos produtos da forma mais “justa” possível. Pense por 
alguns segundos antes de responder. Você acha justo o parafuso pagar o mesmo preço de frete que o 
trator (R$ 1.000,00 para cada um) ? 
 
 
 
 19
2.3.3 Custo Fixo 
Custos Fixos são aqueles cujos valores são os mesmos qualquer que seja o volume e produção da 
empresa. É o caso, por exemplo, do aluguel da fábrica. Este será cobrado pelo mesmo valor 
qualquer que seja o nível de produção, inclusive no caso da fábrica nada produzir. 
Observe que os Custos Fixos são fixos em relação ao volume de produção, mas podem variar de 
valor no decorrer do tempo. O aluguel da fábrica, mesmo quando sofre reajuste em determinado 
mês, não deixa de ser considerado um Custo Fixo, uma vez que terá o mesmo valor qualquer que 
seja a produção do mês. Outros exemplos: Imposto Predial, Depreciação dos equipamentos (pelo 
método linear), Salários de vigias e porteiros, Prêmios de seguro, etc. 
Gráfico Representativo do Custo Fixo (CF) 
 Valor 
 
 
 CF 
 
 Quantidade 
 
2.3.4 Custo Variável 
Custos Variáveis são aqueles cujos valores se alteram em função do volume de produção da 
empresa. Exemplo: matéria-prima consumida. Se não houver quantidade produzida, o Custo 
Variável será nulo. Os Custos Variáveis Totais aumentam à medida que aumenta a produção. 
Outros exemplos: 
• Materiais indiretos consumidos. 
• Depreciação dos equipamentos (quando esta for feita em função das horas/máquinas 
trabalhadas). 
• Gastos com horas-extras na produção. 
 
Gráfico representativo dos custos variáveis (CV) 
 Valor 
 
 
 CV 
 
 
 Quantidade 
 20
 
 
 
Gráfico representativo dos custos totais (CT) 
 Valor 
 CT 
 CV 
 
 CF 
 
 
 Quantidade 
 
 
 
 
2.3.5 Custos Semi-Fixo 
Custos Semi-Fixos são custos que são fixos numa determinada faixa de produção, mas que variam 
se há uma mudança nesta faixa. 
Considere, por exemplo, a necessidade de supervisores de produção de uma fábrica expressa na 
tabela a seguir: 
 
Volume de 
Produção 
Quantidade Necessária 
de Supervisores 
Custo em R$ 
(Salários + Encargos) 
0 – 20.000 
20.001 – 40.000 
40.001 – 60.000 
60.001 – 80.000 
1 
2 
3 
4 
120.000 
240.000 
360.000 
480.000 
 
 21
Um problema especial: a mão-de-obra direta como custo variável 
 
Temos comentadoe especificado bastante o problema de Custos Variáveis e Custos Fixos, e dito 
que a Mão-de-obra Direta tende a ser Variável, já que deve compreender apenas a parte realmente 
utilizada na produção; o tempo ocioso deve ser dela retirado e jogado dentro dos Custos Indiretos. 
Alguns comentários, entretanto, se fazem ainda necessários para um melhor tratamento desse 
problema. Existem casos em que essa separação não é economicamente viável; a distinção entre 
tempo realmente utilizado na produção e tempo ocioso poderia levar à necessidade de apontamentos 
extremamente caros, o que poderia ser incompatível com o grau de utilidade da informação obtida, 
principalmente onde a Mão-de-obra não é um custo dos mais relevantes. 
Nessas ocasiões, acaba então a Mão-de-obra do pessoal direto sendo considerada como um Custo 
Fixo, sem medição, o que provoca algumas distorções conceituais, mas inúmeras vezes justificáveis 
do ponto de vista prático. 
Por outro lado, em função da qualidade e da escassez de mão-de-obra especializada, é comum a 
empresa não despedir pessoal quando há reduções temporárias no nível de atividade; poderia sair 
muito mais cara a dispensa, nova admissão etc. do que a sua manutenção dentro da empresa. Além 
do que poderia haver dificuldade ou até impossibilidade de arregimentá-la outra vez, principalmente 
em centros pequenos onde o pessoal não se sujeitaria a tal fluxo. 
Quer haja apontamento ou não, o importante é que, para efeitos de análise e decisão, nesses casos 
deve-se considerar que o custo total com esse pessoal é fixo; mesmo que a parte apontada como 
MOD especificamente apareça como Variável, já que a diferença poderia estar na ociosidade 
carregada aos Custos Indiretos. 
Portanto, para certos tipos de decisão, deveria esse pessoal ter seu custo classificado entre os Fixos. 
Claro está que há algumas restrições a isso, para oscilações muito grandes nos volumes de 
produção, ou então quando as reduções na atividade fossem por um período muito grande, 
realmente voltariam tais custos a assumir o aspecto de Variável. 
Por exemplo, poderia uma empresa ter 800 pessoas trabalhando diretamente na linha de produtos, 
quando está fabricando 10.000 u por semana. Em um determinado mês, verifica-se que, em 
função da demanda, dever-se-ão produzir apenas 9.000 u/semana; e o pessoal ocioso não será 
despedido, pois se espera para breve o retorno ao nível normal. Quer se aponte para MOD somente 
a parte realmente utilizada ao nível de 9.000 u, ficando o excedente como parte dos Custos 
Indiretos, quer se jogue tudo diretamente sobre o produto por questão de facilidade prática, o 
importante para efeito de decisão é que o todo seja Fixo. 
 22
Talvez se a empresa estivesse noutra época, programando um nível de 8.000 u semanais por seis 
meses, realmente voltasse a Mão-de-obra desse pessoal a assumir a característica de Variável, pois 
20% dele seria dispensado. 
Logo, para alguns tipos de análise e decisão, pode a MOD ter que ser enquadradas como Custo 
Fixo, enquanto para outras como Variável. 
Também uma outra questão se apresenta, tendente a crescer de relevância nos setores industriais de 
maior automação: o fato de o volume de produção estar muito mais dependente de máquinas do que 
de pessoas. Estas atuam sobre máquinas e são elas que, dependendo de regulagem ou programação, 
vão determinar aumento ou redução do volume produzido. Com isso, a MOD acaba por assumir 
definitivamente a característica real de Custo Fixo. Nesse tipo de empresa, ou no setor específico 
dentro da indústria onde isso ocorre, é necessário então que se atente para tal fato. 
 
 23
2.3.6 Custo Semi-Variável 
Custos Semi-Variáveis são custos que variam com o nível de produção, mas que, entretanto, têm 
uma parcela fixa que existe mesmo que haja produção. É o caso, por exemplo, da conta de energia 
elétrica da fábrica, na qual a concessionária cobra uma taxa mínima mesmo que nada seja gasto no 
período, embora o valor da conta dependa do número de quilowatts consumidos e, portanto, do 
volume de produção da empresa. Outros exemplos: aluguel de uma copiadora no qual se cobra uma 
parcela fixa mesmo que nenhuma cópia seja tirada; gasto com combustível para aquecimento de 
uma caldeira, que varia de acordo com o nível de atividade, mas que existirá, mesmo que seja num 
valor mínimo, quando nada se produza, já que a caldeira não pode esfriar. 
 
2.3.7 Custo Primário 
É a soma da matéria-prima mais a mão-de-obra direta. 
 
2.3.8 Custo de Transformação 
Representa o esforço da empresa para transformar o material, adquirido do fornecedor, em produto 
acabado. É a soma da mão-de-obra direta mais os Gastos Gerais de Fabricação (GGF). 
 
2.3.9 Custo de Produção 
É o custo do que foi produzido no período. É composto por: 
• Material Direto - matéria- prima, componentes diretos e embalagens identificadas ao 
produto que está sendo elaborado. 
• Mão-de-Obra Direta - salário do operário que trabalha diretamente no produto. 
• Gastos Gerais de Fabricação – custos de produção que não podem ser identificados no 
produto. 
 
2.3.10 Custo dos Produtos Fabricados 
Representa a soma dos custos dos produtos fabricados até o momento do encerramento do 
exercício, ou seja, é o custo da produção do período mais o custo da produção dos períodos 
anteriores ainda em estoque. 
 
2.3.11 Custos dos Produtos Vendidos 
É o caso dos produtos entregues aos clientes no período, ou seja, o custo dos produtos acabados que 
saíram do depósito. Representa a parcela de custo confrontada com a receita visando a apuração do 
resultado. 
 24
 
2.4 Despesa 
Gastos com bens e serviços não utilizados nas atividades produtivas e consumidos com a finalidade 
de obtenção de receitas. 
Em termos práticos, nem sempre é fácil distinguir Custos e Despesas. Pode-se, entretanto, propor 
uma regra simples do ponto de vista didático: todos os gastos realizados com o produto até que 
esteja pronto, são Custos; a partir daí, são Despesas. Assim, por exemplo, gastos com embalagens 
são Custos se realizados no âmbito do processo produtivo (o produto é vendido embalado); são 
Despesas, se realizados após a produção (o produto pode ser vendido com ou sem embalagem). 
Todos os Custos que estão incorporados nos produtos acabados que são fabricados pela empresa 
industrial são reconhecidos como Despesas no momento em que os produtos são vendidos. 
A matéria-prima industrial que, no momento de sua compra, representava um Investimento, passa a 
ser considerada Custo no momento de sua utilização na produção e torna-se Despesa quando o 
produto fabricado é vendido. Entretanto, a matéria-prima incorporada nos produtos acabados em 
estoque, pelo fato destes serem ativados, volta a ser Investimento. 
Os encargos financeiros incorridos pela empresa, mesmo aqueles decorrentes da aquisição de 
insumos para a produção, são sempre considerados Despesas. 
Exemplos: 
• Salários e encargos sociais do pessoal de vendas. 
• Salários e encargos sociais do pessoal administrativo. 
• Energia elétrica consumida na sede administrativa. 
• Gasto com combustíveis e refeições do pessoal de vendas. 
• Conta telefônica da administração e de vendas. 
• Aluguéis e seguros da sede administrativa. 
Observação: Assim como nos custos, as despesas também podem ser fixas ou variáveis 
Exemplo de despesa fixa: Propaganda de Marketing 
Exemplo de despesa variável: Comissão de vendas paga por produto vendido 
 
2.5 Desembolso 
Saídas de caixa para atender a aquisição de um bem ou serviço. Pode ocorrer antes, durante ou após 
a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou não do gasto. 
 
 25
2.6 Perda 
É um gasto não intencional decorrente defatores externos fortuitos ou da atividade produtiva 
anormal da empresa. 
No 1º caso, são consideradas da mesma natureza que as Despesas e são jogadas diretamente contra 
o resultado do período. 
 Exemplo: 
• Incêndio. 
• Obsoletismo de estoques. 
• Período de greve. 
• Enchente. 
• Furto/roubo. 
 No 2º caso, onde se enquadram, por exemplo, as perdas normais de matérias-primas na 
produção industrial, integram o Custo de produção. 
Exemplo: 
Uma indústria de estamparia que aproveita apenas 80% da chapa de aço e considera 20% como 
perda técnica. Da mesma forma, o camiseiro que considera o preço do pano total comprado, como 
custo, não se importando com os retalhos. Em alguns casos admite-se considerar dias parados 
por motivo de greve como “ociosidade” e incluí-los nos gastos gerais de fabricação para rateio na 
formação do custo de todos os produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26
2.2 Exercícios 
 
 
1.Coloque nos parênteses D (para despesas) e C (para custos) ao lado de cada conta abaixo: 
 
( ) Salário do Eletricista de Manutenção 
( ) Depreciação do automóvel utilizado pelo diretor da empresa 
( ) Encargos financeiros sobre o desconto de títulos 
( ) Consumo de aço numa industria metalúrgica 
( ) Energia Elétrica (consumida por uma máquina utilizada para corte de aço) 
( ) Energia Elétrica ( consumida por um letreiro da sede administrativa da empresa) 
( ) Gastos com propaganda e publicidade 
( ) Material de escritório consumido pela equipe de vendas 
( ) Seguro da fábrica 
 
 
 
2. A Papai Noel Entretenimento (PNE) administra uma grande loja em Penedo. A loja tem uma 
seção de vídeo e uma outra de música (cd's e fitas). 
A PNE relata os custos e despesas da seção de vídeo separadamente da seção musical. 
Classifique cada um dos seguintes itens em: 
Direto (D) ou Indireto (I) com relação à seção de vídeo 
 
 
Item de Custo D ou I 
Pagamento anual ao distribuidor de vídeos 
Custos com eletricidade da loja PNE (conta única para toda loja) 
Custos dos vídeos comprados para revenda 
Assinatura da Revista Veja para os usuários da loja 
Aluguel do software utilizado para o orçamento financeiro da loja 
Custo da pipoca oferecida gratuitamente aos clientes da PNE 
Seguro contra incêndio para a loja 
Custos com frete na compra de vídeos 
 
 
 
3. Em relação a uma fábrica, classifique os custos abaixo em fixos (F) ou variáveis (V): 
( ) Mão de obra do Operário de produção 
( ) Mão de obra do Supervisor de Manutenção 
( ) Matéria Prima 
( ) Aluguel do Galpão 
( ) Energia Elétrica (consumida por uma máquina utilizada para corte de aço) 
( ) Energia Elétrica ( consumida por um letreiro da fábrica - fica aceso 24 horas por dia) 
( ) Seguro do equipamento 
( ) Seguro da fábrica 
( ) Energia elétrica de iluminação do galpão 
 
 
 27
4.Associe cada atividade com seu direcionador de custos e dê um segundo exemplo de direcionador 
de custo para cada atividade 
 
a) Produção ( ) Minutos de anuncio na TV 
b) Pesquisa e 
desenvolvimento 
( ) Nº chamadas telefônicas na linha de atendimento a 
clientes 
c) Marketing ( ) Horas de operação na linha de empacotamento do 
Tylenol 
d) Distribuição ( ) Nº de pacotes expedidos 
e) Design de produtos e 
processos 
( ) Horas gastas desenhando embalagens a prova de 
falsificação 
f) Atendimento ao cliente ( ) Nº de patentes registradas em agencia governamental 
 
 
5. Um analista da Toyota está preparando uma apresentação sobre direcionares de custo. 
Infelizmente, a listagem das atividades e a listagem com os seus respectivos direcionadores de custo 
foram acidentalmente misturadas. Ambas listagens aparecem na tela do computador da seguinte 
forma: 
 
A - Desing de produtos/processos ( ) Nº de carros retornados por causa de peças 
defeituosas 
B - Atendimento ao cliente ( ) Nº de horas de montagem do motor 
C - Marketing ( ) Nº de Cientistas 
D - Pesquisa e desenvolvimento ( ) Horas de trabalho no desenho de novos produtos 
E - Distribuição ( ) Nº de pessoal de venda 
F - Produção ( ) Peso dos carros entregues 
 28
3. ESQUEMA BÁSICO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS (I) 
 
Vamos exemplificar o esquema básico da Contabilidade de Custos, lembrando ser esta parte relativa 
à utilização de Custos para Avaliação de Estoques. 
 (Salientamos que estamos trabalhando com o Método de Custeio por Absorção). 
 
1º Passo: A Separação entre Custos e Despesas 
 
Suponhamos que estes sejam os gastos de determinado período da Empresa X: 
 
Comissões de Vendedores $80.000 
Salários de Fábrica $120.000 
Matéria-prima Consumida $350.000 
Salários da Administração $90.000 
Depreciação na Fábrica $60.000 
Seguros da Fábrica $10.000 
Despesas Financeiras $50.000 
Honorários da Diretoria $40.000 
Materiais Diversos - Fábrica $15.000 
Energia Elétrica – Fábrica $85.000 
Manutenção – Fábrica $70.000 
Despesas de Entrega $45.000 
Correios, Telefone e Telex $5.000 
Material de Consumo – Escritório ___$5.000 
Total gastos / abril $1.025.000 
 
 A primeira tarefa é a separação dos Custos de Produção. Teremos então a seguinte 
distribuição dos gastos: 
 
Custos de Produção 
Salários de Fábrica $120.000 
Matéria-prima Consumida $350.000 
Depreciação da Fábrica $60.000 
Seguros da Fábrica $10.000 
Materiais Diversos - Fábrica $15.000 
Energia Elétrica – Fábrica $85.000 
Manutenção – Fábrica _$70.000 
Total $710.000 
 (Estes integrarão o Custo dos Produtos) 
 
Despesas Administrativas 
Salários da Administração $90.000 
Honorários da Diretoria $40.000 
Correios, Telefone e Telex $5.000 
Material de Consumo – Escritório ___$5.000 
Total $140.000 
 
 
 
 
 29
Despesas de Venda 
Comissões de Vendedores $80.000 
Despesas de Entrega $45.000 
Total $125.000 
 
Despesas Financeiras $50.000 
 
 (As despesas que não entraram no custo de produção, as quais totalizam $315.000, vão ser 
descarregadas diretamente no Resultado do período, sem serem alocadas aos produtos). 
 
2º Passo: A Apropriação dos Custos Diretos 
 Digamos que essa empresa elabore três produtos diferentes, chamados A, B e C. O passo 
seguinte é o de se distribuírem os custos diretos de produção aos três itens. Suponhamos ainda que 
nessa empresa, além da Matéria-prima, sejam também custos diretos parte da Mão-de-obra e parte 
da Energia Elétrica. 
 O problema agora é saber quanto da Matéria-prima total utilizada, de $350.000, quanto de 
Mão-de-obra Direta e quanto da Energia Elétrica direta foi aplicado em A, em B e em C. 
 Para o consumo de Matéria-prima, a empresa mantém um sistema de requisições de tal 
forma a saber sempre para qual produto foi utilizado o material retirado do Almoxarifado. E, a 
partir desse dado, conhece-se a seguinte distribuição: 
 
Matéria-prima: 
Produto A $75.000 
Produto B $135.000 
Produto C $140.000 
Total $350.000 
 
 Para a Mão-de-obra, a situação é um pouco mais complexa, já que é necessário verificar do 
total de $120.000 quanto diz respeito à Mão-de-obra Direta e quanto é a parte pertencente à Mão-
de-obra Indireta. A empresa, para poder conhecer bem esse detalhe, mantém um apontamento 
(verificação) de quais foram os operários que trabalharam em cada produto no mês e por quanto 
tempo. Conhecidos tais detalhes e calculados os valores, conclui: 
 
Mão-de-obra: 
Indireta $30.000
Direta 
 Produto A $22.000 
 Produto B $47.000 
 Produto C $21.000 _$90.000
Total $120.000
 
 Logo, os $90.000 serão atribuídos diretamente aos produtos, enquanto os $30.000 serão 
adicionados ao rol dos custos indiretos. 
 
A verificação da Energia Elétrica evidencia que, após anotado o consumo na fabricação dos 
produtos durante o mês, $45.000 são diretamente atribuíveis e $40.000só alocáveis por critérios de 
rateio, já que existem medidores apenas em algumas máquinas. 
 
 
 
 
 30
Energia Elétrica: 
Indireta $40.000
Direta 
 Produto A $18.000 
 Produto B $20.000 
 Produto C $7.000 _$45.000
Total $85.000
 
 Temos, então, resumidamente: 
 
 Quadro 1: 
 
 Diretos 
 Produto A Produto B Produto C Indiretos Total 
Matéria-prima $75.000 $135.000 $140.000 - $350.000 
Mão-de-obra $22.000 $47.000 $21.000 $30.000 $120.000 
Energia Elétrica $18.000 $20.000 $7.000 $40.000 $85.000 
Depreciação - - - $60.000 $60.000 
Seguros - - - $10.000 $10.000 
Materiais Diversos - - - $15.000 $15.000 
Manutenção - - - $70.000 $70.000 
Total $115.000 $202.000 $168.000 $225.000 $710.000 
 
 Do total de Custos de Produção, $485.000 são diretos e já estão alocados e $225.000 
precisam ainda ser apropriados. 
 
 3º Passo: A Apropriação dos Custos Indiretos 
 Vamos agora analisar a forma ou as formas de alocar os custos indiretos que totalizam, neste 
exemplo, $225.000. Uma alternativa simplista seria a alocação aos produtos A, B e C, 
proporcionalmente ao que cada um já recebeu de custos diretos. Esse critério é relativamente usado 
quando os custos diretos são a grande porção dos custos totais, e não há outra maneira mais objetiva 
de visualização de quanto dos indiretos poderia, de forma menos arbitrária, ser alocado a A, B e C. 
 
Teríamos então: 
 
Quadro 2: 
 
 Custos Diretos Custos Indiretos 
 $ % $ % Total 
Produto A $115.000 23,71% $53.351 23,71% $168.351 
Produto B $202.000 41,65% $93.711 41,65% $295.711 
Produto C $168.000 34,64% $77.938 34,64% $245.938 
Total $485.000 100,00% $225.000 100,00% $710.000 
 
 A última coluna do Quadro 2 nos fornece então o custo total de cada produto, e a penúltima 
a parte que lhes foi imputada dos custos indiretos. 
 Suponhamos, entretanto, que a empresa resolva fazer outro tipo de alocação. Conhecendo o 
tempo de fabricação de cada um, pretende fazer a distribuição dos custos indiretos 
proporcionalmente a ele, e faz uso dos próprios valores em reais da Mão-de-obra Direta, por ter sido 
esta calculada com base nesse mesmo tempo. Teríamos, dessa maneira: 
 
 31
Quadro 3: 
 
 Mão-de-obra Direta Custos Indiretos 
 $ % $ % 
Produto A $22.000 24,44% $55.000 24,44% 
Produto B $47.000 52,22% $117.500 52,22% 
Produto C $21.000 23,23% $52.500 23,23% 
Total $90.000 100,00% $225.000 100,00% 
 
 O custo total de cada produto seria: 
 
 Quadro 4: 
 
 Custo Direto Custo Indireto Total 
Produto A $115.000 $55.000 $170.000 
Produto B $202.000 $117.500 $319.000 
Produto C $168.000 $52.500 $220.500 
Total $485.000 $225.000 $710.000 
 
 Esses valores de custos indiretos diferentes e conseqüentes custos totais também diferentes 
para cada produto podem não só provocar análises distorcidas, como também diminuir o grau de 
credibilidade com relação às informações de Custos. Não há, entretanto, forma perfeita de se fazer 
essa distribuição; podemos, no máximo, procurar entre as diferentes alternativas a que traz consigo 
menor grau de arbitrariedade. 
 A seguir, trataremos de alternativas de atribuição de custos indiretos aos produtos de forma 
menos simplista e menos arbitrária. 
 
Esquema Básico 
 Por enquanto, o esquema básico é: 
a) separação entre Custos e Despesa; 
b) apropriação dos Custos Diretos diretamente aos produtos; 
c) rateio dos Custos Indiretos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 32
Custos
Indiretos Direto
Rateio
Estoque
Custo dos 
Produtos vendidos 
Resultado
Vendas
Despesas 
Produto C 
Produto A 
Produto B 
 
 Custos e Despesas incorridos num mesmo período só irão para o Resultado desse período 
caso toda a produção elaborada seja vendida e não haja estoques finais. 
 
Contabilização dos Custos 
 A forma de contabilização desse procedimento pode ser variada. Existem desde os critérios 
mais simples até os mais complexos. Em nosso exemplo visto até agora não há realmente muita 
complexidade, mas em outros è frente a situação pode tornar-se bem diferente. Admitindo que a 
empresa tenha resolvido, continuando o exemplo desenvolvido, contabilizar, com base no segundo 
critério de rateio de CIF (Custos Indiretos de Fabricação), à base do valor de Mão-de-obra Direta, 
poderíamos ter: 
 Critério Simples: Contabilização dos Custos pela Contabilidade Financeira em contas 
apropriadas e transferência direta para os estoques à medida que os produtos são acabados ou então 
só no fim do período, sem registro das fases de rateio: 
 
Matéria-prima Consumida Mão-de-obra (Sal. Fábrica) Depreciação Fábrica 
350.000 120.000 60.000 
 
 
Seguros Fábrica Materiais Diversos Fábrica Energia Elétrica Fábrica 
10.000 15.000 85.000 
 
 
 Manutenção Fábrica 
 70.000 
 
 
As Contas de Despesas, por não nos interessarem, ficam de fora. Os Custos acima serão 
distribuídos diretamente às contas de estoques com base no Quadro 4 (2º critério): 
 
Débito: Estoques 
 Produto A $170.000 
 Produto B $319.500 
 Produto C _$220.500 
 $710.000 
 
Crédito: Custos 
 Matéria-prima Consumida $350.000 
 Mão-de-obra (Salário Fábrica) $120.000 
 Depreciação Fábrica $60.000 
 Seguros Fábrica $10.000 
 Materiais Diversos Fábrica $15.000 
 Energia Elétrica Fábrica $85.000 
 Manutenção Fábrica _$70.000 
 $710.000 
 
 (Conforme mapa de apuração de custos – Quadro 4) 
 
 Ficam as contas assim: 
 
 
 33
Matéria-prima Consumida Mão-de-obra (Sal. Fábrica) Depreciação Fábrica 
350.000 120.000 60.000 
 350.0000 (a) 120.000 (a) 60.000 (a) 
 
Seguros Fábrica Materiais Diversos Fábrica Energia Elétrica Fábrica 
10.000 15.000 85.000 
 10.000 (a) 15.000 (a) 85.000 (a) 
 
Manutenção Fábrica Estoque Produto A Estoque Produto B 
70.000 (a) 170.000 (a) 319.500 
 70.000 (a) 
 
Estoque Produto C 
(a) 220.500 
 
 
 Talvez se pudesse argumentar que lançamentos tão simplificados não fornecem uma boa 
visão de como foi feita a distribuição dos custos. Entretanto, havendo um bom sistema de arquivo 
de dados, as melhores fontes dessas informações sobre distribuição serão sempre os próprios mapas, 
e não o Diário e o Razão de Contabilidade. 
 Critério Complexo: A forma mais complexa para contabilização dos Custos seria 
representada pelo detalhamento contábil no mesmo grau do detalhamento dos mapas de custos. 
Poderíamos, para o mesmo exemplo, fazendo uso dos Quadros 1 e 4, contabilizar: 
 
a) Débito: Mão-de-obra Direta $90.000 
 Mão-de-obra Indireta _$30.000 
 $120.000 
 Crédito: Mão-de-obra (Salário Fábrica) $120.000 
 (Separação de Mão-de-obra) 
 
b) Débito: Energia Elétrica Direta $45.000 
 Energia Elétrica Indireta _$40.000 
 $85.000 
 Crédito: Energia Elétrica (Fábrica) $85.000 
 (Separação da Energia Elétrica) 
 
c) Débito: Estoques 
 Produto A $75.000 
 Produto B $135.000 
 Produto C _$140.000 
 $350.000 
 Crédito: Matéria-prima Consumida $350.000 
 (Apropriação da Matéria-prima aos produtos) 
 
 34
 
d) Débito: Estoques 
 Produto A $22.000 
 Produto B $47.000 
 Produto C _$21.000 
 $90.000 
 Crédito: Mão-de-obra Direta $90.000 
 (Apropriação da Mão-de-obra Direta aos produtos) 
 
e) Débito: Estoques 
 Produto A $18.000 
 Produto B $20.000 
 Produto C _$7.000 
 $45.000 
 Crédito: Energia Elétrica $45.000 
 (Apropriação da Energia Elétrica Direta aos produtos) 
 
c) Débito: Estoques 
 Produto A $55.000 
 Produto B $117.500 
 Produto C _$52.500 
 $225.000 
 Crédito: Mão-de-obra Indireta $30.000 
 Energia Elétrica Indireta $40.000 
 Depreciação da Fábrica $60.000 
 Seguros Fábrica $10.000 
 Materiais Diversos Fábrica $15.000 
 Manutenção Fábrica $70.000 
 $225.000 
 (Apropriação dos CustosIndiretos aos produtos) 
 
 
 35
As contas ficariam: 
 
Matéria-prima Consumida Mão-de-obra (Sal. Fábrica) Depreciação Fábrica 
350.000 120.000 60.000 
 350.0000 (c) 120.000 (a) 60.000 (f) 
 
Seguros Fábrica Materiais Diversos Fábrica Manutenção Fábrica 
10.000 15.000 70.000 
 10.000 (f) 15.000 (f) 70.000 (f) 
 
Energia Elétrica Direta Energia Elétrica Indireta Energia Elétrica Fábrica 
(b) 45.000 (b) 40.000 85.000 
 45.000 (e) 40.000 (f) 85.000 (b) 
 
Mão-de-obra Direta Mão-de-obra Indireta 
(a) 90.000 (a) 30.000 
 90.000 (d) 30.000 (f) 
 
Estoque Produto A Estoque Produto B Estoque Produto C 
(c) 75.000 (c) 135.000 (c) 140.000 
(d) 22.000 (d) 47.000 (d) 21.000 
(e) 18.000 (e)20.000 (e)7.000 
(f) 55.000 (f) 117.500 (f) 52.500 
 170.000 319.500 220.500 
 Essa forma de contabilização segue de perto cada passo do próprio sistema de apuração e 
distribuição dos Custos e na prática deve ser aconselhada apenas quando da necessidade desses 
registros analíticos. Havendo possibilidade da manutenção dos mapas, essa maneira mais complexa 
de contabilização deve ser evitada, pois, além de normalmente emperrar a Contabilidade Financeira 
devido ao número extremamente grande de lançamentos requeridos, é de pouca utilidade prática, 
devido à dificuldade do manuseio de informações registradas dessa forma. Os mapas são mais 
fáceis de ser entendidos, e não há, inclusive, nem dupla forma de controle, pois a Contabilidade vai 
apenas “copiar” os próprios mapas. 
 Inúmeros outros critérios de contabilização existem, entremeando esses dois extremos 
vistos. 
 
Resumo 
 O esquema básico da Contabilidade de Custos consiste, dentro do visto até o momento, em: 
a) separação de Custos e Despesas; b) apropriação dos Custos Diretos aos produtos; e c) 
apropriação mediante rateio dos Custos Indiretos aos produtos. Esses rateios podem ser feitos de 
muitas maneiras diferentes, e seus méritos serão abordados a seguir. 
 A contabilização dos Custos pode ir de um extremo de simplificação, com a Contabilidade 
Financeira separando Custos de Despesas e registrando diretamente a passagem dos Custos aos 
Produtos, ou então acompanhando “pari-passu” todas as etapas seguidas nos mapas de Apropriação. 
Na prática, quanto mais simples for o sistema de contabilização melhor, desde que a empresa 
mantenha um adequado sistema de arquivamento dos mapas. 
 
 36
4. ESQUEMA BÁSICO DE CONTABILIDADE DE CUSTOS– DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 Vamos aprofundar-nos um pouco mais no problema relativo à apropriação dos Custos 
Indiretos de Fabricação, verificando o que é e por que se faz a Departamentalização. 
 
Por que Departamentalizar 
 Suponhamos que uma empresa, produzindo três produtos, D, E e F, tenha já alocado a eles 
os seguintes Custos Diretos: 
 
Produto D $500.000 
Produto E $300.000 
Produto F _$450.000 
Total $1.250.000 
 
 
 Estão agora para ser alocados os Custos Indiretos seguintes: 
 
Depreciação de Equipamentos $200.000 
Manutenção de Equipamentos $350.000 
Energia Elétrica $300.000 
Supervisão de Fábrica $100.000 
Outros Custos Indiretos $200.000 
Total $1.150.000 
 
 
Devido à grande preponderância de Custos Indiretos ligados a equipamentos (depreciação, 
manutenção, energia), decide-se então fazer a distribuição os diversos produtos com base no tempo 
de horas-máquina que cada um leva para ser feito. 
 
 
Produto D 400 horas-máquina – 40%
Produto E 200 horas-máquina – 20%
Produto F 400 horas-máquina – 40%
Total 1.000 horas-máquina – 100%
 
 Portanto, a atribuição dos Custos Indiretos e o cálculo do Custo Total ficariam: 
 (Custo Indireto médio por hora-máquina = $1.150.000 ÷ 1000 hm = $1,150/hm). 
 
 Quadro 5: 
 
 Custos Indiretos 
 $ % Custos Diretos Total 
Produto D $460.000 40% $500.000 $960.000 
Produto E $230.000 20% $300.000 $530.000 
Produto F $460.000 40% $450.000 $910.000 
Total $1.150.000 100% $1.250.000 $2.400.000 
 
 Estariam por esses valores acima os Custos Totais de Produção dos três produtos. 
 Suponhamos, entretanto, que, ao se analisar mais detidamente o processo de produção, se 
verifica que, apesar de os totais de horas-máquina consumidos serem aqueles mesmos, existe uma 
grande disparidade entre os produtos pelo seguinte: o produto D gasta um total de 400 hm, mas 
 37
distribuídas nos setores de Corte, Montagem e Acabamento, enquanto que o produto E só passa 
pelo Corte, não necessitando de Montagem nem de Acabamento e o Produto F só passa exatamente 
por esses dois últimos setores, não precisando passar pelo Corte. A distribuição total é assim 
levantada: 
 
Quadro 6: 
 
 Corte Montagem Acabamento Total 
 hm hm hm hm 
Produto D 100 50 250 400 
Produto E 200 - - 200 
Produto F __-_ 250 150 400 
Total 300 300 400 1.000 
 
 Completando essa investigação adicional, verifica-se, também, que o gasto com os Custos 
Indiretos de Produção não é uniforme entre os setores, distribuindo-se: 
 
Quadro 7: 
 
 Corte Montagem Acabamento Total 
Depreciação $100.000 $30.000 $70.000 $200.000 
Manutenção $200.000 $30.000 $120.000 $350.000 
Energia $60.000 $40.000 $200.000 $300.000 
Supervisão $50.000 $20.000 $30.000 $100.000 
Outros C. I. $40.000 $30.000 $130.000 $200.000 
Total $450.000 $150.000 $550.000 $1.150.000 
Custo Médio por 
Hora-máquina 
$450.000 
÷300hm = 
$1.500/hm 
$150.000 
÷300hm = 
$500/hm 
$550.000 
÷400hm = 
$1.375/hm 
$1.150.000 
÷1000hm = 
$1.150/hm 
 
 Podemos agora efetuar uma apropriação dos Custos Indiretos de forma mais adequada, 
levando em conta o tempo de cada produto em cada Departamento (Quadro 6) e o Custo por hora-
máquina de cada Departamento (Quadro 7). 
 
 
Quadro 8: 
 
 Corte Montagem Acabamento Total 
Produto D 
100 hm x 
$1.500/hm = 
$150.000 
50 hm x 
$500/hm = 
$25.000 
250 hm x 
$1.375/hm = 
$343.750 
 
$518.750 
Produto E 
200 hm x 
$1.500/hm = 
$300.000 
 
- 
 
- 
 
$300.000 
Produto F 
 
- 
250 hm x 
$500/hm = 
$125.000 
150 hm x 
$1.375/hm = 
$206.250 
 
$331.250 
Total $450.000 $150.000 $550.000 $1.150.000 
 
 Podemos fazer uma comparação entre os valores dos Custos Indiretos alocados a cada 
produto sem a Departamentalização (uso de uma única taxa horária para todos) e com a 
Departamentalização (uma taxa para cada departamento), usando os quadros 5 e 8: 
 38
 
Quadro 9: 
 
 Custos Indiretos 
Diferença Sem Departamentalização
(Quadro 5) 
Com Departamentalização
(Quadro 8) Em $ Em % 
Produto D $460.000 $518.750 $58.750 12,8% 
Produto E $230.000 $300.000 $70.000 30,4% 
Produto F $460.000 $331.250 ($128.750) (28,0%) 
Total $1.150.000 $1.150.000 - - 
 
 Atentando para a coluna “Diferença”, verificamos o grau de distorção existente entre as duas 
formas e, apesar de quaisquer arbitrariedades ocorridas na forma de apropriação por hora-máquina, 
é claro que na alocação com base na Departamentalização estarão sendo cometidas menos injustiças 
e diminuídas as chances de erros maiores. 
 Se a empresa analisasse a lucratividade de seus produtos ou tentasse administrar seus preços 
de venda com base em seus custos de produção, verificaria então que, com base na 
Departamentalização, precisaria aumentar os dos Produtos D e E, diminuindo o de F. Sérios 
problemas poderiam ocorrer em processos de concorrência ou na competição no mercado com 
outras empresas pelo inadequado processo de custeamento. 
 
Que é Departamento e como se Classifica 
 Departamento é a unidade mínima administrativa para a Contabilidade de Custos, 
representada por homens e máquinas (na maioria dos casos), que desenvolve atividades 
homogêneas. Diz-se da unidade mínima administrativa porque sempre há um responsável para cada 
Departamento ou, pelo menos, deveria haver. Esse conceito que liga a atribuiçãode cada 
Departamento à responsabilidade de uma pessoa dará origem a uma das formas de uso de 
Contabilidade de Custos como forma de controle; esse aspecto será desenvolvido no item – Custos 
para Controle, sob o nome Custos por Responsabilidade. 
 Para o campo de Custos para Avaliação de Estoques que estamos vendo, interessa-nos mais 
visualizar o Departamento como um conjunto que, apesar de na maioria das vezes ser constituído 
por homens e máquinas, pode também ocorrer sob a forma de homens apenas e, teoricamente, 
também só máquinas, que realizam atividades homogêneas. Por exemplo: Forjaria, Cromeação, 
Montagem, Pintura, Almoxarifado, Manutenção, Refinaria, Administração Geral da Fábrica etc. 
 Verificando esses exemplos, notamos que podem ser divididos em dois grandes grupos: os 
que promovem qualquer tipo de modificação sobre o produto diretamente e os que nem recebem o 
produto; aqueles são os que atuam sobre o produto e são conhecidos por Departamentos de 
Produção, enquanto os segundos, que vivem basicamente para execução de serviços e não para 
atuação direta sobre o produto, são conhecidos por Departamentos de Serviços. 
 Os Departamentos de Produção (também conhecidos por Produtivos) têm seus custos 
jogados sobre os produtos, já que estes passam inclusive fisicamente por eles. 
 Os Departamentos de Serviços (impropriamente chamados às vezes de Não-produtivos e 
também conhecidos por Auxiliares) geralmente não têm seus custos apropriados diretamente aos 
produtos, pois estes não passam por eles. Por viverem esses Departamentos para a prestação de 
serviços a outros Departamentos, têm seus custos transferidos para os que deles se beneficiam. 
 
 39
Departamento e Centro de Custos 
 Na maioria das vezes um Departamento é um Centro de Custos, ou seja, nele são 
acumulados os Custos Indiretos para posterior alocação aos produtos (Departamentos de Produção) 
ou a outros Departamentos (Departamentos de Serviços). 
 Em outras situações podem existir diversos Centros de Custos dentro de um mesmo 
Departamento. Suponhamos, por exemplo, que num Departamento de Perfuração sejam executados 
diversos serviços dessa natureza com o uso de três máquinas; poderiam ocorrer inúmeras hipóteses: 
 Primeira hipótese: Cada uma das três máquinas executa todos os tipos de serviços (furos de 
diversos diâmetros e profundidades em qualquer material utilizado pela empresa). Existem três 
máquinas, devido ao volume de serviço, e não há nenhuma que exija habilidades especiais ou 
também qualquer instalação específica. 
 Nesse caso, mesmo que os três operadores ganhem salários diferentes, haverá a conceituação 
de um único Departamento de Perfuração, e ele constituirá um Centro de Custos. Haverá a apuração 
dos Custos nesse Centro, e serão eles distribuídos aos produtos em função de número de 
perfurações ou volume perfurado, ou outro critério qualquer, com base num custo médio por 
máquina, já que são iguais, executam qualquer serviço e são manipuláveis por qualquer empregado 
desse departamento. Nem haveria cabimento em se atribuir a um produto um custo maior por haver 
sido processado na máquina 2, e esta ter um custo horário mais caro, por exemplo devido a uma 
manutenção especial feita no mês; se a máquina 1 tivesse sido usada, o custo do produto nesse 
departamento teria sido menor! Normalmente, não se faz a apuração dos custos num departamento 
como esse, máquina por máquina, e sim tomando o todo como um único Centro de Custos. 
 Segunda hipótese: Numa outra empresa, o Departamento de Perfuração possui também três 
máquinas, mas cada uma com uma capacidade de perfuração diferente e operada por operários 
especializados. Cada produto pode passar só por uma delas, por requerer aquele tipo especial de 
processamento, ou passar por todas, se necessitar de todos os tipos de furos. Nesse caso, se o 
departamento tem altos custos de funcionamento, é importante criar três Centros de Custos para se 
apurar o custo de cada máquina separadamente. A partir daí, os valores atribuídos a cada produto 
dependerão de qual máquina foi utilizada. 
 Entretanto, mesmo nessa hipótese poderá ainda haver um único Centro de Custos se o total 
do departamento representar, em reais, parcela muito pequena dentro do total, e não for conveniente 
economicamente um detalhamento dessa ordem. Nesse caso, devido à Materialidade, adotar-se-ia 
um critério menos rigoroso, porém mais prático e exeqüível. 
 Terceira hipótese: As três máquinas são diferentes, operadas por diferentes operários com 
salários desiguais, mas cada produto obrigatoriamente passa pela três, sempre na mesma seqüência 
e com o mesmo grau de utilização de cada uma. Nessa hipótese, teríamos praticamente o mesmo 
resultado caso atribuíssemos custos por máquina ou numa média geral por departamento. 
 Centro de Custos, portanto, é a unidade mínima de acumulação de Custos Indiretos da 
Fabricação. Mas não é necessariamente uma unidade administrativa, só ocorrendo quando coincide 
com o próprio departamento. Vamos, daqui para a frente, sempre falar em departamentos, partindo 
da hipótese simplificadora de que cada departamento corresponde um único Centro de Custos. 
Lembremo-nos, porém, de que essa simplificação pode não ocorrer na prática em todas as 
empresas. 
 Por essa simplificação, surgem às vezes algumas situações na prática que parecem um pouco 
sem nexo. Por exemplo, é comum encontrarmos empresas com um “Departamento de Custos 
Comuns” onde estão incluídos Custos Indiretos, tais como Aluguel da Fábrica, Seguros, Energia 
(quando há um só medidor para toda a planta) etc. na realidade, não existe esse Departamento 
propriamente dito; antes é um Centro de Custos não existente fisicamente que está sob o controle 
global do “Departamento da Administração Geral da Fábrica”. Mas, ao invés de assim denominar e 
classificar, costuma a Contabilidade de Custos proceder à agregação desses Custos de Produção 
Indiretos e chamar de “Departamento” seu conjunto. 
 
 40
Custos dos Departamentos de Serviços 
 Suponhamos que os seguintes Custos Indiretos tenham sido incorridos por uma empresa em 
determinado período: 
 
Aluguel da Fábrica $150.000 
Energia Elétrica $90.000 
Materiais Indiretos $60.000 
Mão-de-obra Indireta $350.000 
Depreciação Máquinas $70.000 
Total $720.000 
 
 Para a atribuição aos produtos, é necessário que sejam distribuídos pelos diversos 
departamentos para que uma melhor alocação seja realizada. Faz-se então uma investigação sobre a 
ligação entre cada custo e departamento onde foi incorrido e verifica-se: 
 
a) Aluguel – É um custo comum à fábrica toda, e há necessidade da adoção de algum critério 
para sua distribuição aos diversos Departamentos. Trata-se de um “Custo Comum” que 
englobaremos no título “Departamento – Administração Geral”. 
b) Energia Elétrica – A empresa mantém medidores para consumo de força em alguns 
Departamentos e um outro para o resto da empresa. Com isso, verifica-se: 
 
Consumida na Usinagem $30.000 
Consumida na Cromeação $10.000 
Consumida na Montagem $10.000 
A ratear $40.000 
Total $90.000 
 
c) Materiais Indiretos – Por meio das requisições, são localizados: 
 
Consumidos na Administração Geral da 
Produção $18.000 
Idem no Almoxarifado $10.000 
Ibidem na Usinagem $6.000 
Ibidem na Cromeação $4.000 
Ibidem na Montagem $8.000 
Ibidem no Controle de Qualidade $5.000 
Ibidem na Manutenção $9.000 
Total $60.000 
 
d) Mão-de-obra Indireta – O apontamento demonstra: 
 
Salário e Encargos da Administração Geral 
da Produção $80.000 
Idem do Pessoal do Almoxarifado $60.000 
Ibidem Supervisão de Usinagem $40.000 
Ibidem Supervisão de Cromeação $30.000 
Ibidem Supervisão de Montagem $50.000 
Ibidem Pessoal do Controle de Qualidade $30.000 
Ibidem Pessoal de Manutenção $60.000 
Total $350.000 
 
 41
e) Depreciação das Máquinas – Os controles do imobilizado apontam:Depreciação de Computadores e Móveis $8.000 
Depreciação de Máquinas de Usinagem $21.000 
Idem na Cromeação $13.000 
Ibidem na Montagem $2.000 
Ibidem no Controle de Qualidade $10.000 
Ibidem na Manutenção $16.000 
Total $70.000 
 
f) Resumo: 
 
Quadro 10: 
 
Custos 
Indiretos 
Adm. 
Geral 
Almoxa- 
rifado 
Usina- 
gem 
Crome-
ação 
 Monta-
gem 
Cont. 
Qualid. 
Manu- 
tenção 
Total 
Aluguel $150.000 - - - - - - $150.000
Energia $40.000 - $30.000 $10.000 $10.000 - - $90.000 
Mat. 
Indiretos 
$18.000 $10.000 $6.000 $4.000 $8.000 $5.000 $9.000 $60.000 
M. O. 
Indireta 
$80.000 $60.000 $40.000 $30.000 $50.000 $30.000 $60.000 $350.000
Depreciação $8.000 ____-
___ 
$21.000 $13.000 $2.000 $10.000 $16.000 $70.000 
Total $296.000 $70.000 $97.000 $57.000 $70.000 $45.000 $85.000 $720.000
 
Observação: Os Custos Diretos (Mão-de-obra, Matéria-prima e outros) estão fora de nosso 
exemplo, por estarmos aqui só tratando da apropriação dos Indiretos. 
 
 Temos que apropriar esses Custos Indiretos aos produtos, mas há um problema, pelo fato de 
alguns departamentos não receberem fisicamente os produtos; sua função é a de prestar serviços 
aos outros departamentos, quer de Produção quer de Serviços. 
 Nesse exemplo temos Administração Geral, Almoxarifado, Controle de Qualidade e 
Manutenção. Fazendo uma análise das características desses Departamentos de Serviços, 
poderemos verificar de que maneira prestam serviços aos outros Departamentos e, depois de 
escolher um critério apropriado, faremos a distribuição de seus custos aos departamentos 
beneficiados. Distribuindo dessa forma seus custos, alguns Departamentos de Serviços poderão, 
logo na primeira distribuição, ficar sem custos para serem alocados. Outros, entretanto, talvez 
venham a ter uma carga maior do que antes, já que, além dos que já são seus, talvez recebam um 
volume daquele Departamento de Serviços que primeiro fizer a distribuição. Por exemplo, 
distribuindo-se os Custos da Manutenção, provavelmente uma parte será jogada sobre o 
Almoxarifado se este se beneficia daquele. Terá o Almoxarifado, além dos $70.000 que já lhe 
foram alocados, mais uma parte dos $85.000 da Manutenção. 
 Poderá ocorrer nesse sistema de rateio um processo de alocação reflexiva (um departamento 
que distribui custos por vários outros e também para si mesmo) ou, o que é mais comum, haver 
um retorno de custos a um Departamento de serviços que já tenha distribuído seus CIF. Nessa 
última alternativa, há um verdadeiro pingue-pongue, só possível de se levar a bom termo 
normalmente com recursos eletrônicos de processamento de dados devido ao grande volume de 
cálculos a efetuar. Por exemplo, poderíamos ter nesse caso que estamos verificando uma 
situação em que a Administração Geral, já que esta também se utiliza dos trabalhos daquela. 
Teríamos novamente que ratear a Administração Geral e mais uma vez haveria uma parte 
recaindo sobre a Manutenção etc. O processo só terminaria quando o custo rateado assumisse 
 42
um valor pequeno e a empresa resolvesse então parar o sistema e alocar essa última importância 
a qualquer outro Departamento que não aqueles dos quais a receberia de volta. 
 O critério mais utilizado na prática é o de se hierarquizar os Departamentos de Serviços de 
forma que aquele que tiver seus custos distribuídos não receba rateio de nenhum outro. É uma 
forma também relativamente arbitrária, mas normalmente impossível de se evitar. 
 
Esquema Completo da Contabilidade de Custos 
 Suponhamos que nossa empresa objeto do exemplo faça uma análise de seus Departamentos 
de Serviços e verifique: 
a) Que a Administração Geral da Fábrica é a primeira que deve ter seus Custos 
distribuídos, pois muito mais presta do que recebe serviços. Além disso, é a de maior 
relativo em custos por apropriar. 
b) Que a Manutenção será o segundo Departamento de Serviços a ser alocado, porque ele 
também mais presta serviços ao Almoxarifado e ao Controle de Qualidade do que deles 
recebe. Apesar de efetuar trabalhos à Administração Geral, fá-los em valor não muito 
relevante e, além disso, ela não mais receberá custo de ninguém, pois já está com saldo 
zero. Da mesma forma que a própria Administração Geral, seus custos serão distribuídos 
também aos Departamentos de Produção que dela se beneficiaram. 
c) Que o Almoxarifado terá seus custos relatados aos Departamentos que fizeram uso de 
seus préstimos, exceto os que já foram alvo de distribuição. 
d) Que o controle de Qualidade, apesar de prestar às vezes serviços à Manutenção, terá seus 
custos alocados somente aos Departamentos de Produção que dela fizeram uso, já que os 
demais Departamentos de Serviços foram distribuídos. Ficou em último lugar, pois mais 
recebe benefícios da Manutenção do que presta a ela. 
 
Escalonada a seqüência da distribuição, precisamos analisar os diversos critérios de rateio 
para que se possam dividir os custos da maneira mais racional possível. Concluindo a análise, 
suponhamos que os seguintes fatores tenham sido levantados e utilizados: 
a) Rateio dos Custos da Administração Geral da Fábrica: conclui-se que não deve ser feito 
uso de um único critério de rateio, já que é possível fazer uma análise mais detalhada dos 
diversos custos que totalizam o montante de $296.000 a serem repartidos. O estudo mais 
acurado então indica: 
a1) Aluguel – deverá ser rateado em função da área ocupada por cada Departamento, e o 
levantamento indica. (Poderia ter sido rateada parte também para a própria 
Administração Geral. Evitou-se aqui a distribuição reflexiva): 
 
Para o Almoxarifado $20.000 
Para a Usinagem $30.000 
Para a Cromeação $20.000 
Para a Montagem $40.000 
Para o Controle de Qualidade $15.000 
Para a Manutenção _$25.000 
Total $150.000 
 
 43
a2) Energia – a parte não alocada ainda de $40.000 é devida basicamente à iluminação, 
ao ar condicionado e também às máquinas de baixíssimo consumo. A distribuição com 
base em pontos de luz e força indica: há distribuição de novo à Usinagem, à Cromeação 
e à Montagem, por esta energia relativa à iluminação e ao ar condicionado; a 
apropriação já existente no Quadro 10 era só de força. 
 
Para o Almoxarifado $6.000 
Para a Usinagem $4.000 
Para a Cromeação $2.000 
Para a Montagem $7.000 
Para o Controle de Qualidade $8.000 
Para a Manutenção $13.000 
Total $40.000 
 
a3) Mão-de-obra Indireta, Materiais Indiretos e Depreciação – na ausência de um 
critério específico adequado, resolveu a empresa juntar os três ($80.000 + $18.000 + 
$8.000 = $106.000) e distribuí-los proporcionalmente ao número de pessoas envolvidas 
na supervisão de cada um dos departamentos, ficando: 
 
Para o Almoxarifado $9.000 
Para a Usinagem $19.000 
Para a Cromeação $16.000 
Para a Montagem $21.000 
Para o Controle de Qualidade $19.000 
Para a Manutenção $22.000 
Total $106.000 
 
 
b) Rateio dos Custos da Manutenção: um levantamento demonstra que esse departamento 
trabalhou 50 horas para a Usinagem, 40 para a Cromeação, 40 para o Controle de 
Qualidade e 15 para o Almoxarifado. A Manutenção está com $145.000 de Custos para 
serem rateados ($85.000, do Quadro 10 + $25.000 de Aluguel + $13.000 de Energia + 
$22.000 de Mão-de-obra Indireta, Materiais Indiretos e Depreciação recebidos em rateio 
da Administração Geral). O rateio da Manutenção fica: 
 
 
Para o Almoxarifado $15.000 
Para a Usinagem $50.000 
Para a Cromeação $40.000 
Para o Controle de Qualidade $40.000 
Total $145.000 
 
 
c) Rateio dos Custos do Almoxarifado: este departamento está agora com $120.000 
($70.000 do Quadro 10 + $20.000 de Aluguel + $6.000 de Energia + $9.000 de Mão-de-
obra Indireta, Materiais Indiretos e Depreciação recebidos da Administração Geral + 
$15.000 recebidos da Manutenção). A empresa resolve distribuir esses Custos 
igualmente à Usinagem,à Cromeação e à Montagem, por serem esses os Departamentos 
que realmente obrigam à existência do Almoxarifado; apesar do o Controle de Qualidade 
fazer uso dele, não recebe rateio de seus custos, pois tal uso é praticamente desprezível. 
 
 44
Para a Usinagem $40.000 
$40.000 
Para a Montagem 
Total $120.000 
d) Rateio dos Custos do Controle de Qualidade: este Departamento faz testes por 
amostragem da qualidade dos trabalhos processados nos três Departamentos de 
Produção. A distribuição de seus custos é feita com base no número de testes feito para 
cada um, e nesse período verifica-se: 
 
Testes para Usinagem 136
Idem para a Cromeação 88 34,6% 
Ibidem para a Montagem _30 
Total 
Para a Cromeação 
$40.000
 
53,6% 
11,8%
Total 254 100,0% 
 
 Os $127.000 de custos hora existentes no Controle de Qualidade são então 
distribuídos: 
 
Para a Usinagem $68.000 
Para a Cromeação $44.000 
Para a Montagem $15.000 
$127.000 
 
 Para esses rateios, temos todos os Custos Indiretos de produção carregados somente 
sobre os três Departamentos de Produção: 
 
Usinagem $308.000 
Cromeação $219.000 
Montagem $193.000 
Total $720.000 
 
 Precisamos agora transferir deles para os produtos. Digamos que a empresa resolva 
fazer essa atribuição com base no número de horas-máquina que cada um ocupou, e que o 
levantamento demonstre: 
 
Quadro 11: 
 
 Usinagem Cromeação Montagem Total 
 hm hm Hm hm 
Produto D 150 120 80 350 
Produto E 120 120 70 310 
Produto F _80 43 183 
Total 350 300 193 843 
_60
 
 
 45
A apropriação, finalmente, dos Custos Indiretos aos produtos será feita: 
 
Quadro 12: 
 
 Usinagem Cromeação Montagem Total 
Custo 
 Industrial / hm
$308.000 ÷ 
350 hm = 
$880 / hm 
$219.000 ÷ 
300 hm = 
$730 / hm 
$193.000 ÷ 
193 hm = 
$1.000 / hm 
 
Produto D 
150 hm x 
$880/hm = 
$132.000 
120 hm x 
$730/hm = 
$87.600 
80 hm x 
$1.000/hm = 
$80.000 
 
$299.600 
Produto E 
120 hm x 
$880/hm = 
$105.600 
120 hm x 
$730/hm = 
$87.600 
70 hm x 
$1.000/hm = 
$70.000 
 
$263.200 
Produto F 
80 hm x 
$880/hm = 
$70.400 
60 hm x 
$730/hm = 
$43.800 
43 hm x 
$1.000/hm = 
$43.000 
 
$157.200 
Total $308.000 $219.000 $193.000 $720.000 
 
 
 Com a total distribuição dos Custos Indireto, poderíamos elaborar um mapa 
completo de Rateio dos Custos Indiretos de Fabricação como o do Quadro 13. (Notar que a 
ordem da colocação dos departamentos é mudada para facilitar a visualização das 
transferências dos Custos. Veja Quadro 10). 
 Bastaria agora adicionar esses Custos Indiretos aos Custos Diretos dos Produtos D, 
E, F, para obtermos seus custos totais de produção. 
 
Síntese do Esquema Básico Completo 
 Completando agora o esquema visualizado, temos o seguinte esquema da 
Contabilidade de Custos. 
 
1° passo: Separação entre Custos e Despesas. 
2° passo: Apropriação dos Custos Diretos diretamente aos produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46
Quadro 13: 
 
MAPA DE RATEIO DOS CIF 
 
Custos Indiretos Usinagem Cromeação Montagem Contr. 
Qualidade 
Almoxari- 
fado 
Manu- 
tenção 
Administ. 
Geral 
Total 
Aluguel - - - - - - $150.000 $150.000
Energia $30.000 $10.000 $10.000 - - - $40.000 $90.000
Mat. Indiretos $6.000 $4.000 $8.000 $5.000 $10.000 $9.000 $18.000 $60.000 
M. O. Indireta $40.000 $30.000 $50.000 $30.000 $60.000 $60.000 $80.000 $350.000 
Depreciação $21.000 $13.000 $2.000 $10.000 $16.000 $8.000 $70.000 
Soma $97.000 $57.000 $70.000 $45.000 $70.000 $85.000 $296.000 $720.000
Rateio da $30.000 $20.000 $40.000 $15.000 $20.000 $25.000 ($150.000) 
Adm Geral $4.000 $2.000 $7.000 $8.000 $6.000 $13.000 ($40.000)
 $19.000 $16.000 $21.000 $19.000 $9.000 $22.000 ($106.000)
Soma $150.000 $95.000 $138.000 $87.000 $105.000 $145.000 - $720.000
Rateios $50.000 $40.000 - $40.000 $15.000 ($145.000) - 
Complementares $40.000 $40.000 $40.000 - ($120.000) - -
 $68.000 $44.000 $15.000 ($127.000) - - -
CIF $308.000 $219.000 $193.000 - - - - $720.000
Produto G $132.000 $87.600 $80.000 $299.600 
Produto H $105.600 $87.600 $70.000 $263.200 
Produto I $70.400 $43.800 $43.000 $157.200 
Total $308.000 $219.000 $193.000 $720.000 
 
 
 
 
 
 
3º passo: Apropriação dos Custos Indiretos que pertencem, visivelmente, aos Departamentos, agrupando, a parte os comuns. 
 
4º passo: Rateio dos Custos Indiretos comuns e dos da Administração Geral da produção aos diversos Departamentos quer de produção, quer de 
Serviços. 
 
5º passo: Escolha de seqüência de rateio dos Custos acumulados nos Departamentos de Serviços e sua distribuição aos demais Departamentos. 
 
6º passo: Atribuição dos Custos Indiretos que agora só estão nos Departamentos de Produção aos produtos segundo critérios fixados.
 47
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Custos de Produção 
® 
Despesas de Administração 
de Vendas e Financeiras 
 
 
 
 
Produto X 
Departamento 
Serviço B 
® 
Departamento
Produção C 
® 
Departamento
Produção D 
® Produto Y 
Estoque 
Vendas
Indiretos Diretos 
 
Comuns 
Alocáveis 
diretamente aos 
Departamento 
Serviço A 
® 
Custo dos 
produtos 
Vendidos 
Resultado
= Rateio ® 
49
 
Contabilização dos Custos Indiretos de Produção 
 Já comentamos que existem dois critérios extremos para a Contabilização dos Custos: o 
Simples e o Complexo, além das inúmeras alternativas intermediárias. Aplicando novamente esses 
critérios ao exemplo visto e resumido no Quadro 13, poderíamos contabilizar: 
 
a) Pelo Critério Simples: juntando todos os Custos Indiretos numa única conta (“Custos 
Indiretos de Produção”), fazendo, se necessário, uma distribuição dos diversos itens em 
subcontas; pelo Mapa de Rateio (Quadro 13), faríamos diretamente à atribuição aos 
diversos produtos. 
 
 Custos Indiretos de 
Fabricação 
Aluguel 150.000 
Energia 90.000 
Materiais Indiretos 60.000 720.000 (a) 
Mão-de-obra Indireta 350.000 
Depreciação 70.000 
 720.000 720.000 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estoque Produto G Estoque Produto H Estoque Produto I 
(a) 299.600 (a) 263.200 (a) 157.200 
 
 
 
 b) Pelo critério complexo: repetindo todos os passos seguidos no próprio mapa e cálculos 
básicos. Deixando as Partidas de Diário, representando apenas o registro no Razão teríamos: 
 
CIF 
Aluguel 
CIF 
Energia Elétrica 
CIF 
Materiais Indiretos 
150.000 90.000 60.000 
 150.000 (a) 90.000 (b) 60.000 (c) 
 
 
CIF 
Mão-de-obra Indireta 
CIF 
Depreciação 
D.S. 
Depto. Administração Geral 
350.000 70.000 (a) 150.000 
 350.000 (d) 70.000 (e) (b) 40.000 
 (c) 18.000 
 (d) 80.000 
 (e) 8.000 
 150.000 (f) 
 40.000 (g) 
 106.000 (h) 
 
 
 
 
 
 50
 
D.S 
Depto. Manutenção 
D.S 
Depto. Almoxarifado 
D.S. 
Depto. Contr. de Qualidade 
(c) 9.000 (c) 10.000 (c) 5.000 
(d) 60.000 (d) 60.000 (d) 30.000 
(e) 6.000 (e) - (e) 10.000 
(f) 25.000 (f) 20.000 (f) 15.000 
 (g) 13.000 (g) 9.000 (g) 8.000 
(h) 22.000 (h) 15.000 (h) 19.000 
 145.000 (i) 120.000 (j) (i) 40.000 
 (j) - 
 127.000 (l) 
 
 
 
 
D.P. 
Depto. Montagem 
D.P. 
Depto. Cromeação 
D.P. 
Depto. Usinagem 
(b) 10.000 (b) 10.000 (b) 30.000 
(c) 8.000 (c) 4.000 (c) 6.000 
(d) 50.000 (d) 30.000 (d) 40.000 
(e) 2.000 (e) 13.000 (e) 21.000 
(f) 40.000 (f) 20.000(f) 30.000 
(g) 7.000 (g) 2.000 (g) 4.000 
(h) 21.000 (h) 16.000 (h) 19.000 
(i) - (i) 40.000 (i) 50.000 
(j) 40.000 (j) 40.000 (j) 40.000 
(l) 15.000 (l) 44.000 (l) 68.000 
 193.000 (m) 219.000 (n) 308.000 (o) 
 
 
 
Estoque Produto G 
 
Estoque Produto H 
 
Estoque Produto I 
(m) 80.000 (m) 70.000 (m) 43.000 
(n) 87.600 (n) 87.600 (n) 43.800 
(o) 132.000 (o) 105.600 (o) 70.400 
299.600 263.200 157.200 
 
 Poderia ter sido utilizada uma conta de “Produtos em Elaboração” antes das contas de 
produtos acabados, e a transferência para essas poderia ser feita só após o término dos produtos. 
 
Resumo: 
 51
 A Departamentalização é obrigatória em custos para uma racional distribuição dos Custos 
Indiretos. Cada Departamento pode ser dividido em mais de um Centro de Custos. Dividem-se os 
Departamentos em Produção e Serviços. Para a apropriação dos Custos Indiretos aos produtos, é 
necessário que todos esses custos estejam, na penúltima fase, nos Departamentos de Produção. Para 
isso, é necessário que todos os Custos dos Departamentos de Serviços sejam rateados de tal forma 
que recaiam depois da seqüência de distribuições, sobre os de Produção. 
EXERCICIOS 
 
A Cia Leite Gordo S/A processa e distribui leite tipo C e leite tipo B . 
Os custos diretos referentes a esses produtos, em certo mês, foram: Leite tipo C, R$ 4.390.000, e 
Tipo B, R$ 2.520.000. Os custos indiretos foram os seguintes: Aluguel, R$ 425.000; Materiais 
indiretos, R$ 260.000; Energia Elétrica, R$ 365.750; Depreciação, R$ 240.000, e Outros custos 
indiretos, R$ 330.000. 
Sabe-se que: 
a) O aluguel é distribuído aos Departamentos de acordo com suas áreas; 
b) O consumo de Energia é medido por departamento; 
c) Os materiais indiretos, a depreciação e os outros custos indiretos tem como base de rateio o 
número de horas de mão de obra total utilizada em cada departamento; 
d) Os custos da Administração da produção são assim distribuídos: 40% para Pasteurização, 
40% para a Embalagem e 20% para a Manutenção; 
e) A Manutenção é realizada sistematicamente e, conforme se tem apurado, cabe ao 
Departamento de Embalagem uma quinta parte do total de seus custos. 
f) Após a departamentalização estar concluída, a distribuição dos custos indiretos aos produtos 
é feita em função do material direto utilizado. Este foi o seguinte no período: 
 
Leite Tipo C – 556.575 litros Leite Tipo B – 185.525 litros 
g) Dados coletados no período: 
 
 Pasteurização Embalagem Manutenção Administração Total 
Área 11.000 m2 9.800 m2 1.500 m2 2.700 m2 25.000 m2 
Consumo de 
Energia 
34.000 Kw 28.200 Kw 3.000 Kw 1.300 Kw 66.500 Kw 
Horas de 
M.O.T. 
48.000 h 24.000 h 4.000 h 4.000 h 80.000 h 
 
Pede-se: 
4.1) Elaborar o mapa de rateio dos custos indiretos de fabricação 
4.2) Apurar o custo total de cada produto pelo método de departamentalização 
4.3) Apurar o custo total de cada produto pelo método sem departamentalização, utilizando, 
para tanto, como direcionador os CUSTO DIRETOS de cada produto 
 52
5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS - ABC 
O custo ABC – Activity Based Costing é uma das maneiras que dispomos para calcular os custos da 
empresa, mas não a única. 
O Custo Baseado em Atividades (ABC), é uma metodologia que procura reduzir sensivelmente as 
distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. 
O ABC pode ser aplicado, também, aos custos diretos, principalmente à mão-de-obra direta, e é 
recomendável que o seja; mas não haverá, nesse caso, diferenças significativas em relação aos 
chamados “sistemas tradicionais”. A diferença fundamental está no tratamento dado aos custos 
indiretos. 
Com o avanço tecnológico, diversidade de produtos e serviços, com quantidades e complexidades 
variadas, que tendem a crescer com as necessidades dos clientes, as empresas caminham para a 
produção personalizada ou pelo menos para uma vasta gama de itens direcionados para um grande 
número de pequenos nichos de mercado. 
Com equipamentos cada vez mais automatizados, a mão-de-obra direta tende a reduzir cada vez 
mais, enquanto os custos indiretos tendem a crescer tanto em valor como percentualmente em 
relação à mão-de-obra direta. Esses custos indiretos são principalmente os de manutenção e 
depreciação desses equipamentos. Os custos indiretos representavam cerca de 10% do custo de 
produção e hoje chegam a 50%, enquanto a mão-de-obra reduziu consideravelmente e em alguns 
casos, pode chegar até a 5% do custo de produção. 
Tradicionalmente, os rateios dos custos indiretos de produção eram feitos em grande parte em 
relação a mão-de-obra direta e como eram valores relativamente pequenos a serem rateados, não 
causava grandes problemas no custo de produção mesmo que. Não fossem absolutamente corretos. 
Atualmente, a aplicação pura e simples desta sistemática pode causar sérias distorções no cálculo do 
custo e, portanto no preço de venda dos produtos. 
Note, que estamos falando de rateios dos custos indiretos de produção. As despesas indiretas das 
empresas, desde que não façam parte da cadeia logística do produto ou serviço, podem e devem 
continuar a ser rateadas da maneira tradicional. 
Exemplo:honorários da diretoria, salários dos funcionários do RH, etc. 
O ABC iniciou com Kaplan e Cooper em Harvard e mostra as atividades que consomem recursos e 
agregam ou não valor ao produto ou serviço. Ele utiliza direcionadores de custos, que permitem 
melhor distribuição dos custos indiretos de produção ou serviços. 
Deve-se considerar também no custo dos produtos ou serviços, os referentes a sua cadeia logística, 
desde que, possamos identificar os recursos consumidos por cada um deles. Por exemplo, custos de 
compra, armazenagem, propaganda, vendas, marketing, fretes, etc. 
 53
Ele facilita a identificação dos custos das atividades que compõem os processos e facilita as 
decisões de melhorias, pois mostra as atividades que não agregam valor ao cliente ou a empresa e 
permite a análise para reduzi-las ou mesmo elimina-las. 
 
5.1 Os Benefícios e as Restrições do ABC 
O ABC estará em condições de apresentar resultados mais precisos sempre que: 
• A empresa utilizar grande quantidade de recursos indiretos em seu processo; 
• A empresa tenha significativa diversificação em produtos, processos e produção e clientes. 
Um dos benefícios obtidos com o ABC é o de permitir uma melhoria nas decisões gerenciais, pois 
deixa de ter produtos “subcusteados” ou “supercusteados”, permitindo-se a transferência exigida na 
tomada de decisão empresarial, que busca, em uma última análise, otimizar a rentabilidade do 
negócio. 
O ABC em sua forma mais detalhada pode não ser aplicável na prática, em virtude de exigir um 
número excessivo de informações gerenciais que podem inviabilizar sua aplicação. O custo da 
coleta e manipulação detalhada teria que justificar o seu benefício. As estimativas realizadas 
tornam o ABC factível, consagrando-o como poderosa ferramenta de decisão gerencial. 
Segundo Cooper e Kaplan (1991), as empresas que implantam o ABC usam três métodos para 
estimar os custos que ocorrem na execução das atividades. 
O método mais simples agrega os gastos em todos os recursos destinados àquela atividade 
particular, tais como “setup” de máquinas ou emissão de ordens de compra e esse dispêndio total 
pelo número de vezes que a atividade foi realizada (nº de “setups”, nº de ordens de compra). 
O segundo método utiliza a duração dos direcionadores de custos, isto é, o tempo requerido para a 
realização de cada atividade, na alocação das despesas indiretas aos produtos, como por exemplo, o 
tempo em horas ou minutos na execução do “setup”. É mais preciso que o anterior,porém mais 
dispendioso. Os benefícios de uma maior precisão na medição das atividades consumidas deverão, 
ser balanceadas com um custo mais elevado na coleta de dados. 
O terceiro e o mais preciso dos métodos, consiste em medir diretamente os recursos consumidos em 
cada ocorrência da atividade. Pode-se, por exemplo, medir todos os recursos usados para 
determinada modificação de engenharia ou para um trabalho específico de manutenção. A duração 
dos direcionadores assume que as despesas são proporcionais ao tempo total que a atividade é 
executada. 
 
 54
5.2 Atribuição de custos às Atividades 
O custo de uma criatividade compreende todos os sacrifícios de recursos necessários para 
desempenha-la. Deve-se incluir salários com os respectivos encargos sociais, materiais, 
depreciação, energia, uso de instalações, etc. 
Muitas vezes, é possível agrupar vários itens de custos em um só para refletir a natureza do gasto 
pelo seu total, como por exemplo: 
• Salários + encargos + benefícios = custo da remuneração; 
• Aluguel + imposto predial + água + luz + gás = custo do uso das instalações; 
• Telefone + fax + internet + correio = custo das comunicações; 
• Passagens + locomoção + hotel + refeições = custos das viagens. 
Outras vezes, pode ser recomendável desmembrar uma conta em várias subcontas para melhor 
evidenciar os recursos utilizados por diversas atividades. A conta de mão-de-obra indireta pode ser 
aberta para separar as quantias gastas nas diversas atividades. 
A primeira fonte de dados para o custo por atividade é o razão geral da empresa. Geralmente, é 
necessário também solicitar estudos da engenharia, a realizar entrevistas com os responsáveis pelos 
departamentos ou processos e até com os funcionários que executam as atividades, para 
especificarmos corretamente cada atividade. 
A atribuição dos custos às atividades deve ser feita da forma mais criteriosa possível, de acordo 
com a seguinte ordem de prioridade: 
 1 – Alocação Direta; 
 2 – Rastreamento; 
 3 – Rateio. 
A alocação Direta se faz quando existe uma identificação clara, direta e objetiva de certos itens de 
custos com certas atividades. Pode-se ocorrer com salários, depreciação, viagens, material de 
consumo, etc. 
O Rastreamento é uma alocação com base na identificação da relação de causa e efeito entre a 
ocorrência da atividade e a geração dos custos. Essa relação é expressa através de direcionadores 
de custos de primeiro estágio, também conhecidos como direcionadores de custos de recursos (isto 
é: de recursos para as atividades). Alguns exemplos desses direcionados são: 
 
• Número de empregados; 
• Área ocupada; 
• Tempo de mão-de-obra (homem-hora); 
• Tempo de máquina (hora-máquina); 
• Quantidade de energia consumida (kwh). 
 55
O Rateio é realizado apenas quando não há possibilidade de utilizar nem a alocação direta nem o 
rastreamento. 
Tanto no Custo por Atividade como nos Sistemas Tradicionais, o simples fato da divisão de 
departamentos em centros de custos, já facilita o processo. No momento que se identifica bases 
mais apropriadas para a alocação, melhora-se a precisão do cálculo dos custos da empresa. 
Porém, nem sempre num centro de custos se desenvolve uma atividade, isto é, os conceitos não são 
necessariamente coincidentes. Podem ocorrer três situações: 
 1 – Um centro de custos executa uma atividade; 
 2 – Um centro de custos executa parte de uma atividade; 
 3 – Um centro de custos executa mais de uma atividade. 
Portanto, devemos analisar a conveniência ou não, de agregar dois ou mais centro de custos ou de 
subdividir outros. Tudo vai depender do grau de precisão desejado, do escopo do projeto ABC, da 
relação custo-benefício, etc. 
 
5.3 Identificação e Seleção dos Direcionadores de Custos 
O grande desafio, a verdadeira “arte” do ABC está na escolha dos direcionadores de custos. 
Direcionador de custos é o fator que determina a ocorrência de uma atividade. Como as atividades 
exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador é a verdadeira causa dos custos. 
Portanto, o direcionador de custos deve refletir a causa básica da atividade e, conseqüentemente, da 
existência de seus custos. 
Algumas observações importantes: 
A rigor, há que se distinguir dois tipos de direcionador: os de primeiro estágio, também chamados 
de “direcionadores de recursos” e os de segundo estágio, chamados de “direcionadores de 
atividades”. 
O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as 
atividades, ou seja, demonstra a relação entre os recursos gastos e as atividades. 
As atividades, ao serem executadas, consomem recursos que serão alocados a elas. Os 
direcionadores de recursos responderão às seguintes perguntas: 
• “O que determina ou influência o uso desse recurso pela atividade?” 
• “Como as atividades se utilizam deste recurso?” 
Por exemplo, “Como a atividade Comprar Materiais consome materiais de escritório?”. A maneira 
como essa atividade se utiliza deste recurso pode ser mensurada através das requisições feitas ao 
almoxarifado; assim, as requisições de materiais identificam as quantidades utilizadas deste recurso 
(material de escritório), para realizar aquela atividade (comprar material). O direcionador de 
recurso, neste caso, é a quantidade necessária, e não as requisições, estas indicam o direcionador. 
 56
O segundo identifica a maneira como os produtos “consomem” atividades e servem para custear 
produtos (ou outros custeamentos), ou seja, indica a relação entre as atividades e os produtos. Por 
exemplo, o número de inspeções feitas nas diferentes linhas de produto, define a proporção em que 
a atividade Inspecionar Produção foi consumida pelos produtos. 
Por exemplo: “Como os produtos consomem a atividade Comprar Materiais?”. O número de 
pedidos e cotações emitidos para comprar um produto em relação ao número total de cotações e 
pedidos, indica a relação da atividade com aquele produto. Assim, o direcionador desta atividade 
(Comprar Materiais) para os produtos é o número de pedidos e cotações emitidos. 
Para efeito de custeio de produto, o direcionador deve ser o fator que determina ou influencia a 
maneira como os produtos “consomem” (utilizam) as atividades. Assim, o direcionador de custos 
será a base utilizada para atribuir os custos das atividades aos produtos. 
A distinção conceitual entre direcionadores de recursos e direcionadores de atividades (primeiro e 
segundo estágio) leva à distinção entre direcionadores de custos e medidores de saída de atividades. 
A quantidade de direcionadores com que se vai trabalhar depende do grau de precisão desejado e da 
relação custo-benefício. 
Os direcionadores variam de uma empresa para outra, dependendo de como e porque as atividades 
são executadas. 
 57
Caracterização do Problema 
 O exemplo consiste em uma empresa de confecções que produz três tipos de produtos: 
camisetas, vestidos e calças. Abaixo, encontram-se as informações acerca desses itens: 
 
Quadro 01: 
 Produto Volume de 
Produção Mensal 
Camisetas 18.000 u 
Vestidos 4.200 u 
Calças 13.000 u 
 Preço de Venda 
Unitário 
Camiseta $10,00 
Vestido $22,00 
Calça $16,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A empresa possui somente dois departamentos de produção: “Corte e Costura” e 
“Acabamento”; o tempo utilizado por produto nestes departamentos, bem como os custos diretos 
por unidade se encontram a seguir. O tempo total consiste no tempo gasto por unidade vezes a 
quantidade produzida apresentada no quadro anterior: 
 
Quadro 02: 
 
Tempo Despendido na Produção 
 Corte e Costura Acabamento 
 Unitário Total Unitário TotalCamisetas 0,30 h 5.400 h 0,15 h 2.700 h 
Vestidos 0,70 h 2.940 h 0,60 h 2.520 h 
Calças 0,80 h 10.400 h 0,30 h 3.900 h 
Total 18.740 h 9.120 h 
 
 
 
Quadro 03: 
 
 
 Custos Diretos por Unidade 
 Camisetas Vestidos Calças 
Tecido $3,00 $4,00 $3,00 
Aviamentos $0,25 $0,75 $0,50 
Mão-de-obra Direta $0,50 $1,00 $0,75 
Total $3,75 $5,75 $4,25 
 
 
 
 58
Os Custos Indiretos e as despesas são as seguintes, por mês: 
 
 
Quadro 04: 
 
Custos Indiretos 
Aluguel $24.000 
Energia Elétrica $42.000 
Salários Pessoal da Supervisão $25.000 
Mão-de-obra Indireta $35.000 
Depreciação $32.000 
Material de Consumo $12.000 
Seguros _$20.000 
Total $190.000 
Despesas 
Administrativas $50.000 
Com Vendas $43.000 
Comissões (5% das Vendas) $24.020 (*) 
Total $117.020 
 
 (*) Estamos supondo que toda a quantidade produzida foi vendida. 
 
 Com estas informações, podemos apurar o custo de cada produto, inicialmente, de acordo 
com a técnica apresentada, sem Departamentalização. 
 
Atribuição dos CIF Diretamente aos Produtos – Sem Departamentalização 
 Para atribuir os Custos Indiretos de Fabricação aos produtos, utilizaremos como base de 
rateio a mão-de-obra direta total utilizada por produto, chegando aos seguintes resultados (sempre 
tendo em vista que os valores apresentados são calculados com todas as casas decimais, ou seja, 
sem arredondamento): 
 
Quadro 05: 
 
Custo de Mão-de-obra Direta 
 Unitário Total 
Camisetas $0,50 $9.000 
Vestidos $1,00 $4.200 
Calças $0,75 $9.750 
Total $22.950 
 
 
 
Quadro 06: 
 
Taxa de Aplicação dos CIF 
Custos Indiretos $190.000 
M. O. D. Totais _____$22.950 
Taxa Aplic. CIF $8,2789 / mod 
 
 
 59
Os Custos Indiretos Aplicados ficam: 
 
Quadro 07: 
 
 
 Aplicação dos CIF 
 Unitário Total 
Camisetas $4,14 $74.510 
Vestidos $8,28 $34,771 
Calças $6,21 $80.719 
Total 190.000 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Podemos agora elaborar o seguinte quadro resumo: 
 
Quadro 08: 
 
 Camisetas Vestidos Calças 
Custos Diretos $3,75 $5,75 $4,25 
Custos Indiretos $4,14 $8,28 $6,21 
Custo Total $7,89 $14,03 $10,46 
Preço da Venda $10,00 $22,00 $16,00 
Lucro Bruto Unitário $2,11 $7,97 $5,54 
Margem % 21,1% 36,2% 34,6% 
Ordem de Lucratividade 3º 1º 2º 
 
 Conforme pode-se observar, o produto com maior margem bruta unitária é o vestido tanto 
em valor absoluto ($7,97) quanto em termos relativos (36,2%) . As calças possuem o segundo 
maior lucro bruto tanto em valores absolutos, quanto em termos percentuais. Veja que neste caso as 
camisetas figuram em último lugar, tanto no valor do lucro bruto quanto na margem. 
 Por fim, iremos elaborar a seguinte Demonstração do Resultado, levando-se em 
consideração que toda a produção do mês tinha sido vendida. 
 
 Quadro 09: 
Demonstração do Resultado 
 
 Camisetas Vestidos Calças Total 
Vendas $180.000 $92.400 $208.000 $480.400
Custos dos Produtos Vendidos $142.010 $58.921 $135.969 $336.900
 Tecido $54.000 $16.800 $39.000 $109.800
 Aviamentos $4.500 $3.150 $6.500 $14.150
 Mão-de-obra Direta _$9.000 _$4.200 _$9.750 _$22.950
 Subtotal C. Diretos $67.500 $24.150 $55.250 $146.900
 Custos Indiretos $74.510 $34.771 $80.719 $190.000
Lucro Bruto $37.990 $33.479 $72.031 $143.500
Despesas Administrativas - - - $50.000
Despesas com Vendas - - - $67.020
Lucro Antes do IR - - - $26.480
 
 
 60
Solução com Departamentalização 
 No item anterior, custeamos os produtos utilizando o Método de Custeio por Absorção, 
porém sem a utilização da Departamentalização, baseando-nos somente no custo da mão-de-obra 
direta para efeito de rateio. Agora, iremos custear aqueles mesmos produtos utilizando a 
Departamentalização. 
 Para tanto, apresentamos abaixo a relação dos departamentos da área de produção da 
empresa: 
 
Departamentos Envolvidos 
De Produção: De Apoio: 
Corte e Costura Compras 
Acabamento Almoxarifado 
 Adm Produção 
 
 Ressaltamos que, para fins unicamente didáticos, a estrutura utilizada neste modelo foi 
“enxugada”, não apresentando departamentos, tais como Manutenção, Criação e Modelagem etc. 
para simplificar o entendimento dos novos conceitos a serem introduzidos nos itens posteriores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 61
Quadro 10: 
 
MAPA DE RATEIO DOS CIF AOS DEPARTAMENTOS DE PRODUÇÃO 
 
 APOIO De Produção Totais 
 
Compras Almoxarifado Adm. Produção Corte e Costura Acabamento 
 
 
Aluguel $4.200 $4.600 $4.200 $6.000 $5.000 $24.000 
Energia Elétrica $6.500 $5.500 $5.000 $14.000 $11.000 $42.000 
Salários Pés. Supervisão $3.900 $3.350 $5.250 $7.000 $5.500 $25.000 
Mão-de-obra Indireta $5.000 $3.400 $6.700 $12.000 $7.900 $35.000 
Depreciação $4.000 $4.500 $4.900 $9.500 $9.100 $32.000 
Material de Consumo $2.000 $1.000 $1.800 $4.200 $3.000 $12.000 
Seguros _$2.400 _$6.000 _$2.000 _$4.900 _$4.700 _$20.000 
Subtotal 1 $28.000 $28.350 $29.850 $57.600 $46.200 $190.000 
Rateio Compras _($28.000) _$6.000 _$5.000 _$9.500 _$7.500 _0 
Subtotal 2 0 $34.450 $34.850 $67.100 $53.700 $190.000 
Rateio Almoxarifado 0 _($34.350) _$8.000 _$11.950 $14.400 0 
Subtotal 3 0 0 $42.850 $79.050 $68.100 $190.000 
Rateio Adm Produção 0 0 ($42.850) _$23.950 _$18.900 0 
Total Deptos. Prod. 0 0 0 $103.000 $87.000 $190.000 
N° de Horas Produtivas 18.740 h 9.120 h 
 Custo por Hora 5,4963 $ / h 9,5395 $ / h 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 62
 Conforme a técnica mostrada, apresentamos um possível mapa de rateio dos Custos 
Indiretos aos departamentos da fábrica, com o conseqüente rateio dos custos dos 
departamentos de apoio aos de produção. Lembramos que outros resultados poderiam ser 
obtidos caso os critérios de rateio utilizados fossem diferentes. 
 Com o custo por hora de cada departamento de produção, podemos apurar o CIF a 
ser aplicado em cada unidade de produto com base nas informações de tempo de produção 
do Quadro 15, conforme segue: 
 
 Quadro 11: 
Custos Indiretos Unitários 
 
 Corte e Costura Acabamento Total 
Camisetas 1,65 1,43 3,08 
Vestidos 3,85 5,72 9,57 
Calças 4,40 2,86 7,26 
 
 Podemos agora elaborar o seguinte quadro-resumo dos produtos, segundo o método 
apresentado acima: 
 
Quadro12: 
Quadro-resumo – Com Departamentalização 
 
 Camisetas Vestidos Calças 
Custos Diretos $3,75 $5,75 $4,25 
Custos Indiretos $3,08 $9,57 $7,26 
Custo Total $6,83 $15,32 $11,51 
Preço da Venda $10,00 $22,00 $16,00 
Lucro Bruto Unitário $3,17 $6,68 $4,49 
Margem % 31,7% 30,4% 28,1% 
Ordem de Lucratividade 1º 2º 3° 
 
 Os vestidos ainda continuam com o maior lucro bruto por unidade, porém 
sua margem bruta, em termos percentuais, não é mais alta, passando agora para o segundo 
lugar. 
 
 63
Vejamos a demonstração do Resultado. 
 
 Quadro 13: 
Demonstração do Resultado 
 Camisetas Vestidos Calças Total 
Vendas $180.000 $92.400 $208.000 $480.400
Custos dos Produtos Vendidos $122.936 $64.348 $149.615 $336.900
Tecido $54.000 $16.800 $39.000 $109.800
Aviamentos $4.500 $3.150 $6.500 $14.150
Mão-de-obra Direta _$9.000 _$4.200 _$9.750 _$22.950
Subtotal Diretos $67.500 $24.150 $55.250 $146.900
Corte e Costura $29.680 $16.159 $57.161 $103.000
Acabamento $25.757 $24.039 $37.204 $87.000
Subtotal CIF $55.436 $40.198 $94.365 $190.000
Lucro Bruto $57.064 $28.052 $58.385 $143.500
Despesas Administrativas - - - $50.000
Despesas com Vendas - - - $67.020
Lucro Antes do IR - - - $26.480
 
 Lembramos que os cálculos foram efetuados com todas as casas decimais, 
podendo haver diferenças caso os mesmos sejam efetuados com casas arredondadas. 
 
 
 
 
 64
APLICAÇÃO DO SISTEMA DE CUSTEIO ABC AO EXEMPLO ANTERIOR 
 
No caso do nosso exemplo, vamos admitir que foram selecionadas as seguintes atividades: 
 
Quadro 14:Levantamentodas Atividades Relevantes dos Departamentos 
 
 
É importante observar que para cada atividade devemos atribuir o respectivo custo e um 
direcionador. 
 
Quadro 15:Levantamento dos Custos de Atividades 
 Departamentos Atividades Custos 
 
 Compras Comprar Material 16.000 
 Desenvolver Fornecedores 12.000 
 Total 28.000 
 
 Almoxarifado Receber Materiais 12.350 
 Movimentar Materiais 16.000 
 Total 28.350 
 
 Administração da Produção Programar Produção 16.000 
 Controlar Produção 13.850 
 Total 29.850 
 
 Corte e Costura Cortar 29.000 
 Costurar 28.600 
 Total 57.600 
 
 Departamentos Atividades 
 Compras Comprar Matérias 
 Desenvolver Fornecedores 
 Almoxarifado Receber Materiais 
 Movimentar Materiais 
 Administração da Produção Programar Produção 
 Controlar Produção 
 Corte e Costura Cortar 
 Costurar 
 
 Produtos 
 
 Acabamento Acabar 
Despachar 
 Acabamento Acabar 14.000 
 Despachar Produtos 32.200 
 Total 46.200 
 
 65
 
Quadro 16:Levantamento dos Direcionadores de Atividades 
Departamento Atividades Direcionadores 
 Compras Comprar Materiais Nº de Pedido 
 Desenvolver Fornecedores Nº de Fornecedores 
 Almoxarifado Receber Materiais Nº de Recebimentos 
 Movimentar Materiais Nº de Requisições 
 Administração da Produção Programar Produção Nº de Produtos 
 Controlar Produção Nº de lotes 
 Corte e Costura Cortar Tempo de Corte 
 Costurar Tempo de Costura 
 Acabamento Acabar Tempo de Acabamento 
 Despachar Produtos Apontamento de Tempo 
 
Para a atividade Comprar Materiais, admite-se que os produtos são homogêneos, o 
direcionador a ser utilizado é o número de pedidos de compra de material. Há casos em 
que os pedidos têm características muito diferentes uns dos outros. Nestes casos, deve-se 
procurar outra medida de atividade, tal como o tempo gasto por pedido, já que o “número 
de pedidos”, não representa o esforço requerido. 
Para a atividade Desenvolver Fornecedores, o direcionador escolhido foi o número de 
fornecedores para cada item de material (que é facilmente identificável com o produto). 
Assim, se um produto possui mais fornecedores do que outro, este produto “recebe” mais 
custo desta atividade do que um produto que possua menos fornecedores. 
Para a atividade Receber Materiais, o direcionador é o número de recebimentos, também 
facilmente identificável com os produtos. 
A atividade Movimentar Materiais será direcionada aos produtos conforme o número de 
requisições do departamento de produção ao almoxarifado. Poderia ser também o peso de 
cada requisição. 
Programar a Produção será direcionada, de acordo com o número de linhas de produtos. 
No caso, chegou-se a conclusão de que a melhor medida de saída desta atividade era o 
número de itens de produtos a programar. 
A atividade Controlar a Produção terá como direcionador o número de lotes produzidos. 
Admitiu-se que o esforço exigido desta atividade estava relacionado ao número de lotes 
produzidos, portanto, a serem controlados. 
 66
Para as atividades Cortar e Acabar, os direcionadores são os tempos gastos em cada 
produto para que a atividade seja efetuada. 
Para a atividade Despachar Produtos, teremos como direcionador um levantamento do 
tempo gasto com os despachos através do preenchimento de relatório de tempo gasto pelo 
funcionário. 
 
Quadro 17: 
Direcionadores de Custos das Atividades 
 
 Camisetas Vestidos Calças Total 
Nº de pedidos compra 150 400 200 750 
N° de fornecedores 2 6 3 11 
N° de recebimentos 150 400 200 750 
N° de requisições 400 1.500 800 2.700 
N° de produtos 1 1 1 3 
N° de lotes 10 40 20 70 
Horas utilizadas para cortar 2.160 h 882 h 2.600 h 5.642 h 
Horas utilizadas para costurar 3.240 h 2.058 h 7.800 h 13.098 h 
Horas utilizadas para acabar 2.700 2.520 3.900 9.120 
Apontamento de tempo 25 h 50 h 25 h 100 h 
 
Agora só nos falta então calcular o custo do produto. A seqüência de cálculos é: 
 
 
 
 ♦ Custo da atividade atribuído ao produto = custo unitário do direcionador x n° de 
direcionadores do produto 
 
 
 
 Por exemplo, a atividade Comprar Materiais, para as camisetas, ficaria: 
 
 
 
 ♦ Custo da atividade atribuído ao produto = 21,3333 $ /pedido x 150 pedidos = 
$3.200 
 
 
 
 
 
 67
 
 Não demonstraremos aqui o cálculo efetuado para todas as atividades, mas 
apresentamos, abaixo, o quadro com os custos unitários: 
 
 
 Quadro 18: 
 
Custos Unitários 
 
 
 Camisetas Vestidos Calças 
Comprar Materiais $0,1778 $2,0317 $0,3282 
Desenvolver Fornecedores $0,1212 $1,5584 $0,2517 
Receber Materiais $0,1372 $1,5683 $0,2533 
Movimentar Materiais $0,1317 $2,1164 $0,3647 
Programar Produção $0,2963 $1,2698 $0,4103 
Controlar Produção $0,1099 $1,8844 $0,3044 
Cortar $0,6168 $1,0794 $1,0280 
Costurar $0,3930 $1,0699 $1,3101 
Acabar $0,2303 $0,9211 $0,4605 
Despachar Produtos $0,4472 $3,8333 $0,6192 
Total $2,6614 $17,3328 $5,3305 
 
 O quadro-resumo fica: 
 
Quadro 19: 
Quadro-resumo – Departamentalização com ABC 
 
 
 
 Camisetas Vestidos Calças 
Custos Diretos $3,75 $5,75 $4,25 
Custos Indiretos $2,66 $17,33 $5,33 
Custo Total $6,41 $23,08 $9,58 
Preço da Venda $10,00 $22,00 $16,00 
Lucro Bruto Unitário $3,59 ($1,08) $6,42 
Margem % 35,9 - 4,9% 40,1% 
Ordem de Lucratividade 2° 3º 1° 
 
 Os vestidos, que no rateio direto (sem departamentalização), apresentavam a maior 
margem bruta (36,2%), passaram, com a departamentalização, para o segundo lugar, com 
margem bruta de 30,4%. Agora, com o ABC passam a apresentar margem negativa de – 
4,9%! 
a) alta proporção de custos indiretos nas atividades de apoio; e 
b) diversidade de produtos, notadamente no que se refere à complexidade e a 
diferentes volumesde produção. 
 
 Este fenômeno (produtos que se pensava serem lucrativos com o custeio tradicional 
revelarem-se deficitários com o uso do ABC) é comum sempre que ocorrerem os seguintes 
fatores: 
 
 68
Nessas circunstâncias, os produtos mais complexos fabricados em baixos volumes 
revelar-se-ão,com o ABC, menos lucrativos do que se pensava que fossem. Inversamente, 
os produtos mais simples, fabricados em altos volumes, apresentarão margens maiores. 
Isso ocorre porque, nos chamados sistemas tradicionais de custeio, as bases de 
rateio (geralmente medidas de volume) não refletem o real consumo de recursos pelos 
produtos. 
 
Quadro 20: 
Demonstração do Resultado 
 
 Não ocorrendo os fatores a e b citados, isto é, sendo os custos indiretos 
relativamente baixos e a produção padronizada, não haverá diferenças significativas entre 
os métodos. Entretanto, acreditamos que o ABC dá mais transparência à análise dos custos, 
além de outras vantagens que serão vistas. 
 
 Camisetas Vestidos Calças Total 
Vendas $180.000 $92.400 $208.000 $480.400
Custos dos Produtos Vendidos $115.406 $96.948 $124.546 $336.900
Tecido $54.000 $16.800 $39.000 $109.800
Aviamentos $4.500 $3.150 $6.500 $14.150
Mão-de-obra Direta _$9.000 _$4.200 _$9.750 _$22.950
Subtotal Diretos $67.500 $24.150 $55.250 $146.900
Comprar Materiais $3.200 $8.533 $4.267 $16.000
Desenvolver Fornecedores $2.182 $6.545 $3.273 $12.000
Receber Materiais $2.470 $6.587 $3.293 $12.350
Movimentar Materiais $2.370 $8.889 $4.741 $16.000
Programar Produção $5.333 $5.333 $5.333 $16.000
Controlar Produção $1.979 $7.914 $3.957 $13.850
Cortar $11.102 $4.533 $13.364 $29.000
Costurar $7.075 $4.494 $17.032 $28.600
Acabar $4.145 $3.868 $5.987 $14.000
Despachar Produtos _$8.050 _$16.100 _$8.050 _$32.200
Subtotal Atividades (CIF) $47.906 $72.798 $69.296 $190.000
Lucro Bruto $64.594 ($4.548) $83.454 $143.500
Despesas Administrativas - - - $50.000
Despesas com Vendas - - - $67.020
Lucro Antes do IR - - - $26.480
 
 
Uma Comparação dos Resultados 
 Apresentamos a seguir dois gráficos comparando a margem bruta de cada produto 
de acordo com os três diferentes cálculos de custo apresentados. 
 O primeiro mostra a variação dos custos dos produtos de acordo com os diferentes 
cálculos de custo: 
 
 69
Margem Bruta dos Produtos
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
CAMISETA VESTIDO CALÇA 
Sem
Departamentalização 
Com
Departamentalização
Departamentalização
com ABC
 
O segundo gráfico a ser apresentado é o mesmo que o anterior só que com outra 
disposição, de forma a indicar a variação na ordem da lucratividade dos mesmos: 
 
Margem Bruta dos Produtos
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Se
m
D
ep
ar
ta
m
en
ta
liz
aç
ão
C
om
D
ep
ar
ta
m
en
ta
liz
aç
ão
D
ep
ar
ta
m
en
ta
liz
aç
ão
C
om
 A
B
C
camisa vestido calça
 70
EXERCICIOS 
1. Os Supermercados BARATÃO querendo saber se existe distorção nos custos de seus 
produtos, deseja implementar o sistema de custeio ABC para três linhas de produto – 
assados, leite e sucos de frutas, e alimentos congelados. As receitas, o custo das 
mercadorias vendidas, os custos de suporte à loja e a utilização da área de atividade das 
três linhas de produto são: 
 
 
 ASSADOS LEITE E SUCOS 
DE FRUTAS 
PRODUTOS 
CONGELADOS 
Dados financeiros 
 - Receitas R$ 57.000 R$ 63.000 R$ 52.000 
 - Custo das mercadorias vendidas R$ 38.000 R$ 47.000 R$ 35.000 
 - Suporte à loja * R$ 11.400 R$ 14.100 R$ 10.500 
 
Utilização das áreas de atividades (direcionador de custo) em quantidades 
Compra (ordens de compra) 30 25 13 
Entrega (entregas) 98 36 28 
Estocagem na prateleira (horas) 183 166 24 
Suporte ao cliente (itens vendidos) 15.500 20.500 7.900 
* Os custos de suporte (CUSTOS INDIRETOS) à loja foram rateados de forma 
arbitrária com base no custo das mercadorias vendidas, conforme valores acima já 
calculados por conta de rateio. 
 
Sabendo os direcionadores de recursos e suas respectivas quantidades, pede-se: 
a) Utilize o sistema de custeio anterior para montar um relatório de rentabilidade por 
linha de produto dos Supermercados BARATÃO. 
b) Utilize o sistema ABC (compra a R$ 100,00 por ordem de compra, entrega a R$ 
80,00 por entrega efetuada, estocagem na prateleira a R$ 20,00 por hora e suporte 
ao cliente a R$ 0,20 por item vendido) para montar um relatório de rentabilidade 
por linha de produto dos Supermercados BARATÃO. 
c) O que o sistema ABC no item 2 fornece de novo aos gerentes dos Supermercados 
BARATÃO? 
 
 
 
2. Determinada empresa dedica-se a fabricação de dois produtos, com as seguintes 
características de custos unitários: 
 
 PRODUTO A PRODUTO B
Material Direto 20,00 25,00 
Mão de Obra Direta 10,00 6,00 
 
O volume de produção e vendas é de 12.000 unidades do produto A e de 4.000 unidades do 
produto B, por período, e os preços de venda são R$ 80,00 e R$ 95,00 respectivamente. 
Os custos indiretos de fabricação totalizam R$ 500.000,00 por período. 
 71
Através de entrevistas, análise de dados na contabilidade etc, verificou-se que os custos 
indiretos referiam-se as seguintes atividades: 
 
O levantamento dos dados físicos relativos as atividades revelou o seguinte: 
Pede-se: a) Calcular o custo e a margem bruta de cada produto pelo sistema tradicional 
(rateio a base de MOD); b) IDEM ao item anterior, porém pelo CUSTEIO BASEADO EM 
ATIVIDADE. 
3. A Batatada Ltda. industrializa batatas fatiadas em sua fábrica altamente automatizada 
em Quatis. Durante muitos anos ela produziu batatas apenas para o comércio varejista, 
onde a qualidade do seu produto gozava de excelente reputação, mas, recentemente, 
começou a colocar seu artigo também no mercado institucional, que abrange hospitais, 
refeitórios e alojamentos universitários. A penetração neste mercado foi muito mais lenta 
do que o esperado. 
O sistema de custos em uso na Batatada Ltda. possui uma única categoria de custo direto 
(materiais diretos, ou seja, as batatas cruas) e um único centro de custos indiretos (suporte 
à produção). Os custos de suporte à produção são rateados com base no peso de batatas 
fatiadas processadas. O custo total real, em 19_7, da produção de 1.000.000 kg de batatas 
fatiadas (900.000 kg para o mercado varejista e 100.000 kg para o institucional) foi: 
ATIVIDADE CUSTO EM REAIS (R$) 
Inspecionar materiais 60.000 
Armazenar materiais 50.000 
Controlar estoques 40.000 
Processar máquinas e mantê-las em funcionamento 150.000 
Engenharia de Processos 200.000 
Total 500.000 
 
 PRODUTO A PRODUTO B 
Numero de lotes inspecionados e armazenados 5 10 
Número de horas-máquina 4.000 6.000 
Dedicação do tempo dos engenheiros 25% 75% 
 
 
 
 Materiais diretos consumidos R$ 150.000,00 
 Suporte à produção R$ 983.000,00 
 
O sistema atual de custeio não faz distinção entre batatas fornecidas ao mercado varejista 
ou ao mercado institucional. 
No final de 19_7, a Batatada Ltda. perdeu a concorrência de um grande contrato oficial no 
mercado institucional: sua proposta foi 30% superior à da vencedora. Foi um choque, pois 
a proposta da Batatada Ltda. incluía margem mínima de lucro. Além disso, a fábrica em 
Quatis era amplamente reconhecida como a mais eficiente do ramo. 
Em decorrência do processo de revisão de sua proposta perdedora, a Batatada Ltda. decidiu 
explorar vários meios de aperfeiçoamento do seu sistema de custeio. Primeiramente 
identificou que R$ 188.000,00 dos R$ 983.000,00 diziam respeito aos materiais de 
embalagem que podiam ser atribuídos à tarefas individuais (R$ 180.000 para varejo e R$ 
8.000,00 para o mercado institucional), os quais agora passarão a ser classificados como 
material direto. Os R$ 150.000,00de materiais diretos consumidos foram assim 
classificados: R$ 135.000,00 para o varejo e R$ 15.000, 00 para o institucional. Em 
segundo lugar, a Idaho empregou o sistema ABC para examinar a diferença na maneira 
como os dois produtos (batatas fatiadas para o varejo e para o mercado institucional) 
 72
usavam a área de suporte. A conclusão foi de que poderiam ser identificadas três atividades 
e que diferentes utilizações ocorriam em duas delas. O custo indireto por kg de produto 
acabado em cada área de atividade é o seguinte: 
 
 Área de atividade Batatas Fatiadas Batatas Fatiadas 
 (Varejo) (Mercado Institucional) 
 Limpeza R$ 0,12 R$ 0,12 
 Fatiamento R$ 0,24 R$ 0,15 
 Embalagem R$ 0,48 R$ 0,12 
 
 
Não havia nenhum saldo inicial ou final de qualquer estoque (materiais, produtos em 
elaboração ou produtos acabados). 
Pede-se: 
 a) Calcular o custo por kg das batatas Idaho de acordo com o sistema corrente de custeio, 
ou seja, pelo sistema de custeio que levou a empresa a perder a concorrência. 
 b) Determinar, segundo o sistema de custeio baseado em atividades (Custeio ABC), o 
custo por kg das batatas fatiadas para o varejo e para o marcado institucional. 
 
 
 
 73
6. CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC) – ABORDAGEM 
GERENCIAL E GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
 
 Na abordagem anterior o objetivo era o custeio de produto para fins de avaliação de 
estoques para atender às legislações fiscal e societária. 
 Por essa razão é que se permitiu a inclusão de custos fixos estruturais no custo das 
atividades. Também, lá admitimos o uso de rateios quando não fosse possível a alocação 
direta ou rastreamento. Porém, alertamos para o perigo que esses procedimentos podem 
representar para certas decisões. 
 O ABC é na realidade, uma ferramenta de gestão de custos, muito mais do que de 
custeio do produto. 
 Vamos analisar o ABC através de uma abordagem mais ampla e mais consistente 
com sua real dimensão. 
Segunda Geração do ABC 
 A segunda versão ou geração do ABC foi concebida de forma a possibilitar a 
análise de custos sob duas visões: 
 
a) a visão econômica de custeio, que é uma visão vertical, no sentido de que 
apropria os custos aos objetos de custeio das atividades realizadas em cada 
departamento; e 
 Vimos uma primeira abordagem do Custeio Baseado em Atividades (ABC). Ali 
utilizamos um conceito de atividade limitado ao contexto de cada departamento, numa 
visão exclusivamente funcional e de custeio de produto. Esta visão conhecida como 
primeira versão ou primeira geração do ABC. 
 
b) a visão de aperfeiçoamento de processos, que é uma visão horizontal, no sentido 
de que capta os custos dos processos através das atividades realizadas nos 
vários departamentos funcionais. 
A visão vertical de custeio fornece basicamente os mesmos dados que já estavam 
contemplados na primeira versão do ABC. 
 A visão horizontal, de aperfeiçoamento de processos, reconhece que um processo é 
formado por um conjunto de atividades encadeadas, exercidas através de vários 
departamentos da empresa. Esta visão horizontal permite que os processos sejam 
analisados, custeados e aperfeiçoados através da melhoria de desempenho na execução das 
atividades. 
 74
Os sistemas tradicionais geralmente refletem os custos segundo a estrutura 
organizacional da empresa, na maioria dos casos estrutura funcional. O ABC, nesta visão 
horizontal, procura custear processos; e os processos são, via de regra, interdepartamentais, 
indo além da organização funcional. O ABC, assim, pode ser visto como uma ferramenta 
de análise dos fluxos de custos, e quanto mais processos interdepartamentais houver na 
empresa, tanto maiores serão os benefícios do ABC. Uma observação importante: quando 
se tem por objetivo calcular os custos dos processos, é preciso decidir sobre a inclusão, ou 
não, nos custos das atividades que compõem os processos, de determinados itens de custos 
diretamente alocáveis a produtos ou linhas, como, por exemplo, materiais diretos, sucatas, 
refugos, comissões etc. 
Para se ter uma visão talvez mais esquemática veja-se o seguinte: normalmente a 
empresa é dividida em Departamentos (logo a seguir, representados pelas colunas); mas as 
atividades acontecem dentro dos Departamentos (representadas pelas linhas). Uma 
atividade não necessariamente é executada dentro de um único departamento, e quando 
isto ocorre ela pode ser, na maioria das vezes, dividida em subatividades. 
Por exemplo, dentro de Departamento Financeiro, efetua-se a atividade de efetuar o 
pagamento dos fornecedores; só que essa atividade faz parte do processo de pagar 
fornecedores que é composto por outras atividades além desta. Talvez a área de Compras 
produza um documento que vá ser enviado ao Departamento financeiro para autorizar o 
pagamento. Com isso, o processo completo de pagar o fornecedor começa na área de 
Compras e se completa no Departamento Financeiro. 
Com isso, se se quiser conhecer o custo total do processo “pagar fornecedores”, é 
necessário somar, “na horizontal” custos incorridos em dois departamentos diferentes, ou 
seja, soma-se os custos das atividades envolvidas no processo. 
Suponha-se um “pedaço” da empresa assim representado: 
 
 Depto. 
Compras 
Depto. Análise de 
Crédito 
Depto. 
Vendas 
Depto. 
Financeiro 
Emitir Pedido xxxxxxxxxx 
Autorizar Pagamento xxxxxxxxxx 
Efetuar Pagamento 
Autorizar Crédito xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx 
Receber Pedido xxxxxxxxxx 
Autorizar Venda xxxxxxxxxx 
Efetuar Venda xxxxxxxxxx 
Comunicar Depto. 
Fin. 
 xxxxxxxxxx 
Efetuar Recebimento xxxxxxxxxx 
 
 75
 Nessa visão bastante simples tem-se: o Departamento de Análise de Crédito tem 
uma única atividade. 
 O de Compras tem uma atividade que começa e termina nele (emitir pedido) 
(atenção, essa atividade é uma parte do Processo de Compra que deve ter sido iniciado na 
área da Fábrica ou da Administração de onde partiu a requisição). Esse Departamento de 
Compras tem outras atividades que é autorizar o pagamento aos fornecedores; mas essa 
atividade é completada no Departamento Financeiro. Assim, o processo de pagar 
fornecedores é formado pelo que se faz em Compras e no Financeiro. 
 O Departamento de Vendas possui quatro atividades, que fazem parte de um 
processo que se inicia aqui e termina no Departamento Financeiro; afinal, o processo total 
de receber dos clientes começa com o aviso de Vendas ao Financeiro e com a efetiva 
cobrança por parte deste. 
 Vê-se então que as atividades e processos estão acontecendo “na horizontal” 
enquanto que as estruturas tradicionais, em Departamentos, são vistas mais na forma 
“vertical”. Veremos com mais detalhes o custeamento de processos em itens posteriores. 
 
ABC e Reengenharia 
 Nesta segunda versão, o ABC deveria ser sempre implementado através de uma 
análise de processos, e as informações por eles geradas servem para auxiliar a gestão de 
processos. Ao analisar os processos para identificar e selecionar os direcionadores de 
custos, o ABC poderá, já na fase de implementação, propiciar economias que justifiquem a 
relação custo-beneficio do projeto. 
 Assim, a implantação de um sistema de custo baseado nos conceitos do ABC pode 
dar origem a uma reengenharia de processos. O caminho inverso também é possível: uma 
empresa que esteja envolvida no projeto de reengenharia pode desejar conhecer os custos 
das atividades dos processos e avaliar as economias obtidas, e daí, a necessidade de um 
sistema de custos por atividades. O ABC pode ser, então, um instrumento de mudanças. 
 É necessário, porém, que as pessoas tenham disposição e motivação para promover 
essas mudanças. 
 
ABC e Análise de ValorA análise de custos propiciada pelo ABC pode ser completada pela análise de valor 
das atividades e dos processos. Essa análise de valor deve ser realizada sempre sob a ótica 
do cliente, interno ou externo, isto é, daquele que recebe e utiliza o bem ou serviço gerado 
pela atividade. 
 76
 Neste sentido o ABC propõe que os custos sejam reportados por atividades, 
classificando-as em atividades que adicionam ou não valor para o cliente (interno ou 
externo). 
 Atividades que não adicionam valor são aquelas que poderiam ser eliminadas sem 
afetar os atributos do produto ou serviço. Esse julgamento é um tanto quanto subjetivo; 
porém, a certo consenso em relação a algumas atividades que não agregam valor, como por 
exemplo: inspecionar, conferir, retrabalhar, armazenar, movimentar materiais etc. 
 A Gestão baseada em atividades apóia-se no planejamento, execução e mensuração 
do custo das atividades para obter vantagens competitivas; utiliza o Custeio Baseado em 
Atividades e caracteriza-se por decisões estratégicas como: 
Š Alterações no mix de produtos. 
Š Alterações no processo de formação de preços. 
Š Alterações nos processos. 
Š Eliminação ou redução de custos de atividades que não agregam valor. 
Š Eliminação de desperdícios. 
Š Elaboração de orçamentos com base em atividades etc. 
 Como se pôde ver nos itens anteriores, um projeto de implementação de ABC pode 
propiciar ampla gama de informações. É fundamental definir claramente o escopo do 
projeto, que pode incluir itens como: 
Š Custeio de produtos, linhas ou famílias de produtos. 
Š Inclusão ou não de gastos com vendas e administração dos custos dos produtos, 
linhas ou famílias. 
Š Custeio de processos. 
Š Custeio de clientes, mercados e segmentos de mercado. 
Š Análise de lucratividade desses objetos custeados. 
Š Utilização de custos históricos ou pré-determinados. 
Š Se será também sistema de acumulação ou apenas de análise de custos. 
 
 
ABC e Gestão baseada em Atividades 
Š Redesenho de produtos. 
 
Definição do Escopo do Projeto ABC 
Š Custeio de canais de distribuição. 
Š Se o sistema será recorrente ou de uso apenas periódico etc. 
 77
Voltando à Abordagem Inicial - Custeio Baseado em Atividades (ABC) 
 Vamos retomar o exemplo utilizado na Abordagem Inicial e a ele aplicar, agora 
conceitos mais amplos do Custeio baseado em Atividades. Suponhamos que a empresa 
tenha tomado duas decisões na definição do escopo do projeto: 
a) que incluiria as atividades de vendas e administração no custo dos produtos, e; 
Observe que a inclusão das despesas no “custo” dos produtos faz-se apenas no 
campo gerencial, pois contraria os Princípios Fundamentais da Contabilidade e as 
Legislações Societária e Fiscal. 
É importante salientar, também que os três produtos trabalhados no exemplo 
procuram ilustrar, na realidade, diferentes linhas ou famílias de produtos. 
 
 O primeiro passo é o levantamento das atividades das áreas de administração e de 
vendas, seus “custos” e respectivos direcionadores. As atividades consideradas relevantes 
foram: 
 
Quadro 21: 
 
b) que custearia também, os principais processos. 
 
Custeando Produtos 
 
 
 
Levantamento das Atividades das Áreas Não Produtivas 
Áreas Atividades 
Administração Efetuar Registros Fiscais 
 Pagar Fornecedores 
 Receber Faturas 
Vendas Visitar clientes 
 Emitir pedidos 
 
 
 
 
 
 
 
 
Seguindo a mesma linha de raciocínio apresentada, devemos agora, através dos 
direcionadores de recursos, “abrir” os valores de Despesas Administrativas e Despesas 
com Vendas em seus componentes, tais como aluguel, energia elétrica, salários, etc 
alocando as parcelas destes “custos” às atividades contidas dentro das áreas acima. 
 Esta abertura do saldo total de despesas com administração e vendas já deve fazer 
parte do plano de contas de um bom sistema de contabilidade. Pode ser necessária alguma 
adaptação neste sistema para uma formação ideal dos “custos” das atividades acima. 
 Pode ocorrer também necessidade de rateio de despesas contabilizadas em uma 
área para as demais; no caso da energia elétrica, por exemplo, pode a fatura estar 
 78
totalmente lançada como despesa administrativa, sendo que parte desta energia também foi 
consumida pelo pessoal da área de vendas. 
 Não apresentaremos os cálculos por entendermos não ser necessário ao 
entendimento do conceito apresentado, além de, já terem sido apresentados os mesmos 
conceitos a serem aqui utilizados (direcionadores de recursos e de atividades), só que 
aplicados aos “custos” não produtivos. 
 A maneira de definir atividades das áreas fora da produção e seus custos se dá 
através da mesma técnica utilizada para os departamentos produtivos: identificação dos 
componentes do custo total (aluguel, energia etc) e alocação de parcelas destes 
componentes às atividades. 
 Quadro 22: 
 
 Assim, as atividades acima ficam custeadas da seguinte forma: 
 
Levantamento dos Custos das Atividades Não Produtivas 
Área Atividades Custos 
Administração Efetuar Registros Fiscais $7.000 
 Pagar Fornecedores $10.000 
 Receber Faturas $33.000 
 Total $50.000 
Vendas Visitar Clientes $30.000 
 Emitir Pedidos $13.000 
 Total $43.000 
 
 Note que as comissões não estão lançadas como despesa de venda, uma vez que são 
totalmente identificáveis com os produtos. 
 O próximo passo é definir os direcionadores de atividades, ou seja, aqueles que 
levam o custo das atividades para os produtos, bem como o “consumo” destes 
direcionadores pelos produtos. 
 Os direcionadores utilizados são: 
 
 Quadro 23: 
Levantamento dos Custos das Atividades Não Produtivas 
Área Atividades Direcionadores 
Administração Efetuar Registros Fiscais N° de registros entrada e saída 
 Pagar Fornecedores N° de cheques emitidos 
 Receber Faturas N° de faturas emitidas 
Vendas Visitar Clientes N° de visitas 
 Emitir Pedidos N° de pedidos venda 
 
 
 79
Lembramos que as atividades que aqui apresentamos são propositadamente sucintas 
como forma de facilitar o acompanhamento do raciocínio. Por exemplo, a atividade Efetuar 
Registros Fiscais poderia ser subdividida em registros de entrada, saída, controle de 
impostos etc., bem como uma atividade Administrar Recursos Financeiros poderia ser 
composta pelas subatividades de pagar faturas e receber pagamentos etc. 
 Já o “consumo” dos direcionadores pelos produtos é: 
 
Quadro 24: 
 
 
 Camisetas Vestidos Calças Total 
N° de registros entrada e 
saída 
600 700 800 2.100 
N° de cheques emitidos 200 275 500 975 
N° de faturas emitidas 200 250 360 810 
N° de visitas 150 250 600 1.000 
N° de pedidos venda 250 300 400 950 
 De posse desses dados podemos apurar o custo unitário total de cada produto 
conforme a técnica explanada no item Atribuição dos Custos das Atividades aos Produtos, 
uma vez que as atividades dos departamentos produtivos já foram custeadas. 
 
 Quadro 25: 
 
Custos Unitários Totais 
 
 Camisetas Vestidos Calças 
Comprar Materiais $0,1778 $2,0317 $0,3282 
Desenvolver Fornecedores $0,1212 $1,5584 $0,2517 
Receber Materiais $0,1372 $1,5683 $0,2533 
Movimentar Materiais $0,1317 $2,1164 $0,3647 
Programar Produção $0,2963 $1,2698 $0,4103 
Controlar Produção $0,1099 $1,8844 $0,3044 
Cortar $0,6168 $1,0794 $1,0280 
Costurar $0,3930 $1,0699 $1,3101 
Acabar $0,2303 $0,9211 $0,4605 
Despachar produtos $0,4472 $3,8333 $0,6192 
Subtotal Produtivos $2,6614 $17,3328 $5,3305 
Efetuar Reg. Fiscais $0,1111 $0,5556 $0,2051 
Pagar Fornecedores $0,1140 $0,6716 $0,3945 
Receber Faturas $0,4527 $2,4250 $1,1282 
Visitar Clientes $0,2500 $1,7857 $1,3846 
Emitir Pedidos $0,1901 $0,9774 $0,4211 
Comissões $0,5000 $1,1000 $0,8000 
Subtotal não Produtivos $1,6178 $7,5153$4,3335 
Total $4,2792 $24,8481 $9,6640 
 
 80
 Vejamos o Quadro Resumo dos produtos: 
 
 Quadro 26: 
Quadro Resumo - ABC 
 
 Camisetas Vestidos Calças 
Custos Diretos $3,75 $5,75 $4,25 
Custos das Atividades $4,28 $24,85 $9,67 
Custo Total $8,03 $30,60 $13,92 
Preço da Venda $10,00 $22,00 $16,00 
Lucro Unitário $1,97 ($8,60) $2,08 
Margem % 19,7% - 39,1% 13,0 
Ordem de Lucratividade 1° 3° 2° 
 
 Como vimos em Custeio Baseado em Atividades – Abordagem Inicial, a mudança 
nos métodos de custeio altera não só o custo dos produtos como também a ordem de 
lucratividade dos mesmos. Podemos notar que entre os métodos ABC (primeira e segunda 
versão) há uma diferença na ordem de lucratividade, pois pelo segundo as camisetas 
passam a ser mais lucrativas do que as calças, ocorrendo o inverso na primeira versão do 
ABC. 
 Apresentaremos a seguir o gráfico que demonstra a mudança na ordem de 
lucratividade dos produtos: 
Margens dos Produtos
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
S
em
D
ep
ar
ta
m
en
ta
liz
aç
ão
C
om
D
ep
ar
ta
m
en
ta
liz
aç
ão
D
ep
ar
ta
m
en
ta
liz
aç
ão
C
om
 A
B
C
A
B
C
camisa
vestido
calça
 
 
 
 81
(ATENÇÃO: Os percentuais apresentados no gráfico acima, a título de ABC, não são 
diretamente comparáveis com os demais métodos, uma vez que o custo total no ABC 
contém as despesas administrativas e com vendas. A classificação entre os produtos, 
porém, continua válida.) 
Uma análise mais detalhada das causas destas alterações pode ser efetuada, tanto 
em base dos processos ou mesmo das atividades. A análise dos dados fornecidos pelo ABC 
permite a ligação entre este e a Reengenharia das empresas. 
 
A Demonstração do Resultado ficaria então: 
Quadro 27: 
Demonstração do Resultado 
 
 Camisetas Vestidos Calças Total 
Vendas $180.000 $92.400 $208.000 $480.400 
Custos Diretos $67.500 $24.150 $55.250 $146.900 
Tecido $54.000 $16.800 $39.000 $109.800 
Aviamentos $4.500 $3.150 $6.500 $14.150 
Mão-de-obra Direta _$9.000 _$4.200 _$9.750 _$22.950 
Custo das Atividades $77.026 $104.362 $125.632 $307.020 
Comprar Materiais $3.200 $8.533 $4.267 $16.000 
Desenvolver Fornecedores $2.182 $6.545 $3.273 $12.000 
Receber Materiais $2.470 $6.587 $3.293 $12.350 
Movimentar Materiais $2.370 $8.889 $4.741 $16.000 
Programar Produção $5.333 $5.333 $5.333 $16.000 
Controlar Produção $1.979 $7.914 $3.957 $13.850 
Cortar $11.102 $4.533 $13.364 $29.000 
Costurar $7.075 $4.494 $17.032 $28.600 
Acabar $4.145 $3.868 $5.987 $14.000 
Despachar Produtos _$8.050 _$16.100 _$8.050 _$32.200 
Subtotal Produtivos $47.906 $72.798 $62.296 $190.000 
Efetuar Registros Fiscais $2.000 $2.333 $2.667 $7.000 
Pagar Fornecedores $2.051 $2.821 $5.128 $10.000 
Receber Faturas $8.148 $10.185 $14.667 $33.000 
Visitar Clientes $4.500 $7.500 $18.000 $30.000 
Emitir Pedidos $3.421 $4.105 $5.474 $13.000 
Comissões _$9.000 _$4.620 _$10.400 _$24.020 
Subtotal não Produtivos $29.120 $31.564 $56.335 $117.020 
Lucro Antes do IR $35.474 ($36.112) $27.118 $26.480 
 
 Note-se que esta demonstração não contém separação em “despesas de vendas”, 
“administrativas”, “custo dos produtos vendidos” etc.; todas as despesas estão classificadas 
por atividades. Com isso teria sido possível chegar a este ponto sem que houvesse a figura 
da departamentalização . 
 82
 Além disso, ou melhor, por causa disso, o resultado final é o Lucro Antes do 
Imposto de Renda, ou seja, pode-se agora alocar esse imposto e chegar ao discutido 
conceito de lucro líquido por produto. 
 
Custeando Processos 
 Uma das grandes vantagens do ABC frente a outros sistemas de custos mais 
“tradicionais” é que ele permite uma análise que não se restringe ao custo do produto, sua 
lucratividade ou não, sua continuidade ou não, etc., mas permite que os processos que 
ocorrem dentro da empresa também sejam custeados. Aliás, talvez aqui estejam seus 
maiores méritos. 
 Uma vez que os processos são compostos por atividades que se inter-relacionam, 
tal análise permite uma visualização das atividades que podem ser melhoradas, 
reestruturadas ou até mesmo eliminadas dentro de um processo, de forma a melhorar o 
desempenho competitivo da empresa. 
 A visão de processos é completamente diferente da visão verticalizada do 
departamento. Os processos são compostos por atividades que não necessariamente são 
desempenhadas dentro de um mesmo departamento. 
 Assim, os processos são interdepartamentais, portanto horizontal na estrutura 
organizacional de uma empresa. 
 Por exemplo, o processo de Compras seria composto pela seguinte seqüência de 
atividades: 
 
Š Desenvolver Fornecedores 
Š Comprar MP 
Š Pagar Fornecedores 
 
Pode ocorrer a situação em que uma atividade faça parte de mais de um processo. 
Quando isto ocorre é necessária uma verificação de quanto cada processo se utiliza desta 
atividade para que a alocação do custo desta seja feita de forma correta aos processos. 
Um exemplo prático disto é o caso da atividade Processar Contabilidade. Neste caso 
pode-se proceder de duas formas: substituição de uma atividade por suas subdivisões, , 
aumentando o nível do detalhamento (Processar Contabilidade substituída por Processar 
Compras, Processar Vendas, Processar Sistema de Custos,etc.), sendo que cada atividade 
nova terá seu respectivo direcionador de recurso; ou rateio do custo da atividade para suas 
 83
subdivisões com a utilização de algum tipo de direcionador, tal como o tempo gasto pelo 
pessoal da Contabilidade para efetuar cada tarefa da atividade. 
Pode ser que haja a necessidade de custear processos mais amplos, tal como o processo 
inteiro que vai desde o pedido de compra até o recebimento da matéria-prima. Neste caso 
trata-se de uma soma de processos e não de um novo processo. 
O Processo de Compras ficaria então custeado da seguinte forma: 
 
Quadro 28: 
Custo do Processo de Compras 
 
Atividade Compras Adm Geral Total 
Desenvolver Fornecedores $12.000 $12.000 
Comprar Materiais $16.000 $16.000 
Pagar Fornecedores $10.000 $10.000 
Total $28.000 $10.000 $38.000 
 
ABC e Custeio Variável 
 Conforme já comentado, a grande crítica ao uso do ABC está no problema do rateio 
dos custos fixos. Por isso, muitos simplesmente o detestam. 
 Na verdade, o uso do ABC é extraordinário em termos de identificar o custo das 
atividades e dos processos e de permitir uma visão muito mais adequada para a análise da 
relação custo/beneficio de cada uma dessas atividades e desses processos. Permite o 
levantamento do quanto se gasta em determinadas atividades, tarefas e processos onde não 
se agrega valor ao produto (manufaturado, na forma de serviços etc), mesmo que com a 
devida cautela em função da sempre permanente presença de algum nível de erro e mesmo 
de arbitrariedade nesses rateios. 
 Todavia, é necessário lembrar que é absolutamente possível, viável e mesmo 
necessário ter a aplicação do ABC também dentro do conceito do Custeio Variável; ou 
seja, não existe nenhuma dificuldade maior, impossibilidade ou razão conceitual adversa 
para que se tenha a totalidade dos custos e despesas apurados pelo ABC completamente 
segregados em fixos e variáveis. 
 Ou seja, pode-se chegar ao custo + despesa globais de um produto dividido em duas 
parcelas: a) os custos diretos + os custos e despesas indiretos variáveis de cada produto e 
b) os custos e despesas fixos apropriados por esse método. 
 84
 Assim, com inteligência pode-se aproveitar do lado bom dos dois extremos: 
apropriação só dos custos e despesas variáveis (Custeio Direto ou Variável) e apropriação 
de todos os custos e despesas da empresa (ABC, neste caso). 
 Na realidade,o conceito de Margem de Contribuição fica exatamente completo 
dessa forma, já que todos os custos e despesas variáveis de todas as naturezas (produção, 
vendas, administração, financiamento etc.) estarão totalmente alocados ao produto. 
 É absolutamente incorreto dizer-se sempre que um método é, por definição, melhor 
do que o outro. Na realidade, um é melhor do que o outro em determinadas circunstâncias, 
para determinadas utilizações etc. 
 O fundamental e desejável seria que a empresa tivesse sempre um sistema flexível 
suficiente que propiciasse todas as informações necessárias, que são basicamente as 
seguintes: 
 
1. margem de contribuição de cada produto (custeio variável). 
2. custo de produção de cada produto (custeio por absorção, de preferência 
com o rateio dos custos indiretos de fabricação pelo ABC – muito mais 
detalhado, analítico e com menor número de possíveis erros do que o 
tradicional rateio por departamentos). 
3. soma de custo global (custos e despesas) de cada produto (ABC completo). 
 
Claro que nem sempre isso é possível, necessário e passível de ser financeiramente 
suportado pela empresa. Por isso muitas vezes há que se analisar as necessidades mais 
prementes e escolher-se entre as alternativas existentes. 
O importante, ressaltamos, é não ser uma atitude inflexível e talvez até obtusa de, 
por definição, ser sempre contra um determinado método de custeio. 
Todos têm, conforme já várias vezes explicitado, seus méritos e suas falhas, aliás, 
se um deles fosse absolutamente correto e completo os outros teriam simplesmente sumido 
da literatura e da vida prática. 
 
Outras Considerações sobre o ABC 
 Os conceitos e a metodologia do Custeio Baseado em Atividades (ABC) aplicam-se 
também as empresas não-industriais, pois atividades ocorrem tanto em processos de 
manufatura quanto de prestação de serviços, Logo, é possível utilizar o ABC em 
instituições financeiras, concessionárias de serviços públicos (telecomunicações, energia e 
 85
outras), hospitais, escolas, etc. Enfim, atividades e objetos de custeio são encontrados em 
todas as organizações, inclusive naquelas de fins não lucrativos. 
 O ABC também se ajusta muito bem às indústrias que utilizam sistema de 
manufatura celular. 
 O ABC pode ser implementado e sem interferir no sistema contábil corrente da 
empresa, isto é, pode ser um sistema paralelo; pode, também, ser utilizado apenas 
periodicamente. Neste caso, a periodicidade poderá ser preestabelecida ou ficar na 
dependência de fatores como: alteração no mix de produtos, na tecnologia de produção, no 
perfil de consumo de recursos pelas atividades ou destas pelos produtos etc. 
 O ABC, por ser uma ferramenta eminentemente gerencial pode, também incorporar 
conceitos utilizados na gestão econômica, como custo de oportunidade, custo de reposição, 
depreciação diferente dos critérios legais etc. 
de Custos 
 A expressão “Gestão Estratégica de Custos” vem sendo utilizada nos últimos 
tempos para designar a integração que deve haver entre processo de gestão de custos e o 
processo de gestão da empresa como um todo. Entende-se que essa integração é necessária 
para que as empresas possam sobreviver num ambiente de negócios crescentemente 
globalizado e competitivo. 
 Em ambiente de competitividade global ganhou força principalmente a partir de 
meados da década de 70, quando empresas orientais passaram a concorrer mais fortemente 
em mercados ocidentais. No Brasil esse fenômeno vem ocorrendo, principalmente a partir 
desta década de 90, em função de maior abertura no mercado externo. 
 Além da abertura de mercados, observa-se também o advento da utilização de 
modernas tecnologias de produção e de gestão empresarial como Just-in –Time, Total 
Quality Control, Total Quality Management, Flexible Manufacturing System, Computer 
Integrated Manafactiring, Computer Aided Manufacturing, Computer Manufacturing 
Design etc (JIT, TQC, FMS, CIM, CAM, CAD etc) 
 Para sobreviver nesses mercados cada vez mais competitivos, a empresa precisa 
perseguir e alcançar altos níveis de qualidade, eficiência e produtividade, eliminando 
desperdícios e reduzindo custos. Assim, é necessário que os gestores recebam informações 
precisas, tempestivas e atualizadas para um apoio eficaz ao processo decisório. 
 
Limitaçes dos Sistemas Tradicionais de Custeio 
 
 86
Já há algum tempo os chamados “sistemas tradicionais de custeio” vinham perdendo 
relevância por não atender, em muitos casos, adequadamente às necessidades informativas 
dos gestores nesse novo ambiente de negócios. As principais deficiências nesses sistemas 
tradicionais são as seguintes: 
 
Š distorções no custeio dos produtos, provocadas por rateios arbitrários de custos 
indiretos quando do uso dos custeios que promovem tais rateios. 
Š utilização de reduzido número de base de rateio, nesses mesmos casos. 
Š não mensuração dos custos da não-qualidade provocados por falhas internas e 
externas, tais como retrabalho e outras. 
Š não segregação dos custos as atividades que não agregam valor. 
Š não utilização do conceito de custo-meta ou custo-alvo. 
Š não consideração das medidas de natureza não financeira, mais conhecidos por 
indicadores físicos de produtividade. 
 
Assim, esses sistemas deixam de fornecer aos tomadores de decisão importantes, 
informações que possibilitem melhores desempenhos no processo de melhoria contínua. 
 
Princípios Fundamentais da Gestão Estratégica de Custos 
 A estrutura conceitual da gestão estratégica de custos é constituída por uma série de 
princípios reunidos em três grandes grupos: princípios de custos, princípios de mensuração 
de desempenho e princípios de investimentos. 
 
Alguns Princípios de Custos: 
Š Custos relevantes devem ser apropriados, preferencialmente, diretamente aos 
objetos que se pretende custear. 
Š Devem ser identificadas bases de alocação que reflita, adequadamente, as relações 
de causa e efeito entre os recursos consumidos e as atividades, e entre estas e os 
objetos que se pretende custear (no caso de apropriação integral de custos e 
despesas aos produtos). 
Š O custo real deve ser confrontado com o custo-meta. 
Š Devem ser estabelecidos centros de custos com base em grupos homogêneos de 
atividades. 
Š A utilização do Custeio Baseado em Atividades deverá melhorar o processo de 
apropriação (se adotada a idéia de alocação global de custos e despesas). 
 87
 
Princípios de Mensuração de Desempenhos 
Š Devem ser estabelecidas mensurações de desempenho para atividades relevantes. 
Š Essas mensurações de desempenho devem ser de natureza financeira e não-
financeira (produtividade por hora trabalhada, por quilo consumida, vendas por 
funcionário, dias de atraso de balancetes contábeis, grau de satisfação dos 
adquirentes dos serviços do departamento jurídico etc) 
Š As mensurações de desempenho devem ser consistentes com os objetivos da 
empresa. 
Š As mensurações de desempenho devem melhorar a visibilidade dos direcionadores 
de custos, quando utilizados. 
 
Alguns Princípios de Gestão de Investimentos 
Š A gestão de investimentos deve ser mais do que um processo de orçamento de 
capital 
Š A gestão de investimento deve ser consistente com os objetivos da empresa. 
Š As decisões de investimentos devem ser tomadas com suporte de múltiplos 
critérios. 
Š A gestão de investimentos deve dar suporte ao processo de redução ou eliminação 
de atividades que não adicionam valor. 
Š A gestão de investimentos deve dar suporte para atingimento do custo-meta. 
Š A gestão de investimento deve levar em consideração os dados relativos às 
atividades desempenhadas antes e depois da adoção de novas tecnologias. 
Š Todos os investimentosdevem ter efetivo acompanhamento posterior para que seu 
desempenho possa ser comparado com o que fora originalmente previsto. 
 
Veja-se que são princípios básicos que fazem com que a Contabilidade de Custos esteja 
inserida num mundo bem maior do que simplesmente acompanhar os custos de fabricação 
de cada produto. O Contador de Custos acaba, numa visão estratégica, tendo um papel 
muito mais amplo e relevante, bem como assumindo responsabilidade bem maior do que a 
de sua função tradicional. 
Ele precisa acompanhar todos os gastos da empresa, precisa conhecer e acompanhar 
todas as atividades, analisá-las quanto a sua utilidade de valor, acompanhar as efetivas 
conseqüências das novas tecnologias feitas ou dos novos investimentos realizados, além de 
verificar o desempenho de novos produtos e outras tarefas mais tradicionais. 
 88
Ele precisa conhecer quais são os planos estratégicos da empresa para participar do 
processo de acompanhamento e se os fatos estão realmente fazendo com que e empresa se 
encaminhe para os objetivos previamente definidos. 
Passa a ser papel também da Contabilidade de Custos, prevenir, evitar, reduzir, 
eliminar ou otimizar os custos e as despesas, propiciando aos gestores uma postura muito 
mais proativa do que reativa. 
Numa visão muito mais abrangente, a Gestão Estratégica de Custos requer análises que 
vão além dos limites da empresa para se conhecer toda a cadeia de valor: desde a origem 
dos recursos materiais, humanos, financeiros e tecnológicos que utiliza, até o consumidor 
final. Passa a não ser apenas importante conhecer os custos da sua empresa, mas o dos 
fornecedores e os dos clientes que sejam ainda intermediários, a fim de procurar, ao longo 
de toda cadeia de valor (até chegar ao consumidor final), onde estão as chances de redução 
de custos e de aumento de competitividade. 
Esse assunto é muito relevante merece considerações muito mais profundas. Temos 
consciência de que esses pontos, como colocados, são muito teóricos em sua grande 
maioria. Todavia o caráter deste conteúdo, de ser no nível de introdução à Contabilidade de 
Custos, e dirigida principalmente ao curso de graduação, leva-nos a apenas efetuar esses 
comentários rápidos sobre o assunto a fim de que o aluno tenha idéia de que há ainda 
muito mais a se conhecer e se praticar. 
O fundamental é deixar aqui apenas essa semente. 
 89
7 A RELAÇÃO CUSTO X VOLUME X LUCRO 
Esta análise é um instrumento utilizado para projetar o lucro que seria obtido a diversos 
níveis de produção e vendas, bem como para analisar o impacto sobre o lucro de 
modificações no preço de vendas, nos custos ou em ambos. Ela é baseada no Custeio 
Variável e, através dela, pode-se estabelecer qual a quantidade mínima que a empresa 
deverá produzir e vender para que não incorra em prejuízo. 
A quantidade mínima que a empresa deve produzir e vender para que não tenha prejuízo, 
chama-se Ponto de Equilíbrio. 
A análise de custo-volume-lucro (CVL) é uma das ferramentas mais eficientes de que os 
administradores dispõem. Ela os ajuda a entender a inter-relação entre o custo, o volume e 
o lucro de uma organização, focalizando as interações entre os seguintes elementos: 
 1. Preço dos produtos. 
 2. Volume ou nível de atividade. 
 3. Custo variável unitário. 
 4. Custo fixo total. 
 5. Mix dos produtos vendidos. 
Uma vez que a análise de CVL ajuda os gerentes a compreender as inter-relações entre 
custo, volume e lucro, ela é considerada um instrumento vital em muitas decisões 
empresariais, como, por exemplo, quais produtos fabricar ou vender, qual política de 
preços seguir, qual estratégia de mercado adotar e que tipo de instalações produtivas 
adquirir. 
 
Contabilidade Gerencial em Ação – Estudo de Caso 
A Acoustic Concepts, Inc., foi fundada por Prem Narayan, engenheiro , para comercializar 
o alto-falante radicalmente novo que ele projetou para sistemas de som de automóveis. O 
alto-falante, denominado Sonic Blaster, utiliza um avançado chip microprocessador para 
intensificar a ampliação a níveis impressionantes. Prem fechou acordo para a produção de 
alto-falante com um fabricante de componentes eletrônicos de Taiwan. Com o capital 
inicial fornecido pela sua família, Prem encomendou unidades completas ao fabricante e 
fez publicidade em lojas de acessórios para automóveis. 
O sonic Blaster foi um sucesso quase imediato, e as vendas cresceram ao ponto em que 
Prem se viu obrigado a mudar a sede da empresa do seu apartamento para instalações 
alugadas em um parque industrial nas vizinhanças. Ele também contratou uma 
recepcionista, um contador, um gerente de vendas e um pequeno quadro de vendas, para 
vender os alto-falantes em lojas de varejo. O contador, Bob Luchinni, já trabalhara para 
 90
várias companhias pequenas, onde atuou como consultor e como contador e guarda-livros. 
Logo depois que Bob foi contratado, ocorreu a seguinte conversa: 
Prem: Bob, tenho várias dúvidas sobre as finanças da empresa, e espero que você possa 
esclarecer. 
Bob: Estamos indo bem. O empréstimo de sua família será pago dentro de poucos meses. 
Prem: Eu sei, mas estou preocupado com os riscos que assumi com a expansão das 
operações. O que acontecerá se um concorrente entrar no mercado e as nossas vendas 
despencarem? Até que ponto as vendas podem cair sem nos levar para o vermelho? Outra 
pergunta que tenho tentado responder é: quanto nossas vendas têm que aumentar para 
justificar a grande campanha de marketing que o pessoal de vendas está querendo me 
convencer a fazer? 
Bob: O marketing sempre quer mais dinheiro para propaganda. 
Prem: Além disso, eles estão sempre me pressionando para diminuir o preço de venda do 
alto-falante. Concordo com eles, em que um preço mais baixo vai aumentar o nosso 
volume de vendas,mas não tenho certeza de que essa expansão vai compensar a redução de 
receita que teremos por praticarmos um preço menor. 
Bob: Parece que todas essas conversas de algum modo se referem às relações entre nossos 
preços de venda, custos e volume. Não deve ser difícil obter algumas respostas, mas 
precisarei de um dia ou dois para reunir alguns dados. 
Prem: Por que não marcamos uma reunião para daqui a três dias? Seria na quinta-feira. 
Bob: Está bem. Já terei algumas respostas preliminares, bem como um modelo que, no 
futuro, você poderá utilizar para responder a perguntas semelhantes. 
Prem: Ótimo. Estou esperando para ver o que você me trará. 
Fundamentos da Análise de Custo-Volume-Lucro (CVL) 
A preparação de Bob Luchinni para a reunião de quinta-feira começa onde interrompemos 
o nosso estudo do comportamento do custo no capítulo anterior, no modelo de 
demonstração de resultados por contribuição, que realça o comportamento dos custos e, 
assim, é extremamente útil para o administrador que está avaliando i impacto sobre os 
lucros causado por mudanças no preço de venda, o custo ou no volume. Bob baseará sua 
análise no seguinte modelo da demonstração de resultado que ele preparou no último mês: 
 
 
 
 
 
 91
ACOUSTIC CONCEPTS, INC. 
Modelo de Demonstração de Resultado 
Por Contribuição do Mês de Junho 
 Total Por Unidade 
Vendas (400 alto-falantes) .................................... $100.000 $250 
Menos custos e despesas variáveis ......................... 60.000 150 
Margem de contribuição .......................................... 40.000 $100 
Menos custos e despesas fixas ...................................35.000 
Lucro líquido ............................................................$ 5.000 
 
Observe que as vendas, os custos e despesas variáveis e a margem decontribuição estão 
expressas unitariamente e por total. As demonstrações de resultado para uso dos próprios 
gerentes geralmente são feitas assim, porque isso facilita a análise de rentabilidade. 
A margem de contribuição é o que resta da receita de vendas após a dedução dos custos e 
despesas variáveis. Assim, ela é o montante disponível para cobrir os custos e despesas 
fixas e, em seguida, prover os lucros do período. Atente para a seqüência, a margem de 
contribuição é utilizada primeiro para cobrir as despesas e custos fixos e, depois, o que 
sobra vai para lucros. Se a margem de contribuição não for suficiente para cobrir as 
despesas e custos fixos, verifica-se prejuízo no período. Para ilustrar com um exemplo 
extremo, vamos considerar que, no meio de um mês qualquer, a Acoustic Concepts tenha 
vendido apenas um alto-falante. Nesse momento, a demonstração de resultado da empresa 
seria a seguinte: 
 
 Total Por Unidade 
Vendas (1 alto-falante) ............................ $ 250 $250 
Menos custos e despesas variáveis .......... 150 150 
Margem de contribuição ............................ 100 $100 
Menos custos e despesas fixas ................ 35.000 
Lucro líquido ..........................................$(34.900) 
 
Para cada alto-falante adicional que a companhia conseguir vender durante o mês, $100 
adicionais de margem de contribuição se tornarão disponíveis para ajudar a cobrir os 
custos fixos e as despesas fixas. Se, por exemplo, um segundo alto-falante for vendido, 
então a margem de contribuição total aumentará em $100 (perfazendo o total de $200) e o 
prejuízo da companhia diminuirá em $100, caindo para $34.800: 
 92
 
 Total Por Unidade 
Vendas (2 alto-falantes) .................................... $ 50 $250 
Menos custos e despesas variáveis ................... 300 150 
Margem de contribuição ......................................... 200 $100 
Menos custos e despesas fixas ............................ 35.000 
Lucro líquido .....................................................$(34.800) 
 
Se puder vender alto-falantes suficientes para produzir $35.000 de margem de 
contribuição, então todos os custos fixos serão cobertos, e a companhia terá conseguido 
pelo menos o ponto de equilíbrio do mês, isto é, não apresentar nem prejuízo nem lucro, 
mas cobrir todos os seus custos. Para atingir o ponto de equilíbrio, a companhia terá que 
vender 350 alto-falantes no mês, uma vez que cada alto-falante proporciona $100 de 
margem de contribuição: 
 Total Por Unidade 
Vendas (350 alto-falantes) ................................... $ 87.500 $250 
Menos custos e despesas variáveis ......................... 52.500 150 
Margem de contribuição ..........................................35.000 $100 
Menos custos e despesas fixas .................................35.000 
Lucro líquido ........................................................$ - 0 - 
 
O ponto de equilíbrio pode ser definido como o nível de vendas em que o lucro é zero. 
Uma vez atingido o ponto de equilíbrio, o lucro líquido aumentará segundo a margem de 
contribuição unitária, para cada unidade adicional vendida. Se, por exemplo, 351 alto-
falantes forem vendidos em um mês, podemos esperar que o lucro líquido do mês será de 
$100, pois a companhia terá vendido 1 alto-falante a mais do que o número necessário para 
atingir o ponto de equilíbrio: 
 Total Por Unidade 
Vendas (351 alto-falantes) ................................ $ 87.750 $250 
Menos custos e despesas variáveis .................... 52.650 150 
Margem de contribuição ...................................... 35.100 $100 
Menos custos e despesas fixas ............................. 35.000 
Lucro líquido .................................................... $ 100 
 
 
 93
 
Se forem vendidos 352 alto-falantes (2 acima do ponto de equilíbrio), então é de se esperar 
que o lucro líquido do mês seja de $200 e assim por diante. Portanto, para saber qual será o 
lucro em diversos níveis de atividade, o gerente não precisa preparar uma série de 
demonstrações de resultado: ele pode simplesmente pegar o número de unidades a serem 
vendidas acima do ponto de equilíbrio e multiplicá-lo pela margem unitária de 
contribuição. O resultado representa a previsão do lucro para o período. OU, para avaliar o 
efeito de um aumento planejado de vendas sobre os lucros, o gerente pode simplesmente 
multiplicar o aumento das unidades vendidas pela margem unitária de contribuição. O 
resultado será o aumento esperado dos lucros. A título de ilustração: se a Acoustic 
Concepts atualmente está vendendo 400 alto-falantes por mês e planeja aumentar as vendas 
para 425 por mês, a previsão do impacto sobre os lucros pode ser calculada da seguinte 
maneira: 
Aumento do número de alto-falantes para venda .................................................... 25 
Margem de contribuição por alto-falante ...........................................................$ 100 
Aumento do lucro líquido ...................................................................................$2.500 
 
Os cálculos podem ser assim verificados: 
 Volume de Vendas 
 400 425 Diferença 
 Alto- Alto- 25 Alto- Por 
 Falantes Falantes Falantes Unidade 
Vendas ..................... $100.000 $106.250 $6.250 $250 
C e D variáveis.... 60.000 63.750 3.750 150 
Margem de ............... 40.000 42.500 2.500 $100 
C e D fixas.......... 35.000 35.000 - 0 - 
Lucro líquido............ $ 5.000 $ 7.500 $2.500 
 
Para encerar a série de exemplos fornecida anteriormente, se não houvesse vendas, o 
prejuízo da companhia seria igual às suas despesas e custos fixos. Cada unidade vendida 
reduz o prejuízo pelo valor da margem de contribuição unitária. Uma vez atingido o ponto 
de equilíbrio, cada unidade adicional vendida aumenta o lucro da companhia pelo valor da 
margem de contribuição unitária. 
 
 
 94
 
Margem de Contribuição 
(Margem de Contribuição) Percentual 
Além da forma unitária, a receita de vendas, as despesas variáveis e a margem de 
contribuição da Acoustic Concepts também podem ser expressas como percentagem das 
vendas: 
 Vendas totais Vendas por unidade Percentual 
_________________________________________________________________________ 
Vendas (400 alto-falantes).................$100.000 $250 100% 
Menos custos e despesas variáveis....... 60.000 150 60% 
Margem de contribuição ...................... 40.000 $100 40% 
Menos custos e despesas fixas ............. 35.000 
Lucro líquido ......................................$ 5.000 
 
A margem de contribuição como percentagem das vendas totais denomina-se margem de 
contribuição percentual, e é calculada do seguinte modo: 
 
MC percentual = Margem de contribuição 
 Vendas 
No caso da Acoustic Concepts, os cálculos são os seguintes: 
 
Margem contribuição total, $ 40.000 ou Margem contribuição unitária, $ 100 = 40% 
 Venda total, $ 100.000 Venda unitária, $ 250 
 
A margem de contribuição percentual é extremamente útil porque evidencia como a 
margem de contribuição será afetada por uma variação das vendas totais. A título de 
ilustração, observe que a MC percentualda Acoustic Concepts é de 40%. Isso significa 
que, para cada $1 de aumento nas vendas, a margem de contribuição total aumentará de 
$0,40 ($1 de vendas X percentual de 40%). O lucro líquido também aumentará $0,40, 
supondo não haver mudanças no custo fixo. 
Como essa ilustração sugere, o impacto de qualquer variação de $1 do vaor total das 
vendas sobre o lucro líquido pode ser calculado rapidamente, simplesmente aplicando-se 
a MC percentual à variação desse valor. Se, por exemplo, a Acoustic Concepts planeja 
um aumento de $30.000 nas vendas do próximo mês, a administração pode esperar um 
aumento na margem de contribuição de $12.000 ($30.000 de aumento de venda X MC de 
 95
40%). Como observamos anteriormente, o lucro líquido também aumentará $12.000 se o 
custo fixo não variar. 
 
Isso se verifica pela seguinte tabela: 
 
Volume de Vendas 
 Atual Previsto Aumento Percentagem 
 
Vendas ............................$100.000 $130.000 $30.000 100% 
Custos e despesas variáveis 60.000 78.000* 18.000 60% 
Margem de contribuição......40.000 52.000 12.000 40% 
Custos e despesas fixas.........35.000 35.000 - 0 - 
Lucro ...............................$ 5.000 17.000 $12.000 
* $130.000 de vendas esperadas ÷ $250 por unidade = 520 unidades x $150 por unidade = $78.000. 
 
Alguns gerentes preferem trabalhar com a MC percentual, em vez da margem de 
contribuição unitária. A MC percentual é particularmente valiosa nos casos em que o 
gerente precisa escolher entre maiores vendas de um produto ou maiores vendas de outro. 
Em termos gerais, ao procurar aumentar as vendas, deve-se preferir os produtos que 
fornecem o maior valor de margem de contribuição por $1 de venda. 
 
ALGUMAS APLICAÇÕES DOS CONCEITOS DE CVL 
Bob Luchini, contador da Acoustic Concepts, quer demonstrar para o presidente da 
companhia, Prem Narayan, como os conceitos desenvolvidos nas páginas anteriores podem 
ser empregados no planejamento e na tomada de decisões. Bobo reuniu as seguintes 
informações básicas: 
 Por unidade Percentual 
Preço de venda................................... $ 250 100% 
Custos e Despesas variáveis............... 150 60% 
Margem de contribuição.................... 100 40% 
 
Lembre-se de que as despesas fixas são $35.000 por mês. Bob Luchini quer utilizar esses 
dados para mostrar os efeitos das mudanças nos custos variáveis, nos custos fixos, no preço 
de venda e no volume de vendas sobre a rentabilidade da companhia. 
 
 96
VARIAÇÃO NO CUSTO FIXO E NO VOLUME DE VENDAS 
A Acoustic concepts atualmente vende 400 alto-falantes por mês (vendas mensais de 
$100.000). O gerente de vendas acha que um aumento de $10.000 no gasto mensal com 
propaganda produziria aumento de $30.000 nas vendas mensais. O gasto deve ser 
autorizado? 
 
A tabela a seguir mostra o efeito da alteração no gasto mensal com propaganda: 
 Vendas com 
 Orçamento 
 Vendas Adicional de 
 Atuais Propaganda Diferença % 
Vendas ..................$100.000 $130.000 $30.000 100% 
C e D ......................... 60.000 78.000 18.000 60% 
Margem contribuição. 40.000 52.000 12.000 40% 
C e D fixas................. 35.000 45.000* 10.000 
Lucro .....................$ 5.000 $ 7.000 $ 2.000 
*$35.000 mais $10.000 adicionais mensais do orçamento de propaganda = $45.000. 
 
Supondo que não há outros elementos a serem levados em consideração, o aumento do 
gasto mensal com propaganda deve ser aprovado, pois ele levaria ao aumento de $2.000 no 
lucro líquido. Há dois modos mais simples de apresentar essa solução. Eis o primeiro: 
 
Solução Alternativa 1 
Margem de contribuição esperada: 
$130.000 X 40% da MC percentual ................................................................ $ 52.000 
Margem de contribuição atual: 
$100.000 X 40% da MC percentual ................................................................ $ 40.000 
Margem de contribuição incremental .............................................................. $ 12.000 
Variação custo fixo: 
Menos aumento da despesa com propaganda .................................................. $ 10.000 
Aumento do lucro líquido ................................................................................ $ 2.000 
 
Como, nesse caso, variam somente o custo fixo e o volume de vendas, a solução pode ser 
apresentada em uma forma ainda menor. 
 
 
 97
Solução Alternativa 2 
Margem de contribuição incremental: 
$30.000 X 40% da MC percentual ................................................................. $12.000 
Menos aumento da despesa com propaganda................................................. 10.000 
Aumento do lucro líquido .............................................................................. $ 2.000 
 
Observe que esse método não depende do conhecimento das vendas anteriores, e também 
que, pelo método maiôs simples, não é preciso elaborar a demonstração de resultado. Essas 
duas soluções mostradas envolvem a análise incremental, na qual ambas levam em 
consideração apenas os itens de receita, custo e volume que se alterarão se o novo 
programa for implantado. Embora em cada caso uma nova demonstração pudesse ter sido 
feita, a maioria dos gerentes prefere o método incremental, por ser mais simples, mais 
direto, e por permitir que o responsável pela decisão concentre a atenção nos itens 
específicos nela envolvidos. 
 
ALTERAÇÃO NO CUSTO VARIÁVEL E NO VOLUME DE VENDAS 
Voltemos aos dados originais. Relembre que a Acoustic Concepts atualmente vende 400 
alto-falantes por mês. A administração está cogitando a utilização de componentes de 
melhor qualidade, que aumentarão o custo variável (e, desse modo, reduzirão a margem de 
contribuição) em $10 por alto-falante. O gerente de vendas, contudo, prevê que a melhor 
qualidade final aumentará as vendas para 480 alto-falantes por mês. Os componentes de 
melhor qualidade devem ser utilizados? 
Solução 
O aumento de $10 no custo variável fará com que a margem unitária de contribuição 
diminua de $100 para $90. 
Margem de contribuição esperada, com componentes de melhor qualidade: 
480 alto-falantes X $90 ........................................................................................ $43.200 
Margem de contribuição atual: 
400 alto-falantes X $100 ...................................................................................... 40.000 
Aumento da margem de contribuição total ......................................................... $ 3.200 
 
Sim, com base na informação dada anteriormente, devem ser empregados os componentes 
de melhor qualidade. Como os custos fixos não variam, o lucro líquido deve aumentar nos 
mesmos $3.200 de aumento da margem de contribuição. 
 
 98
ALTERAÇÃO NO CUSTO FIXO, NO PREÇO E NO VOLUME DE VENDAS 
 
Volte aos dados originais e relembre, mais uma vez,que a companhia atualmente vende 
400 alto-falantes por mês. Para aumentar as vendas, o gerente de vendas quer reduzir o 
preço de venda em $20 por alto-falante e aumentar o gasto com propaganda em $15.000 
por mês, argumentando que, se essas duas medidas forem tomadas, as vendas crescerão 
50%, passando para 600 alto-falantes por mês. As alterações devem ser feitas? 
 
Solução 
A redução de $20 no preço de venda do alto-falante fará com que a margem unitária de 
contribuição caia de $100 para $80. 
Margem de contribuição esperada com preço de venda menor: 
600 alto-falantes X $80 ................................................................................... $48.000 
Margem de contribuição atual: 
400 alto-falantes X $100 ................................................................................. 40.000 
Margem de contribuição incremental ............................................................... 8.000 
Alteração nos custos e despesas fixas 
Menos aumento da despesa com propaganda ..................................................... 15.000 
Redução do lucro líquido ................................................................................... $(7.000) 
 
Não, com base nos dados citados, as mudanças não devem ser feitas. 
 
ALTERAÇÃO NO CUSTO VARIÁVEL, NO CUSTO FIXO E NO VOLUME DE 
VENDAS 
Retorne aos dados originais. Tal como antes, a companhia atualmente vende 400 
alto-falantes por mês. O gerente de vendas pretende pagar ao quadro de vendas comissão 
de $15 por alto-falante vendido, em vez de salários, que atualmente totalizam $6.000 
mensais. O gerente de vendas está certo de que a mudança aumentará as vendas mensais 
em 15%, isto é, para 460 alto-falantes mensais. A mudança deve ser feita? 
 
Solução 
Mudar de salário para comissão a remuneração do quadro de vendas afeta as despesas 
fixas, que diminuirão $6.000, de $35.000 para $26.000, as despesas variáveis, que 
aumentarão em $15, de $150 para $165, e a margem de contribuição unitária, que 
diminuirá de $100 para $85. 
 99
Margem de contribuição prevista com pagamento de comissões à força de vendas: 
460 alto-falantes X $85 .......................................................................................... $39.100 
Margem de contribuição atual: 
 400 alto-falantes X $100......................................................................................... 40.000 
Diminuição da margem de contribuição total ......................................................... (900) 
Variação nas despesas e custos fixos: 
Mais salários evitados se a comissão for paga ........................................................ 6.000 
Aumento do lucro líquido ....................................................................................... $ 5.100 
 
Sim, com base na informação acima, as alterações devem ser feitas. 
 
 
VARIAÇÃO NO PREÇO REGULAR DE VENDA 
Retornemos aos dados originais, segundo os quais a Acoustic Concepts atualmente vende 
400 alto-falantes por mês. A companhia tem a oportunidade de vender um lote de 150 alto-
falantes para um atacadista, se puder ser estabelecido um preço aceitável. A venda não 
afetará as vendas regulares da companhia. Qual é o preço por alto-falante que deve ser 
estabelecido para o atacadista, se a Acoustic Concepts quiser aumentar seus lucros mensais 
em $3.000? 
 
Solução 
Custo e despesa variável por alto-falante ............................................................... $150 
Lucro desejado por alto-falante: 
$3.000 ÷ 150 alto-falantes ....................................................................................... 20 
Preço estabelecido por alto-falante .......................................................................... $170 
 
Observe que nenhum elemento de custo fixo foi incluído no cálculo, porque os custos fixos 
não são afetados pela venda do lote, de modo que a receita adicional que exceder os custos 
variáveis irá aumentar integralmente os lucros da companhia. Estudaremos mais 
profundamente sobre este item quando formos aprender a calcular preço. 
 
 
 
 
 
 100
7.1 Análise do Ponto de Equilíbrio 
A análise CVL muitas vezes é mencionada como simples análise do ponto de equilíbrio. 
Isso é inadequado, porque, embora importante, a análise do ponto de equilíbrio é apenas 
um elemento da análise CVL, destinada a responder à questões como as formuladas por 
Prem Narayan, presidente da Acoustic Concepts, sobre até que ponto as vendas podem cair 
sem que a companhia comece a perder dinheiro. 
 
Determinação do Ponto de Equilíbrio 
Anteriormente, definimos o ponto de equilíbrio como sendo o nível de vendas ao qual o 
lucro da companhia é nulo. O ponto de equilíbrio pode ser determinado pelo método da 
equação ou pelo método da margem de contribuição, que são equivalentes. 
O método da equação 
O método da equação apóia-se no modelo de demonstrações de resultado por contribuição 
exemplificado anteriormente, o qual pode ser expresso em forma da seguinte equação: 
Lucros = Vendas - (Despesas variáveis + Despesas fixas) – (Custos variáveis + Custos 
Fixos) 
Rearrumando ligeiramente essa equação, obtemos a seguinte expressão: 
Receita deVendas = Despesas variáveis + Custos Variáveis + Despesas fixas + Custos 
Fixos + Lucros 
No ponto de equilíbrio, o lucro é zero. Desse modo, o ponto de equilíbrio pode ser 
determinado encontrando-se os pontos em que as vendas igualam as despesas variáveis 
totais mais as despesas fixas. No caso da Acoustic Concepts, o ponto de equilíbrio em 
unidades vendidas, Q, pode ser determinado da seguinte forma: 
Receitas de Vendas = C e D variáveis + C e D fixos + Lucros 
 
 $250 Q = $150 Q + $35.000 + $0 
 $100 Q = $35.000 
 Q = $35.000 ÷ 100 
 Q = 350 alto-falantes 
Onde 
 Q = Número (quantidade) de alto-falantes vendidos 
 $250 = Preço unitário de venda 
 $150 = custo e despesa variável unitário 
 $35.000 = Custo e Despesa fixa total 
 101
O ponto de equilíbrio em função do valor de vendas pode ser calculado multiplicando-se o 
ponto de equilíbrio em unidades vendidas pelo preço unitário de venda: 
350 alto-falantes X $250 = $87.500 
O ponto de equilíbrio em função do valor total de vendas, X, também pode ser diretamente 
calculado da seguinte maneira: 
Vendas = Custos e Despesas variáveis + Custos e Despesas fixas + Lucros 
 X = 0,60X + $35.000 + $0 
 0,40X = $35.000 
 $35.000 = Custo e Despesa fixa total 
 unidades vendidas Margem de contribuição unitária 
 X = $35.000 ÷ 0,40 
 X = $87.500 
 X = Venda total em $ 
 0,60 = Percentual dos custos e despesas variáveis em função das vendas 
As empresas muitas vezes têm informações disponíveis apenas em forma percentual, e 
então é preciso utilizar o sistema que acabamos de exemplificar para descobrir o ponto de 
equilíbrio. Observe que o uso de percentuais na equação fornece o ponto de equilíbrio em 
função do valor de vendas, em vez de fornece-lo em unidades vendidas. O ponto de 
equilíbrio em unidades vendidas é o seguinte: 
 $87.500 ÷ $250 = 350 alto-falantes 
O método da margem de contribuição 
O método da margem de contribuição nada mais é, na verdade, que uma versão abreviada 
do método da equação já explicado, girando em torno da idéia que expusemos 
anteriormente de que cada unidade vendida gera uma certa margem de contribuição que 
serve para cobrir os custos fixos. Para descobrir quantas unidades precisam ser vendidas 
para se atingir o ponto de quilíbrio, divide-se ocusto fixo total pela margem unitária de 
contribuição: 
 Ponto de equilíbrio em = Custos fixos + Despesas fixas 
Cada alto-falante produz margem de contribuição de $100 ($250 de preço de venda menos 
$150 de despesas variáveis). Como os custos e despesas fixas total é de $35.000, segue-se 
que o ponto de equilíbrio é: 
Custos fixos + Despesas fixas = $35.000 = 350 alto-falantes 
Margem de contribuição unitária $100 
 102
Uma variante desse método utiliza a margem de contribuição percentual, em vez da 
margem de contribuição unitária. O resultado é o ponto de equilíbrio em valor total das 
vendas em vez do total de unidades vendidas. 
 Ponto de equilíbrio em quantia total de vendas = Custos fixos + Despesas fixas 
 MC percentual 
 No caso da Acoustis Concepts, os cálculos são os seguintes: 
 Custos e Despesas fixas = $35.000 = $87.500 
 MC percentual 40% 
 
Esse método, baseado na margem de contribuição percentual, é particularmente útil nos 
casos em que uma empresa tem diversas linhas de produtos e deseja calcular um único 
ponto de equilíbrio para a companhia como um todo. 
 
Relações Custo-Volume-Lucro em Forma Gráfica 
As relações entre receita, custo, lucro e volume podem ser expressas graficamente por 
meio de um gráfico de custo-volume-lucro (CVL). O gráfico de CVL ressalta as relações 
CVL em grandes intervalos da atividade e é capaz de apresentar aos gerentes uma 
perspectiva que não pode ser obtida de nenhuma outra maneira. Para ajudar na explicação 
da sua análise a Prem Narayan, Bob Luchini resolveu preparar um gráfico de CVL da 
Acoustic Concepts. 
A elaboração do gráfico de CVL (às vezes chamado gráfico do ponto de equilíbrio) 
envolve três etapas, indicadas na Fig. 1. 
2. Escolha de um volume qualquer de vendas e marcação do ponto correspondente à 
despes total (fixa e variável) para o nível de atividade escolhido. Na Fig. 1, Bob Luchini 
escolheu o volume de 600 alto-falantes. As despesas totais desse nível de atividade são as 
seguintes: 
Custos e Despesas fixas..................................................................................... $ 35.000 
Custos e Despesas totais.................................................................................... $125.000 
Elaboração do Gráfico de CVL 
1. Traçado de uma reta paralela ao eixo dos volumes, representando as despesas fixas 
totais, $35.000 no caso da Acoustic Concepts. 
Custos e Despesas variável (600 alto-falantes X $150..................................... 90.000 
 103
Após marcar o ponto, traça-se uma linha unindo-o ao ponto em que a linha das 
despesas/custos fixos intercepta o eixo de unidade monetária. 
3. Escolha, outra vez, de um volume de vendas qualquer e marcação do ponto 
representativo do valor total das vendas correspondentes ao nível de atividade escolhido. 
Na Fig. 1, Bob Luchini mais uma vez escolheu o volume de 600 alto-falantes. O total das 
vendas desse nível é de $150.000 (600 alto-falantes X $250). Traça-se uma reta passando 
por esse ponto e pela origem. 
 
 Figura 1: Elaboração do Gráfico de CVL 
A interpretação do gráfico de CVL é apresentada na Fig. 2. A previsão do lucro ou prejuízo 
de um nível qualquer de vendas é medida pela distância vertical entre a linha da receita 
total (vendas) e a linha das despesas/custos totais (despesas/custos variáveis mais 
despesas/custos fixos). 
O ponto de equilíbrio é onde a linha da receita total e a linha da despesa/custo total se 
encontram. O ponto de equilíbrio de 350 alto-falantes da Fig. 2 está de acordo com o 
obtido para a Acoustic Concepts por meio dos cálculos precedentes. 
 104
 
 Figura 2: Gráfico de CVL 
 
Análise da Meta de Lucro 
As fórmulas de CVL podem ser utilizadas para determinar o volume de vendas necessário 
para se atingir uma meta de lucro. Suponha que Prem Narayan, da Acoustic Concepts, 
desejasse atingir a meta de lucro de $40.000 mensais. Quantos alto-falantes precisariam ser 
vendidos? 
 
A equação de CVL 
Uma solução é empregar o método da equação apresentado aqui anteriormente. Em vez de 
resolvê-la para o número de unidades vendidas quando o lucro é zero, pode-se resolvê-la 
para o número de unidades vendidas quando o lucro é de $40.000. 
Vendas = (Despesas + Custos) variáveis + (Despesas + Custos) fixos + Lucros 
$250Q = $150Q + $35.000 + $40.000 
$100 Q = $75.000 
Q = $75.000 ÷ 100 
Q = 750 alto-falantes 
Onde: 
 Q = Número de alto-falantes vendidos 
 $250 = Preço unitário de venda 
 $150 = Despesa variável unitária 
 $35.000 = Despesa fixa total 
 $40.000 = Meta de lucro 
 105
Assim, a meta de lucro pode ser alcançada por meio da venda de 750 alto-falantes por mês, 
o que representa uma venda total de $187.500 ($250 X 750 alto-falantes). 
 
Método da margem de contribuição 
Uma segunda solução envolve a ampliação da expressão da margem de contribuição para 
incluir a meta de lucro: 
Unidades vendidas p/ Atingir a meta de lucro = Despesas e Custos fixos + Meta de lucro 
 Margem de contribuição unitária 
 $35.000 de D e C fixos + $40.000 de meta de lucro = 750 alto-falantes 
 $100 de margem de contribuição por alto-falante 
Esse método dá a mesma resposta que o método da equação, porque é uma abreviação 
deste. 
 
Margem de Segurança 
A margem de segurança é o excesso das vendas orçadas (ou vendas reais) sobre o volume 
de vendas no ponto de equilíbrio. Ela estabelece quanto as vendas podem cair antes de 
começarem a ocorrer prejuízos. A expressão para o cálculo é a seguinte: 
 Margem de = Vendas orçadas - Vendas no ponto 
 segurança (ou reais) totais de equilíbrio 
A margem de segurança também pode ser expressa em forma de percentagem, dividindo-
se a margem de segurança em $ pelas vendas totais: 
 Margem de segurança percentual = Margem de segurança em $ 
 Vendas orçadas (ou reais) 
Os cálculos da margem de segurança da Acoustic Concepts são os seguintes: 
Vendas (volume atual de 400 alto-falantes) (a) ................................................ $100.000 
Vendas no ponto de equilíbrio (350 alto-falantes)............................................. 87.500 
Margem de segurança em $ (b) ......................................................................... $ 12.500 
Margem de segurança como percentagem das vendas (b) ⁄ (a).......................... 12,5% 
 
Essa margem de segurança significa que, para os atuais níveis de vendas, preços e estrutura 
de custos, a redução de $12.500, ou 12,5%, nas vendas provocaria a chegada ao ponto de 
equilíbrio. 
 106
Numa empresa de um único produto como a Acoustic Concepts, a margem de segurança 
também pode ser expressa em termos do número de unidades vendidas, dividindo-se a 
margem de segurança em $ pelo preço unitário de venda. Nesse caso, a margem de 
segurança é de 50 unidades ($12.500 ÷ $250 por unidade = 50 unidades). 
 
Contabilidade Gerencial em Ação 
A Solução 
É quinta-feira, e Prem Narayan e Bob Luchini estão discutindo os resultados da análise de 
Bob. 
Prem: Então, o que você sugere? 
Prem: Bob, tudo o que você me mostrou está absolutamente claro. Posso ver o impacto 
que algumas sugestões do gerente de vendas teriam sobre os nossos lucros. Algumas 
dessas sugestões são muito boas, mas outras nem tanto. Também compreendo que o nosso 
ponto de equilíbrio é de 350 alto-falantes, de modo que temos que garantirque não vamos 
ficar abaixo desse nível de vendas. O que realmente me preocupa é que hoje estamos 
vendendo apenas 400 alto-falantes por mês. Como você chama essa folga de alto-falantes? 
Bob: Margem de segurança. 
Prem: Uma folga tão pequena me deixa nervoso. O que podemos fazer para aumentar a 
margem de segurança? 
Bob: temos que aumentar o total das vendas ou baixar o ponto de equilíbrio, ou as duas 
coisas. 
Prem: E, para baixar o ponto de equilíbrio, temos que diminuir nossas despesas e custos 
fixos ou aumentar nossa margem de contribuição unitária? 
Bob: Exatamente. 
Prem: E, para aumentar nossa margem de contribuição unitária, temos que aumentar nosso 
preço de venda ou reduzir o custo e despesa variável por unidade? 
Bob: Correto. 
Bob: Bem, a análise não nos diz o que fazer, mas indica que temos um problema em 
potencial. 
Prem: Se você não tem uma sugestão imediata, eu gostaria de convocar uma reunião geral 
para a próxima semana para analisarmos os caminhos que podemos seguir para aumentar a 
 107
margem de segurança. Acho que todos estarão preocupados com a nossa vulnerabilidade 
mesmo a pequenas quedas de vendas. 
Bob: Concordo. É o tipo de coisa em que todos vão querer colaborar. 
 
7.2 Aspectos do CVL na Escolha da Estrutura de Custo 
Anteriormente, estabelecemos que a estrutura de custo se refere à proporção dos custos 
fixos e variáveis de uma organização. Dissemos também que uma organização muitas 
vezes tem alguma liberdade de ação para substituir custos fixos e custos variáveis. Uma 
dessas substituições é possível, por exemplo, por meio da automatização das instalações, 
em vez da utilização de mão-de-obra direta. 
Nesta seção, vamos discutir diversos aspectos que a escolha de uma estrutura de custo 
envolve. Veremos, em primeiro lugar, a questão da estrutura de custo e da estabilidade de 
lucros e, depois, analisaremos um importante conceito, conhecido como alavancagem 
operacional. Concluiremos a seção comparando empresas que têm investimentos em bens 
de capital com aquelas intensivas em mão-de-obra em termos dos potenciais de riscos e 
retornos inerentes à estrutura de custo por elas escolhida. 
Estrutura de Custo e Estabilidade do Lucro 
Quando o gerente tem alguma liberdade de ação para substituir custos fixos e custos 
variáveis, qual é a melhor estrutura de custo: custos variáveis altos e custos fixos baixos, 
ou vice-versa? Não existe uma resposta categórica para esta indagação: pode haver 
vantagens em uma ou em outra, dependendo de circunstâncias específicas. Para mostrar o 
que queremos dizer com essa afirmação, vejamos adiante as demonstrações de resultado de 
duas fazendas de amoras. A Fazenda Bogside depende de trabalhadores itinerantes para 
colher suas amoras a mão, enquanto a Fazenda Sterling investiu em colheitadeiras caras. 
Por conseguinte, a primeira tem custo variável mais alto, e a segunda, custo fixo mais 
elevado: 
 Fazenda Bogside Fazenda Sterling 
 Quantidade Percentagem Quantidade Percentagem 
Vendas ..................... $100.000 100% $100.000 100% 
Despesas variáveis..... 60.000 60% 30.000 30% 
Margem contribuição. 40.000 40% 70.000 70% 
Despesas fixas .......... 30.000 60.000 
Lucro ....................... $ 10.000 $ 10.000 
 
 108
A questão de qual das duas fazendas tem a melhor estrutura de custo depende de muitos 
fatores, inclusive a tendência a longo prazo das vendas, a flutuação ano a ano no nível de 
vendas e o comportamento dos proprietários no que diz respeito aos riscos. Se a 
expectativa é de vendas superiores a $100.000, a estrutura de custo da Fazenda Sterling 
provavelmente é melhor, porque a sua MC percentual é mais alta, e o crescimento dos seus 
lucros, portanto, será mais rápido à medida que as vendas aumentam. Como 
exemplificação, suponha que cada fazenda tenha um aumento de 10% nas vendas, sem 
qualquer aumento nos custos fixos. As novas demonstrações de resultado ficariam assim: 
 Fazenda Bogside Fazenda Sterling 
 Quantidade Percentagem Quantidade Percentagem 
Vendas .................. $110.000 100% $110.000 100% 
Despesas variáveis..... 66.000 60% 33.000 30% 
Margem contribuição. 44.000 40% 77.000 70% 
Despesas fixas............ 30.000 60.000 
Lucro ...................... $ 14.000 $ 17.000 
 
A Fazenda Sterling teve aumento maior no lucro líquido por causa de a sua MC percentual 
ser mais alta, embora o aumento nas vendas tenha sido o mesmo para ambas as fazendas. 
O que aconteceria se as vendas caíssem $100.000 de tempos em tempos? Qual é o ponto de 
equilíbrio das duas fazendas? Quais são as suas margens de segurança? Os cálculos 
necessários para responder a essas questões são desenvolvidos a seguir, por meio do 
método da margem de contribuição: 
 
 
 Fazenda Sterlig Fazenda Bogoside 
Despesas fixas ...................................................... $ 30.000 $ 60.000 
Margem de contribuição percentual ....................... ÷ 40% ÷ 70% 
Ponto de equilíbrio das vendas totais ....................$ 75.000 $ 85.714 
Total das vendas atuais (a) ....................................$100.000 $100.000 
Vendas no ponto de equilíbrio ............................... 75.000 85.714 
Margem de segurança das vendas em $ (b)..........$ 25.000 $ 14.286 
Margem de segurança como 
percentagem das vendas (b) ÷ (a) ........................... 25,0% 14,3% 
 
Essa análise torna claro que a Fazenda Bogside é menos vulnerável à quedas do que a 
Fazenda Sterling. Podemos identificar duas razões para isso: primeiro, por causa das suas 
despesas fixas mais baixas, a Fazenda Bogside apresenta ponto de equilíbrio mais baixo e 
maior margem de segurança, como demonstram os cálculos da tabela anterior, Por 
 109
conseguinte, nos períodos de declínio acentuado de vendas, ela não incorrerá em prejuízos 
tão rapidamente quanto a Fazenda Sterling; segundo, quando as vendas caírem, a Fazenda 
Bogside, devido a sua MC percentual mais baixa, não perderá margem de contribuição tão 
rapidamente, quando a Fazenda Sterling. O seu resultado, por conseguinte, será menos 
instável, Já vimos que isso é uma desvantagem quando as vendas aumentam, mas 
proporciona maior proteção quando as vendas caem. 
Para concluir: sem conhecer o futuro, não é obvio qual é a melhor estrutura de custo. 
Ambas apresentam vantagens e desvantagens. A Fazenda Sterling, com custos fixos mais 
altos e custos variáveis menores, experimentar maiores oscilações no lucro líquido, à 
medida que ocorrem variações nas vendas, com maiores lucros nos anos bons e maiores 
perdas nos anos ruins. A Fazenda Bogside, com custos fixos mais baixos e custos variáveis 
maiores, gozará de maior estabilidade no lucro líquido e estará mais protegida de prejuízos 
durante os anos ruins, mas ao custo de menor lucro líquido nos anos bons. 
7.3 Alavancagem Operacional 
A alavanca é uma ferramenta utilizada para multiplicar a força. Usando-a, podemos 
deslocar um objeto pesado com uma força muito pequena. Nos negócios, a alavancagem 
operacional atende a um objetivo semelhante. A alavancagem operacional é a medida do 
grau de sensibilidadedo lucro líquido às variações percentuais das vendas. A alavancagem 
operacional funciona como um multiplicador, se ela é alta, um pequeno aumento 
percentual nas vendas pode produzir um grande aumento percentual no lucro líquido. 
A alavancagem operacional pode ser exemplificada com os dados das Fazendas Bogside e 
Sterling. Mostramos anteriormente que o aumento de 10% nas vendas (de $100.000 para 
$110.00 em cada fazenda) produz aumento de 70% no lucro líquido da Fazenda Sterling 
(de $10.000 para $17.000) e aumento de apenas 40% no lucro líquido da Fazenda Bogside 
(de $10.000 para $14.000). Assim sendo, para um aumento de 10% nas vendas, a Fazenda 
Sterling obtém aumento percentual muito maior nos lucros do que a Fazenda Bogside. A 
primeira, portanto, tem alavancagem operacional muito maior do que a segunda. 
O grau de alavancagem operacional de um determinado nível de vendas é calculado pela 
seguinte fórmula: 
 Grau de alavancagem operacional = Margem de contribuição 
 Lucro líquido 
O grau de alavancagem operacional é uma medida, para um determinado nível de vendas, 
de como uma variação percentual no volume de vendas afeta os lucros. A título de 
 110
ilustração, para o nível de vendas de $100.000, os graus de alavancagem operacional das 
duas fazendas seriam o seguinte: 
 Fazenda Bogside: $40.000 = 4 
 $10.000 
 Fazenda Sterling: $70.000 = 7 
 $10.000 
2 
Como o grau de alavancagem da Fazenda Bogside é 4, o seu lucro líquido cresce quatro 
vezes mais rápido do que as suas vendas. Do mesmo modo, o lucro líquido da Fazenda 
Sterling cresce sete vezes mais rápido que as suas vendas. Portanto, se as vendas crescerem 
10%, pode-se esperar que o lucro líquido da Fazenda Bogside cresça quatro vezes isso, ou 
40%, e que o da Fazenda Sterling cresce sete vezes, ou 70%. 
 
 1 3 
 Aumento 
percentual 
das vendas 
Grau de Alavancagem 
Operacional 
Aumento Percentual do 
Lucro Líquido 
(1) x (2) 
Fazenda Bogside 10% 4 40% 
Fazenda Sterling 10% 7 70% 
 
O que é responsável pela alavancagem mais alta da Fazenda Sterling? A única diferença 
entre as duas fazendas é a sua estrutura de custo. Se duas companhias possuem o mesmo 
total de receita e de despesa mas têm estruturas de custo diferentes, aquela que apresentar 
maior proporção de custo fixo terá maior alavancagem operacional. Retornando ao 
exemplo anterior: quando as vendas e as despesas totais das duas fazendas forem 
respectivamente $100.000 e $90.000, um terço dos custos da Fazenda Bogside e dois 
terços dos custos da Fazenda Sterling serão fixos. Em conseqüência, o grau de 
alavancagem operacional da segunda é maior do que o da primeira. 
O grau de alavancagem operacional é mais alto para níveis de vendas próximos do ponto 
de equilíbrio e diminuiu à medida que as vendas e os lucros crescem. Pode-se ver isso a 
partir da tabela adiante, que apresenta o grau de alavancagem operacional da Fazenda 
Bogside para diversos níveis (os dados utilizados anteriormente estão em destaque): 
Vendas .......................................... $75.000 $80.000 $100.000 $150.000 $225.000 
Menos despesas variáveis ............ 45.000 48.000 60.000 90.000 135.000 
Margem de contribuição (a) ........ 30.000 32.000 40.000 60.000 90.000 
Menos despesas fixas .................. 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 
Lucro líquido (b) ......................... $ - 0 - $ 2.000 $ 10.000 $ 30.000 $ 60.000 
Grau de alavancagem 
operacional, (a) ÷ (b) ................... χ 16 4 2 1,5 
 
 111
Desse modo, se a companhia estivesse operando no nível de $225.000 de vendas, o 
aumento de 10% nas vendas provocaria aumento de somente de 15% (10% X 1,5) nos 
lucros, em comparação com os 40% de aumento calculados anteriormente para vendas de 
$100.000. O grau de alavancagem operacional continuará a diminuir à medida que a 
companhia se afastar do ponto de equilíbrio. No ponto de equilíbrio, o grau da 
alavancagem operacional será infinitamente grande ($30.000 de margem de contribuição ÷ 
$0 de lucro líquido = χ. 
O gerente pode utilizar i grau de alavancagem operacional para estimar rapidamente o 
impacto que diversas alterações percentuais das vendas terão sobre os lucros, sem a 
necessidade de elaborar demonstrações de resultado detalhadas. Como mostramos com 
nossos exemplos, os efeitos da alavancagem operacional podem ser enormes. Se uma 
companhia está próxima do ponto de equilíbrio, mesmo pequenos aumentos percentuais 
nas vendas podem produzir grandes aumentos percentuais nos lucros. Isso explica por que 
a administração trabalha arduamente por um pequeno aumento no volume das vendas. Se 
o grau de alavancagem operacional é 5, um aumento de 6% nas vendas se transforma em 
um aumento de 30% dos lucros. 
Automatização: Riscos e Recompensas sob a Perspectiva CVL 
Nos assuntos precedentes, observamos que diversos fatores, inclusive a mudança para 
sistemas flexíveis de fabricação e outros procedimentos de automatização, resultaram no 
deslocamento das organizações para maiores custos fixos e menores custos variáveis. Essa 
alteração da estrutura de custo, por sua vez, teve impacto sobre a MC percentual de custo, 
o ponto de equilíbrio e o grau de alavancagem operacional. Parte desse impacto foi 
favorável e parte não, como mostra a Fig. 3. 
Muitos benefícios podem advir da automatização, mas, como apresenta a figura, aparecem 
certos riscos quando uma empresa muda para valores de custo fixo mais altos. Esses riscos 
sugerem que a administração deve ser cuidadosa à medida que automatiza, para garantir 
que as decisões de investimento sejam tomadas de acordo com uma estratégia de longo 
prazo cuidadosamente preparada. 
Estruturação das Comissões de Vendas 
As empresas costumam remunerar os vendedores pagando-lhes uma comissão em função 
das vendas ou um salário fixo mais uma comissão sobre as vendas. As comissões baseadas 
no valor das vendas podem levar uma empresa a apresentar menos lucro. A título de 
ilustração, considere a Pipeline Unlimited, produtora de equipamento de surfe. Os 
 112
vendedores colocam os produtos em lojas de artigos esportivos na América do Norte e na 
bacia do Pacífico. Seguem-se os dados de duas das pranchas de surfe da companhia, os 
modelos XR7 e Turbo: 
TURBO 
 Modelo 
 XR7 
Preço de venda $100 $150 
Despesas variáveis 75 132 
Margem de contribuição 25 18 
Em qual modelo os vendedores vão tentar se empenhar mais, se lhes for paga uma 
comissão de 10% sobre a receita de venda? A resposta é: o Turbo, que tem preço mais alto. 
Entretanto, do ponto de vista da empresa, os lucros serão maiores se os vendedores derem 
preferência ao modelo XR7, que tem margem de contribuição maior. 
Para eliminar tais conflitos, algumas empresas baseiam as comissões dos vendedores na 
margem de contribuição, em vez de basearem-nas nas vendas. O raciocínio é o seguinte: 
como a margem de contribuição representa o total da receita de vendas disponível para 
cobrir as despesas fixas e para os lucros, o "bem-estar" da empresa será máximo quando a 
margem de contribuição for maximizada. Vinculando a comissão dos vendedores à 
margem de contribuição, os vendedores automaticamente serão estimulados a concentrar-
se no elemento de maior importância para a empresa. Não há necessidade de preocupar-se 
com o mix de produtos vendidos, porque os vendedores automaticamente venderão o mix 
que maximizará a margem de contribuição. Com efeito, ao maximizar o seu próprio bem-
estar, os vendedores automaticamente maximizarão o "bem-estar" da empresa - supondoque não haja alteração nas despesas fixas. 
 
 113
 
 
 
 
 114
7.4 O Conceito de Mix de Vendas 
As seções anteriores deram-nos uma compreensão dos preceitos que a análise de CVL 
envolve, bem como alguns exemplos selecionados de como esses princípios são utilizados 
pelos gerentes. Antes de encerrar nossa apresentação, será útil levarmos em conta uma 
outra aplicação das idéias que desenvolvemos - o uso dos conceitos CVL na análise do mix 
de vendas. 
Definição do Mix de Vendas 
A expressão mix de vendas significa proporção à qual os produtos de uma companhia são 
vendidos. Os gerentes tentam encontrar o composto, ou mix, que proporciona a maior 
quantidade de lucro. A maioria das empresas tem diversos produtos, muitas vezes com 
rentabilidade diferentes. Quando isso ocorre, os lucros, em certa medida, dependerão do 
mix de vendas da companhia, sendo maiores se os itens de grande margem, e não os de 
pequena margem, constituírem uma proporção relativamente grande do total das vendas. 
As alterações no mix de vendas podem ocasionar variações interessantes (e às vezes 
confusas) nos lucros da empresa. A alteração no mix de vendas, de itens de grande margem 
para os de pequena margem, pode fazer com que o lucro total diminua, mesmo que as 
vendas totais aumentem. Ao contrário, a substituição de itens de pequena margem por itens 
de grande margem pode causar o efeito inverso - o lucro total pode aumentar, mesmo que 
as vendas totais diminuam. Uma coisa é alcançar um determinado volume de vendas, 
outra, completamente diferente, é vender o mix de produtos mais lucrativo. 
Análise do Mix de Vendas e do Ponto de Equilíbrio 
Se uma empresa vende mais de um produto, a análise do ponto de equilíbrio é um pouco 
mais complexa do que a que apresentamos anteriormente. A razão disso é que produtos 
diferentes terão preços de venda diferentes, custos diferentes e diferentes margens de 
contribuição. Conseqüentemente, o ponto de equilíbrio dependerá do mix de acordo com o 
qual os produtos são vendidos. A título de ilustração, consideremos a Sound Unlimited, 
uma pequena companhia que importa da França CD-ROM para microcomputadores. A 
companhia, no momento, distribui para lojas varejistas de computadores o CD Lê Louvre, 
excursão multimídia pelo famoso museu de arte de Paris, e o Le Vin, sobre os vinhos e as 
respectivas regiões produtoras da França. Ambos têm som, imagens, videoclipes e um 
software sofisticado. As vendas, as despesas e o ponto de equilíbrio de setembro da 
companhia encontram-se na Figura 4. 
 115
 
 
Como mostra a figura, o ponto de equilíbrio é $60.000 em vendas, determinado por meio 
da divisão por meio da divisão dos custos fixos pelo percentual geral de MC da campanha, 
45%. Mas $60.000 de vendas de vendas representarão o ponto de equilíbrio da companhia 
somente enquanto o mix de vendas não mudar. Se o mix de vendas mudar, o ponto de 
equilíbrio também mudará. Isso se evidencia pelos resultados de outubro, quando o mix de 
vendas mudou do CD Lê Vin, mais rentável (MC percentual de 50%), em direção ao 
menos rentável Lê Louvre (MC percentual de somente 25%). Confirme na figura abaixo: 
 
 116
Embora as vendas tenham permanecido constantes, $100.000, o mix de vendas é 
exatamente o oposto do mix da Figura 3, com o grosso das vendas agora vindo do CD 
menos rentável, Lê Louvre. Observe que essa mudança do mix de vendas fez com que a 
percentagem da MC geral e o lucro total caíssem acentuadamente em relação ao mês 
anterior - a MC geral de 45% em setembro para somente 30% em outubro, e o lucro 
líquido, de $18.000, ara apenas $3.000. Além disso, com a queda do percentual geral de 
MC, o ponto de equilíbrio não é mais $60.000 de vendas. Como a companhia agora está 
realizando menos margem média de contribuição por $ de vendas, é preciso mais vendas 
para cobrir a mesma quantidade de custos fixos. Deste modo, o ponto de equilíbrio 
aumentou de vendas anuais de $60.000 para $90.000. 
Algumas hipóteses geralmente subjazem à análise CVL: 
4. Nas indústrias, os estoques não variam. O número de unidades produzidas é igual ao 
número de unidades vendidas. 
Ao fazer a análise do ponto de equilíbrio, é preciso estabelecer algumas hipóteses com 
relação ao mix de vendas. A hipótese usual é que não haverá mudança. Se, contudo, o 
gerente sabe que a variação de diversos fatores (preferência dos consumidores, 
participação de mercado e assim por diante) está causando alterações no mix de vendas, 
então esses fatores devem ser explicitamente levados em conta em qualquer cálculo de 
CVL. De outro modo, o gerente pode tomar decisões com base em dados ultrapassados ou 
errôneos. 
Hipóteses da Análise de CVL 
1. O preço de venda é constante em todo o intervalo relevante. O preço de um produto ou 
serviço não varia com a variação do volume. 
2. Os custos são lineares em todo o intervalo relevante e podem ser decompostos com 
precisão em seus elementos variável e fixo. O elemento variável é constante por unidade, e 
o fixo, por total, em todo o intervalo relevante. 
3. Nas empresas com diversos produtos, o mix de vendas é constante. 
Embora algumas dessas hipóteses tecnicamente possam ser desobedecidas, em geral as 
desobediências não são suficientemente sérias para colocar em dúvida a validade básica da 
análise de CVL. Na maioria das companhias cuja produção é diversificada, por exemplo, o 
mix de vendas é suficientemente constante, de modo que os resultados da análise de CVL 
são razoavelmente válidos. 
 117
O grande perigo talvez esteja em confiar em uma simples análise de CVL, quando o 
gerente está estudando uma grande variação de volume fora do intervalo relevante. O 
gerente, por exemplo, pode estudar o aumento no nível de vendas muito além do que a 
companhia já teve antes. Contudo, mesmo nessas situações, o gerente pode ajustar o 
modelo para levar em conta antecipações de variações do preço de venda, custos fixos e 
mix de vendas, que de outro modo violariam as hipóteses. Numa decisão que afete os 
custos fixos, por exemplo, a variação dos custos fixos pode ser explicitamente levada em 
conta, como já mostramos no exemplo da Acoustic Concepts. 
 
7.5 Outros conceitos importantes sobre o Ponto de Equilíbrio 
Uma vez separado os custos da empresa em fixos e variáveis, a Administração está de 
posse de informações úteis para a preparação de instrumentos de análise que além de 
responderem muitas perguntas, auxiliarão no processo de tomada de decisões, no 
planejamento e no controle. 
Um desses instrumentos é a Análise do Ponto de Equilíbrio, que, ultimamente, vem 
merecendo uma vasta divulgação nos livros e nos periódicos. 
O Ponto de Equilíbrio é uma conseqüência direta do comportamento dos custos diante do 
volume de atividade. Eis o conceito mais simples do Ponto de Equilíbrio: é o ponto da 
atividade da empresa no qual não há lucro nem prejuízo, isto é, o ponto em que a receita é 
igual ao custo total. Além do Ponto de Equilíbrio, a empresa obterá lucros, aquém do 
Ponto de Equilíbrio, a empresa terá prejuízo. 
 
Ponto de Equilíbrio Contábil 
Significa a quantidade que equilibra a receita total com a soma dos custos e despesas 
relativos aos produtos vendidos. 
 
Ponto de Equilíbrio Econômico 
É a quantidade que iguala a receita total com a soma dos custos e despesas acrescida de 
uma remuneração mínima (custo de oportunidade) sobre o capital investido pela empresa. 
 
Ponto de Equilíbrio Financeiro 
É a quantidade que iguala a receita total com a soma dos custos e despesas que 
representam desembolso financeiro para a empresa. Neste caso, os encargos da 
depreciação são exclusos por não representarem desembolso para a empresa.118
Levando-se em consideração os conceitos apresentados podemos caracterizar que o Ponto 
de Equilíbrio Econômico é maior que o Ponto de Equilíbrio Contábil, que, por sua vez, é 
maior que o Ponto de Equilíbrio Financeiro. 
 
Ponto de Equilíbrio Econômico 
= 80.000,00 u/ano ou R$ 48.000,00/ano de Vendas. 
 
= 50.000 u/ano ou R$30.000,00 de Vendas. 
Exemplo: 
Preço de venda unitário = R$ 0,60 
Custo variável unitário = R$ 0,50 
Custos fixos = R$ 6.000,00 
No ponto equilíbrio: 
Receita = Custos Fixos + Custos Variáveis, ou 
[quantidade] x R$ 0,60 = R$ 6.000,00 + [quantidade] x R$ 0,50, ou ainda 
[quantidade] x (0,60 – 0,50) = 6.000,00 ou, 
quantidade no ponto de equilíbrio = 6.000,00 = 60.000 unidades 
 (0,60 – 0,50) 
e o valor no ponto de equilíbrio é dado por 6.000,00 x R$ 0,60 = R$ 36.000,00. 
Aproveitando este exemplo, que é o ponto de equilíbrio contábil, vamos calcular os 
Pontos de Equilíbrio Econômico e Financeiro: 
Supondo que a empresa tenha tido um patrimônio líquido, no início do ano, de R$ 
20.000,00 e colocado a render um mínimo de 10% ao ano tem-se um lucro líquido anual 
desejado de R$ 2.000,00. 
Neste caso, então, ao custo fixo deverão ser adicionados R$ 2.000,00, pois, no caso, o 
equilíbrio de receitas e despesas só se dará no ponto de lucro igual a R$ 2.000,00 e não no 
lucro igual a zero, como no caso clássico. 
Ponto de Equilíbrio Econômico = R$ 6.000,00 + R$ 2.000,00 
 (R$ 0,60/u – R$ 0,50/u) 
Ponto de Equilíbrio Financeiro 
Supondo, por outro lado, que exista uma depreciação de R$ 1.000,00, e como não 
representa desembolso de caixa, tudo se passa como se os fixos fossem de apenas R$ 
5.000,00. 
Ponto de Equilíbrio Financeiro = R$ 5.000,00 
 (R$ 0,60/u –$ 0,50/u) 
 119
7.6 Exercícios de fixação de CUSTO x VOLUME x LUCRO 
 
 
Custo do equipamento (investimento) R$ 200.000,00 
1 - O caso da empresa equilibrada 
 
Despesas administrativas R$ 5.000,00 por ano 
R$ 1.000,00 por ano 
Matéria prima R$ 80,00 por unidade 
R$ 70,00 por unidade 
Preço de venda R$ 400,00 por unidade 
R$ 100 unidades 
Aluguel da fábrica 
Mão-de-obra 
Capacidade de produção anual 
 
Pergunta-se: 
a) Quantas unidades terá que vender para atingir seu ponto de equilíbrio? 
b) Quantas unidades terá que vender no ano para começar a ter lucro? 
c) Qual será seu lucro se trabalhar em plena carga? 
 
 
2 - O caso da empresa XTPO, monoprodutora, que vendeu 25.000 unidades e obteve o 
seguinte resultado: 
 
Vendas R$ 625.000,00 
Custos variáveis R$ 375.000,00 
Custos fixos R$ 150.000,00 
 
Calcule: 
a) Ponto de equilíbrio em unidades e em valor 
b) Margem de contribuição unitária e margem de contribuição percentual 
c) Para se obter R$ 120.000,00 de lucro, quantas unidades deveria vender? 
 
3 –Uma empresa estima seus custos fixos em R$ 28.000,00 por período. Determinar o 
ponto de equilíbrio da empresa, em valor, sabendo que a contribuição marginal percentual 
é de 33,33%. 
 
 
4 – A Cia Secreta S/A fabrica e vende secretárias eletrônicas. Sua demonstração de 
resultado baseado no modelo por contribuição do ano passado é a seguinte: 
 
Ocorrências Total Por unidade Percentagem 
das vendas 
Vendas (20.000 unidades) R$ 1.200.000,00 R$ 60,00 100% 
Menos Despesas e Custos Variáveis R$ 900.000,00 R$ 45,00 ? 
É igual a Margem de Contribuição R$ 300.000,00 R$ 15,00 ? 
Menos Custos e Despesas Fixas R$ 240.000,00 - 
R$ 60.000,00 - É igual a Lucro Líquido 
 
A administração está impaciente para melhorar o desempenho dos lucros da Cia Secreta e 
solicitou algumas informações para você, Diretor Financeiro da Cia Secreta, algumas 
informações, a saber: 
 
 120
a) Calcule os percentuais de Margem de Contribuição e Custos/Despesas Variáveis. 
b) Determine o ponto de equilíbrio contábil, em unidades e em valor de vendas. 
c) Admitindo-se que a empresa fez um investimento de R$ 500.000,00 ( para a 
construção da fábrica, para a compra de equipamentos, etc), calcule o ponto de 
equilíbrio econômico, levando em consideração que o mercado financeiro está 
remunerando em 15% ao ano. 
d) Baseado na questão C responda: O negócio é viável ou não ? 
e) Admitindo-se que os R$ 500.000,00 investidos na Cia Secreta é todo referente a 
equipamentos e que esses equipamentos depreciam-se em 20 anos, calcule o ponto 
de equilíbrio financeiro. 
f) Supondo aumento de vendas de R$ 400.000,00 no próximo ano e que o 
comportamento do custo permaneça o mesmo, em quanto aumentará o lucro líquido 
em valores? 
g) Retornando aos dados originais e supondo que, no próximo ano a companhia deseja 
um lucro líquido mínimo de R$ 90.000,00, quantas unidades terão que ser vendidas 
para atingir essa meta? 
 
 
 
5 – Com base no exercício anterior, num esforço para aumentar as vendas e os lucros, a 
administração está propondo a você fazer algumas mudanças. Baseado nos conceitos de 
Custo x Volume x Lucro você deverá deferir ou não as mudanças. 
Obs.: Você deverá refazer a tabela acima com os novos valores para visualizar se as 
propostas são vantajosas ou não. 
 Proposta 1 – A administração está pensando em usar um alto-falante melhor para a 
secretária eletrônica. Esse alto-falante aumentaria os custos variáveis em R$ 3,00 por 
unidade, porém em contrapartida, o volume de vendas aumentaria em 20%. Devido a alta 
qualidade do alto-falante, o inspetor de qualidade de som, que tem uma remuneração anual 
de R$ 30.000,00, seria dispensado. 
Proposta 2 – Voltando aos dados originais do problema, a administração está pensando em 
diminuir o valor de venda da secretária eletrônica em R$ 5,00, ou seja, o preço final de 
venda ficaria em R$ 55,00 e pretende também veicular essa promoção através de 
propagadas em sistemas de televisão aberta, cujo custo seria de R$ 100.000,00 por ano. 
Com essa atitude, a empresa espera ter um aumento de vendas em 100%, ou seja, 40.000 
unidades vendidas ao todo. 
 
6 - A Turma do 4º ANO da Faculdade de Administração da AEBD está planejando seu 
jantar dançante anual. O comitê do evento reuniu a seguinte previsão de custos: 
 
Previsão de custos para o jantar dançante 
Jantar (por pessoa) R$ 18,00 
Convites e programa (por pessoa) R$ 2,00 
R$ 1.000,00 
Bilhetes e propaganda 
Orquestra R$ 2.800,00 
Aluguel do salão R$ 900,00 
Animador durante o intervalo 
R$ 1.300,00 
 
a) Calcule o ponto de equilíbrio para o jantar dançante (em função do número de pessoas 
que deve comparecer). 
Sabendo-se que o Comitê deseja cobrar R$ 35,00 por pessoa, solucione as questões a e b. 
b) Supondo que a comissão de formatura deseje ter um lucro líquido de R$ 6.000,00, 
quantas pessoas deverão comparecer ao jantar dançante ? 
 121
c) Suponha, que no ano passado, apenas 300 pessoas compareceram a essa festa. Se o 
mesmo número comparecer este ano, qual é o preço por ingresso que deve ser cobrado de 
cada pessoa, a fim de se atingir o ponto de equilíbrio? 
 
 
7 - A demonstração de resultado mais recente da Aguardente Ardente S/A é a seguinte: 
Descrição Total 
Margem de contribuição R$ 120.000 R$ 6,00 
Menos despesas fixas R$ 70.000 - 
Lucro líquido 
Por unidade 
Vendas (20.000 unidades) R$ 300.000 R$ 15,00 
Menos despesas variáveis R$ 180.000 R$ 9,00 
R$ 50.000 - 
 
Com base nos dados acima, elabore uma nova demonstração de resultado para cada uma 
das seguintes condições (considerar cada caso independente): 
 
a) Aumento de 15% nas vendas. 
b) Redução de R$ 1,50 no preço unitário de venda e aumento de25% no volume de 
vendas. 
c) Aumento de R$ 1,50 no preço unitário de vendas, aumento de R$ 20.000,00 na despesa 
fixa e redução de 5% no volume das vendas. 
d) Aumento de 12% no preço de venda, aumento de 60 centavos (R$ 0,60) na despesa 
unitária variável e redução de 10% no volume de venda. 
 
8 – (Questão do provão) A empresa XXX produz um só produto e possui a seguinte 
estrutura de preço e custo. 
 
Preço de venda por unidade R$ 200,00 
Custos variáveis por unidade R$ 140,00 
Custos fixos totais R$ 120.000,00 
Qual deverá ser o volume de vendas, em unidades, que irá produzir um lucro antes dos 
juros e do imposto de renda (lucro operacional) de 20% das vendas? 
(A) 2.000 (B) 4.000 (C) 6.000 (D) 8.000 (E) 10.000 
 
09 – (Questão do provão) A análise do ponto de equilíbrio (análise custo-volume-lucro) 
permite tanto determinar o nível de operação que uma empresa precisa manter para cobrir 
todos os seus custos operacionais, quanto avaliar a lucratividade associada a vários níveis 
de venda. O referido ponto de equilíbrio operacional é definido quando o(a): 
(A) custo fixo operacional = 0 (zero). 
(B) lucro líquido = 0 (zero). 
(C) lucro antes do imposto de renda = 0 (zero). 
(D) lucro antes de juros e imposto de renda = 0 (zero). 
(E) margem de contribuição = 0 (zero). 
 
 122
O gráfico abaixo é a imagem geométrica da relação Custo x Volume x Lucro 
Interprete-o a fim de responder às questões 10,11 e 12. 
 
(A) CB (B) DC (C) ED (D) CB e BA (E) ED e DC 
 
 
 
 
10 – (Questão do provão) O Ponto de Equilíbrio entre a receita e os custos, em reais e em 
quantidades, está representado pelo(s) segmentos(s): 
(A) DC do eixo das ordenadas. 
(B) ED do eixo das ordenadas. 
(C) CB e BA do eixo das ordenadas. 
(D) ED e DC do eixo das ordenadas. 
(E) ED e DC do eixo das ordenadas; e EF do eixo das abscissas. 
 
11 - (Questão do provão) O(s) segmento(s) do eixo das ordenadas que representa(m), no 
gráfico, o lucro para a quantidade vendida G, expresso em reais, é: 
(A) BA. (B) CB (C) DC (D) ED (E) ED,DC,CB,BA. 
 
12 - (Questão do provão) A Margem de Segurança com que uma empresa opera é função 
do montante de receita que ela pode perder até atingir o ponto de equilíbrio. Assim, na 
situação indicada pelo gráfico, a Margem de Segurança está representada, em valores de 
receita, pelo(s) segmento(s) do eixo das ordenadas: 
 
 
 123
13 – (Questão do provão) 
 
 
Suponha que a Guaíba Posters, um pequeno varejista de posters, tenha custos operacionais 
fixos de R$ 3.000,00, que seu preço de venda por unidade (poster) seja de R$ 15,00, e seus 
custos operacionais variáveis sejam de R$ 5,00 por unidade. Conforme o gráfico acima, de 
quantas unidades, aproximadamente, é o ponto de equilíbrio da empresa? 
(A) zero (B) 200 (C) 300 (D) 600 (E) 3000 
 
14 – Se a empresa tem uma contribuição marginal negativa, para alcançar o ponto de 
equilíbrio ele deverá: 
( ) permanecido inalterado 
( ) um decréscimo nos custos variáveis 
 
( ) aumentar o volume de vendas 
( ) diminuir o volume de vendas 
( ) aumentar o valor dos custos fixos 
( ) diminuir o valor dos custos fixos 
( ) nenhuma das alternativas anteriores 
 
15 - Se a contribuição marginal foi diminuída em determinado montante, o lucro 
operacional deveria ter: 
( ) sido diminuído no mesmo montante 
( ) sido diminuído mais do que esse montante 
( ) sido aumentado no mesmo montante 
( ) nenhuma das alternativas anteriores 
 
16 - O ponto de equilíbrio de um produto poderia ser aumentado por: 
( ) um decréscimo nos custos fixos 
( ) um aumento no percentual da margem de contribuição 
( ) um aumento nos custos variáveis 
( ) nenhuma das alternativas anteriores 
 
 
( ) aumentar o preço de venda 
 
 
 124
17 - Os custos fixos unitários diminuem sempre que: 
( ) os custos variáveis unitários aumentam 
( ) a quantidade produzida e vendida diminui 
( ) o ponto de equilíbrio aumenta 
( ) os custos variáveis totais diminuem 
( ) nenhuma das respostas anteriores 
 
 
18 - Uma empresa pretende vender e produzir no próximo ano 1.200.000 unidades de seu 
produto. Os valores orçados são: 
 
ITEM VALOR 
Total das receitas de vendas esperadas R$ 7.200.000,00 
Total dos custos variáveis R$ 2.880.000,00 
Total dos custos fixos R$ 1.800.000,00 
Capital investido na empresa R$ 10.000.000,00 
Custo de oportunidade 18% 
 
Pede-se: 
a) calcular a margem de contribuição unitária do produto 
c) calcular a margem de contribuição total 
d) calcular o ponto de equilíbrio contábil em quantidade e valor 
e) calcular o ponto de equilíbrio econômico em quantidade e valor 
19 - O analista de custos da Cia. Fellucci ltda resolveu aplicar as técnicas de análise do 
ponto de equilíbrio para verificar o crescimento da empresa. 
Suas dúvidas são as seguintes; 
a) Qual a margem de segurança da empresa ? 
b) Um aumento de 2.000 unidades na margem de segurança trará que efeito sobre o 
lucro? 
d) Se a empresa desejar um aumento de 40% sobre seus lucros atuais, quanto deverá 
aumentar em quantidade de vendas? (supondo não alteração dos custos atuais) 
 
20 - Uma industria de televisores tem a seguinte estrutura de custos: 
Sabendo que a empresa deseja um retorno mínimo de 10% ao ano sobre seu Patrimônio 
Líquido de $ 240.000.000,00 e que 20% do total de seus Custos Fixos anuais é referente à 
depreciação, pede-se: 
a) Ponto de equilíbrio contábil 
b) Ponto de equilíbrio econômico 
b) calcular a margem de contribuição percentual 
 
Sabia que a mesma vinha consistentemente vendendo, nos últimos tempos, 30.000 pacotes 
de algodão, para fins farmacêuticos, por mês, a base de $ 35,00 por pacote. Seus custos 
fixos têm sido aproximadamente de $ 472.500,00 por mês, e os custos variáveis são de $ 
15,00 por pacote. 
c) Se fosse possível uma redução de 20% sobre os custos fixos, o que acontecerá com 
a margem de segurança em termos percentuais? 
Custos fixos de $ 20.000.000,00 por mês e Custos variáveis de $ 4.000,00 por unidade. 
c) Ponto de equilíbrio financeiro 
Para a solução desse exercício adotar que o preço de venda é 50% superior ao custo 
variável. 
Calcular os itens A, B e C pela unidade de tempo ANO. 
 125
 
8. RECEITAS E CUSTOS RELEVANTES E O PROCESSO DECISÓRIO 
 
Contribuição marginal e limitações na capacidade de produção 
Ao comentarmos a grande importância do conceito de Margem de Contribuição 
anteriormente, verificamos algumas de suas aplicações, mas não atentamos ao problema 
decorrente da existência de diversos fatores que naturalmente limitam a capacidade de 
produção da empresa. 
 
 
Margem de contribuição antes da existência de limitações 
Suponhamos que uma determinada empresa fabricante de barracas de camping produza 
quatro modelos diferentes (A, B, C e D) 
Os dados de Custos que a empresa possui e sua Margem de Contribuição são retratadas na 
tabela a seguir: 
Modelos 
(R$/unidade) (R$/unidade) 
Margem de Contribuição 
(R$/unidade) 
A 1.500,00 2.000,00 500,00 
B 1.250,00 1.800,00 550,00 
C 
1.000,00 1.200,00 
2.900,00 3.500,00 600,00 
D 200,00 
CUSTOS INDIRETOS FIXOS = R$ 2.500.000,00 POR ANO 
Custo Variável Total Preço de Venda
 
Esses preços são também aproximadamente os da concorrência para cada tipo de barraca. 
Analisando-se a coluna da Margem de Contribuição, verificamos de imediato que o 
modelo com maior capacidade de trazer recursos pra a empresa é o modelo C, entretanto 
nossa firma não pode escolher apenas esse modelo para comercialização, precisando 
oferecer todos eles ao mercado. Más é claro que ela tentará, sempre que possível, forçar avenda do modelo C, já que cada unidade dele produz maior margem de contribuição. Isso 
se não existir nenhum problema de limitação quanto à produção. 
 
Existência das limitações na capacidade produtiva 
A nossa empresa, precisando fazer uma programação para a produção do próximo ano, 
recorre a uma pesquisa de mercado e verifica que existe uma demanda que poderá 
proporcionar nesse período que sejam vendidas as seguintes quantidades de cada modelo: 
Modelo A 3.300 unidades 
2.800 unidades 
Modelo C 3.600 unidades 
Modelo D 2.000 unidades 
Modelo B 
 126
Como já foi dito, tentaria ela, se possível, forçar a venda de C, mas o mercado mostra-se 
disposto a lhe consumir essas quantidades indicadas, e ela começa a se preparar para 
atender a essa demanda. 
Esbarra todavia num problema logo de imediato: sua capacidade não é suficiente para 
fornecer esse volume, já que possui ela um nível máximo de produção de 97.000 horas-
máquina (hm), enquanto aquela demanda lhe consumiria 103.150, conforme o tempo de 
cada modelo mostrado a seguir: 
 
Modelos Horas-máquina 
necessárias por unidade 
Demanda Prevista 
por modelo 
Total Horas-máquina 
A 9,50 3.300 31.350 
B 9,00 2.800 25.200 
C 11,00 3.600 
2.000 
39.600 
D 3,50 7.000 
 
Vê-se agora a fábrica na contingência de verificar qual dos modelos deixará de ser total ou 
parcialmente atendido. 
Suponhamos que a firma tenha o interesse de maximizar seu lucro nesse ano e por isso sua 
decisão será baseada nesse objetivo (poderia estar interessada na manutenção de sua 
carteira de clientes mesmo a custa da redução de lucros) 
Onde então efetuar o corte das 6.150 horas excedentes a sua capacidade de produção? 
Como o MODELO D é o que possui menor margem de contribuição por unidade, é bem 
provável que a empresa opte em deixar de produzir 1.757 unidades desse modelo, pois 
6.150/3,50 = 1.757. 
A partir dessa previsão de produção, poderia constituir um quadro projetado do resultado 
do próximo ano: 
 
Modelos Quantidade 
(u) 
Margem de Contribuição 
Unitária (R$/u) 
Margem de 
Contribuição Total (R$) 
A 3.300 500 1.650.000 
B 2.800 550 1.540.000 
C 3.600 600 2.160.000 
D 243 200 48.600 
Total Margem de Contribuição 5.398.600 
Custos Fixos 2.500.000 
Resultado 2.898.600 
 
Para termos certeza de que a decisão tomada de corte do MODELO D é a correta, podemos 
fazer alguns cálculos com o resultado que seria obtido caso se decidisse de maneira 
diversa. Para isso, basta verificarmos qual seria a nova Margem de Contribuição Total 
com a nova escolha, já que de todas as hipóteses possíveis interessa a que maximizar a 
 127
Margem de Contribuição Total, pois o mesmo montante de Custos Fixos será deduzido 
dela para se chegar ao Resultado. 
Verifiquemos primeiramente o que teria acontecido se a empresa tivesse optado pelo corte 
no produto C, ao invés de corte no D. O número de unidades não produzidas do MODELO 
C seria de 559 unidades (6.150 / 11), e o resultado seria: 
 
Modelos Quantidade 
(u) 
Margem de Contribuição 
Unitária (R$/u) 
Margem de 
Contribuição Total (R$) 
A 3.300 500 1.650.000 
2.800 550 1.540.000 
C 3.041 600 1.824.600 
D 2.000 200 400.000 
Total Margem de Contribuição 5.414.600 
Custos Fixos 2.500.000 
Resultado 2.914.600 
B 
 
Este quadro evidencia que a Margem de Contribuição Total seria maior nessa hipótese que 
na anterior!!! Logo, esta última produz mais lucro, e é ,portanto, melhor que aquela!!! 
Estará invalidado então nosso conceito de Margem de Contribuição? 
 
 
8.1 Margem de Contribuição e Fator de Limitação 
 
Analisemos a razão da discrepância acima: na primeira hipótese, deixamos de produzir 
1.757 unidades de D, o que nos eliminou a possibilidade de obtenção de uma Margem de 
Contribuição Total de: 
 
1.757 unidades X R$ 200,00 por unidade = R$ 351.400,00 
 
enquanto que, na segunda hipótese, cortando a linha C, diminuímos um potencial de 
Margem de Contribuição Total de: 
 
559 unidades X R$ 600,00 por unidade = R$ 335.400,00 
 
 
Apesar de por unidade o modelo C produzir muito mais de Margem de Contribuição do 
que D, dentro das 6.150 horas cortadas ele produz menos. E isso é devido ao tempo que 
cada unidade leva para ser elaborada. 
Uma unidade de C produz R$ 600,00 de Margem de Contribuição, mas leva 11 horas para 
ser feita. Assim, em cada hora a Margem de Contribuição é de R$ 54,55, enquanto o 
produto D produz só R$ 200,00 por unidade, mas leva apenas 3,5 horas para ser elaborado, 
 128
fornecendo R$ 57,14 por hora. Logo, cada hora usada na linha D rende mais do que na 
linha C. 
 
O resultado correto seria obtido então com o seguinte cálculo: 
 
 
Modelos Margem de 
Contribuição Unitária
Tempo de Fabricação
(hm) 
A 500 9,50 52,63 
B 550 9,00 61,11 
C 600 11,00 54,55 
D 200 3,50 57,14 
Margem de Contribuição 
por hora-máquina 
 
Vemos que o modelo que menos traz Margem de Contribuição por hora-máquina é o A, e 
este deverá então ser o item a ter sua produção limitada. O modelo D, que parecia o 
primeiro a ser eliminado, só seria cortado como 3ª opção, depois de A e C. Ele é, na 
realidade, o segundo produto mais interessante nessa situação. 
Seria então, em nosso exemplo, sempre mais interessante o incentivo à produção do 
modelo B, já que é o que mais produz margem de contribuição por hora-máquina? 
Concluímos então que a Margem de Contribuição continua sendo o elemento chave em 
matéria de decisão, só que agora não por unidade, más pelo fator limitante da capacidade 
produtiva. 
Estando com a capacidade para 140.000 hm, mesmo com a adição de mais 10% em seu 
volume de trabalho, não chegará àquele limite, ficando, no máximo, ao redor de 113.500 
hm. Nessa situação, deve forçar a venda do produto B, que dá maior Margem de 
contribuição por hora-máquina, ou do modelo C, que fornece maior Margem por unidade ? 
Claro está que, se não há no momento problema de horas-máquina, interessa que se 
consiga vender a maior quantidade possível daquele modelo que traz, por unidade, maior 
Margem de Contribuição. Cada unidade C produz R$ 600,00 de Margem de Contribuição, 
e, mesmo que demande mais tempo que B para ser confeccionado, deverá ser preferido, 
pois não há problema de tempo de máquina. 
Suponhamos que a empresa resolvesse, à custa de uma adição de custos fixos oriundos da 
aquisição de outras máquinas, aumentar sua capacidade de produção para 140.000 hm sem 
que nada alterasse nos custos variáveis de cada produto. Poderia então agora atender a toda 
a demanda prevista e ainda teria uma folga de quase 37.000 hm. Caso tivesse em mente 
efetuar algum tipo de esforço para tentar vender mais do que aquela previsão, por meio, 
por exemplo, de uma campanha publicitária ou de uma motivação maior com relação a 
equipe de vendas, como deveria proceder se soubesse que conseguiria, no máximo, 
aumentar em mais 10% aquele volume de vendas? 
 129
Portanto, se não houver limitação na capacidade produtiva, interessa o produto que 
produz maior Margem de Contribuição por unidade, mas, se existir interessa o que 
produz maior Margem de Contribuição pelo fator limitante da capacidade. 
 
Suponhamos agora, outro exemplo de limitação da capacidade produtiva. Tomemos como 
referencia um determinada industria automobilística que fabrica dois modelos de veículos 
com as seguintes características: 
Modelo do 
Veículo 
Preço de 
Venda 
(R$) 
Custo Variável 
Total (R$) 
Margem de Contribuição 
Unitária (R$) 
04 portas 260.000 205.000 55.000 
258.000 204.000 54.000 02 portas 
 
Todas as maçanetas usadas em qualquer modelo são iguais, quer nas portas dianteiras, quer 
nas traseiras, e são importadas; cada modelo leva o mesmo tempo de produção.Digamos que em determinado mês haja um problema sério de obtenção de maçanetas, e a 
industria consiga uma quantidade insuficiente delas para sua produção total. Como 
procederá nesse mês? Não há duvida de que procurando apenas produzir e vender o 
modelo de duas portas (desde que haja uma demanda pela quantidade produzida de duas 
portas). 
Se tiver, digamos, 8.000 maçanetas para o mês todo, a empresa conseguirá produzir 4.000 
unidades do modelo 2P e obter uma Margem de Contribuição total de R$ 216.000.000,00 
(4.000 unidades X R$ 54.000 por unidade) 
O conceito de Margem de Contribuição pelo fator limitante da capacidade é o determinante 
da decisão. O modelo 4P dá Margem de Contribuição de R$ 13.750,00 por maçaneta, mas 
o de 2P dá R$ 27.000,00. A limitação, nesse caso, é o estoque disponível de maçanetas. 
Com isso, concluímos que, existem diversos fatores que podem limitar a capacidade de 
produção da empresa, e cada caso deve ser estudado de forma particular, analisando 
sempre a solução do problema que maximizará a Margem de Contribuição para a empresa. 
 
Não havendo problema de limitação na capacidade de produção, a empresa tentará, sempre 
que possível, vender o modelo 4P, já que em cada unidade deste consegue uma Margem de 
Contribuição maior do que no outro. 
Se produzisse o modelo 4P, conseguiria apenas R$ 110.000.000,00 (2.000 unidades X R$ 
55.000,00 por unidade). 
 
 
 130
9. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO, CUSTOS FIXOS E RETORNO 
SOBRE O INVESTIMENTO. 
9.1 Margens de contribuição e custos fixos identificados 
Após tudo o que comentamos sobre os Custos Fixos, talvez tenha permanecido a idéia de 
que devam eles sempre ser abandonados nos aspectos decisoriais. Obviamente, essa 
hipótese não é totalmente correta. Afinal, eles existem, representam gastos e desembolsos e 
têm que ser sempre lembrados. De que adiantaria termos Margens de Contribuição 
positivas em todos os produtos se a soma de todas elas fosse inferior ao valor dos Custos 
Fixos? O que pretendemos mostrar até agora não é que eles devam ser omitidos, mas sim 
que precisam ser devidamente analisados, e não simplesmente rateados como custos 
realmente pertencentes a cada unidade de cada produto. 
Pode ocorrer, todavia, que em algumas situações haja necessidade de se levar em conta 
esses custos. Suponhamos que uma empresa fabrique cinco produtos, A, B, C, D e E, e que 
haja dois dos departamentos de produção trabalhando exclusivamente para alguns deles. O 
Departamento X só é utilizado para A e B, e o Departamento Y só para C, D e E. Estes são 
os seguintes dados relativos aos custos de fabricação: 
 Custos Variáveis 
 Produto A $480/u 
 Produto B $550/u 
 Produto C $350/u 
 Produto D $410/u 
 Produto E $600/u 
 Custos Fixos 
 Demais Departamentos $800.400/mês 
 Total Fixos $1.770.400/mês 
Durante um determinado mês, a empresa produziu e vendeu: 
 Produto B: 1.400 u x $930/u $1.302.000 
 Produto C: 980 u x $810/u $ 793.800 
 Produto E: 1.320 u x $990/u $1.306.800 
 Departamento X $540.000/mês 
 Departamento Y $430.000/mês 
 Produto A: 1.050 u x $860/u $ 903.000 
 Produto D: 1.370 u x $830/u $1.137.100 
 Total Vendas $5.442.700 
 
 131
 
Tivesse a empresa rateado os custos fixos, talvez chegasse ao seguinte: 
Produtos Custo Variável 
R$/u 
Custo Fixo
R$/u 
Custo Total
R$/u 
Preço Venda 
R$/u 
Lucro
A 480 400 880 860 (20) 
B 550 340 890 930 40 
C 350 220 570 810 240 
D 410 240 650 830 180 
250 850 990 140 
R$/u 
E 600 
 
Com base nesses valores, talvez construísse uma Demonstração de Resultado (pela 
absorção) assim: 
 A 
1.050u 
B C 
980u 
D 
1.370u 1.320u 
Total 
Vendas (R$) 903.000 1.302.000 793.800 1.137.100 1.306.800 5.442.700 
(–) CPV (R$) 924.000 1.246.000 558.600 890.500 1.122.000 4.741.100 
Lucro (R$) – 21.000 56.000 235.200 246.600 184.800 701.600 
E 
1.400u 
 
Já sabemos que o corte do produto A pode não ser uma solução muito indicada, já que, 
apesar de estar apresentando um "prejuízo" unitário de $20 e global de $21.000, talvez 
venha seu corte a reduzir mais o resultado global; isso porque, se for cortado, deixarão 
realmente de entrar receitas de $903.000, mas não deixarão de existir $924.000 de custos. 
Apenas deixarão de existir os custos variáveis de $480 x 1.050 u = $504.000, já que, 
provavelmente, nada se conseguirá reduzir dos custos fixos. 
Logo, se for cortado o produto A, o resultado cairá $399.000 ($903.000 - $504.000)! 
Compare-se com o lucro total de $701.600 e verifique-se a importância de uma decisão 
errada. 
 Preço de Venda $860/u 
 Margem de Contribuição Unitária $380/u 
 Margem de Contribuição Total: 1.050 u x $380 = $399.000 
 
Esses $399.000 nada mais são do que a Margem de Contribuição Total do Produto A. 
 Custo Variável $480/u 
Poderia ocorrer de a empresa pensar de outra forma: já que os lucros de A e B reunidos dão 
apenas $35.000,00 ((-) $21.000 + $56.000), por que não cortar a ambos, já que temos um 
Departamento com custos fixos altos de $540.000 só para eles? 
De fato talvez o corte dos produtos A e B conseguisse reduzir os custos fixos em $540.000. 
Mas, ainda assim, seria correta a decisão? 
 
 132
 
Basta continuarmos analisando as Margens de Contribuição: 
 Produto A: Margem de Contribuição Total $399.000 
 Produto B: Margem de Contribuição Total 
 (1.400 u x ($930 - $550)/u) $532.000 
 Margem de Contribuição de ambos $931.000 
 
Assim, podemos de fato eliminar os $540.000, mas deixaremos de receber uma margem de 
contribuição de $931.000, e continuamos a ter uma redução no lucro total, agora de 
$391.000. 
Uma forma rápida de identificarmos as posições de cada produto e grupo de produtos que 
possuem custos fixos comuns, identificados com eles, é a elaboração de uma seqüência de 
Margens de Contribuição. Para o nosso exemplo em questão, poderíamos ter: 
 A B C D E Total 
Vendas (R$) 903.000 1.302.000 793.800 1.137.100 1.306.800 5.442.700 
(–) CVPV (R$) 504.000 770.000 343.000 
399.000 
540.000 
1.111.000 1.502.000 
(–) C.F.N.I. 800.400 
Lucro 701.600 
561.700 792.000 2.970.700 
1ª MC 450.800 575.400 514.800 
Somas A+B = 931.000 C+D+E = 1.541.000 2.472.000 
(–) C.F.I. 430.000 970.000 
2ª MC 
532.000 
391.000 
CVPV: Custo variável dos produtos vendidos 
CFI: Custos fixos identificados 
CFNI: Custos fixos não identificados, comuns a todos 
A análise fica bem mais fácil. O primeiro grupo contribuiu com $391.000 de MC, e o 
segundo com $1.111.000; juntos conseguem amortizar os custos fixos comuns a todos de 
$800.400 e ainda produzir um lucro de $701.600. 
Dentro do 2º grupo, por exemplo, o produto D é quem mais contribui para a formação da 
MC Total de $1.541.000 do grupo. Não se faz o rateio dos custos fixos, quer identificados, 
quer não. Isso acabaria por "embaraçar" a apresentação acima, totalmente auto-explicativa. 
Os Custos Fixos são deduzidos - se identificados com um produto ou grupo deles - desses 
itens, e, se forem comuns, da soma de todas as Margens de Contribuição. 
 
9.2 Valores que integram o cálculo da Margem de Contribuição 
Temos utilizado, até aqui, o conceito de Margem de Contribuição como sendo a diferença 
entre o Preço de Venda e a soma dos custos Variáveis. Esse conceito é correto, mas não 
completo. Já verificamos que para o cálculo dessa Margem, devem também ser 
 
 133
consideradas as Despesas Variáveis, quer de Vendas, Financiamento ou outras; 
normalmente as que predominam são as de vendas (comissões, impostos etc.). 
Cabe aqui esclarecer que, apesar de as DespesasVariáveis integrarem o cálculo da 
Margem de Contribuição, não são agregadas ao produto para fins de avaliação dos 
estoques, quando do uso interno do Custeio Variável. O mais correto é o tratamento seu 
como redução do valor da venda, o que não altera em nada o cálculo da Margem, mas 
facilita a solução do problema relativo ao que quantificar como custo do produto. 
 
9.3 Margem de contribuição e taxa de retorno 
A melhor maneira de se avaliar o grau de sucesso de um empreendimento é calculando o 
seu retorno sobre o investimento realizado. 
Sem entrarmos em muitos detalhes sobre esse conceito, definimos como a forma ideal de 
se avaliar a taxa de retorno a divisão do lucro obtido antes do imposto de renda e antes das 
despesas financeiras pelo ativo total utilizado para a obtenção do produto. 
Taxa de Retorno = 
 Ativo Total 
Para o cálculo do retorno, do lucro não devem constar as Despesas Financeiras, já que 
estas são derivadas do Passivo (Financiamento) e não do Ativo (Investimento). Do retorno 
dado pelo Investimento, parte será utilizada para remunerar o capital de terceiros 
(Despesas Financeiras), e parte para remunerar o capital próprio (Lucro Líquido do 
proprietário). O retorno total, soma dos dois, é o que melhor define o desempenho global. 
O problema da utilização dessa idéia consiste não só na apuração do lucro, mas também na 
separação de que investimento pertence a cada produto. É muito comum (mas não correto) 
proceder-se da seguinte forma: rateia-se a Despesa de Venda e a de Administração também 
aos produtos, com base em critérios os mais variados (proporcionalmente a preço de 
venda, lucro bruto, tempo de fabricação etc.), como se fizesse parte do custo propriamente 
dito, chegando-se assim ao "lucro líquido" antes das Despesas Financeiras e Imposto de 
Renda de cada produto. Rateia-se também o investimento (ativo) total pelos produtos, com 
base em critérios igualmente pré-estudados, atribuindo-se parte dele a cada produto. Faz-se 
assim o cálculo da taxa de retorno. Isso também pode ser feito não só por produto, mas por 
Departamento, Divisão etc. 
Não é necessário discutir-se o quanto esses procedimento podem mais atrapalhar do que 
ajudar a administração, já que em todos eles estão presentes os valores fixos e as 
atribuições dos critérios de rateio. 
Lucro Antes do Imposto de Renda e antes da Despesa Financeira
 134
Outra vez a Margem de Contribuição e o conceito dos encargos e valores fixos 
identificados ou comuns podem melhorar e ajudar nas finalidades gerenciais de custos. 
Vejamos um exemplo: 
Uma empresa, fabricando os produtos L, M e N, tem os seguintes custos de produção, 
despesas de funcionamento, preços de venda e investimentos: 
 Custos de Produção: 
 Variáveis: 
 L: $1.500/u 
 M: $2.800/u 
 N: $2.100/u 
 Fixos: 
 L: $200.000/mês 
 M: $100.000/mês 
 Não identificados, comuns a todos os três: $700.000/mês 
 Despesas de Venda: 
 Variáveis: 10% do Preço de Venda 
 Fixas: $200.000/mês (comuns) 
 Despesas Administrativas: 
 Fixas: $400.000/mês (comuns) 
 Despesas de Venda: 
 M: $4.200/u 
 N: $3.300/u 
A empresa vende em média 1.000 unidades de cada produto por mês. Seu investimento 
(Ativo) total é assim composto: 
 
 Identificados com os produtos: 
 L: $2.500/u 
Identificado com os produtos Investimentos 
(Ativos) L M N Comum Total 
Disponibilidades – – – 150.000 150.000 
1.000.000 
600.000 
Total 
Estoque 300.000 1.100.000 200.000 2.600.000 
Valor a receber 350.000 700.000 – 1.650.000 
Imobilizado 400.000 900.000 – 2.300.000 3.600.000 
1.050.000 2.600.000 1.700.000 2.650.000 8.000.000 
 
(As disponibilidades são gerais: os Estoques contêm Matéria-prima, Produtos Acabados e 
embalagens identificáveis com cada produto, e materiais diversos de consumo industrial 
 135
comuns a todos; Valores a Receber são todos identificados; finalmente, parte do 
Imobilizado é para máquinas e instalações identificadas com L, parte só para M e a maior 
parte é comum a todos.) 
Trabalhando à base da seqüência de Margens de Contribuição e efetuando-se a análise dos 
retornos sobre investimentos identificados, temos: 
Demonstração de Resultados ( Valores em R$) 
 L M N 
Receita total 2.500.000 4.200.000 3.300.000 
– Despesas Variáveis 250.000 420.000 330.000 
– Custo Variável 1.500.000 2.800.000 2.100.000 
1ª Margem Contribuição 750.000 980.000 870.000 
– Custos Fixos 200.000 100.000 – 
2ª Margem Contribuição 550.000 880.000 870.000 
– Custos Fixos Comuns 700.000 
200.000 
– Despesas Adm. Comuns 
Lucro 1.000.000 
 L M Total 
2ª Margem Contribuição 550.000 880.000 870.000 2.300.000 
Investimento Identificado 1.700.000 5.350.000 
Taxa Retorno Identificada 33,8% 51,2% 43,0% 
Lucro 1.000.000 
Investimento Total 8.000.000 
Taxa de Retorno sobre o 
Investimento Total 
 12,5% 
 
 L M N Total 
Total 
10.000.000 
1.000.000 
6.400.000 
2.600.000 
300.000 
2.300.000 
– Despesas Vendas Comuns 
400.000 
 
 
Análise de Retorno sobre o investimento (Valores em R$) 
N 
1.050.000 
52,4% 
 
2.600.000 
A taxa de Retorno Identificada evidencia o quanto cada produto conseguiu gerar de 
Margem de Contribuição (2ª) sobre o investimento que é realmente seu. Na média, houve 
retorno de 43%, o que nos fornece a visão de que o produto M está participando bastante 
na redução dessa taxa; é o de menor retorno, estando L e N quase na mesma situação. O 
retorno global é de 12,5%, após cômputo dos custos, despesas e investimentos comuns aos 
três produtos. Não é realmente possível ter-se um quadro mais completo, mas este 
evidencia o que de melhor pode ser elaborado nas circunstâncias. Outros critérios podem 
levar a conclusões errôneas. Por exemplo, se fosse elaborada uma distribuição dos Custos e 
Despesas Comuns, bem como dos Investimentos, de forma proporcional à participação de 
cada produto no faturamento total, acabaríamos por ter (omitidos os cálculos): 
Lucro 225.000 334.000 441.000 1.000.000 
1.712.500 3.713.000 2.574.500 8.000.000 
Taxa de Retorno 
Investimento Total
13,1% 
 136
9,0% 17,1% 12,5% 
 
Se a situação do M continua a mesma, de pior desempenho, aparece agora uma disparada 
vantagem do N sobre o L, o que não era verdadeiro na tabela de análise de retorno sobre o 
investimento (acima), e de fato essa "vantagem" só ocorreu em função do critério de rateio; 
se tivesse distribuído com outra base, teríamos posições diferentes. 
 
 
 
É de se notar que montamos essa última tabela com o rateio apenas dos valores comuns, o 
que já é um grande passo. Normalmente, se utiliza, de forma incorreta, o rateio inclusive 
das instalações e outros investimentos plenamente identificados com determinados 
produtos. Não raro, rateiam-se inclusive custos variáveis ou fixos que são visivelmente 
pertencentes a um ou mais produtos, e não a todos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 137
10. COMPRAR OU FABRICAR 
Suponhamos que uma empresa esteja fabricando determinado componente que usa na 
fabricação de um certo produto. Apropria ela os Custos Indiretos à base de hora-máquina 
às 800 unidades que fabrica (tanto de componente como de produto); são eles todos fixos. 
Dados de custos: 
 Componente: 
 Material e Mão-de-obra Diretos: $730/u 
 Custos Indiretos de Produção: x 0,5 hm/u = $350/u 
 2.000 hm 
 Custo Unitário Total = $1.080 
 
Produto: 
 Material e Mão-de-obra Diretos: $3.600/u 
 Custos Indiretos de Produção: $1.400.000 x 2,0 hm/u = $1.400/u 
 2.000 hm 
 Custo Total:$6.080 ($3.600 + $1.400 + $1.080) 
A essa altura, já não deve mais haver problemas quanto ao cálculo, não deve ser 
comparado o custo total interno de $1.080 contra o externo de $800. Deve ser feita uma 
análise mais profunda. 
Se o fato de a empresa passar a comprar o componente não lhe altera em nada os custos 
fixos, já que estes talvez sejam comuns tanto para o componente quanto para o produto, 
não haverá interesse na aquisição. O custo variável do componente é de $730/u, e, caso 
passe a comprá-lo, desembolsará $800/u, e terá os mesmos custos fixos que tinha quando o 
fabricava. 
Considerações que podemos fazer adicionalmente: 
Talvez exista a possibilidade de a empresa, se comprar o componente, eliminar grande 
parte dos seus custos fixos pela desativação de parte da fabrica; conseguisse ela eliminar 
certos custos fixos que atualmente estão sendo imputados aos componentes, e então 
teríamos que decidir pela aquisição dos mesmos. Vejamos: os custos variáveis hoje são de 
$584.000. A compra dos componentes custaria $640.000 (800 u x $800/u); assim, só 
valerá a pena a decisão de compra se conseguir nos custos fixos redução maior do que 
$56.000 ($640.000 - $584.000). Aí o custo total da compra seria menor que o total da 
produção. 
$1.400.000
A empresa está estudando uma oferta de um fornecedor que lhe propõe entregar o 
componente por $800/u. Deve aceitar? 
 138
A decisão depende, pois, não só da atual estrutura de custos, mas da que existirá após o 
momento da decisão. 
Por outro lado, talvez exista a possibilidade também de ser viável o uso das instalações que 
hoje servem à fabricação dos componentes para a produção do produto final. Nesse caso, 
haveria o acréscimo do volume de unidades elaboradas (partindo-se da hipótese de que o 
mercado as absorveria, inclusive aos mesmos preços). Como deveria agora ser discutida a 
decisão? 
Se a empresa não produz maior número hoje, é porque está com sua capacidade limitada 
(neste caso, não há o cálculo de Margem de Contribuição por fator de limitação, já que não 
há dois produtos, mas um único; o componente não é vendido, mas agregado ao produto 
final). Parando de fabricar o componente, poderia adicionar um volume de 200 u do 
produto, passando então a 1.000. Vejamos: 
 800 u de componentes x 0,5 hm/u = 400 hm usadas na fabricação dos 
componentes 
 400 hm : 2 hm/u do produto = 200 u do produto com o uso das 400 hm 
Hoje, antes da compra, a empresa produz 800 u completas do produto ao custo total de 
$6.080/u, no total de $4.864.000. Se produzir mil, comprando os componentes, terá um 
custo total de: 
 Custo Variável do componente comprado: $ 800 /u 
 Custo Variável do Produto: $3.600/u 
 Custo Variável Total: $4.400/u x 1 000 u = $4.400.000 
 Custo Fixo Total: $1.400.000
 Custo Total: $5.800.000 
Logo, o custo unitário passará a $5.800, com redução de $280 em relação ao anterior. Isso 
porque o custo variável unitário aumentará, passando de $4.330 ($730 + $3.600) para 
$4.400 ($800 + $3.600); mas com o aumento do volume de produção haverá uma redução 
do custo fixo por unidade. 
Raciocinando em termos de Margem de Contribuição, fica bastante fácil o entendimento. 
Suponhamos que o preço do produto final seja de $6.500/u. A M.C. anterior era de 
$2.170/u ($6.500 - $4.330), mas o volume de 800 u propiciava M.C. Total de: 
A nova M.C. seria de $2.100/u ($6.500 - $4.400), e a total de $2.100.000. 
Com em uma ou outra alternativa o custo fixo é o mesmo, interessa a que maximiza a M.C. 
Total. Logo, não há dúvidas de que se deverá decidir pela compra; poderíamos mesmo 
fixar um valor máximo até o qual valeria a pena, nessa hipótese, pagar pelo componente. 
 800 u x $2.170/u = $1.736.000 
 139
Esse máximo seria: 
Como o preço de venda é de $6.500, o custo variável máximo deveria ser de $4.764 
($6.500 - $1.736), e, como já existe um custo variável do produto de $3.600, o máximo que 
se poderia adicionar seria de $1.164 ($4.764 - $3.600). 
Assim, se a liberação da parte da fábrica usada nos componentes propiciar aumento do 
volume dos produtos finais em 200 unidades e estas puderem ser vendidas ao mesmo 
preço, valerá a pena a decisão de compra, desde que não seja por um preço unitário 
superior a $1.164. (compare com o preço total hoje, que é de $1.080!) 
Claro está que, para as decisões, várias informações foram necessárias, além dos elementos 
de custo, como manutenção do preço de venda, absorção pelo mercado do acréscimo do 
volume elaborado etc. Outras ponderações ainda precisariam ser feitas, tais como: tem a 
empresa capital circulante suficiente para suportar um acréscimo de volume de produção? 
Existe grande risco no fato de passarmos a depender de um fornecedor para a obtenção de 
um componente de nosso produto? A qualidade desse componente é de fato igual à do 
nosso? etc. Essas hipóteses todas precisam ser muito bem analisadas, e nossa finalidade 
nesta apostila é ajudar a administrar, a tomar decisões, evidenciando como os dados de 
Custos, se bem elaborados e analisados, são de vital importância para o processo decisório; 
não totalmente suficientes, mas absolutamente necessários. 
A M.C. Total era de $1.736.000, e o máximo que interessaria pagar seria um preço tal que, 
na pior das hipóteses, não houvesse redução dessa margem. Assim, a M.C. deveria ser, em 
última instância, não menor do que $1.736/u. 
 140
Exercícios envolvendo margem de contribuição por fator de limitação , 
custos fixos identificados, comprar ou fabricar e receitas, custos relevantes 
e o processo decisório 
 
1 - Veja os seguintes dados de uma empresa que produz dois produtos, a partir de uma 
mesma matéria-prima. 
 
DADOS UNITÁRIOS PRODUTO A 
Preço de venda 
Quantidade por unidade de produto 
R$ 8,00 
R$ 32,00 
Mão-de-obra Direta 
Quantidade de horas por unidade de produto 
Preço unitário da hora 
Total 
Outros custos variáveis 
R$ 16,00 
Quantidade máxima de vendas 
Mensal 200.000 un. 200.000 un. 
PRODUTO B 
R$ 400,00 R$ 240,00 
Matéria Prima 
4 Kg 2 Kg 
Preço unitário por Kg R$ 8,00 
Total R$ 16,00 
6 horas 4 horas 
R$ 20,00 R$ 20,00 
R$ 120,00 R$ 80,00 
Custo por unidade de produto R$ 28,00 
 
Pede-se: Qual a quantidade que a empresa deve fabricar dos dois produtos esse mês, de 
modo a maximizar o lucro, sabendo que seus custos fixos são R$ 9.000.000,00 e só estão 
disponíveis neste mês 800.000 kg de matéria prima. 
 
 
2 - Considerando os mesmos dados do exercício anterior, porém não havendo mais 
restrição de matéria-prima. 
Pede-se: Calcular a quantidade que deve ser fabricada de cada produto, objetivando a 
maximização do lucro mensal. 
 
 
3 - Conforme o demonstrativo abaixo, o produto B está apresentando um prejuízo líquido 
após o rateio dos custos fixos. Analise e justifique se deverá a empresa abandonar a linha 
do produto B, sabendo que o custo fixo é referente ao pagamento do aluguel do galpão da 
fábrica responsável pela produção dos três produtos. 
 
 PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C 
Vendas R$ 32.600,00 R$ 42.800,00 R$ 51.200,00 
Custos Variáveis R$ 22.000,00 R$ 38.600,00 R$ 40.100,00 
R$ 10.600,00 R$ 4.200,00 R$ 11.100,00 
Custos fixos R$ 4.700,00 R$ 6.000,00 R$ 7.100,00 
Resultado líquido R$ 5.900,00 R$-1.800,00 R$ 4.000,00 
Margem de Contribuição 
 
 
 
 
 
 
 141
 
 
4 - Conforme o demonstrativo abaixo, decida se deve continuar fabricando, ou se deve 
parar de fabricar o produto que esta incorrendo em prejuízo. 
 
 LINHA DE PRODUTOS (VALORES EM REAIS) 
 Produto A Produto B Total 
125.000 250.000 
Custos Variáveis 50.000 105.000 
Margem de Contribuição 75.000 145.000 
Custos e Despesas fixas 
Salários 29.500 50.000 12.500 8.000 
Propaganda1.000 7.500 6.500 15.000 
Depreciação 16.000 35.000 11.000 8.000 
Alugueis 10.500 22.000 6.500 5.000 
Seguros 500 500 3.000 
Resultado líquido 
Produto C 
50.000 
30.000 
20.000 
2.000 
-8.000 20.000 
Vendas 75.000 
25.000 
50.000 
16.000 12.000 
 
Para essa análise, considere as seguintes informações já coletadas sobre as despesas fixas: 
a) Os salários representam gastos com Supervisores e Gerentes que estão envolvidos com a 
linha de fabricação de cada produto, e podem ser desligados da empresa se a linha de 
produto for desativada; 
b) As despesas de propaganda, bem como as despesas de seguro, são também exclusivas da 
linha de produto e podem ser evitadas se esta for eliminada; 
c) Os valores de depreciação e alugueis representam custos do prédio e equipamentos de 
uso geral de todas as linhas e não podem ser evitadas se alguma linha for desativada. 
 
5 - Supondo que nossa empresa produza dois produtos (A e B), e que sua estrutura original 
seja a seguinte: 
 
 PRODUTO A PRODUTO B 
Quantidade de produtos 100 100 200 
*Horas de mão-de-obra 20 horas 25 horas 45 horas 
Matéria-prima R$ 1.000,00 R$ 1.500,00 R$ 2.500,00 
Mão-de-obra direta R$ 1.200,00 R$ 1.500,00 R$ 2.700,00 
Custos indiretos R$ 3.600,00 R$ 4.500,00 R$ 8.100,00 
R$ 5.800,00 R$ 7.500,00 R$ 13.300,00 
Custo unitário R$ 58,00 R$ 75,00 - 
R$ 1.700,00 
TOTAL 
Custo total 
Preço de venda R$ 65,00 R$ 85,00 - 
Lucro unitário R$ 7,00 R$ 10,00 - 
R$ 6.500,00 R$ 8.500,00 R$ 15.000,00 
Lucro Apurado no total 
Vendas totais 
 
 
Pede-se elaborar estudo para a decisão de comprar e fabricar, considerando-se a seguinte 
hipótese básica: 
• Hipótese – Terceirizar o produto A por R$ 40,00, oferecendo a terceirizada a mão 
de obra que antes fazia o produto A, porém arcando com esses custos, ou seja, a nossa 
empresa continuará pagando pelas 20 horas de mão de obra, apesar do produto esta sendo 
feito por outra empresa. 
 142
 
 
6 - Uma empresa fabrica 1000 componentes mecânicos por ano e os vende pelo valor de 
R$ 100,00 a unidade. Esse componente é formado pelas peças A e B e a empresa estuda a 
possibilidade de comprar a peça B por R$ 25,00, deixando de fabricá-la. Através dos dados 
da tabela abaixo, analise: 
 
a) a empresa deve deixar de fabricar a peca B e fazer opção em compra-la ? 
b) Suponhamos que com a mão de obra direta e com a matéria prima da peça B, a 
empresa consiga aumentar a produção da peça A em 40%. Essa ação seria viável ? 
 
CUSTOS/DESPESAS PEÇA A PEÇA B COMUNS AS DUAS PEÇAS
10,00 6,00 - 
Matéria prima por unidade 11,00 8,00 - 
Depreciação anual - - 10.000,00 
Seguro anual da fábrica - - 5.000,00 
Despesas administrativas - - 6.000,00 
Embalagens por componente - - 15,00 
Mão de obra direta por unidade 
 
 
7 – A Fábrica de bonecas Bonecão S/A fabrica uma linha de bonecas e um Kit de costura 
para vestidos de bonecas. A demanda de bonecas está aumentando, e a administração 
solicitou a sua assistência para a determinação das vendas que maximizarão o lucro do 
próximo ano. O Departamento de Vendas em conjunto com o departamento de produção, 
forneceram os seguintes dados: 
 
Custos unitários Demanda do próximo 
ano 
(estimada em 
unidades) 
Preço de 
venda 
unitário 
Materiais 
diretos 
Mão de obra 
direta 
 50.000 R$ 13,50 R$ 2,30 R$ 3,20 
Trish 42.000 R$ 5,50 R$ 1,10 R$ 2,00 
Sarah 35.000 R$ 21,00 R$ 6,44 R$ 5,60 
Mike 40.000 R$ 10,00 R$ 2,00 R$ 4,00 
Kit de 
costura 
325.000 R$ 8,00 R$ 3,20 R$ 1,60 
Tipo de 
Produto 
Debbie 
 
a) Sabendo-se que a fábrica tem capacidade de 120.000 horas de mão-de-obra direta por 
ano e que o custo de cada hora de mão-de-obra direta é de R$ 8,00, independente do 
produto a ser fabricado, calcule a quantidade de cada tipo de produto que a empresa deverá 
fabricar, limitado a quantidade demandada de cada um deles (na tabela acima), de modo a 
maximizar o lucro. 
b) Suponha que a empresa consiga ampliar sua atual capacidade de mão-de-obra direta 
para 240.000 horas. Suponha também que o mercado esteja demandando consumir 20.000 
produtos a mais (independente de qual seja o produto), do total de produtos demandados 
pelos consumidores para o próximo ano, ou seja, o mercado consumirá todos os produtos 
da tabela acima, mais 20.000 produtos (512.000 produtos no total). Calcule a quantidade 
que a empresa deve fabricar de cada tipo de produto de modo a maximizar o lucro. 
Sabendo que os custos fixos totais são de R$ 100.000,00, calcule também o lucro líquido 
total da empresa. 
 
 143
8 - A Fábrica de bicicletas Aluminium Ltda fabrica três tipos de bicicletas – para trilhas de 
barro, montanhismo e corrida. Abaixo relacionamos os dados das vendas, custos e 
despesas do último ano: 
 
 Departamento 
de bicicletas 
de Corrida 
Departamento 
de bicicletas de
Trilhas de 
Barro 
Departamento 
de bicicletas 
de 
Montanhismo 
Total dos três 
departamentos
Vendas R$ 60.000,00 R$ 90.000,00 R$ 150.000,00 R$ 300.000,00 
Custos variáveis R$ 33.000,00 R$ 27.000,00 R$ 60.000,00 R$ 120.000,00 
Margem 
contribuição 
R$ 27.000,00 R$ 63.000,00 R$ 90.000,00 R$ 180.000,00 
Custos/Despesas fixas 
Despesas com 
propagandas 
R$ 6.000,00 R$ 10.000,00 R$ 14.000,00 R$ 30.000,00 
Salários dos 
vendedores de cada 
tipo de bicicleta 
R$ 10.000,00 R$ 12.000,00 R$ 13.000,00 R$ 35.000,00 
Depreciação geral (comum a todas bicicletas) R$ 40.000,00 
Despesas Administrativas geral (comum a todas as bicicletas) R$ 44.000,00 
Lucro líquido total (soma dos lucros ou prejuízos dos três tipos de 
bicicletas) 
R$ 31.000,00 
 
Quantidade 
produzida 
10.000 15.000 25.000 50.000 
 
a) Partindo-se do princípio de que tudo o que é produzido pela Fábrica de bicicletas 
Aluminium é vendido, calcule o lucro/prejuízo líquido de cada um dos três departamentos 
de bicicletas. Para tanto será necessário, antes de mais nada, o rateio das despesas/custos 
fixos comuns a todas as bicicletas. Faça o rateio baseado no montante de vendas de cada 
tipo de bicicleta. 
b) Caso a produção de algum departamento resulte em prejuízo, esse departamento deverá 
ser desativado? Sim ou Não ? Desenvolva os cálculos que julgar necessário e justifique 
sua resposta. 
 
9 - Considere os seguintes dados para a decisão de comprar ou fabricar: 
 CUSTO UNITÁRIO 10.000 UNIDADES 
 FABRICAR COMPRAR FABRICAR COMPRAR 
Preço de compra - 26 - 260.000 
Custos variáveis 
- mão de obra direta 6 - 60.000 - 
- materiais 12 - 120.000 - 
- custos indiretos 
variáveis 
3 - 30.000 - 
Custos fixos absorvidos 7 - 70.000 - 
Custo total 28 26 280.000 260.000 
 
Pede-se: OPTANDO POR COMPRAR, qual deve ser a decisão da empresa se: 
a) não houver nenhuma redução dos custos absorvidos; 
b) se houver redução de 50% dos custos absorvidos; 
c) se houver redução de 100% dos custos absorvidos. 
 144
10 - Uma empresa produz três produtos, que tem os seguintes dados levantados pelo setor 
de custos: 
 
DADOS UNITÁRIOS 
Produto Preço de venda Mão de obra direta Matéria prima Custo total 
X R$ 1.200,00 R$ 600,00 R$ 150,00 R$ 750,00 
Y R$ 1.500,00 R$ 745,00 R$ 300,00 R$ 1.045,00 
Z R$ 1.050,00 R$ 450,00 R$ 150,00 R$ 600,00 
 
Os três produtos utilizam o mesmo componente A em sua fabricação, que no momento está 
em falta, restando apenas 647 unidades em estoque. O produto X utiliza 10 unidades do 
componente A, o produto Y utiliza 09 unidades do componente A e o produto Z utiliza 11 
unidades do componente A. 
A empresa tem custos fixos mensais de R$ 15.000,00 e gasta para vender seus produtos 
10% a título de comissão sobre seu preço de venda. Cada produto tem uma demanda média 
mensal de 30 unidades, ou seja, são vendidos todos os meses, até o presente momento, 30 
unidades de cada produto. 
a) Partindo do pressupostode que não haverá condição de repor o estoque do 
componente A dentro do próximo mês, decida quais produtos, e em que quantidade, 
deverão ser fabricados objetivando a maximização do lucro do mês. Calcule também qual 
será esse lucro. 
b) Supondo que a empresa consiga regularizar seu estoque de componentes A para 
5.000 unidades e que o mercado esteja demandando consumir 40 produtos a mais para o 
próximo mês (independente de qual seja o produto), ou seja, 130 produtos no total, calcule 
a quantidade que deverá ser produzida de cada produto de modo a maximizar o lucro. 
Obs.: os 90 produtos já demandados pelo mercado deverão continuar, sendo que os 40 
produtos demandados a mais, serão escolhidos por você para maximizar o lucro. 
 
 
11 – A Motores Enrolados S/A produz pequenos motores, vendidos a outros fabricantes, 
que os instalam em pequenos aparelhos, como cortadores de grama. A empresa atualmente 
fabrica todas as peças utilizadas nos motores, mas estuda a proposta de um fornecedor, que 
deseja fornecer o dispositivo de partida utilizado nesses motores. 
O dispositivo de partida é atualmente fabricado pela DIVISÃO 3 da Motores Enrolados. 
Os custos referentes à DIVISÃO 3, nos últimos 12 meses, foram: 
 
Custos Dispositivo Partida Valores 
Materiais diretos R$ 200.000,00 
Mão de obra direta R$ 150.000,00 
Custo de fabricação indireto R$ 400.000,00 
Total R$ 750.000,00 
 
Durante os últimos anos, a Divisão 3 produziu 150.000 dispositivos de partida; o custo 
médio (R$ 750.000 ÷ 150.000) é R$ 5,00. Análises posteriores dos custos de fabricação 
revelam as informações que se seguem (acima): 
Do total do custo de fabricação indireto apurado, somente 25% são considerados variáveis. 
Da parte fixa, R$ 150.000,00 correspondem à alocação do custo indireto geral, que 
permaneceria constante para a companhia como um todo, se a produção do dispositivo de 
partida fosse interrompida. Outros R$ 100.000,00 do custo indireto fixo são evitáveis, se a 
fabricação do dispositivo for encerrada. O restante do custo indireto fixo atual corresponde 
ao salário do gerente da divisão. Se a fabricação própria do dispositivo de partida for 
interrompida, o gerente da DIVISÃO 3 será transferido para a DIVISÃO 2 com o mesmo 
 145
salário (uma vez que a DIVISÃO 2 está sem gerente, necessitando urgentemente contratar 
um profissional para essa área). Essa transferência permitirá à companhia evitar custos 
anuais de R$ 50.000,00 com salários, que de outro modo, seriam pagos para contratar um 
novo gerente para o cargo. 
 
PEDE-SE: A Motores Desenrolados Ltda, uma empresa confiável, propôs fornecer 
conjuntos de partidas, a R$ 4,00 por unidade. Como esse preço é inferior ao custo atual 
médio de R$ 5,00 por unidade, o vice-presidente de produção está ansioso por aceitar a 
proposta. Para a produção de 150.000 unidades, estimadas para o próximo ano, essa 
proposta deve ser aceita? E caso a produção estimada fosse de 200.000 unidades, a 
proposta deveria ser aceita? (Resolva essa questão, demonstrando os cálculos para 150.000 
e 200.000 unidades) 
 
 
12 – A auto peças Magnífica Ltda fabrica quatro produtos: rodas, pára-lamas, pára-choques 
e grades. 
Seu departamento de niquelação não trabalha para os produtos rodas e pára-lamas e o de 
pintura não trabalha para os produtos pára-choques e grades; os demais departamentos são 
necessários para todos os produtos. 
Os custos variáveis são os seguintes: 
Roda – $ 150,00; Pára-lama - $ 200,00; Pára-choque - $ 150,00; Grade - $ 300,00. 
 
Os custos fixos identificados de cada departamento são: 
Niquelação $ 3.000.000,00 Esmeris $ 300.000,00 
Estamparia $ 1.500.000,00 Montagem $ 1.600.000,00 
Tornos $ 900.000,00 Pintura $ 2.200.000,00 
Furadeiras $ 500.000,00 
 
 
 
Os preços de venda para os quatro produtos são: 
Roda - $ 280,00; Pára-lama – $ 480,00; Pára-choque - $ 400,00; Grade - $ 500,00. 
 
A capacidade de produção mensal da empresa é de 20.000 rodas, 20.000 pára-lamas, 
10.000 pára-choques e 10.000 grades, e sempre consegue vender toda sua produção. 
 
a) Deve a industria parar com a fabricação de grades ou pára-choque, ou ambos? 
Justifique demonstrando os cálculos que lhe ajudaram na tomada de decisão. 
b) É vantajoso a empresa fechar os departamentos de pintura e niquelação e mandar 
fazer as operações desses departamentos fora, ou seja, terceirizar esses dois 
departamentos, quando então teria um acréscimo nos custos variáveis de $ 100,00 
por unidade nas grades e pára-choques, e de $ 70,00 por unidade nas rodas e pára-
lamas? Justifique sua resposta, demonstrando todos os cálculos para a referida 
resposta. 
 
 
 
 
 
 
 146
13 – A Mata Fome Ltda é uma barraca de alimentos de um conhecido balneário. Jurema, a 
proprietária, está analisando quanto de espaço no refrigerador deve destinar a quatro tipos 
de drinques. 
Os dados relativos a esses drinques são os seguintes: 
 
 Coca-cola Limonada Ponche Suco de Laranja
Preço de venda por caixa R$ 18,00 R$ 19,20 R$ 26,40 R$ 38,40 
Custos variáveis por caixa R$ 13,50 R$ 15,20 R$ 20,10 R$ 30,20 
Caixas acondicionadas por metro 
de espaço de prateleira ao dia 
4 
unidades 
25 
unidades 
24 
unidades 
5 
 unidades 
 
Jurema tem o máximo de 4 metros de espaço da prateleira frontal para destinar aos quatro 
drinques. Para não perder fregueses que gostam de todos os tipos de bebidas, ela deseja 
espaço de no mínimo 0,3 metros a no máximo 1,8 metros para cada tipo de drinque. 
PEDE-SE: Qual distribuição de espaço da prateleira você recomendaria à Mata Fome ltda 
para os quatro drinques, segundo os espaços mínimo e máximo desejado pela Sra. Jurema, 
de forma a MAXIMIZAR o lucro ? (Parta do princípio de que tudo que é colocado no 
refrigerador é vendido, desde que seja atendida as exigências de espaço mínimo e máximo 
para cada tipo de produto) 
 
14 – Uma industria fabrica três produtos, nos quais são utilizados rolamentos, com os 
seguintes custos: 
 
Produto Custo Matéria 
Prima 
(unitário) 
Custo Mão de 
Obra Direta 
(unitário) 
Preço de 
Venda 
unitário 
N° de 
Rolamentos 
por produto 
A $ 400,00 $ 100,00 $ 800,00 4 
B $ 495,00 $ 200,00 $ 1.000,00 5 
C $ 300,00 $ 100,00 $ 700,00 4 
 
Em determinada semana a empresa esta com falta de rolamentos, existindo apenas 200 
unidades em seu estoque. 
Sabendo que a empresa tem Despesas Fixas de $ 10.000 por semana e Despesas variáveis 
de 10% do preço de venda, e sabendo ainda que o mercado consome 20 unidades de cada 
produto, no máximo, por semana, decida quais produtos deverão ser fabricados nessa 
semana, e em que quantidade, de forma a maximizar o lucro nesse período. (Suponha não 
existir custos fixos). 
 
15 – A Kilomêtrica Ltda fabrica e vende canetas. As vendas Atuais atingem 5.000.000 de 
unidades por ano, ao preço de venda de R$ 0,50 a unidade. Os custos fixos são de R$ 
900.000,00 por ano. Os custos variáveis são de R$ 0,30 por unidade. 
PEDE-SE: Qual é o ponto de equilíbrio em unidades e em receita de vendas ? 
 
 
 
 
 
 147
11. ALAVANCAGEM OPERACIONAL 
A alavancagem operacional resulta da existência de custos operacionais fixos no fluxo de 
lucros da empresa. Usando a estrutura apresentada na tabela de análise de ponto de 
equilíbrio, pode-se definir a alavancagem operacional como o uso potencial de custos 
operacionais fixos para aumentar os efeitos das mudanças nas vendas sobre os lucros da 
empresa antes dos juros e dos impostos (LAJIR). O exemplo abaixo ilustra como funciona 
a alavancagem operacional: 
Usando os dados apresentados anteriormente da empresa XTPO (Preço de venda, P = R$ 
10,00; Custo operacional variável, V = R$ 5,00 por unidade; Custo operacional fixo, F = 
R$ 2.500,00). 
As anotações adicionais tabela abaixo indicam que conforme as vendas da empresa 
aumenta de 1.000 para 1.500 unidades(Q1 para Q2), seu LAJIR aumenta de R$ 2.500,00 
para R$ 5.000,00 (LAJIR1 para LAJIR2). Em outras palavras, um aumento de 50% nas 
vendas(1.000 para 1.500 unidades) resulta em um aumento de 100% no LAJIR. Dois casos 
podem ilustrar isso, usando-se o nível de vendas de 1.000 unidades como ponto de 
referência. 
 
Caso 1: Um aumento de 50% nas vendas (1.000 para 1.500 unidades) resulta em um 
aumento de 100% nos lucros antes dos juros e impostos (R$ 2.500,00 para R$ 5.000,00). 
Caso 2: Uma queda de 50% nas vendas (1.000 para 500 unidades) resulta em uma queda 
de 100% nos lucros antes do juros e impostos ( R$ 2.500,00 para R$ 0,00). 
Do exemplo acima, vê-se que a alavancagem operacional funciona em ambas as direções. 
Quando a empresa tem custos operacionais fixos a alavancagem operacional está presente. 
Um aumento nas vendas resulta em um aumento mais que proporcional nos lucros antes 
dos juros e impostos; Uma queda nas vendas resulta em uma queda mais que proporcional 
nos lucros antes dos juros e impostos. 
 148
Medição do grau de alavancagem operacional (GAO) 
 
O grau de alavancagem operacional (GAO) é a medida numérica da alavancagem 
operacional da empresa. Pode ser calculado através de utilização da seguinte equação: 
 
GAO = Variação percentual no LAJIR 
 Variação percentual nas vendas 
 
Sempre que a variação percentual no LAJIR for maior que a variação percentual em 
vendas, existem alavancagem operacional. Isso significa que se o GAO for superior a 1, 
existe alavancagem operacional. Uma fórmula mais direta para calcular o grau de 
alavancagem operacional, a um nível de vendas Q, é mostrada na equação abaixo, usando-
se os símbolos dados anteriormente. 
 
GAO a um nível de vendas Q = Q x (P – V) / Q x (P – V) – F 
 
Utilizando os dados do exemplo anterior (tirados da tabela LAJIR par vários níveis de 
venda), obtêm-se o seguinte resultado: 
 
GAO a 1000 unidades = 1.000 x (R$ 10,00 –R$ 5,00) = R$ 5.000 = 2 
 
 1.000 x (R$ 10,00 –R$ 5,00) – R$ 2.500 R$ 2.500 
 
EXERCICIOS 
Através do estudo da tabela abaixo, responda as seguintes questões: 
POSIÇÃO BAIXA INTERMEDIÁRIA ALTA 
Vendas (em unidades) 1000 2000 3000 
Receita de vendas $ 10.000,00 $ 20.000,00 $ 30.000,00 
Menos: Custos operacionais variáveis $ 5.000,00 $ 10.000,00 $ 15.000,00 
Menos Custos operacionais fixos $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 
Lucro antes de juros e imposto de renda $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 
 
 
 
a) Qual é o grau de alavancagem operacional? (utilize como base a posição de vendas 
intermediária) 
b) Utilizando-se do grau de alavancagem operacional calculado no “item a”, calcule 
qual será o efeito no LAJIR caso ocorra um aumento de 70% nas vendas da posição 
intermediária. 
 149
12 CUSTOS IMPUTADOS E CUSTOS PERDIDOS 
Vamos abordar agora alguns conceitos não usuais na contabilidade de Custos, mas não 
menos importantes do que os já vistos; pelo contrário, tão ou mais necessários para o 
homem que toma decisões ou prepara e fornece relatórios para essa finalidade. 
 
 
12.1 Custo de Oportunidade 
Esse é um conceito costumeiramente chamado de "econômico" e "não-contábil", o que em 
si só explica, mas não justifica, o seu não muito uso em Contabilidade Geral ou de Custos. 
Representa o Custo de Oportunidade o quanto a empresa sacrificou em termos de 
remuneração por ter aplicado seus recursos numa alternativa ao invés de em outra. Se usou 
seus recursos para a compra de equipamentos para a produção de sorvetes, o custo de 
oportunidade desse investimento é o quanto deixou de ganhar por não ter aplicado aquele 
valor em outra forma de investimento que estava ao seu alcance. 
Normalmente, esse tipo de comparação tende a ser um pouco difícil, em função 
principalmente do problema de risco. Aquela firma poderia usar seus recursos na compra 
de um prédio para fins locativos; o que ganharia de aluguel é uma boa forma de medir o 
custo de oportunidade do investimento na fábrica de sorvetes? Os graus de risco de um e 
outro empreendimento são bastante diferentes, e por isso a comparação entre os retornos é 
também sem muito sentido. 
Duas alternativas poderíamos analisar, sem entrar em muito detalhe: ou entendemos o 
custo de oportunidade com relação a outro investimento de igual risco ou tomamos sempre 
como base o investimento de risco zero, no caso brasileiro, em títulos do Governo Federal, 
ou a Caderneta de Poupança. 
Em termos práticos, precisamos fazer comparações entre valores de igual poder de compra; 
assim, é necessário trabalharmos com lucro (conseqüentemente, receitas e despesas), 
investimento e juros reais, ou seja, em moeda do mesmo poder aquisitivo. Por exemplo, 
suponhamos que não haja inflação, o custo de oportunidade tomado pela empresa em 
termos reais seja de 6% ao ano e que o valor do investimento no imobilizado para 
fabricação de sorvete seja de $10.000.000. Teremos, então, um custo de oportunidade de 
$600.000 ao ano em termos reais. Digamos, ainda, que a empresa tenha no primeiro ano: 
 
 150
Receitas $15.000.000 
Custo dos Produtos Vendidos 
 Matéria-prima $7.000.000 
 Mão-de-obra $3.000.000 
 Depreciação $2.000.000 
 Outros custos $2.000.000 ($14.000.000) 
Lucro $1.000.000 
 
Com a inclusão do Custo de Oportunidade de $600.000, o resultado seria, então, de apenas 
$400.000. Isso significa que o verdadeiro valor do resultado da atividade é esse, pois é o 
que conseguiu mais do que daria o juro do capital investido. Esses números seriam válidos 
na ausência de inflação. 
 
12.2 Efeito da inflação no Custo de Oportunidade e no resultado 
Suponhamos, entretanto, que a inflação durante esse ano tenha sido de 25%, e que o Custo 
de Oportunidade considerado seja o mesmo de 6%, mas em termos reais; assim, o 
raciocínio seria: se houve uma inflação de 25%, um valor investido deveria ser, no final do 
período, 25% superior ao do início para não ter rendido nada; se, por outro lado, desejamos 
um retorno real de 6%, essa porcentagem precisa ser calculada sobre o investimento 
original acrescido dos 25%. Teríamos: 
 $10.000.000 x 1,25 = $12.500.000 
 (+) 6% x $12.500.000 = $750.000 
 $13.250.000 
Nesse caso, teríamos, de fato, crescido 6% em termos reais, já que com $13.250.000 
estaríamos, naquela porcentagem, maiores do que o valor inicial corrigido. 
Diríamos, então, que a empresa "perdeu" $2.250.000 após o cômputo do Custo de 
Oportunidade, já que precisaria ter recebido $3.250.000 ($2.500.000 de correção e 
$750.000 de retorno real) e só recebeu $1.000.000? 
Isso seria verdade caso não existisse um imobilizado que não se corrói pela influência da 
inflação. Se o valor contábil dele antes de qualquer atualização for de $8.000.000 
($10.000.000 originais menos $2.000.000 de depreciação acumulada) em termos de moeda 
inicial, temos que, corrigindo pelos 25%, chegamos a um valor atualizado de $10.000.000 
novamente. Além disso, existe, digamos, em caixa $3.000.000 derivados no resultado 
(lucro antes da depreciação e na hipótese de receitas e despesas totalmente recebidas e 
pagas). Logo, o patrimônio todo no final do período é de $13.000.000. 
 151
Podemos, então, agora, comparar esses $13.000.000 com os $12.500.000 correspondentes 
ao investimento original corrigido. O resultado corrigido pela inflação é, portanto, de 
$500.000, inferior ao Custo de Oportunidade. Com o cômputo deste, o resultado foi um 
prejuízo de $250.000, isto é, ganhou-se no período, mas menos do que se ganhariacom 
uma aplicação que rendesse correção monetária igual à inflação e juros reais de 6% ao ano. 
Na verdade, o certo seria ter a empresa aplicado aqueles $3.000.000 recebidos durante o 
período em algum investimento que rendesse pelo menos a correção monetária ou em 
estoques ou em outro imobilizado não deteriorável pela inflação. Tivesse feito isso, teria 
obtido então um valor de patrimônio final maior. Supondo que uma correção média de 
12,5% tivesse sido obtida, teríamos então, além dos $13.000.000, mais $375.000 
($3.000.000 x 12,5%). Assim, $13.375.000 menos os $12.500.000 nos dariam um 
resultado real de $875.000, suficientes para cobrir o Custo de Oportunidade ($750.000, 
corrigidos) e um resultado real da atividade de $125.000. 
A correção integral nos dá uma idéia mais correta e completa dos efeitos da inflação sobre 
o patrimônio e os lucros da empresa. 
A explicação seria a seguinte: as Receitas de Despesas, exceto Depreciação, estão em 
valores médios do exercício, precisando de uma atualização de 12,5%; a Depreciação 
necessita de 25% de correção, já que o valor atribuído de $2.000.000 está em moeda da 
data da compra do Imobilizado. Ficaria: 
 Receita: $15.000.000 x 1,125 = $16.875.000 
 Custos: 
 Matéria-prima $7.000.000 x 1,125 = $7.875.000 
 Mão-de-obra $3.000.000 x 1,125 = $3.375.000 
 Depreciação $2.000.000 x 1.25 = $2.500.000 
 Outros: $2.000.000 x 1.125 = $2.250.000 ($16.000.000) 
 Lucro Antes do Custo de Oportunidade $875.000 
 Custo de Oportunidade Real $750.000 
 Lucro Real $125.000 
 
(Se a empresa não tivesse aplicado os $3.000.000 recebidos durante o período e tivesse 
ficado com o dinheiro exposto à perda pela inflação média de 12,5%, apareceria uma conta 
especial: "Perda na Disponibilidade" de $375.000 e teríamos aquele outro lucro já falado 
antes de apenas $500.000, inferior ao custo de oportunidade). 
Depreendemos disso duas idéias absolutamente importantes: no cálculo do custo devem 
estar todos os valores devidamente corrigidos. Se a Contabilidade está usando dados 
 152
históricos, é necessário que eles sejam corrigidos, para que se possa ter uma idéia do valor 
total inflacionado (ou deflacionado, caso se prefira). Os valores de Mão-de-obra, Energia, 
Aluguéis etc. precisam ser corrigidos pelos índices relativos à inflação entre a data em que 
ocorreram e a data base escolhida (de preferência a mais próxima possível do próprio 
relatório). Os materiais, pelo índice representativo da inflação entre a compra (mas depois 
de trazidos o valor presente e não o efetivo consumo) e a data-base. As Depreciações e as 
amortizações pelo relativo também entre a inflação desde a data da compra do imobilizado 
ou outro ativo a que se refira e a data-base. Em segundo lugar, o Custo de Oportunidade é 
um custo verdadeiro, no sentido de representar quanto está sendo o sacrifício da empresa 
em investir nesse empreendimento, e não em outro. Não é contabilizável, mas 
obrigatoriamente tem que ser levado em consideração nas análises para tomadas de 
decisões. 
Por isso, talvez não haja outra alternativa que não a de se verificar o que é possível 
identificar e separar para cada um dos produtos e investimentos e trabalhar-se com o 
seguinte raciocínio: no total, o retorno sobre o investimento, mesmo computando o Custo 
de Oportunidade, está bom? Caso contrário, talvez seja obrigatório eliminar ou substituir 
os de menor retorno para se melhorar a média. 
 
12.3 Conseqüências do Custo de Oportunidade e da Taxa de Retorno 
Uma das conseqüências mais importantes decorrentes do uso do conceito de Custo de 
Oportunidade é a seleção de produtos ou linhas que estão produzindo um retorno inferior a 
ele. Isso costuma acontecer com certa freqüência. Alguns produtos estão trazendo 
resultado, mas uma análise mais aprofundada talvez mostre que esse retorno é inferior ao 
Custo de Oportunidade do Investimento utilizado para produzi-lo. 
Se fosse possível fazer uma distribuição perfeita de todos os custos para todos os produtos 
e conseguir-se, também, identificar a parte do investimento total de uma empresa que cabe 
a cada um desses itens elaborados, não haveria dificuldade na análise. O problema reside 
na dificuldade, ou melhor, na impossibilidade de se levar a bom termo esse intuito. 
Normalmente, as tentativas que existem com essa finalidade acabam sendo mal sucedidas, 
devido às necessidades de apropriação não só dos custos fixos, como também de grande 
parte dos investimentos que são comuns a diversos ou a todos os produtos. 
Alias, essa prática não foi até agora mencionada, mas, apesar de tão elementar lógica nela 
subjacente, talvez seja bom discuti-la um pouco, devido à sua importância vital. 
Em muitos exemplos temos discorrido sobre a necessidade ou não de se cortar este ou 
aquele produto, decidir entre comprar ou fabricar etc., mas não mencionamos que além 
 153
desse aspecto existe aquele da comparação entre o produto que está gerando lucro e o que 
outro em seu lugar poderia render. 
Suponhamos que uma empresa esteja trabalhando com quatro produtos, H, I, J e L, todos 
com margem de contribuição positiva e com um resultado global também positivo: 
 H I J L TOTAL 
Receitas 10.000 7.000 9.000 4.000 30.000 
– Custos Variáveis 8.000 6.000 7.500 3.500 25.000 
= Margem de Contribuição 2.000 1.000 1.500 500 5.000 
– Custos fixos 3.000 
= Lucro 2.000 
Observação: Valores em Reais (R$) 
 
1ª hipótese: O resultado final não é compatível com o investimento feito. Apesar das 
margens e do lucro final positivos, um investimento digamos, de $50.000 estaria 
proporcionado apenas 4% de retorno, e com um custo de oportunidade de 6% estaria 
proporcionando taxa final real negativa de 2%. O que fazer? Obviamente, duas alternativas 
existem: tentar melhorar o retorno ou desistir do empreendimento. Para melhorar retorno, 
deverão ser analisadas as diferentes vias: aumentar o preço de venda, aumentar o volume 
de vendas, reduzir custos ou qualquer combinação deles, ou ainda substituir alguns dos 
produtos por outros que propiciem maiores valores de retorno final; por exemplo, apear de 
todos terem M.C. positiva, talvez o produto L possa ser substituído por outro produto que 
consiga produzir M.C. maior do que os seus $500. Se alternativa nenhuma dessas é viável, 
o caminho da desistência do empreendimento poderia então ser estudado. Mas aqui cabe a 
indagação: Investi $50.000 e só consigo $2.000 de retorno; abandonando esse 
empreendimento, quanto ganharia em outro? E nesse caso é necessário saber-se o quanto 
se poderia obter pela venda do empreendimento, que provavelmente não será feita por 
aqueles $50.000. De nada adianta vender por $20.000 e conseguir aplicar essa importância 
a 8%, ganhando $1.600! 
2ª hipótese: O resultado final é compatível com o investimento feito, mas existem outras 
opções de produto a fabricar. Talvez o investimento tenha sido de $25.000 e o retorno de 
$2.000 seja considerado razoável, acima do Custo de Oportunidade, mas haja a 
possibilidade de a empresa substituir alguns produtos ou adicionar outros à linha existente. 
Para a substituição, digamos, não haja necessidade de investimentos adicionais; bastaria 
então a análise diferencial de Margem de Contribuição entre o atual e o substituto. Se, por 
exemplo, há possibilidade de se trocar o produto I por outro que produza M.C. de $1.300, 
 154
não haveria dúvidas que essa seria economicamente a alternativa correta; mesmo que 
acontecesse de, por unidade, o novo produto produzir menos, o que interessa é a M.C. total 
dele,que deve ser $300 superior à do I, o que aumentaria diretamente o Lucro nessa 
importância. Para o estudo da adição de produto novo, o importante é verificar se existirão 
acréscimos ou não de custos Fixos e/ou de Investimentos. Se a adição não aumenta nem 
um nem outro, é porque estaríamos então aproveitando capacidade ociosa e qualquer opção 
com M.C. positiva melhoraria nossa rentabilidade. Se o novo produto provoca acréscimo 
de Custos Fixos, importante se torna verificar se o adicional de M.C. positiva melhoraria 
nossa rentabilidade. Se o novo produto provoca acréscimo de Custos Fixos, importante se 
torna verificar se o adicional de M.C. trazido por ele é superior ao adicional de Custos 
Fixos provocados. E se a nova linha, além de provocar novos Custos Fixos, traz também a 
necessidade de novos investimentos, importante se torna averiguar se a atual taxa de 8% 
(2.000/$25.000) será ou não melhorada. Poderia ocorrer de sermos obrigados a um 
investimento adicional de $5.000, para produzirmos um produto com M.C. Total de 
$2.000, mas que aumentaria os Custos Fixos em $1.500; haveria, portanto, um acréscimo 
no resultado de $500 ($2.000 - $1.500) contra um acréscimo de $5.000 no investimento. 
Poder-se-ia dizer que esse investimento adicional tem um retorno específico de 10%, o que 
melhorará a taxa global. De fato, teríamos retorno de $2.500 contra investimento total de 
$30.000, com uma taxa de 8,3%. 
3ª hipótese: Independentemente de o resultado ser ou não compatível, existe a alternativa 
de retirada de um dos produtos da linha. O produto L mostra uma M.C. de $500; a menor 
de todas. Poderia acontecer de a empresa verificar que, caso desistisse dessa linha, pudesse 
desativar parte de sua planta, reduzindo então o investimento feito. O problema agora é o 
de se verificar qual das duas opções é melhor, e isso dependo do valor que se poderia obter 
pela desativação e da alternativa de sua aplicação. Digamos que o investimento que esteja 
produzindo os $2.000 seja de $32.000 (retorno de 6,25%), e que na desativação do L se 
conseguisse reduzir o investimento em $9.000 bem como os custos Fixos em $300. Nesse 
caso, teríamos o resultado de $2.000 transformado em $1.800 ($2.000 - $500 + $300), o 
que representaria um retorno de 7,8% sobre o investimento líquido de $23.000 (32.000 - 
$9.000). Mas o problema reside no seguinte: desativando os $9.000, quanto de fato se 
consegue obter pela venda dessa parte dos ativos da firma? Digamos que apenas se 
obtivessem $5.000 como valor de venda;valeu a pena? A resposta depende ainda do que 
conseguiremos fazer com os $5.000; se conseguirmos aplicá-lo, por exemplo, a 6%, 
rendendo $300, teremos feito um bom negócio, já que antes obtínhamos $2.000 e agora 
$2.100 ($1.800 + $300). 
 155
(Outras hipóteses e raciocínios poderiam ser desenvolvidos, mas o essencial aqui não é 
mostrar todo o "leque" possível de decisões, mas o raciocínio básico a ser seguido). 
 
12.4 Custos Perdidos (Sunk Costs) 
No último exemplo, falamos da desativação de um investimento original de $9.000, com 
sua venda por $5.000, e não consideramos esse prejuízo contábil de $4.000 na decisão. 
Devemos de fato considerá-lo ou não? Vai aparecer no Resultado da empresa ou não? 
Para melhor elucidar esse tipo de problema, suponhamos outro exemplo: uma companhia 
fabricante de cosméticos produz determinado produto com os seguintes dados, segundo seu 
Departamento de Custos: 
 Custos Variáveis: 
 Matériais: $130/u 
 Amortização dos Gastos com Pesquisa de Mercado $ 50/u 
 Sub-total $180/u 
 Custos Fixos: 
 Mão-de-obra Indireta $2.200.000/ano 
 Depreciação Planta Embalagens $ 600.000/ano 
 Depreciação Planta Produtos $1.000.000/ano 
 Energia Elétrica e Aluguel $ 800.000/ano 
 Total $4.600.000/ano 
 Preço de Venda do Produto Embalado: $500/u 
A amortização dos Gastos com Pesquisa de Mercado é apresentada como um custo 
variável, já que a empresa gastou $5.000.000 nesse levantamento para conhecer a melhor 
embalagem que poderia utilizar para seu produto, e resolveu amortizar esse total à base de 
$50/u, pela previsão de um volume total de 100.000 u, das quais já elaborou 20.000 u. 
Mão-de-obra indireta é totalmente fixa, devido à grande especialização do pessoal; mesmo 
que haja oscilações no volume de produção, não se despede ninguém, sendo que isso só 
seria possível se o corte no volume fosse considerado definitivo. 
Depreciação da Planta de Embalagens diz respeito a um fábrica montada pela companhia 
em imóvel alugado apenas para a produção dessas embalagens pesquisadas. Dos Materiais 
variáveis de $130/u, $30 são relativos à embalagens; da Mão-de-obra de $2.200.000, 
$800.000 são gastos nessa planta só de embalagens, bem como $100.000 dos $800.000 de 
Energia Elétrica e Aluguel. 
A vida útil de ambas as fábricas, de embalagens e de produtos, é de cinco anos, após os 
quais a empresa sabe que não mais interessará trabalhar com esse produto. Já se passou o 
 156
primeiro ano, e a depreciação das duas plantas é linear (20% ao ano); espera-se pela 
continuidade de fabricação de 20.000 u por ano. Não se espera também nada como valor 
de venda pelas plantas após os cinco anos. 
 
 Embalagem Produto Total 
Quantidade 20.000u 20.000u 20.000u 
Materiais x30 = 600.000 x100.000 = 2.000.000 2.600.000 
Amortização P.M. x50 = 1.000.000 0 1.000.000 
Mão-de-obra 800.000 1.400.000 2.200.000 
Depreciação 600.000 1.000.000 1.600.000 
En. Elétrica e Aluguel 100.000 700.000 800.000 
Total 3.100.000 5.100.000 8.200.000 
Custo unitário R$ 155 R$ 255 R$ 410 
 
A nossa companhia recebe agora, no início do 2º ano de atividade, uma proposta de uma 
fábrica de embalagens, que lhe propõe a entrega das 20.000 u anuais, pelo prazo restante 
de quatro anos, ao custo unitário de $90, ou seja, de $1.800.000 por ano, e paga $2.000.000 
a vista pelos equipamentos de nossa fábrica. Só que precisaríamos comprar por $800.000 
um equipamento embalador para a nossa outra planta. 
O Diretor de Produção expõe seu raciocínio: "Aceitando a proposta, estaremos 
economizando $1.300.000 por ano ($3.100.00 - $1.800.000) numa economia global em 
quatro anos de $5.200.000. Proponho a imediata aceitação da proposta." 
O Diretor Financeiro, por sua vez, argumenta: "De fato, seus números são até aí 
verdadeiros, mas você se esqueceu que teremos de baixar dois ativos: a planta da fábrica, 
contabilizada por $2.400.000 ($3.000.000 de valor de compra menos $600.000 de 
depreciação do 1º ano), o que irá reduzir seus $5.200.000 para $4.800.000 (prejuízo na 
venda da atual planta); além disso, teremos que baixar $4.000.000 de Gastos com 
Pesquisas de Mercado ainda não amortizados, o que reduz o ganho para $800.000. Opto 
também pela decisão de aceitar a proposta, mas evidenciando que hão há vantagem tão 
extraordinária quanto poderia parecer." 
O Diretor-presidente, após ouvir ambos, comenta: "Apesar de ser Presidente, não tenho 
grandes conhecimentos técnicos de Custos ou de Produção; só sei raciocinar de forma 
simples. E minha lógica é a seguinte: se daqui a quatro anos nossas fábricas de nada 
valerão, interessa-me das duas alternativas aquela que, no final desse período, deixar nossa 
 157
empresa com maior valor em Caixa. Temos um saldo, hipotético, hoje de $x,00. Daqui a 
quatro anos teremos, caso continuemos a fabricar a embalagem, esse saldo mais quatro 
vezes 4.400.000, ou seja, mais $17.600.000, já que receberemos em cada ano $10.000.000 
de receitas, mas só desembolsaremos $5.600.000 de materiais, mão-de-obra, energia e 
aluguel; afinal, o gasto com pesquisa e a compra de máquinas são coisas que já fizemos no 
passado, e nãomais alterarão nossa vida. Por outro lado, se vendermos a planta e 
comprarmos as embalagens, teremos a mesma receita de $10.000.000 anuais, mas nossos 
desembolsos serão de $5.900.000 por ano, já que economizaremos $1.500.000 com 
materiais, mão-de-obra, energia e aluguel na fábrica de embalagens, mas gastaremos 
$1.800.000 com o fornecedor; assim, no final do período teremos o saldo de hoje mais 
quatro vezes $4.100.000 ($16.400.000)., mais o valor da venda da planta, $2.000.000, 
menos os $800.000 a pagar pela embaladora, totalizando os mesmos $17.600.000 que na 
alternativa anterior. Opto pela decisão de comprarmos as embalagens e vendermos nossa 
fábrica, porque, aplicando esses fluxos de caixa anuais a juros, teremos uma renda maior 
nessa alternativa pois $5.300.000 no primeiro ano ($4.100.000 + $2.000.000 - $800.000) e 
$4.100.000 em três anos rendem mais do que quatro aplicações iguais de $4.400.000. Essa 
é para mim a única diferença entre ambas as hipóteses." 
Realmente, o raciocínio Custo de Oportunidade Diretor-presidente é o mais correto, e ele 
está aplicando o conceito de Custo Perdido (Sunk Cost), ao abandonar os custos com 
amortização e depreciação de ativos existentes; são investimentos feitos no passado que 
provocam custos contábeis mas são irrelevantes para certas decisões, por não alterarem 
fluxos financeiros. O que interessa neles é seu valor de recuperação, ou seja, o que se 
obteria pela disposição dos itens sendo apropriados. 
Poderíamos ter chegado ao mesmo raciocínio do Presidente da companhia, caso tivéssemos 
imaginado o seguinte: tanto a Amortização do Gasto com Pesquisa quanto a Depreciação 
da Fábrica de Embalagens e de Produtos existirão, quer optemos por uma ou outra 
alternativa. Nós teremos assim quatro vezes $.8.200.000 no período restante, no total de 
$32.800.000, de custos (não de desembolso). Optando pela venda, teremos como custo 
total esse mesmo valor mais a diferença entre o que pagaremos, $1.800.000, ao fornecedor 
e o que deixaremos de gastar com materiais, mão-de-obra, energia e aluguel da fábrica de 
embalagens ($1.500.000), num diferencial total de $1.200.000 ao longo dos quatro anos, 
passando os custos totais para $34.000.000; mas teremos uma entrada (recuperação) de 
$2.000.000 pela venda das máquinas atuais e um desembolso de $800.000 pela nova, 
voltando aos mesmos $32.800.000 de custos totais. A única diferença passa mesmo a ser o 
fluxo de caixa, que é mais favorável, em termos de tempo, à hipótese da venda. 
 158
Seria útil que ainda se considerasse o efeito do Imposto de Renda sobre ambas as 
alternativas; apesar de que no total será o mesmo, sua distribuição no tempo será 
diferenciada, o que poderá trazer diferenças nos rendimentos sobre o fluxo de caixa. 
Ambos os fluxos são iguais no total, mas sua não-igualdade no tempo acaba por fazer 
aparecer diferencial substância entre eles. O valor atual das duas séries é diferente, sendo 
maior o da hipótese de venda, o que equivale a dizer que este segundo fluxo, aplicado a 
juros, daria um montante maior que o primeiro. 
O Diretor Presidente, ao desconsiderar as Depreciações e as amortizações, pensou no 
Fluxo de Caixa puro; mas, na verdade esse conceito tem sua razão de ser, já que o valor de 
um ativo existente será realmente baixado para o resultado, independentemente de sua 
venda. Se não for vendido, será transformado em depreciação ou amortização, e se for 
vendido será dado como despesa na forma de "custo" do bem negociado. Logo, é um custo 
irrelevante para certos tipos de decisões, e por isso diz-se tratar de Custos Perdidos 
("afundados"). Isso fica bastante visível quando olhamos a seqüência completa de 
resultados, que nos mostra valores iguais numa ou noutra alternativa. 
 
 159
 
Observação: A diferença entre os $ 17.600.000 mencionados pelo Presidente e os $ 
15.440.000 acima deve-se a inclusão do Imposto de Renda de $ 2.160.000. 
(1) Depreciações de $ 600.000 da Fábrica de Embalagens e $ 1.000.000 da de Produtos 
(2) Depreciações de $ 1.000.000 da de Produtos e $ 200.000 da nova máquina embaladora 
(3) O prejuízo é um valor contábil deduzido do lucro que não altera caixa; o que altera é o 
valor de venda do imobilizado vendido 
(4) Hipótese assumida de receitas recebidas e despesas pagas, inclusive Imposto de Renda 
 
 
12.5 Custos Imputados 
Observe-se no exemplo anterior que o Diretor Presidente, ao levar em conta o juro que 
poderia ganhar com o dinheiro de cada hipótese, está aplicando o conceito de Custo de 
Oportunidade. 
Esse Custo de Oportunidade é um dos tipos de Custos Imputados. Estes são valores que a 
empresa tem de sacrifício econômico verdadeiro, mas que não são contabilizados por 
várias razões: não provocam gastos para a empresa, são subjacentes e polêmicos etc. 
É comum encontrarmos o cálculo de Juros sobre o Capital Próprio sobre cada produto: é 
um Custo Imputado, relativo ao Custo de Oportunidade do uso do Capital Próprio. Do 
ponto de vista gerencial, é de grande valia, mas não pode ser tratado contabilmente. O 
grande problema é o já visto, de que para ser alocada a cada produto, costuma ser rateado. 
E esse processo de rateio acaba por esbarrar nos mesmos problemas relativos aos rateios 
dos Custos Indiretos no Custeio por Absorção. Logo, acaba muitas vezes a adoção do 
conceito de Custo de Oportunidade por levar a empresa à crença de que está sofisticando 
 160
seu cálculo, enquanto poderá estar na realidade se auto-enganando com o uso de critérios 
arbitrários de distribuição desse Custo Imputado. 
O mesmo conceito diz respeito ao Aluguel apropriado quando o imóvel é próprio. Trata-se 
de um raciocínio que acaba por imputar aos produtos um custo de oportunidade também. O 
fato de a empresa ter optado por não alugar o seu imóvel e sim utilizá-lo no processo 
produtivo faz com que ela se sinta tentada a incluir esse valor como custo dos produtos 
elaborados. O raciocínio é gerencialmente válido, mas não contabilizável. Mas pode pecar 
pelas mesmas razões já discutidas. Sendo um valor fixo, independendo do volume de 
produção, pode, se rateado, levar a empresa aos mesmíssimos problemas já tão analisados. 
Esses itens são de grande valia, mas somente se tratados convenientemente. Sendo fixos, 
deverão ser deduzidos da Margem de Contribuição Total para efeito de análise, como se 
fossem iguais (e realmente são) aos demais Custos Fixos; se são identificáveis com um ou 
vários produtos, deverão então entrar no cálculo da 2ª ou 3ª Margem de Contribuição. 
Talvez a melhor forma mesmo seja a de calculá-los apenas após o resultado global, para 
análise da rentabilidade como um todo, já que as tentativas de apropriação podem mais 
iludir do que elucidar. A única forma lógica de apropriação seria em função do fator de 
limitação da capacidade produtiva. 
Um exemplo bastante importante de Custo Imputado é o caso brasileiro de Depósito 
Compulsório para Importações. A empresa se vê obrigada a deixar um valor depositado 
durante um determinado tempo para poder importar, por exemplo, uma matéria-prima. Não 
pode contabilizar os encargos financeiros ou o juro do capital empregado como custo do 
produto. Gerencialmente, todavia, interessaria à empresa ter esse gasto ou custo de 
oportunidade colocado sobre o custo total do produto, para melhor poder analisá-lo. Nada 
impede isso para efeito de decisão; pelo contrário, é extremamente desejável, mas é 
necessário levar em conta que só para essa finalidade interna pode haver a incorporação ao 
custo global do produto. 
 161
13. CONCEITOS DE CUSTO PARA A TOMADA DE DECISÃO - 
IDENTIFICAÇÃO DOS CUSTOS E BENEFÍCIOS RELEVANTES 
 
Objetivo 1: estabelecer a diferença entre custos relevantes e custos irrelevantespara a 
tomada de decisão. 
 
 Somente os custos e os benefícios que se comportam de modo diferente nas 
alternativas interessam à decisão. Se o custo permanecer o mesmo, independentemente da 
alternativa escolhida, a escolha não tem qualquer efeito sobre o custo e ele pode ser 
ignorado. Por exemplo, se você está tentando decidir entre ir ao cinema ou alugar uma fita, 
o aluguel do seu apartamento é irrelevante. Vá você ao cinema ou alugue uma fita, o 
aluguel do seu apartamento será exatamente o mesmo e, por conseguinte, irrelevante para a 
decisão. Por outro lado, os custos da entrada do cinema e do aluguel da fita seriam 
importantes para a decisão, uma vez que são custos evitáveis. 
 Custo evitável é um custo que pode ser eliminado totalmente ou em parte em razão 
da escolha de uma alternativa em detrimento de outra. Ao escolher a opção ir ao cinema, o 
custo do aluguel da fita pode ser evitado e, ao escolher a opção alugar a fita, pode-se evitar 
o custo da entrada do cinema. Sendo assim, os custos do ingresso do cinema e do aluguel 
da fita são custos evitáveis. Por outro lado, o aluguel do apartamento não é evitável em 
nenhuma das alternativas. Você continuará a alugar o apartamento em uma alternativa ou 
outra. Os custos evitáveis são relevantes; os que não podem ser evitados, não. 
 Duas categorias gerais de custos nunca são relevantes em uma decisão: 
1. Custos irrecuperáveis (sunk costs). 
2. Custos futuros que não diferem de uma alternativa para outra. 
 
Como aprendemos, custo afundado ou irrecuperável (sunk cost) é aquele que já 
ocorreu e não pode ser evitado, independentemente do que o gerente decida fazer. Os 
custos irrecuperáveis, não importam as alternativas que estão sendo consideradas, são 
sempre os mesmos e, portanto, irrelevantes, devendo ser ignorados. Por outro lado, os 
custos futuros, que de fato se alteram dependendo das alternativas, são relevantes. Ao 
decidir, por exemplo, entre ir ao cinema ou alugar uma fita, os custos da compra do 
ingresso ou do aluguel da fita ainda não ocorreram. Eles são custos futuros evitáveis que se 
diferenciam entre as alternativas de uma decisão e, portanto, são custos relevantes. 
Juntamente com o custo irrecuperável, o custo diferencial foi apresentado. Na 
contabilidade gerencial, as expressões custos evitáveis, custos diferenciais, custos 
incrementais e custos relevantes freqüentemente são empregadas indistintamente. Para 
identificar os custos evitáveis (diferenciais) – e, portanto relevantes para uma decisão – 
podem-se dar os seguintes passos: 
1. Eliminar custos e benefícios que não se comportam de modo diferente entre as 
alternativas. Esses custos irrelevantes consistem em (a) custos irrecuperáveis e (b) 
custos futuros que não mudam com as alternativas. 
2. Utilizar, na decisão, os custos e benefícios restantes, que mudam de acordo com as 
alternativas. Os custos que permanecem são diferenciais e evitáveis. 
 
Custos Diferentes para Objetivos Diferentes 
 Precisamos reconhecer, para início de discussão, que os custos relevantes para uma 
decisão não são necessariamente importantes para outra. Colocado em termos simples, isso 
significa que o administrador precisa de custos diferentes para objetivos diferentes. Um 
determinado grupo de custos pode ser importante para um objetivo, já para outro objetivo 
pode ser importante um outro conjunto inteiramente distinto. Assim, em cada situação o 
gerente precisa examinar os dados disponíveis e identificar os custos relevantes. De outra 
maneira, ele corre o risco de se deixar confundir por dados irrelevantes. 
 162
 O conceito “custos diferentes para objetivos diferentes” é fundamental para a 
contabilidade gerencial, e a sua aplicação será vista com freqüência, a seguir. 
 
 
OS CUSTOS IRRECUPERÁVEIS NÃO SÃO RELEVANTES 
 Uma das lições conceituais mais difíceis que os administradores têm de aprender é 
que os custos irrecuperáveis nunca são importantes para uma decisão. A tentação de incluí-
los na análise é especialmente forte no caso do valor contábil de equipamento antigo. 
Vamos nos concentrar no valor contábil do equipamento antigo a que nos referimos 
adiante e, depois em outras partes levaremos em conta outras categorias de custos 
irrecuperáveis. Veremos que, independentemente da categoria do custo irrecuperável 
envolvido, a conclusão é sempre a mesma – custos irrecuperáveis não podem ser evitados 
e, portanto, devem ser ignorados nas decisões. 
_________________________________________________________________________ 
 
Estudo de Caso 
 
A Questão 
 A SoaringWings, Inc., é uma pequena fabricante de asas-delta de alta qualidade, 
cujo componente mais crítico é a estrutura de metal, que deve ser muito leve. As estruturas 
são feitas por soldagem de tubos de metal de alta resistência, embora de pequeno peso. A 
maior parte das soldas é feita à mão, mas algumas podem ser feitas à máquina, segundo um 
processo mecânico automatizado. Pete Kronski, gerente de produção da SoaringWings, 
vem tentando convencer o presidente J. J. Marker, a comprar uma nova máquina de solda 
da Furimoro Industries, para substituir a antiga, da Bryston, Inc., que produz muita sucata e 
sobras. 
 Numa manhã aconteceu de Pete e J. J. se encontrarem no estacionamento da 
empresa. Enquanto caminhavam em direção ao prédio, deu-se a seguinte conversa: 
Pete: Bom dia, J.J.. Você teve oportunidade de examinar as especificações da nova 
máquina de soldas da Furimoro industries que lhe entreguei semana passada? 
J.J.: Lá vem você ainda me incomodando com essa máquina? 
Pete: Você sabe que é quase impossível manter aquela velha Bryston no limite da 
tolerância. 
J.J.: Eu sei, eu sei. Mas a Bryston está lançada contabilmente por $140.000. 
Pete: É verdade. Mas fizemos algumas consultas e poderíamos vendê-la a $90.000 para 
uma firma de encanamentos da cidade, que não trabalha com uma margem de tolerância 
tão estreita quanto a nossa. 
J.J.: Pete, a sua idéia é brilhante! Você quer que eu venda uma máquina de $140.000 por 
$90.000, tendo prejuízo de $50.000! Mais alguma grande idéia para esta manhã? 
Pete: J.J., pode parecer que eu esteja forçando uma situação, mas eu realmente acho que 
economizaríamos comprando a nova máquina. 
J.J.: Eu sou cético. Contudo, se você puder apresentar fatos, sou todo ouvidos. 
Pete: Muito justo, farei isso. 
_________________________________________________________________________ 
Valor Contábil do Equipamento Antigo 
 
Objetivo 2: fazer uma análise a respeito de manter ou substituir equipamento. 
 
 
 
 
 163
Pete, em primeiro lugar, reuniu os dados relativos à máquina atual e à máquina 
nova: 
Máquina Atual 
Custo histórico $175.000 
Valor contábil remanescente 140.000 
Vida útil remanescente 4 anos 
Valor atual de venda $90.000 
 
Valor contábil remanescente 
Valor de venda ao fim de quatro anos -- 0 -- 
Despesas variáveis anuais de funcionamento 345.000 
Receita anual de vendas 500.000 
Máquina Nova 
Preço de tabela $200.000 
Expectativa de vida 4 anos 
Valor de venda ao fim de 4 anos $ -- 0 -- 
Despesas variáveis anuais de funcionamento 300.000 
Receita anual de vendas 500.000 
 
 A máquina atual deve ser vendida e substituída pela nova? A primeira reação do 
presidente da SoaringWings foi dizer não, uma vez que a alienação da primeira geraria 
“prejuízo” de $50.000. 
Máquina Atual 
$ 140.000 
Valor atual de alienação $ 90.000 
Perda da alienação da máquina atual $ 50.000 
 
 Dada a perda potencial em caso de venda da máquina atual, o gerente pode 
raciocinar: “Já investimos na máquina, de modo que agora não temos escolha a não ser 
usá-la, até que o investimento tenha sido inteiramente recuperado”. Um gerente pode-se 
sentir inclinado a pensar dessa maneira, apesar de a máquina nova ser nitidamente mais 
eficiente do que a outra. O erro cometido no passado não pode simplesmente ser corrigidousando-se a máquina. O investimento feito na máquina atual é custo irrecuperável e a 
parcela do investimento que permanece nos livros da empresa (valor contábil, $140.000) 
não deve ser levada em conta na decisão de comprar a máquina nova. Pete Kronski 
comprovou a irrelevância do valor contábil da máquina atual por meio da seguinte análise: 
 
 Custo e Receita Totais – Quatro anos 
Manter a máquina 
atual 
Comprar a máquina 
nova 
Custo e benefícios 
diferenciais 
Vendas $2.000.000 $2.000.000 $ -- 0 -- 
Despesas variáveis (1.380.000) (1.200.000) 180.000 
Custo (depreciação) 
da máquina nova __ (200.000) (200.000) 
Depreciação ou baixa 
do valor contábil da 
máquina atual 
(140.000) (140.000)* -- 0 -- 
Valor de alienação da 
máquina atual 
 
--------------- 
 
90.000* 
 
90.000 
Lucro operacional 
total em quatro anos $480.000 $550.000 $70.000 
 
 164
* Para fins de relatório externo, os $140.000 de valor contábil e os $90.000 de valor de 
alienação da máquina atual seriam contrabalançados e deduzidos como uma simples 
“perda” de 550.000. 
 
 Analisando os quatro anos em conjunto, observe que a firma terá vantagem de 
$70.000 com a compra da nova máquina e, também, que o valor contábil da máquina atual, 
$140.000, não tem qualquer efeito sobre o resultado da análise. Como é custo 
irrecuperável, o valor contábil precisa ser absorvido pela empresa, independentemente de a 
máquina atual ser conservada e utilizada, ou vendida. Na primeira hipótese, os $140.000 
do valor contábil serão deduzidos de forma de depreciação, e, na segunda em forma de 
baixa. Num modo ou no outro a companhia suporta o mesmo custo de $140.000 e o custo 
diferencial é zero. 
 
Foco nos custos relevantes No exemplo dado anteriormente, quais são os custos relevantes 
para decisão relativa à nova máquina? Olhando para os dados originais devemos eliminar 
(1) os custos irrecuperáveis e (2) os custos e benefícios futuros que não mudam com as 
alternativas disponíveis. 
1. Custos irrecuperáveis: 
a. Valor contábil da máquina velha ($140.000). 
2. Custos e benefícios futuros que não mudam: 
a. Receitas das vendas ($500.000 por ano). 
b. Despesas variáveis (até $300.000 por ano). 
 
Os custos e benefícios que restarem constituirão a base da decisão. Análise é a seguinte: 
 
 Custos e Benefícios Diferenciais – Quatro 
Anos 
Redução da provável despesa variável com 
a nova máquina ($45.000* por ano x 4 
anos) 
$180.000 
Custo da nova máquina (200.000) 
Valor de alienação da máquina atual 90.000 
Benefício líquido com a nova máquina $70.000 
 
 * $345.000 - $300.000 = $45.000. 
 
 Note que os itens citados anteriormente são idênticos aos da última coluna da 
análise precedente e representam os custos e benefícios que mudaram nas duas 
alternativas. Munido dessa análise, Pete tinha certeza de poder explicar ao presidente da 
companhia as vantagens financeiras da nova máquina. 
_________________________________________________________________________ 
Continuidade do estudo de caso 
 
A solução 
 Pete Kronski levou a análise à sala de J.J. Marker, onde se deu a seguinte conversa: 
Pete: J.J., você se lembra da conversa que tivemos sobre a nova máquina de soldar? 
J.J.: Claro que me lembro! Você descobriu que estou certo? 
Pete: Não exatamente. Aqui está a análise em que comparo o lucro dos próximos quatro 
anos, com a máquina atual e com a máquina nova. 
J.J.: Vejo que você apresenta lucro com a nova máquina $70.000 maiores. Você está 
supondo vendas maiores com ela? 
 165
Pete: Não, eu supus venda total de $2.000.000 nos próximos quatro anos em ambas as 
situações. A vantagem real decorre da redução de $180.000 nas despesas variáveis. 
J.J: De onde vem essa redução? 
Pete: A nova máquina deve reduzir pelo menos à metade a sucata e a taxa de retrabalho, e 
disso resulta economia de materiais e de gasto com mão-de-obra. 
J.J.: E os $50.000 de prejuízo com a máquina atual? 
Pete: O que realmente é o custo, $200.000, da nova máquina e o valor, $90.000, de 
alienação da máquina atual. O valor contábil da máquina velha é irrelevante, não importa o 
que a gente faça, o custo vai para o demonstrativo de resultado como débito, de um modo 
ou de outro. 
J.J: Acho duro concordar mas é difícil argumentar contra a sua análise. 
Pete: A análise na verdade subestima as vantagens da nova máquina. Não incluímos todos 
os efeitos causados pela máquina atual, nem os produtos com defeito às vezes vendidos aos 
clientes. Com a nova máquina espero que os custos dos consertos dentro da garantia 
diminuam e as vendas aumente. Além disso eu detestaria ser responsabilizado por qualquer 
acidente causado por alguma solda defeituosa da máquina atual. 
J.J.: Ok, você me convenceu. Junte uma proposta formal e vamos apresentá-la na próxima 
reunião da diretoria. 
_________________________________________________________________________ 
14 CUSTOS FUTUROS QUE NÃO DIFEREM ENTRE AS 
ALTERNATIVAS NÃO SÃO CUSTOS RELEVANTES 
 Dissemos anteriormente que, muitas vezes, as pessoas sentem dificuldade de aceitar 
a idéia que os custos irrecuperáveis nunca são relevantes para uma decisão; outras também 
têm dificuldade de aceitar o princípio de que os custos futuros que não diferem entre as 
alternativas nunca são relevantes para uma decisão. Um exemplo ajudará a ilustrar como os 
custos futuros devem ser tratados em uma decisão. 
 
Foco na prática empresarial 
 No início da década de 1990, a General Motors Corp. demitiu dezenas de milhares 
de horistas que, não obstante, continuaram a receber pagamento integral, em face dos 
acordos com o sindicato. A GM fez um acordo com um dos seus fornecedores, a Android 
Industries Inc., para absorver os empregados demitidos. A GM concordou em pagar os 
salários dos trabalhadores que seriam supervisionados pela Android. Esta, em 
contrapartida, deduziu os salários das faturas sacadas contra a GM em decorrência do 
contrato atual. Essa redução de preço contratual é lucro puro para a GM, uma vez que, de 
qualquer modo, ela teria que pagar os operários demitidos. 
 
Exemplo de Custos Futuros Irrelevantes 
 Uma empresa está cogitando a compra de um novo equipamento, que economizará 
mão-de-obra, custará $30.000 e terá vida útil de 10 anos. Seguem-se os dados referentes às 
vendas anuais e aos custos da empresa, com e sem novo equipamento: 
 
 Situação Atual Situação com o Novo Equipamento 
Produção e venda (em unidades) 5.000 5.000 
Preço unitário de venda $40 $40 
Custo dos materiais diretos por unidade 14 14 
Custo de mão-de-obra por unidade 8 5 
Custo indireto variável por unidade 2 2 
Demais custos fixos 62.000 62.000 
Custos fixos do novo equipamento -- 3.000 
 
 166
O novo equipamento promete economia de $3 de mão-de-obra por unidade ($8 - $5 = $3), 
mas aumentará os custos fixos anuais em $3.000. Os demais custos, bem como o número 
de unidades produzidas e comercializadas, continuarão os mesmos. Seguindo os passos 
indicados anteriormente, a análise é feita da seguinte maneira: 
1. Eliminar os custos irrecuperáveis (nenhum deles foi incluído neste exemplo). 
2. Eliminar custos e benefícios futuros que não diferem entre uma alternativa e outra. 
a. O preço unitário de venda e o número de unidades comercializadas não 
mudam em uma alternativa ou em outra. (As receitas futuras de venda, portanto, não 
são diferentes). 
b. O custo dos materiais diretos, o custo indireto variável por unidade e o 
número de unidades produzidas não mudam em uma alternativa ou na outra. (Os 
custos com material direto e os custos indiretos variáveis futuros, por conseguinte, 
não serão diferentes). 
c. Os “Demais custos fixos” não mudam nem em uma alternativa nem em 
outra. 
 
Os custos remanescentes – de mão-de-obra direta e fixos, relativos ao novo 
equipamento – são os únicos custosrelevantes. 
 
 
Economia de mão-de-obra direta (5.000 unidades, com 
economia de custo de $3 por unidade). $15.000 
Menos aumento dos custos fixos 3.000 
Economia anual proposta pelo novo equipamento $12.000 
 
 Esse resultado pode ser alcançado se se levarem em consideração todos os custos 
(os que são e os que não são relevantes) das duas alternativas como na figura. Observe que 
o benefício líquido em favor da aquisição do novo equipamento é de $12.000 – a mesma 
resposta obtida utilizando exclusivamente os custos relevantes. Pode-se ver, assim, que os 
custos futuros que não diferem entre as alternativas com certeza são irrelevantes para o 
processo de decisão e podem ser excluídos com segurança da análise. 
 
 167
A Análise do Custo Diferencial: 
 
 5.000 Unidades Produzidas e Comercializadas 
 Método 
Atual Equipamento 
Custos e 
Benefícios 
Diferenciais 
Vendas........................................................ $200.000 $200.000 
Despesas variáveis: 
 Materiais diretos................................... 70.000 -- 0 -- 
40.000 25.000 15.000 
 Despesas 
indiretas................................. 10.000 10.000 -- 0 -- 
 Despesa variável total........................... 120.000 105.000 
Margem de contribuição............................. 80.000 95.000 
Menos despesas fixas: 
 
Outras..................................................... 62.000 62.000 -- 0 -- 
 Novo 
equipamento................................. -- 0 -- 3.000 (3.000) 
 Despesa fixa 
total.............................. 62.000 65.000 
Lucro operacional ...................................... $18.000 $30.000 $12.000 
Novo 
$ -- 0 -- 
 
70.000 
 Mão-de-obra direta............................... 
 
 
 
Por que Isolar os Custos Relevantes? 
 No exemplo anterior, utilizamos dois caminhos diferentes para analisar as 
alternativas: primeiro, levamos em consideração apenas os custos relevantes e, depois, 
todos os custos relevantes ou não. Obtivemos a mesma resposta. Seria natural perguntar: 
“Por que isolar os custos relevantes, quando todos os custos fazem a mesma coisa?” Isolar 
os custos relevantes é aconselhável, pelo menos por dois motivos. 
 Em primeiro lugar, só muito raramente existirão informações suficientes para um 
levantamento de um demonstrativo de resultado para ambas as alternativas, como fizemos 
nos exemplos anteriores. Suponhamos, por exemplo, que você fosse chamado a tomar uma 
decisão sobre uma única operação de uma firma que tem muitos departamentos e produtos. 
Nessas circunstâncias, seria praticamente impossível levantar um demonstrativo de 
resultado de qualquer natureza. Você teria que confiar na sua capacidade de separar os 
custos relevantes dos custos não-relevantes a fim de reunir os dados necessários para tomar 
uma decisão. 
 Em segundo lugar, misturar custos relevantes e custos irrelevantes pode causar 
confusão e desviar a atenção dos assuntos realmente críticos. Além disso, sempre existe o 
perigo da utilização imprópria de um dado irrelevante, propiciando uma decisão incorreta. 
O melhor caminho é ignorar os dados irrelevantes e basear a decisão inteiramente nos 
dados relevantes. 
 A análise dos custos relevantes, juntamente com a abordagem da contribuição do 
demonstrativo de resultado, oferece um poderoso instrumento de tomada de decisão. Nas 
seções restantes, investigaremos diversos usos dessa ferramenta. 
 
 168
EXERCICIOS: 
 
$60.000 
I - Análise do Custo Relevante. Valor Contábil A Murl Plastics, Inc., comprou, há um ano, 
uma nova máquina por $60.000. Embora a máquina esteja funcionando bem, o presidente 
da Murl Plastics quer saber se a companhia deve substituí-la por uma outra, operada 
eletronicamente, lançada recentemente no mercado. A nova máquina reduziria a um terço 
os custos anuais de operação, como mostram os seguintes dados comparativos. 
 
 
 Máquina Atual Máquina Nova 
Custo de aquisição – nova $90.000 
Vida útil estimada – nova 6 anos 5 anos 
Depreciação linear anual 
Custo anual de operação $42.000 $14.000 
10.000 18.000 
Valor contábil 50.000 - 
Valor atual de venda 10.000 - 
Valor de venda daqui a 5 
anos -- 0 -- -- 0 -- 
 
 
 Tentando decidir se compra a máquina nova, o presidente preparou esta análise: 
 
 
Valor contábil da máquina atual $50.000 
Menos valor de venda 10.000 
Perda líquida na alienação $40.000 
 
“Embora a nova máquina pareça boa”, disse o presidente, “não podemos nos livrar 
da outra, se isso significa ter um grande prejuízo. Teremos de usá-la pelo menos mais uns 
anos”. 
 Independentemente da máquina utilizada, a expectativa anual das vendas é de 
$200.000 e a expectativa das despesas administrativas é de $126.000. 
 
a. A nova máquina não foi comprada; 
 Pede-se 
1. Elabore um demonstrativo de resultado resumido dos próximos cinco anos, supondo 
que: 
b. A nova máquina foi comprada. 
2. Determine a atratividade da aquisição da máquina utilizando na análise somente os 
custos relevantes. 
 
 
 
 169
II – Cancelamento de Vôo. Análise da Política Operacional A alguns anos os lucros da 
Pegasus Airlines vêm declinando. Na tentativa de melhorar seu desempenho, a companhia 
tem considerado a descontinuação de algumas rotas aparentemente não-lucrativas. O 
demonstrativo de resultado típico de uma dessas rotas (vôo 482) é o seguinte (por vôo): 
 
$14.000 
 
 
 
Receita de passagens (175 assentos x 40% de ocupação x $200 do preço 
da passagem 100,0%
Menos despesas variáveis ($15 por pessoa) 1.050 7,5 
Margem de contribuição 12.950 92.5% 
Menos despesas de vôo: 
 
Salários, tripulação 1.800 
Promoção de vôo 750 
Depreciação da aeronave 1.550 
Combustível da aeronave 
 
6.800 
Seguro de propriedade 4.200 
Salários, assistentes de vôo 500 
Embarque da bagagem e preparação do vôo 1.700 
Pernoite da tribulação e assistentes no destino 300 
Total 17.600 
Prejuízo operacional líquido ($4.650) 
 
 Dispõe-se das seguintes informações adicionais sobre o vôo 482: 
a. Os membros da tripulação dessa rota recebem salários fixos anuais; os auxiliares 
recebem por vôo. 
b. Um terço da despesa com seguro é especialmente ao vôo 482, porque, na opinião 
da seguradora, o destino do vôo fica numa região de “alto risco”. Os dois terços 
restantes não são influenciados pela decisão de descontinuar a rota. 
c. A despesa com embarque de bagagem e de preparação do vôo é uma alocação dos 
salários do pessoal e da depreciação do equipamento de terra. A descontinuação do vôo 
482 não terá influência no total de embarque de bagagem da companhia e nas despesas 
de preparação do vôo. 
d. Se a rota for descontinuada, a Pegasus Airlines não dispõe, no momento, de 
autorização para substituí-la por outra. 
e. A depreciação da aeronave é inteiramente por obsolescência; a depreciação por uso 
e desgaste é desprezível. 
f. A descontinuação da rota não permitirá à Pegasus Airline reduzir os número de 
aparelhos da frota ou o número de membros da tripulação da sua folha de pagamento. 
 
 Pede-se: 
1. Efetue uma análise apresentando o efeito do cancelamento do vôo 482 sobre 
os lucros da companhia. 
2. O diretor responsável pela programação dos vôos da companhia foi criticado 
pelo preenchimento de somente 50% dos lugares dos vôos da Pegasus, em comparação 
com a média de 60% da indústria. O diretor explicou que a ocupação média da Pegasus 
poderia ser consideravelmente aumentada coma eliminação de cerca de 10% dos vôos, mas 
os lucros diminuiriam se isso fosse feito. Explique como isso pode ocorrer.
 170
III. A Exmerilex S/A está estudando a compra de um esmeril potente, de alta velocidade, 
para substituir o esmerilpadrão atualmente em uso. Seguem-se informações selecionadas 
das duas máquinas: 
 Esmeril Padrão Esmeril de Alta 
Velocidade 
Custo original – novo $ 20.000,00 $ 30.000,00 
Custo estimado de operação por ano 15.000,00 7.000,00 
5 anos 5 anos 
Depreciação acumulada até o presente $ 6.000,00 - 
Valor de venda atual $ 9.000,00 - 
Tempo restante de vida útil 
Pede-se: 
Elabore um estudo, abrangendo o período de 5 anos, apresentando a vantagem ou a 
desvantagem da aquisição do novo esmeril. Utilize na análise somente os custos 
relevantes. 
 
 
 171
15 – DECISÃO DE PREÇO, RENTABILIDADE DE PRODUTO E 
GERENCIAMENTO DE CUSTOS 
 
Os gestores e os contadores tendem a dar grande importância ao controle dos custos, 
porque os custos são mais suscetíveis de controle do que outros fatores, como vendas, 
volumes e lucro. 
Vimos que a análise Custo x Volume x Lucro é o centro da análise do planejamento de 
curto prazo, mas também se estabeleceu que a partir de uma dada estrutura de custo, as 
mudanças no preço podem afetar tanto o volume de vendas quanto o nível de lucro. 
Uma boa administração pode melhorar os lucros através de modificações no preço, 
dependendo do seu conhecimento de como o mercado irá reagir a essas mudanças. 
 Para isso, os gestores precisam estabelecer uma política, ou estratégia de preço, que levem 
em conta, os efeitos na demanda e no mercado, decorrentes de mudanças nos preços dos 
produtos, e assim, planejar um nível operacional que, partindo da estrutura de custo da 
empresa, produzirá o lucro desejado. 
Existe, todavia, uma dimensão adicional ao problema do preço. Se a empresa formula uma 
política de preço que afeta seu relacionamento com o mercado, essa política tem 
implicações tanto de curto quanto de longo prazo. 
Qualquer alteração no volume da demanda dos produtos, que resulte diretamente da 
formulação da própria política de preço da empresa, afetará seu orçamento de capital; 
nesse caso, pode-se afirmar que o planejamento de longo prazo da empresa deve refletir 
sua política de preço. 
Dessa forma, mudanças de curto prazo nessa política devem ser efetivadas somente com o 
propósito de se conseguir o grau de flexibilidade essencial a um efetivo planejamento e 
controle de longo prazo. 
 
Natureza do problema do preço 
A sobrevivência da empresa, no longo prazo, depende de sua habilidade em obter 
preços para seus produtos que cubram todos os seus custos, estando incluído nesta 
afirmação um razoável índice de retorno sobre o capital empregado. 
Embora possa parecer que o problema do preço seja relativamente fácil de ser resolvido, já 
que é suficiente aos contadores, adicionarem uma certa percentagem de lucro depois de 
apurados os custos, a verdade é que o problema do preço é muito mais complexo do que 
uma simples estimativa de custos totais por unidade. 
 172
 A estrutura de custos da empresa, no curto prazo, determinará se certo preço produzirá 
lucro ou prejuízo em cada unidade vendida, mas o lucro total pode ser afetado pelas 
mudanças na demanda dos consumidores e no meio ambiente. 
Também é verdade que políticas econômicas competitivas que afetam o nível da demanda 
agregada são freqüentemente mais significativas, para as decisões de preço, do que o custo 
total unitário da empresa. 
 
Entretanto, assim como existem diferentes conceitos e mensurações de custo, que são 
relevantes para diferentes problemas de decisão, existe também grande variedade de 
circunstâncias que requerem diferentes políticas de preço. 
Deve ser lembrado, ainda, que o preço é somente uma das alternativas que a empresa 
possui para influenciar a demanda. 
Um aumento nas vendas pode ser obtido de diversas formas, por exemplo: utilizando 
propaganda, aumentando sua força de vendas, melhorando a apresentação do produto, 
aperfeiçoando seu estilo de vendas, ou mesmo reduzindo o preço do produto. 
De fato, alterar sua política de preço pode não ser a melhor maneira de expandir as vendas 
e aumentar a lucratividade. 
Por outro lado, uma queda na demanda pode ser contornada através da melhora nos 
métodos de venda ao invés de um aumento na competitividade o preço. 
Pode-se mesmo dizer que a análise dos problemas de preço concentra-se somente nos 
fatores que podem influenciar o nível das vendas. 
 
Natureza das Teorias de Preço 
Duas influências distintas sobressaem nas diversas teorias de preço. 
Primeiro existe a influência da teoria econômica clássica que se preocupa em estabelecer 
linhas mestras para se encontrar o melhor preço ou o preço ótimo. 
A segunda influência nas teorias de preço deriva da tradição do conservadorismo, isto é, os 
gestores devem levar em conta os custos, a fim de estabelecer um ponto mínimo para o 
preço. 
Em contraste evidente com a visão clássica dos economistas, os homens de negócios e os 
contadores estão muito mais preocupados em estabelecerem preço que cubra os custos, 
mensurados por critérios estabelecidos consensualmente, e que ofereça um razoável nível 
de lucro, do que em encontrar o preço ótimo. Nesse aspecto, o preço é uma parte 
integrante dos planos de longo prazo e do planejamento orçamentário. 
 
 173
Visão econômica das teorias de preço 
Os teóricos clássicos sustentam que a empresa deve procurar descobrir o preço ótimo ou o 
melhor preço: eles argumentam que este é o preço que maximizará os lucros da empresa. 
Do seu ponto de vista, o preço que maximizará os lucros implica um uso mais eficiente dos 
recursos econômicos possuídos. 
 Essa política de preço está de acordo com a filosofia clássica do capitalismo, isto é, o 
objetivo de um empreendimento capitalista é maximizar o retorno esperado pelo dono do 
capital. 
Exemplo: 
Assumindo que uma empresa produtora de bicicletas, em grande número, tenha 
conhecimento suficiente dos inventários de custo e receita, nos diferentes níveis de volume 
A alocação eficiente dos recursos na economia é assegurada pela premissa de que todo 
dono de capital procurará o máximo retorno sobre o capital investido. 
Conseqüentemente, recursos econômicos escassos serão distribuídos entre 
empreendimentos competidores, de maneira a produzir uma riqueza maior para a Nação. 
A teoria clássica impõe condições bastante exatas na análise do preço ótimo e, 
particularmente, demanda por informações que são difíceis de se obter. 
Os economistas clássicos, entretanto, afirmam que estes princípios são um ótimo guia para 
a maximização do lucro. 
associados com diferentes preços de venda, sua contabilidade oferece os seguintes dados: 
 
 Preço de Número de Total das Total dos Custos Lucro ou 
 Venda Unidades Receitas Custos Fixos Prejuízo 
 Unitário que devem Vendas Variáveis 
 $ 
 30 
 32 
 34 
 36 
80.000 
2.880.000 
 $ 
 38 
 40 
$ 
100.000 
90.000 
70.000 
60.000 
50.000 
$ 
3.000.000 
2.720.000 
2.520.000 
2.280.000 
2.000.000 
$ 
1.800.000 
1.620.000 
1.440.000 
1.260.000 
1.080.000 
900.000 
800.000 
800.000 
800.000 
800.000 
800.000 
800.000 
$ 
400.000
460.000
480.000
460.000
400.000
300.000
 ser vendidas 
 
Fica claro que o preço de $ 34,00 por unidade produz o lucro máximo e este é o preço que 
a empresa deve estabelecer. A esse preço, as receitas marginais se igualam ao custo 
marginal. 
As limitações da abordagem dos teóricos clássicos emergem da falha em não levar em 
conta os muitos problemas práticos com os quais os gestores se envolvem. 
 174
E, particularmente, é extremamente difícil estimar a inclinação exata da curva de demanda, 
isto é, quanto vai ser vendido a um preço particular. 
Existemoutras razões duvidosas nas premissas da teoria clássica. Não somente a sua 
miopia em ignorar completamente o problema da informação, mas assumir que o problema 
dos volumes das vendas é somente função do preço. 
Como mencionamos anteriormente, gastos com promoção de vendas também podem afetar 
a curva de demanda, sem necessidade de se ajustar o preço dos produtos. 
Existem dúvidas a respeito de que os investidores, em regra geral, desejam somente 
maximizar seus lucros. Com efeito, os investidores são humanos e suas decisões são 
influenciadas por considerações morais, sociais e políticas, além das financeiras. 
O que se busca no planejamento do lucro não é uma idéia teórica, como o máximo lucro no 
longo prazo, mas uma representação do que parece ser uma meta possível e desejável para 
o intervalo de tempo considerado. 
 A teoria econômica dá uma importante contribuição para a teoria do preço, apesar das 
críticas que acabamos de mencionar, porque direciona a atenção para os fatores que são 
importantes nas decisões de preço e, particularmente para a importância da interação de 
informações sobre receitas e custos na decisão de um “bom preço”, dando também atenção 
para os elementos de custo que são importantes para esse preço. 
E, principalmente, encoraja a idéia de custeio variável ou marginal e a formulação de 
estratégias flexíveis de preço. 
 
Teorias de Preço baseadas no Custo 
Os homens de negócios, há tempo, têm conhecimento de que dar preços aos produtos é um 
dos mais importantes e complicados problemas com que eles se deparam. 
Na tentativa de resolver esse problema e tentando encontrar algumas linhas mestras através 
das quais seja possível estabelecer uma política de preço razoável, concordam que os 
custos são um dos fatores que devem ser levados em conta. 
Consistentemente, vender abaixo do custo levará à falência. Caso a empresa queira 
sobreviver deve tentar vender a um preço que não somente cubra seus custos, mas seja 
suficiente para oferecer um lucro razoável. 
Não podem ser estabelecidas regras estreitas, desde que as circunstâncias dos produtos e 
dos mercados de cada empresa possuem particularidades que são únicas para cada uma 
delas. 
A influência dos custos, nas decisões de preço, varia de acordo com essas circunstâncias. 
 175
Quando as empresas possuem um contrato baseado em seu custo, mais determinada 
margem, o custo é muito importante na decisão do preço do contrato. Em outras situações, 
por exemplo, vendas em liquidação, o custo não é relevante, porque o preço em que os 
produtos estão sendo vendidos não está relacionado com seus custos. 
Normalmente, a importância dos custos da empresa situa-se entre esses dois extremos. 
A relevância dos custos para as decisões de preço é influenciada também pela direção dada 
em busca de seus objetivos, por exemplo, alcançar certa taxa de retorno, aumentar o valor 
de suas ações no mercado, ou penetrar em um novo mercado. 
Além disso, a relativa posição da empresa em um mercado particular pode ter uma 
influência muito mais dominante no preço do seu custo. 
Se a posição da empresa no mercado é bastante forte, ela será uma formadora de preço, 
capaz de fixar um preço que será seguido por todos os outros produtores. 
Por outro lado, se sua posição no mercado é tão fraca que não seja possível influenciar os 
preços, ela terá que seguir os preços do mercado. 
Geralmente, as teorias de preço baseadas no custo preocupam-se com os dois elementos do 
preço. O primeiro, são os custos relevantes que devem ser incluídos no preço e o segundo 
é a margem de lucro que deve ser adicionada para se alcançar o preço. 
A margem de lucro refletirá o grau de cautela a respeito da reação dos consumidores ou a 
proximidade de um possível substituto, se a empresa tentar aumentar sua lucratividade. 
Cortar preços através da redução da margem de lucro pode levar a uma guerra de preço; a 
margem de lucro pode ser também conservada ou aumentada, por meio de acordos 
comerciais. Entretanto, esses acordos, geralmente são ilegais. 
Preços baseados no custo dão a noção de que a fórmula do custo mais margem é justa e 
traduzem a noção medieval de “preço justo”, que era parte importante dos ensinamentos de 
Santo Tomas de Aquino, e que ainda domina nossa própria concepção de uma 
comercialização justa. 
Seria incorreto sugerir, como faz a teoria econômica, que as teorias dos negócios e as ações 
dos homens de negócio estão dissociadas das regras de moralidade que afetam a ação dos 
indivíduos. 
É evidente que os homens de negócio estão preocupados em encontrarem preço “justo” e 
que esse “preço justo” é aquele que, por um lado irá cobrir todos os seus custos, por outro 
lado incluirá a remuneração, à medida que o comprador achar razoável pagá-la. 
Neste sentido, as teorias de preço baseadas no custo refletem a interação entre a oferta e a 
procura, mas diferentemente das teorias econômicas, o fazem de modo a refletir as 
realidades comportamentais. 
 176
 
 
 
 
 
Não podemos esquecer que existem, todavia, problemas nos cálculos dos custos totais que 
também não são fáceis de resolver. 
Custo-Despesa Total 
Esta teoria requer que todos os custos, tanto fixos quanto variáveis, incorridos para colocar 
o produto no mercado, sejam incluídos no preço de venda. Uma vez estabelecido o custo 
total, é suficiente adicionar uma margem de lucro satisfatória. 
Exemplo: 
A Cia. SP produz dois tipos de produtos, “A” e “B”. Os custos totais unitários são os 
seguintes: 
 
 Descrição A B 
 $ $ 
Material Direto 4 12 
Mão-de-obra direta 6 4 
Custos Indiretos 
 Variáveis 6 3 
 Fixos 4 1 
Custos Totais da Produção 20 20 
Despesas Administrativas e de Vendas 
 Variáveis 2 3 
 Fixas 4 3 
Custo-Despesa Total Unitário 26 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para calcular o preço de venda sob esse método, basta simplesmente adicionar a margem 
de lucro desejada. 
 Descrição $ $ 
Custo total por unidade 26 26 
Mark-up (50% do custo) 13 13 
Preço de venda 39 29 
 
 
 
O cálculo do preço baseado no custo-despesa total aparenta ser um método fácil, pois 
ignora completamente as considerações em relação à demanda, concentrando-se somente 
no cálculo dos custos e evitando assim um dos maiores problemas na área de preços. 
 177
De maneira geral, pode-se assumir que calcular o custo variável unitário não apresenta 
sérias dificuldades, entretanto, a identificação dos custos fixos com as unidades de saídas 
de produção é um dos problemas mais complexos nessa matéria. 
 
Introduzindo a consideração do problema da alocação dos custos fixos em empresas com 
multiprodutos, estamos introduzindo um novo princípio ao método do preço, baseado no 
custo total, a habilidade do mercado em aceitar custos. Conseqüentemente, estamos nos 
distanciando da essência do método do preço baseado no custo total. 
 
Custos Fixos e as Mudanças no Volume de Produção 
O impacto das mudanças nos volumes de vendas nos custos fixos unitários leva-nos a uma 
discussão sem fim, pois as mudanças nos preços afetam o volume das vendas que, por sua 
vez, afeta os custos fixos unitários, o que finalmente abre a possibilidade de outras 
mudanças nos preços. 
Desde que o método do custo total implica preços flexíveis, neste sentido é difícil ver sua 
utilidade para aqueles que em vez de quererem um preço “seguro”, estão procurando um 
preço agressivo que encoraje a expansão das vendas. 
Assim, eles escolherão um preço que esteja abaixo do custo total, em busca de uma 
expansão nas vendas para cobrir os custos totais.É assim que as coisas acontecem e até que cada um esteja satisfeito com sua posição no 
mercado, o preço estará sempre abaixo do custo total. 
Isto é explicável, em termos do desejo que os homens de negócios têm de conquistar 
melhores posições no mercado, tanto quanto alcançar seus objetivos de lucro. 
Custo Indireto e o Método do Preço Baseado no Custo Total 
Muitas das despesas administrativas e de vendas podem ser identificadas claramente com 
um centro de custo em particular. Antes de tudo, existe o problema de selecionar uma base 
apropriada para alocar tais despesas aos produtos individualmente. No método do preço 
baseado no custo total, este é um problema crítico para a determinação do preço de venda. 
Considerando o exemplo anterior da Cia SP e assumindo que a demanda do produto “B” é 
crescente, enquanto que a demanda do produto “A” é estável, neste caso pode ser boa idéia 
transferir parte dos custos fixos para o produto “B”, possibilitando assim que o preço do 
produto “A” seja diminuído com a finalidade de incentivar as vendas. 
A tabela seguinte mostra o relacionamento dos custos fixos com as mudanças no volume 
de produção. Considerando que o mark-up permanecerá constante, haverá neste intervalo, 
 178
considerado um nível de saídas e produção onde os preços de venda irão cobrir os custos 
totais. 
Unidade (Mil) 100 200 300 400 500 
Custo Fixo/u 2,00 1,00 0,67 0,50 0,40 
10% mark-up 0,60 0,50 0,47 0,45 0,44 
Custo Variável/u 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 
Custo Total/u 6,00 5,00 4,67 4,50 4,40 
Preço de Venda 6,60 5,50 5,14 4,95 4,84 
 
É interessante mostrar o resultado do lucro agregado através dos diferentes preços de 
produção. 
Unidade (Mil) 100 200 300 400 500 
Preço de Venda ($) 6,60 5,50 5,15 4,95 4,84 
Lucro Unitário (10%) 0,60 0,50 0,47 0,45 0,44 
Lucro Adicionado 60.00 100.00 141.00 180.00 220.00 
Ao se deparar claramente com essas possibilidades de produção, os gestores desejarão 
desenvolver uma política agressiva de preço que aumentará o lucro agregado ao alcance da 
empresa. 
Como explicação acima, o método do custo total levará à tendência de desenvolvimento 
dessa política de preço por causa da natureza decrescente dos custos fixos unitários à 
medida que aumentam as saídas de produção. Um estágio que será alcançado, 
naturalmente, quando a empresa atingir o limite de sua capacidade de produção. Em outras 
palavras, o ponto em que a empresa deve estabilizar a sua produção ou incorrer em futuras 
saídas de capital para a expansão da capacidade produtiva, o que a envolverá em uma 
decisão de investimento de capital e em uma completa reconsideração de sua política de 
preço. 
O preço que a empresa deseja estabelecer, por meio do método do custo total, entretanto, é 
aquele preço que seja não somente o melhor preço do ponto de vista de lucratividade, mas 
que esteja relacionado com a melhor capacidade de saídas de produção que a empresa 
possa manter. 
É por essa razão que o “Volume Normal” de saídas deve ser estabelecido para que a 
empresa possa decidir o custo total apropriado, que será base para o preço. 
Esta é uma das mais importantes considerações a ser feita, pois os consumidores não 
gostam de mudanças freqüentes nos preços. 
 179
 
15.1 Custo Total, Preço e Porcentagem de Mark-up 
Depois do complicado processo de atribuição do custo total unitário, ainda resta o 
problema da determinação de uma porcentagem de mark-up que será adicionada ao custo, 
para que se chegue ao preço desejado. 
Existem várias circunstâncias que influenciam a determinação dessa porcentagem de mark-
up. 
Primeiro, existe a noção de “preço justo” que, conforme já discutimos, torna-se bastante 
difícil que se chegue a um consenso em relação a essa idéia. Existe também certa ligação 
entre o giro dos produtos e a porcentagem de mark-up, por exemplo: espera-se que os 
joalheiros imponham uma porcentagem de mark-up mais alta em seus produtos do que os 
açougueiros. 
Segundo, existe a influência da elasticidade da demanda do produto e as condições do 
mercado como um todo. 
 
Custo de Transformação 
O método do preço baseado no custo de conversão ou de transformação leva em conta 
somente o custo incorrido pela empresa na conversão do material direto em produto em 
processo e produtos acabados. 
 
 
Terceiro, o mark-up é influenciado pela natureza da estratégia de longo prazo da empresa. 
Quarto, embora os homens de negócios afirmem que estão em busca de um lucro razoável, 
é evidente que o que desejam é o lucro máximo, que pode ser razoavelmente conseguido. 
Finalmente, é evidente também, nas políticas de preço das grandes companhias, e 
particularmente nas empresas estatais, que a necessidade de gerar capital para financiar as 
despesas de capital dos seus projetos influencia o mark-up, e por sua vez a política de 
preço. 
Uma das limitações desse método é que, quando a empresa está vendendo dois produtos 
que requerem diferentes graus de esforços, nenhuma distinção é feita entre eles. 
O método do preço baseado no custo de transformação, dessa forma, exclui o material 
direto e pode ser calculado facilmente utilizando os dados do exemplo anterior. 
 
 
 
 180
Descrição A Total B Total
 
Material direto 4 12 
Mão-de-obra direta 6 4 
10 4 
 
 16 8 
Custos totais de produção 20 20 
Custos indiretos 
 
Sob o método do preço baseado no custo total, ambos os produtos são apreçados por R$ 
39,00. 
 
Descrição $ $ 
Custos totais da produção 20 20 
Despesas administrativas de vendas 6 6 
Custo total por unidade 26 26 
Mark-up (50% do custo) 13 13 
Preço de venda 39 39 
 
O objetivo do método do preço baseado no custo de conversão é estabelecer uma política 
de preço que esteja relacionada com o custo, ou esforço despendido, para converter 
matéria-prima em produto, vendável através do preço de venda do produto. 
Desse exemplo, conclui-se que o produto “A” requer duas vezes o esforço do produto “B”. 
Portanto, se a empresa deseja formular uma política de preço que encoraje a expansão do 
produto “B”, duas unidades do mesmo devem ser produzidas com o mesmo esforço de 
produção do produto “A”. 
Isso pode ser demonstrado pelo método do preço baseado no custo de transformação, que 
estabelecerá um preço mais baixo para o produto “B”. Sob este método o mark-up é 
calculado baseado no custo de transformação. 
Sabe-se que para o planejamento do lucro é importante selecionar um apropriado mix de 
produção. O método do preço baseado no custo de transformação auxiliará a empresa na 
resolução desse problema. 
Se a demanda do produto “B” é grande a ponto de permitir que a empresa centre seus 
esforços unicamente na produção desse produto, a empresa pode simplesmente deixar de 
fabricar o produto “A”. 
O fato que leva a empresa a fabricar ambos os produtos é que a demanda do produto “B” é 
limitada, daí a necessidade de selecionar um apropriado Mix de Produção. 
É igualmente por essa razão que é útil o método do preço baseado no custo de 
transformação. 
 181
 
A B 
 $ $ 
Custo de transformação 4 
10 4 
Descrição 
6 
Mão-de-obra direta 
Custos indiretos 16 8 
Mark-up 100% 16 8 
Outros custos 
Materiais diretos 4 12 
Despesas administrativas e de 
vendas 
6 6 
Preço de venda 42 34 
 
 
 
Preço Baseado no Custo Variável 
Este método, muitas vezes, é mencionado como o de preço marginal ou da contribuição. 
Ninguém discute que, a política de preço da empresa deve cobrir seus custos totais,isto é, 
o custo total da produção e a substituição do capital investido, assim como assegurar uma 
margem aceitável de lucro. 
Este é o principal argumento dos seguidores da política do preço baseado no custo total. 
Para decisão de curto prazo, entretanto, ninguém põe em dúvida a utilidade do método do 
custo variável. 
Existem muitas situações em que um preço que cobre o custo variável, mas não o custo 
total, vai, apesar disso, contribuir para formação do lucro. 
Assim, se a empresa tem capacidade ociosa, já cobriu os seus custos fixos pelo preço 
estabelecido pelos seus fregueses comuns, e não por fazer futuras vendas neste mercado, 
pode tentar atingir outros mercados vendendo seu artigo a um preço mais baixo, com uma 
ligeira alteração na apresentação do produto. 
Esta prática é conhecida como discriminação de preço e possibilita à empresa vender o 
produto em mercados diferentes a preços diferentes, resultando em um lucro maior. 
Este aspecto de competição imperfeita é comumente tratado nos livros de economia. 
O preço baseado no custo variável habilita a empresa a adotar políticas especiais de 
marketing, como penetração em um novo mercado, ou o desenvolvimento de um mercado 
de exportação, impondo ao mercado interno, um preço que cubra os custos fixos a fim de 
permitir a venda a preços de custos variáveis no novo mercado. 
Da mesma forma, quando acontece uma queda na demanda, devido a uma recessão 
temporária do mercado, o que resulta em operar com perda, qualquer venda a um preço 
que esteja acima do custo irá contribuir para cobrir os custos fixos. 
 182
O preço baseado no custo variável é útil, também, porque evidencia o limite inferior para 
uma decisão de preço. Por exemplo, o custo variável do dois produtos da Cia SP Ltda. São 
os seguintes: 
 
Descrição Produto A Produto B
 
4 12 
Mão-de-obra direta 6 4 
Despesas de administração e vendas 
18 
Custo indireto de fabricação 6 
2 3 
Preço mínimo – Custo variável 
$ $ 
Material direto 
3 
22 
 
Mesmo que o preço baseado no custo variável seja útil para lida com dificuldades 
temporárias de mercado ou estratégias para explorar novos mercados, seria perigoso que 
esta política de preços se estabelecesse como método adotado. 
A empresa deve levar em conta ambas as estratégias de preço, de curto e longo prazo, e 
retornar para uma estratégia de preço de longo prazo, tão logo a situação de curto prazo 
seja contornada. 
Preço de Mercado 
 
 
Esta política de preço também oferece vantagem no longo prazo. 
O preço baseado no custo total pode inibir a empresa no desenvolvimento de políticas de 
produção e vendas, que são consideradas desejáveis, do ponto de vista dos gestores, para o 
planejamento do lucro. 
O preço baseado no custo variável leva em conta o relacionamento entre preço, volume e 
custo, e nesse sentido, oferece melhores condições para o planejamento do lucro. 
Quando o preço do produto é determinado pelo mercado, de modo que a empresa tenha 
que se adaptar os níveis correntes, o problema principal é quanto produzir. 
O exemplo clássico em que aparecem esses índices vigentes são os diversos mercados de 
commodites. 
Os produtores tentam resolver as incertezas de preço, vendendo nos “mercados futuros”, 
isto é, contratando agora para entregar daqui a, por exemplo, três meses, a um preço 
negociado anteriormente. 
 
Nestas situações, o volume a ser produzido é determinado pelo custo e o lucro é planejado 
de conformidade com essas condições. 
 183
Comentários sobre formação de preço 
As decisões de preço são parte importante do processo de planejamento da empresa, e 
estão relacionadas diretamente a seus objetivos. A natureza dos produtos, a situação do 
mercado e os objetivos de curto e longo prazo da empresa são fatores relevantes nas 
decisões de formação de preço. 
Por todas essas razões, a única regra geral que pode ser estabelecida é que os custos 
unitários proporcionam um limite mínimo aceitável de preço no curto prazo, enquanto que 
no longo prazo o preço deve cobrir todos os custos e dar margem de lucro requerida pela 
administração. 
As políticas de preço devem ser examinadas em termos de objetivos particulares que se 
deseja alcançar, e já vimos que existem ocasiões nas quais os objetivos de curto prazo 
requerem políticas inaceitáveis no longo prazo. Numerosos exemplos podem ser dados em 
que os objetivos de negócios requerem suas próprias políticas de preço. 
A introdução de um novo produto pode requerer uma política de preço provisória, isto é, 
estabelecer preço alto inicialmente e reduzi-lo à medida que o produto ganhe aceitação e 
popularidade e permita à empresa expandir a escala de produção e conseqüentemente 
reduzir seus custos. Canetas esferográficas, náilon, aparelhos de televisão, todos 
passaram por esse processo. 
Política de penetração de preço, por outro lado, tem sido uma maneira popular de 
penetração em um mercado já existente, e consiste na adoção de preços baixos para 
encorajar a rápida aceitação do produto. 
 
15.2 Fixando o preço dos produtos e serviços 
Algumas áreas de negócio não têm problemas de fixação de preço, porque fabricam um 
produto que concorre com outros semelhantes, para os quais já existe um preço de 
mercado. Os clientes não pagarão mais do que esse preço, e também não há motivo algum 
para uma companhia cobrar um preço mais baixo que o preço de mercado. Nessas 
circunstâncias, a companhia simplesmente cobra o preço de mercado. Os mercados de 
matérias-primas tais como produtos agrícolas e minerais seguem esse padrão. 
Nesse estudo, estaremos interessados na situação mais comum, em que uma companhia 
enfrenta o problema de fixar seus próprios preços. Essa decisão é nitidamente crítica: se o 
preço for muito alto, os consumidores evitarão os produtos; se for baixo demais, os custos 
da empresa podem não ser cobertos. 
 184
A abordagem comum é acrescentar uma margem ao custo (markup). Margem de um 
produto é a diferença entre o seu preço de venda e o custo. A margem geralmente é 
expressa como percentual do custo. Esse método denomina-se apreçamento margem 
mais custo, porque o percentual prefixado da margem é aplicado à base do custo para 
determinar um PREÇO-META DE VENDA. 
 Preço Meta de Venda = Custo + (Margem de lucro percentual X Custo) 
 
Por exemplo, se uma companhia trabalha com margem de 50%, para determinar seu preço 
de venda, ela acrescentará 50% ao custo dos seus produtos. Se um produto custar $10, 
então seu preço de venda será de $15. 
. 
Preço-Meta de Venda pelo Custeio por Absorção 
Suponha, a título de ilustração, que a administração da Ritter Company deseje estabelecer 
o preço de venda de um produto cujo projeto tenha acabado de passar por algumas 
modificações. O Departamento de Contabilidade fez estimativas do custo produto, como se 
indica a seguir: 
 
Materiais diretos R$ 6,00 
Mão-de-obra direta 4,00 
Custo indireto variável de fabricação 3,00 
Custo indireto fixo de fabricação ($70.000 / 10.000 unidades) 
Custo unitário R$ 20,00 
 
Há dois pontos básicos quando se emprega o método de margem de custo. Primeiro: qual é 
o custo que deve ser usado? Segundo: como se determina a margem? Neste estudo, vamos 
responder a essas questões. 
O primeiro passo da abordagem pelo custeio por absorção é calcular o custo unitário. No 
caso da Ritter Company, o custo unitário, para 10.000 unidades, monta a $20, como se 
demonstra a seguir: 
 7,00 
 185
A Ritter Company segue a política geral de acrescentar 50% ao custo unitário. A Figura7 
apresenta a folha de cotação do preço pelo método da absorção. Observe que os custos de 
venda, gerais e administrativos (VGA) não estão incluídos na base do custo. Em vez disso, 
supõe-se que a margem cubra essas despesas. Vejamos como algumas empresas 
determinam o percentual de margem de lucro. 
 Materiais diretos ............................................................................... $ 6 
 Mão-de-obra direta ........................................................................... 4 
 Custo indireto de fabricação variável ............................................... 3 
 Custo indireto de fabricação fixo (para 10.000 unidades) ................ 7
 Custo unitário ................................................................................... 20 
 Margem para cobrir as despesas de vendas, gerais e administrativas 
 e o lucro desejado - 50% do custo unitário de fabricação.............. 10
 Preço-meta de venda ......................................................................... $30 
 
 Figura 7: Folha de Cotação de Preços com Base no Método da Absorção 
 
15.3 Determinação Percentual de Margem de Lucro – Abordagem Preço-Meta 
Percentual de margem de lucro 
no custeio por absorção (PML) 
(ROI desejado X Investimento) + Despesas VGA 
Quantidade vendida X Custo unitário do produto 
 
Para mostrar o uso dessa fórmula, suponhas que a Ritter Company precise de investir 
$100.000 para produzir e comercializar 10.000 unidades por ano. O investimento cobre a 
compra do equipamento e os recursos necessários ao financiamento dos estoques e das 
contas a receber. Se a Ritter Company deseja ROI de 20%, a margem é determinada da 
seguinte maneira: 
PML = (20% X $100.000) + ($2 X 10.000 + $60.000) 
 
Como a Ritter Company chegou ao percentual de 50%? Esse valor pode ser uma regra 
prática geral largamente empregada na indústria ou apenas uma tradição da empresa que 
parece funcionar bem. O percentual de margem pode ser o resultado de um cálculo 
específico. Como explicamos, a margem, em termos ideais, deve ser determinada em 
grande parte pelas condições de mercado. Entretanto, o procedimento popular é começar 
pelo menos com uma margem baseada no custo e no lucro desejado. O raciocínio é o 
seguinte: a margem deve ser suficientemente grande para cobrir as despesas VGA e 
proporcionar retorno sobre o investimento (ROI) adequado. Para um determinado número 
de unidades vendidas, a margem pode ser calculada da seguinte maneira: 
 10.000 X $20 
 186
 
 PML = ($20.000) + ($80.000) = 50% 
 
 
Como mostramos anteriormente, essa margem de 50% leva ao preço-meta de venda de $30 
para a Ritter Company. Como indica a Figura 8, se a companhia efetivamente vender 
10.000 unidades do produto a esse preço, o ROI sobre o produto com certeza será 20%. 
Caso ela venda mais de 10.000 unidades a esse preço, o ROI será maior que 20%. E, se 
vender menos de 10.000 unidades, o ROI será menor. O ROI pretendido só será alcançado 
se a previsão de vendas for atingida. 
Materiais diretos .................................................................................................. $ 6 
Custo indireto de fabricação variável .................................................................... 3 
Custo indireto de fabricação fixo ($70.000 ÷ 10.000 unidades) ............................ 
Custo unitário ................................................................................................. $20 
RITTER COMPANY 
Vendas ($30 X 10.000 unidades) .......................................................................... $300.000 
Menos custo dos produtos vendidos ($20 X 10.000 unidades) ........................... 
 $200.000 
Mão-de-obra direta ................................................................................................ 4 
 7
Demonstração do Resultado segundo o Método do Custeio por Absorção 
 200.000
Lucro bruto ........................................................................................................... 100.000 
Menos DVGA ($2 X 10.000 unidades + $60.000) ............................................... 80.000
Lucro operacional ................................................................................................ $ 20.000 
ROI 
 ROI = Lucro operacional 
 Ativo operacional médio 
 = $20.000 
 $100.000 
 = 20% 
Figura 8: Demonstração do Resultado e Análise do ROI da Ritter Company. Venda Real = 
10.000 Unidades; Preço de Venda = $30 
 
Problemas com o Preço-Meta 
Pelo método do custeio por absorção, o problema da fixação do preço parece 
enganosamente simples. Tudo o que se tem a fazer é determinar o custo unitário do 
produto, fixar o lucro desejado e em seguida estabelecer o preço. Aparentemente se pode 
ignorar a demanda e chegar ao preço que proporciona o lucro que se quer. Entretanto, 
como observamos anteriormente, o método do custeio por absorção depende da previsão 
 187
da quantidade vendida. Nem a margem nem o custo unitário podem ser calculados sem 
essa previsão. 
Em essência, o método do custeio por absorção parte do princípio de que os clientes 
precisarão da quantidade prevista e pagarão o preço que a empresa quiser. Contudo, os 
clientes têm opções. Se o preço for demasiadamente alto, eles podem comprar de um 
concorrente ou simplesmente não comprar. Suponha, por exemplo, que, quando fixa o seu 
preço em $30, a Ritter Company venda somente 7.000 unidades, em vez das 10.000 
previstas. Nesse caso, como mostra a Figura 9, a companhia teria prejuízo de $25.000, em 
vez de lucro de $20.000. Alguns gerentes acham que o método do custeio por absorção 
para determinação de preço é seguro. Isso é uma ilusão. O método do custeio por absorção 
é seguro somente enquanto os clientes comprarem pelo menos a quantidade prevista. 
Materiais diretos ................................................................................................. $ 6 
Mão-de-obra direta ................................................................................................ 4 
Custo indireto de fabricação fixo ($70.000 ÷ 7.000 unidades) .............................. 10 
Custo unitário .................................................................................................. $23 
 
Demonstração do Resultado segundo o Método do Custeio por Absorção 
Vendas ($30 X 70.000 unidades) ...................................................................... $210.000 
Menos custo dos produtos vendidos ($23 X 7.000 unidades) ........................ 161.000 
Menos DVGA ($2 X 7.000 unidades + $60.000) ........................................... 74.000 
ROI 
 ROI = Lucro operacional 
 = - $25.000 
Custo indireto de fabricação variável .................................................................... 3 
RITTER COMPANY 
Lucro bruto ...................................................................................................... 49.000 
Lucro operacional ............................................................................................. $(25.000) 
 Ativo operacional médio 
 $100.000 
 = - 25% 
Figura 9: Demonstração do Resultado e Análise do ROI da Ritter Company. Venda Real = 
7.000 Unidades; Preço de Venda = $30 
 
15.4 Análise de Preço através de Custo-Meta 
Até aqui, nossa exposição partiu do pressuposto de que o produto já tinha sido 
desenvolvido e custeado e estava pronto para ser comercializado,tão logo fixado o preço. 
Em muitos casos, a seqüência dos acontecimentos é exatamente oposta, ou seja, 
. Mesmo nessa situação, em que a 
a 
companhia já sabe qual será o preço e o problema é desenvolver um produto que possa 
ser comercializado de modo lucrativo a esse preço
 188
seqüência normal de eventos está invertida, o custo ainda é um fator vital. A técnica da 
companhia será empregar o custo-meta. Custo-meta é o processo de determinação do 
custo máximo admissível de um novo produto, seguido do desenvolvimento de um 
protótipo que possa ser lucrativamente construído para esse custo máximo. Muitas 
companhias empregam o custo-meta, entre elas Compaq, Culp, Cummins Engine, Daihatsu 
Motors, DaimlerChrysler, Ford, Isuzu Motors, ITT Automotive, Komatsu, Matsubishi 
Kasei, NEC, Nippodenso, Nissan, Olympus, Sharp, Texas Instruments e Toyota. 
Para calcular o custo-meta de um produto, parte-se do preço antecipado de venda previsto 
e em seguida deduz-se o lucro desejado, como se segue: 
Custo-meta = Preço antecipado de venda – Lucro desejado 
 
A equipe de desenvolvimento do produto recebe a incumbência de projetar o produto de 
modo tal que ele não ultrapasse a meta do custo. 
 
Motivos para se Utilizar o Custo-Meta 
O custo-meta foi desenvolvido por causa do reconhecimento de duas importantes 
características do mercado e dos custos. Primeiro, muitas companhias têm menos controle 
sobre os preços do que elas gostariam de admitir. O mercado (isto é, a oferta e a demanda) 
é que realmente determina os preços, e a companhia que tenta ignorar isso corre perigo. 
Sendo assim, o preço previsto de mercado é considerado conhecido na apuração do custo-
meta. Segundo, a maior parte do custo de um produto é determinada na fase de projeto. 
Concluído o projeto e estando o produto em produção, não se pode fazer muito para 
reduzir significativamente o seu custo. A maioria das oportunidades de reduzir custos está 
em projetar o produto de modo que ele seja de fácil fabricação, não use componente caro, 
seja robusto e confiável. Se a empresa tem pouco controle sobre o preço de mercado e 
sobre o custo, uma vez que o produto entrou em produção, deduz-se que as principais 
oportunidades de influenciar o lucro estão na fase do projeto, quando podem ser 
acrescentadas as características que agregam valor que os clientes estão dispostos a pagar e 
quando a maior parte dos custos é efetivamente determinada. Desse modo, é aí que o 
esforço se concentra - no projeto e no desenvolvimento do produto. É grande a diferença 
entre o custo-meta e outros sistemas de desenvolvimento de produto. Em vez de se projetar 
o produto e depois descobrir quanto ele custa, estabelece-se em primeiro lugar o custo-
meta e depois se projeta o produto de modo a atender a esse custo-meta. 
 
 189
 
Um Exemplo de Custo-Meta 
Como um exemplo numérico simples, admita a seguinte situação: a Cia Batedeira Ltda 
acha que há um nicho de mercado para uma batedeira com determinadas características. 
Com os preços das batedeiras já existentes no mercado, o Departamento de Marketing 
acredita que $30 seria um bom preço para o novo utensílio, estimando que a esse preço 
poderiam ser vendidas 40.000 novas batedeiras por ano. Para projetar, desenvolver e 
produzir a nova batedeira seria necessário um investimento de R$ 2.000.000,00 O ROI 
desejado pela companhia é 15%. Para esses dados, o custo-meta de fabricação, venda, 
distribuição e consertos de uma batedeira é $22,50, como mostramos a seguir: 
 Projeção das vendas (40.000 batedeiras X $30) $1.200.000 
 Menos lucro pretendido (15% X $2.000.000) 300.000
 Custo-meta de 40.000 batedeiras $ 900.000 
 
 
Custo-meta por batedeira ($900.000 ÷ 40.000 batedeiras) $ 22,50 
 
O custo-meta de $22,50 seria decomposto em custos-meta das diversas funções: 
fabricação, comercialização, distribuição, assistência pós-venda etc. cada área funcional 
seria responsável pela manutenção dos seus custos efetivos dentro da meta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 190
Exercícios Sobre Preço e suas variáveis 
 
R$ 25,00 
1 – A Cia. Juca do Brasil está analisando a introdução de um novo produto. Para 
estabelecer o preço-meta de venda, a empresa reuniu os seguintes dados: 
Número de unidades a serem produzidas e vendidas por ano 14.000 
Projeção anual das despesas de venda, geral e administrativas R$ 50.000,00 
Estimativa do investimento necessário R$ 750.000,00 
Taxa desejada de retorno sobre o investimento (ROI) 12% 
Custo unitário 
 
Sabendo-se que a companhia emprega a abordagem de preço de margem mais custo com 
base no método do custeio por absorção, pede-se: 
a) Calcule a margem que a companhia terá que empregar para atingir o ROI pretendido. 
b) Calcule o preço-meta unitário de venda. 
c) Faça um demonstrativo de resultado e análise de ROI com o preço de venda calculado 
no item b. 
d) Se houver um crescimento de vendas em 2.000 unidades e tudo mais permanecer 
constante, qual será o novo preço de venda a ser fixado, caso a empresa queira continuar 
com o mesmo ROI? 
 
 
Assim sendo, pede-se: 
a) Calcular o custo-meta de uma calculadora 
b) Caso o custo do primeiro protótipo ficasse em R$ 12,90, você, como controller da 
Shirota, tomaria quais providencias ? 
 
Número de unidades a serem produzidas e vendidas por mês 15.000 
2 – A Shirota corporation do Japão tem pressa em ingressar no mercado de calculadoras 
eletrônicas. Os gerentes acham que, para ser competitiva no mercado mundial, a 
calculadora que a empresa está desenvolvendo não pode ser vendida por mais de R$ 15,00. 
A Shirota exige taxa mínima de retorno (ROI) de 12% sobre todos os seus investimentos. 
Será preciso um investimento de R$ 5.000.000,00 para adquirir o equipamento necessário 
à produção das 300.000 calculadoras que a administração acredita poder vender 
anualmente por R$ 15,00. 
 
3 – O Bar da Dona Jura esta analisando a introdução de um novo tipo de pastel. Para 
estabelecer o preço-meta de venda, a Dona Jura reuniu os seguintes dados: 
Custo unitário de cada pastel R$ 0,90 
Projeção anual das despesas de venda, geral e administrativas R$ 70.000,00 
Estimativa do investimento necessário R$ 100.000,00 
20% ROI desejado sobre o investimento 
 
Sabendo-se que a empresa em questão emprega a abordagem de margem mais custo com 
base no método do custeio por absorção, pede-se: 
a) Calcule a margem que a Dona Jura terá que empregar para atingir o ROI 
pretendido; 
b) Calcule o preço-meta unitário de venda 
c) Faça um demonstrativo de resultado e análise de ROI com o preço de venda 
calculado no item b. 
 
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4 - A empresa Sapatão S/A é uma fabricante de sapatos e, em um período típico, o custo 
unitário do produto é: 
 
Descrição Valor Unitário 
3,00 
Mão de obra direta R$ 2,00 
*Despesas indiretas (fixas e variáveis) R$ 2,00 
Custo total R$ 7,00 
Materiais R$ 
* Despesa unitária estimada para a capacidade de funcionamento normal 
 
 
 
 
O preço de venda do par de sapatos é de R$ 10,00 e a capacidade de funcionamento normal 
da empresa é de 100.000 pares de sapatos por período. A capacidade de funcionamento 
normal é a mesma de sua capacidade plena. As despesas fixas indiretas têm 
consistentemente registrado o valor de R$ 120.000,00 por período. 
A direção está projetando uma queda de vendas de 30% do funcionamento normal, devido 
a recessão oriunda de decisões governamentais recentes. 
Apesar da previsão de recessão no mercado que atua, a Prefeitura do Município de 
Mossoró acaba de convidar a Fábrica de sapatos Sapatão para uma concorrência de 50.000 
pares de botas. Os materiais a serem empregados na produção não são os mesmos dos 
sapatos e o custo unitário é mais