ESTUDO DE CASO COMPAQ

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 510-P09
 R E V . 2 0 D E S E T E M B R O D E 1 9 9 9 
 
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Caso LACC # 510-P09 é a versão traduzida para Português do caso # 9-599-053 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
gerenciamento eficaz ou ineficaz. 
 
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D A V I D E . B E L L 
A N N L E A M O N 
 
Compaq Computer: Divisão de Notebooks para 
Consumidores 
 
 
A partir de um projeto esboçado num guardanapo de papel em 1982, a Compaq Computer 
Corporation tornou-se um dos maiores fabricantes de computadores do mundo de desktops, notebooks 
e servidores1, com uma parcela significativa do mercado de PCs para clientes corporativos. A 
Compaq também tinha tido sucesso vendendo desktops para consumidores individuais2. As vendas de 
notebooks para consumidores, entretanto, tinham sido muito fracas: a parcela de mercado da Compaq 
teve variação de 0% a 3% no início dos anos 1990. Na tentativa de corrigir isso, a Compaq 
reorganizou-se, passando de uma organização orientada para produtos (desktops, servidores, 
notebooks) para uma orientada para mercados (Consumidor, Corporativo, Aplicações para 
Empresas3). Rod Schrock, vice-presidente da nova divisão de Consumidores, herdou uma parcela de 
11% do mercado de computadores para consumidores, parcela esta totalmente baseada na força do 
desktop Presario. Schrock enfrentava o desafio de fazer da divisão de Consumidor uma unidade 
lucrativa de peso – geralmente considerada dentro da empresa como um passatempo divertido por 
conta de suas ofertas de multimídia – e calculou que tinha um ano para consegui-lo. 
Os varejistas andavam infelizes com o desempenho da Compaq como fornecedor de notebooks, 
reclamando que o fornecimento não era confiável, que os preços eram altos e que os desktops 
simplesmente apresentavam melhor desempenho por um preço menor. Schrock interrogava-se se 
deveria sair do mercado de notebooks e concentrar-se em desktops para o mercado consumidor. A 
Compaq já havia abandonado outras iniciativas não lucrativas: a divisão de impressoras tinha sido 
descontinuada em 1994. Schrock não queria deixar o minúsculo negócio de notebooks azedar as 
relações com os varejistas, que eram seu único canal. Assim, em setembro de 1995, pediu a Greg 
 
1 Os servidores são computadores de grande porte que gerenciam redes ou outras aplicações a nível corporativo. Notebooks 
também são conhecidos como computadores portáteis ou laptops e desktops são os PCs tradicionais não-portáteis. O termo 
PC, do inglês personal computer (computador pessoal), será usado aqui para se referir tanto a notebooks quanto a desktops. 
2 Consumidores individuais serão chamados, a partir daqui, preferencialmente de consumidores. Consumidores corporativos 
serão referidos como clientes corporativos. Os consumidores compram computadores em lojas de varejo como a CompUSA, 
com os seus próprios recursos, mesmo que tais computadores sejam usados para trabalhar em casa. Os clientes corporativos 
compram suas máquinas com recursos da empresa. Muitos clientes corporativos compram em grande quantidade diretamente 
do fabricante ou através de revendedores de valor agregado, que oferecem um pacote de serviços juntamente com as 
máquinas. 
3 Aplicações para empresa abrangem a corporação inteira, incluindo redes e servidores. 
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510-P09 Compaq Computer: Divisão de Notebooks para Consumidores 
2 
Memo, diretor de desktops para consumidores, que investigasse se de fato existia um mercado 
consumidor para notebooks, e, se fosse o caso, que desenvolvesse um produto que pudesse ser 
vendido. Memo, recém-chegado da Apple, reuniu uma equipe de quatro pessoas para ajudá-lo, 
dentre os quais incluía Kevin Frost da recentemente descontinuada divisão de impressoras. 
A Compaq Corporation 
Fundada em 1982 por três empresários, Rod Canion, Bill Nurto e Jim Harris, a Compaq 
projetou e fabricou os primeiros PCs portáteis do mundo compatíveis com o padrão IBM. Apelidados 
de “luggables”, estas máquinas pesavam 12 quilos, eram do tamanho de uma caixa de ferramentas 
para mecânicos, e operavam apenas em corrente alternada. Haviam sido concebidos para 
profissionais que necessitavam da habilidade de modelagem computacional e de opções de 
gerenciamento de informações fora do escritório. 
Ao longo da década de 1980, conforme o crescimento de receitas a colocou entre as 500 da 
Fortune, ou seja, muito mais rápido do que qualquer outra empresa na história, a Compaq 
sobressaiu-se no desenvolvimento e produção dos PCs de mais alto desempenho. Aderiu totalmente 
ao padrão IBM. Durante essa fase inicial da indústria do PC, a Compaq acreditava que seus clientes 
valorizavam o desempenho e a confiabilidade de suas máquinas e estavam dispostos a pagar-lhes um 
prêmio por isso. Ao invés de apressar o lançamento de produtos com novas tecnologias, ainda pouco 
funcionais, a empresa preferia dar uma solução mais completa às necessidades dos usuários4. 
Em 1992, a Compaq formou uma nova divisão de vendas a consumidores (e não para projetar 
máquinas), um segmento de rápido crescimento do mercado até então ignorado. No entanto, não foi 
fácil transferir sua história de sucesso com clientes corporativos para os consumidores. De 1992 a 
1995, os computadores para consumidores da Compaq apresentaram os piores resultados em termos 
de desempenho financeiro da empresa. A reorganização, do início de 1995, procurava corrigir esta 
situação. 
No terceiro trimestre de 1995, a nova linha do desktop para consumidores da Compaq, o 
Presario, tinha conquistado uma fatia de 17% do mercado de varejo. Utilizando processadores Intel e 
inusitados métodos de construção, oferecia o mesmo poder de processamento dos rivais pela metade 
do preço. Entretanto, no mercado de notebooks para consumidores, a Compaq arrastava-se muito atrás 
dos 50% de mercado da líder Toshiba, e ainda vinha atrás da Sharp (8,5%), Tandy/Radio Shack 
(6,7%) e Acer (6,5%). 
A Tarefa de Memo 
Greg Memo, líder do grupo de notebooks para consumidores, examinou a questão sob várias 
perspectivas. A Compaq havia claramente falhado neste mercado no passado. Será que a Toshiba, 
com o apoio do seu poderoso conglomerado japonês e com uma grande equipe interna de design, 
sabia mesmo mais sobre consumidores? Seria o produto da Compaq inferior ao da Toshiba? Será que 
a Toshiba tratava melhor os varejistas? Será que a Toshiba mantinha mais produtos à disposição, de 
forma que as pessoas os compravam por hábito? A oferta de notebooks de consumo era 
tradicionalmente irregular; se as máquinas da Toshiba fossem as únicas na loja, então, é claro que não 
se venderia nenhuma Compaq. Talvez, pensou Memo, fosse preciso haver uma massa crítica de 
market share antes que a empresa pudesse atingir um fornecimento confiável,ciclos de produção 
rentável e, de forma geral, manter o sistema de design, produção e abastecimento funcionando 
perfeitamente. 
 
4 E. Geoffrey Love, Compaq Computer Corporation, HBS case 491-911, 6 de Fevereiro de 1991, p. 1. 
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Compaq Computer: Divisão de Notebooks para Consumidores 510-P09 
3 
Memo estava convencido de que de fato existia mercado para notebooks para consumidores 
individuais. A divisão do departamento de pesquisa de mercado da Compaq havia compilado 
informações do setor para ele, baseando-se principalmente em pesquisas do International Data 
Corporation (IDC). “O mercado não era muito grande”, disse Memo, “apenas cerca de 10 a 15% do 
tamanho do mercado de desktops, mas apresentava uma taxa de crescimento fenomenal. E não havia 
muitos players atuando – e apenas um [Toshiba] era significativo. Não há dúvida de que vale a pena 
persegui-lo”. Comparado com as vendas de notebooks corporativos, o mercado dos consumidores 
individuais parecia pequeno, apenas 5% do mercado empresarial. A taxa de crescimento anual 
esperada de 42%, no entanto, sobrepujava a taxa de 13% projetada para máquinas corporativas. (Ver 
Tabela 1). 
Tabela 1 - Projeção de tamanho e crescimento do mercado de notebooks individuais e corporativos 
 1994 
(US$ 
MM) 
1996E 
(US$ 
MM) 
% Var. 
1998E 
(US$ 
MM) 
% Var. 
2000E 
(US$ 
MM) 
% Var. 
Taxa de 
crescimento 
anual 
Corporativo 6.682 9.002 16% 10.796 10% 12.312 7% 13%
Consumidor 706 1.578 50% 2.869 35% 4.043 19% 42%
 
Com essa informação, Memo, agora diretor de produtos portáteis de consumo individual, 
ainda necessitava projetar um notebook que vendesse no mercado e avaliar o market share que poderia 
atingir. Apesar de uma crescente tendência dentro da Compaq de pensar globalmente, Memo decidiu 
concentrar-se no mercado norte-americano. Para poder projetar a máquina, consultou diversas fontes: 
os fabricantes de equipamento original (Original Equipment Manufacturers ou OEMs), engenheiros de 
notebooks da divisão corporativa da Compaq e varejistas. Para estimar o market share, consultou o 
departamento de pesquisa de mercado da Compaq. 
Os OEMs e engenheiros disseram que notebooks precisavam de otimização, dadas estas três 
restrições: tamanho, peso e vida útil da bateria. Os usuários carregam suas máquinas por onde vão e, 
por isso, a disponibilidade de potência máxima com uso mínimo de bateria era essencial. Para reduzir 
o peso, os projetistas utilizaram um conceito chamado de modularidade, no qual diversos periféricos 
– CD-ROM, entrada para disquetes e uma segunda bateria – seriam intercambiáveis em uma porta 
única localizada na carcaça da máquina. Se a entrada para disquete estivesse instalada, o CD-ROM e 
a segunda bateria não poderiam estar. Era tanto o foco em tamanho, peso e vida útil da bateria, que 
os lançamentos de um produto poderiam ser adiados por meses, enquanto os engenheiros reduziam 
a carcaça em um décimo de polegada ou o peso da máquina em 28 gramas. 
Projetar um notebook era complicado pelo pequeno espaço da própria máquina e pelas 
condições extremas em que os componentes operavam. A geração de calor era uma preocupação 
crítica, já que mais velocidade de processamento significava aumento do calor e redução da vida útil 
da bateria. 
Os varejistas surpreenderam-se com o fato de um fabricante pedir suas opiniões e defenderam 
que três coisas eram necessárias para uma linha de notebooks ser bem sucedida: 
1. Produto confiável: os consumidores queriam máquinas com desempenho e qualidade 
comparáveis às disponíveis para os clientes corporativos. 
2. Abastecimento confiável: os varejistas colocavam anúncios com seis semanas de 
antecedência. A publicidade podia dobrar ou quadruplicar as vendas do modelo 
apresentado, de forma que um abastecimento garantido era essencial. 
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3. Preços razoáveis: os varejistas trabalhavam com critérios de preço distintos. Uma máquina à 
venda por US$2.999 precisava oferecer características visivelmente diferentes de uma ao 
preço de US$2.499. Era preciso haver modelos suficientes, com diferenças suficientes para 
atingir os pontos de preço mais elevados. Por outro lado, modelos em demasia complicavam 
a gestão de estoque e impediam os varejistas de exibirem toda a linha, por conta do espaço 
limitado da prateleira. 
Memo percebeu que a Compaq não tinha sido a única fabricante sujeita à ira dos varejistas. 
Todos os fabricantes de notebooks os tinham ignorado totalmente. O canal de varejo era o destino dos 
notebooks que não vendiam bem no mercado corporativo. Muitas vezes, as máquinas tinham pouca 
memória, processadores lentos e preços elevados. Tanto os PCs do tipo desktop quanto os do tipo 
notebook eram direcionados primeiro para os lucrativos clientes corporativos e, somente depois, para 
preencher a demanda do varejo. Os fabricantes também ignoravam a sazonalidade de venda do 
varejo – incluindo o período de volta às aulas e de férias – em favor do padrão mais consistente de 
demanda dos clientes corporativos ou de lançamentos que tiravam proveito de novas tecnologias. 
Os varejistas receberam bem a ideia de outro grande player no mercado de notebooks. Até 
então, a Toshiba, com market share dominante, podia usar o seu poder para ditar os termos do 
mercado, deixando os varejistas em posição de “pegar ou largar”. A situação de parcelas de mercado 
desiguais mantinha os preços elevados, porque nenhum produtor tinha incentivo para reduzi-los. As 
máquinas da Toshiba vendiam a qualquer nível de preço definido. Se um concorrente baixasse os 
preços, a Toshiba poderia destruir este esforço indicando uma deficiência de abastecimento para os 
varejistas que repassassem a queda de preço do concorrente para os consumidores. 
Até mesmo o layout das lojas desencorajava a todos, exceto o mais comprometido dos 
consumidores de notebook. Como Schrock observou: “os varejistas colocam todos os seus desktops na 
frente, com displays multimídia e ótimo som. No momento em que você chega à prateleira do fundo 
da loja com todos os notebooks, você tem realmente que querer um notebook para comprá-lo”. Com os 
US$ 3.000 que o consumidor gastaria por um laptop com 8 MB de RAM, drives intercambiáveis e uma 
tela de 10’’, ele poderia comprar um desktop com processador mais rápido, o dobro da memória, CD-
ROM, disquete e modem integrados e uma tela maior com melhores gráficos. 
Com base nos dados coletados a partir de engenheiros e varejistas, a equipe de Memo 
projetou um notebook para o consumidor. Batizado de Shark, esse notebook otimizava tamanho, peso e 
vida útil de bateria, oferecia tela grande e CD-ROM, modem e drive de disquete como acessórios 
opcionais. Com isso, o consumidor que tinha restrições quanto ao peso, podia passar a deixar os 
acessórios em casa. A máquina sem os acessórios custava e pesava substancialmente menos do que a 
versão totalmente equipada. O lançamento do produto estava programado para coincidir com os 
padrões de venda do varejo. Em novembro de 1995, a equipe apresentou suas conclusões e o 
protótipo do notebook ao comitê executivo, que incluía Eckhardt Pfeiffer, o CEO da Compaq. O grupo 
aprovou o novo projeto e concordou com o lançamento no fim do verão, a tempo para as vendas de 
volta às aulas. De voltaao seu escritório, o grupo de Pesquisa de Mercado lembrou-lhe que tinha 
encomendado, há algumas semanas, um trabalho sobre grupos de foco ao custo de US$ 50.000. E, já 
que não tinha sido realizado, ainda poderia ser cancelado. 
Enquanto refletia sobre o assunto, Memo recebeu um telefonema de Arima, a empresa que 
fabricaria o novo produto: “Greg, temos capacidade para produzir 40 mil de seus novos notebooks”, 
disse o coordenador de produção. “Você está pronto para ir em frente?”