PROJETANDO Texto 2 O ambiente

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
UMA SÉRIE DE ESTUDOS SOBRE O 
GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMIENTO DE PROJETOS 
(Guia PMBOK®) – 6º Edição/2017 
 
Texto 2 - O AMBIENTE EM QUE OS PROJETOS OPERAM 
Olá! 
Que bom que retornou ao nosso estudo. Posso crer, então, que está gostando do material e se interessa 
realmente em se aprofundar no gerenciamento de projetos. 
No primeiro texto, vimos, em linhas gerais, o conceito de projeto; os fatores que condicionam o início de um 
projeto; a diferença entre projetos, programas, portfólios e operações; e um pouco sobre o GPO. Tudo isso, 
como um breve resumo das partes consideradas mais 
relevantes do capítulo introdutório do Guia PMBOK®. 
Lembrando que não se pretende esgotar o assunto, tampouco 
abordar cada item do Guia, mas oferecer um esboço 
explicativo objetivo, com ênfase nos principais conceitos e 
significados. 
Reforço ainda que qualquer pessoa pode se afiliar ao PMI 
clicando no link abaixo, e terá acesso a formas de se tornar 
um profissional certificado. 
http://brasil.pmi.org/brazil/home.aspx 
Nosso objeto de estudo para este segundo texto da série se encontra a partir da página 37 do Guia, e trata a 
respeito do ambiente organizacional. Ressalte-se que fiz uma adaptação para generalizar a linguagem do 
Guia em termos de aplicação tanto no setor público quanto privado, modificando o termo “empresa” por 
“organização”; “instituição” ou “corporação”, pois entendo que os preceitos e técnicas recomendados no 
Guia se aplicam a qualquer ambiente institucional. 
O ambiente exerce extrema influência sobre os projetos, que podem ser favoráveis não. Conforme o 
PMBOK® há duas importantes categorias de influência: 
 
 os atores mbientais da mpresa ( s), que originam-se do ambiente externo do projeto F A E FAE
e, muitas vezes, externo à empresa, podendo ocasionar impactos no nível de organização, 
portfólio, programa ou projeto; e 
 os tivos de rocessos rganizacionais ( s), que são internos à organização, podendo A P O APO
surgir da organização em si, de um portfólio, programa, outro projeto ou uma combinação 
deles. 
 
Além de FAEs e APOs, os sistemas organizacionais desempenham um papel significativo no ciclo de vida 
do projeto. Os fatores do sistema que impactam o poder, a influência, os interesses, as competências e 
capacidades políticas das pessoas para agir no âmbito do sistema organizacional são aspectos que 
merecem atenção especial em outra parte do Guia. A forma de funcionamento de cada organização é 
elemento crucial na maneira como o gerenciamento de projetos irá se desenvolver. Em estruturas mais 
 
 
2 
centralizadas, por exemplo, o gerente de projetos possui pouca ou nenhuma autoridade decisória. Isso 
define a forma de trabalho e as técnicas que precisará desenvolver. 
 
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA - FAEs 
 
Os fatores ambientais da empresa (FAEs) se referem às condições fora do controle da equipe do projeto, 
que influenciam, restringem ou direcionam o projeto, e podem ser internas e/ou externas à organização. Os 
FAEs são considerados entradas em muitos processos de gerenciamento de projetos, em particular para a 
maioria dos processos de planejamento e podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de 
projetos. Além disso, podem ter uma influência positiva ou negativa sobre o resultado, variando muito em 
tipo ou natureza, devendo ser criteriosamente considerados para que o projeto seja eficaz. 
FAEs internos à organização que podem ser enumerados, entre outros: 
 Cultura, estrutura e governança organizacionais. Entre os exemplos incluem-se visão, missão, 
valores, crenças, normas culturais, estilo de liderança, relações de autoridade e hierarquia, estilo 
organizacional, ética e código de conduta. 
 Distribuição geográfica de instalações e recursos. Entre os exemplos incluem-se localização de 
unidades, equipes virtuais, sistemas compartilhados e computação na nuvem. 
 Infraestrutura. Entre os exemplos incluem-se instalações, equipamentos, canais de 
telecomunicações organizacionais, hardware de tecnologia da informação, disponibilidade e 
capacidade existentes. 
 Software de tecnologia de informação. Entre os exemplos incluem-se ferramentas de software para a 
elaboração de cronogramas, sistemas de gerenciamento de configuração, interfaces web para outros 
sistemas online automatizados e sistemas de autorização de trabalho. 
 Disponibilidade de recursos. Exemplos incluem restrições de contratação e compras, provedores e 
subcontratados aprovados e acordos de colaboração. 
 Capacidade dos funcionários. Entre os exemplos incluem-se expertise, habilidades, competências e 
conhecimentos especializados de recursos humanos existentes. 
Os FAEs externos à organização podem ser: 
 Condições de mercado. Entre os exemplos incluem-se concorrentes, participação no mercado, 
reconhecimento de marca e marcas registradas. 
 Influências e questões sociais e culturais. Entre os exemplos incluem-se o clima político, códigos de 
conduta, ética e percepções. 
 Restrições legais. Entre os exemplos incluem-se leis e regulamentos locais e nacionais relacionados 
com segurança, proteção de dados, conduta de negócios, emprego e contratação. 
 Bancos de dados comerciais. Entre os exemplos incluem-se resultados de benchmarking, dados 
padronizados de estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de 
dados de riscos. 
 Pesquisa acadêmica. Entre os exemplos incluem-se estudos, publicações e resultados de 
benchmarking sobre o setor. 
 Padrões governamentais ou setoriais. Entre os exemplos incluem-se normas e regulamentações de 
órgãos reguladores relacionados com produtos, produção, ambiente, qualidade e mão de obra. 
 Considerações financeiras. Entre os exemplos incluem-se taxas de câmbio, taxas de juros, taxas de 
inflação, tarifas e localização geográfica. 
 
 
3 
 Elementos ambientais físicos. Entre os exemplos incluem-se condições de trabalho, climáticas e 
restrições. 
 
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS - APOs 
Ativos de processos organizacionais (APOs) são os planos, processos, políticas, procedimentos e bases de 
conhecimentos específicos da organização e por ela usados. Esses ativos influenciam o gerenciamento do 
projeto. Os APOs incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento de uma ou todas as organizações 
executoras envolvidas no projeto que podem ser utilizados para executar ou administrar o mesmo, e 
também incluem lições aprendidas de projetos anteriores; informações históricas da organização; 
cronogramas finalizados; dados sobre riscos e dados sobre valor agregado. 
Em muitos processos os APOs são entradas para de gerenciamento de projetos. Como os APOs são 
internos à organização, os membros da equipe do projeto podem ser capazes de atualizar e acrescentar aos 
ativos de processos organizacionais, conforme necessário, durante todo o projeto. 
Eles podem ser agrupados em duas categorias: 
 
 Processos, políticas e procedimentos 
 
 Iniciação e planejamento: 
 
 Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de processos e procedimentos padrão da 
organização a fim de atender às necessidades específicas do projeto; 
 Padrões organizacionais específicos, como políticas (por exemplo, políticas de recursos humanos, 
de saúde e segurança, de segurança e confidencialidade, de qualidade, de aquisição e ambientais); 
 Ciclos de vida de produtos e projetos, métodos e procedimentos (por exemplo, métodos de 
gerenciamento de projetos, métricas de estimativas, auditorias de processos, metas de melhorias, 
listas de verificação e definições padronizadas de processos para uso na organização); 
 Modelos (por exemplo, planos de gerenciamento do projeto,documentos de projeto, registros de 
projeto, formatos de relatórios, modelos de contrato, categorias de riscos, modelos de declaração de 
riscos, probabilidade e definições de impactos, probabilidade e matrizes de impacto e modelos de 
registro das partes interessadas); e 
 Listas de fornecedores pré-aprovados e vários tipos de acordos contratuais (por exemplo, contratos 
de preço fixo, de custo reembolsável e por tempo e material). 
 
 Execução, Monitoramento e Controle: 
 
 Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação dos padrões, 
políticas, planos e procedimentos da organização, ou de quaisquer documentos do projeto, e o modo 
como eventuais mudanças serão aprovadas e validadas; 
 Matrizes de rastreabilidade; 
 Procedimentos de controle financeiro (por exemplo, relatório de horas, análises obrigatórias de 
gastos e despesas, códigos contábeis e cláusulas contratuais padrão); 
 Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos (por exemplo, definição de controles de 
defeitos e problemas, identificação e solução de problemas e defeitos e acompanhamento dos itens 
de ação); 
 
 
4 
 Controle de disponibilidade e gerenciamento de atribuição de recursos; 
 Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, tecnologia de comunicações específica 
disponível, mídia de comunicação autorizada, políticas de retenção de registros, videoconferência, 
ferramentas colaborativas e requisitos de proteção); 
 Procedimentos para priorização, aprovação e emissão de autorizações de trabalho; 
 Modelos (por exemplo, registro dos riscos, registro das questões e registro das mudanças); 
 Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de propostas e critérios de 
medição de desempenho; e 
 Procedimentos de verificação e validação de produto, serviço ou resultado. 
 
 Encerramento: 
 
 Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, 
avaliações do projeto, aceitação de entregas, encerramento de contratos, reatribuição de recursos e 
transferência de conhecimentos para a produção e/ou operações). 
 
 Bases de conhecimento organizacionais 
 
 Os repositórios de conhecimento organizacionais para armazenamento e recuperação de 
informações incluem, mas não estão limitados a: 
 Repositórios de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões de 
componentes de software e hardware e linhas de base de todos os padrões, políticas e 
procedimentos da organização executora, e quaisquer documentos do projeto; 
 Repositórios de dados financeiros contendo informações como horas de mão de obra, custos 
incorridos, orçamentos e qualquer estouro dos custos do projeto; 
 Repositórios de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros 
e documentos de projetos, todas as informações e documentação de encerramento do projeto, 
informações relativas aos resultados de desempenho e decisões de seleção de projetos anteriores, 
além de informações de atividades de gerenciamento de riscos); 
 Repositórios de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o status dos mesmos, 
informações de controle, solução de problemas e defeitos, e resultados de itens de ação; 
 Repositórios de dados de indicadores usados para coletar e disponibilizar os dados de medições dos 
processos e produtos; e 
 Arquivos de projetos anteriores (por exemplo, escopo, custo, cronograma, e linhas de base de 
medição do desempenho, calendários, diagramas de rede de cronograma, registros dos riscos, 
relatórios de riscos e registros das partes interessadas). 
ATIVIDADE 
Uma atividade muito interessante e que pode render bons frutos para você que está trabalhando em 
algum projeto dentro de sua instituição é tentar relacionar todos os FAEs e APOs de forma que fiquem 
bem evidenciados possíveis desafios a serem superados durante o gerenciamento do projeto. 
Esse “mapa” vai ajudar ainda a compreender melhor situações que surjam no cotidiano e que podem 
servir para o direcionamento das possíveis soluções de problemas organizacionais até o presente não 
identificados. 
 
 
5 
IMPORTANTE LEMBRAR... 
Caso a instituição não possua clareza sobre os processos e procedimentos, uma alternativa muito eficaz é 
realizar o mapeamento processual e o manual de procedimentos operacionais, detalhando todos os 
pormenores que envolvem as atividades específicas de cada setor dentro da organização. 
Esse processo, apesar de cansativo e um pouco demorado, permite um conhecimento profundo de cada 
etapa de determinada atividade a ser desempenhada, ao mesmo tempo em que fornece elementos 
suficientes para identificação de soluções para melhorar a produtividade. 
Mapear os procedimentos e estabelecer fluxogramas minuciosos potencializa os resultados e facilita a 
atribuição de tarefas, conduzindo a organização no sentido da excelência. Para “testar” o mapa processual e 
saber se está preciso e claro, cumprindo a sua finalidade, basta imaginar que ele deve servir para que 
qualquer pessoa possa realizar um processo do início ao fim, somente consultando-o. Por exemplo, a 
organização contratou um profissional e precisa que ele realize a compra de um notebook. Todas as etapas 
do processo devem estar descritas no mapa e o novo profissional deve ser capaz de realizar a compra 
seguindo o mapa processual. 
O trabalho com projetos demanda essa clareza e eficiência organizacional para que produza resultados 
satisfatórios. 
 
SISTEMAS ORGANIZACIONAIS 
É preciso salientar que os projetos operam dentro das restrições impostas pela organização por meio da sua 
estrutura e governança. O sucesso do projeto depende diretamente da capacidade do seu gerente em usar 
com eficácia o poder, influência, competência, liderança e capacidades políticas, dentro da estrutura de 
autoridade estabelecida. 
Não se pode perder de vista também que há uma série de componentes do sistema que configuram a 
capacidade e a cultura organizacionais, sendo que é preciso ter em mente certos princípios que se aplicam 
a todos os sistemas de uma forma geral, pois os sistemas são dinâmicos; podem ser otimizados, assim 
como seus componentes, inclsusive ao mesmo tempo. Além disso, os sistemas são não lineares em termos 
de capacidade de resposta, ou seja, uma mudança de entrada não produz uma mudança previsível na 
saída. 
São considerados os principais fatores do sistema que influenciam no gerenciamento dos projetos: 
 
 Estruturas de governança 
Uma pesquisa recente do PMI revela que a governança diz respeito a arranjos organizacionais ou 
estruturais em todos os níveis de uma organização, projetados para determinar e influenciar o 
comportamento dos membros da organização. Esta pesquisa sugere que o conceito de governança é 
multidimensional e inclui a consideração das pessoas, papéis, estruturas e políticas; e requer o 
fornecimento de orientações e supervisão por meio de dados e feedback. 
A governança é a estrutura na qual se exerce autoridade nas organizações e inclui, entre outros: 
 Regras; 
 Políticas; 
 Procedimentos; 
 Normas; 
 
 
6 
 Relacionamentos; 
 Sistemas; e 
 Processos. 
 
A estrutura de governança influencia a forma como: 
 Os objetivos da organização são definidos e alcançados; 
 Os riscos são monitorados e avaliados; e 
 O desempenho é otimizado. 
 
Nesse contexto, o PMI desenvolveu um guia prático intitulado “A Governança de Portfólios, Programas e 
Projetos: Um Guia Prático”, que descreve uma estrutura de governança comum, que alinha o 
gerenciamento de projetos organizacional (OPM) e o gerenciamento de portfólios, programas e projetos. 
A governançado projeto refere-se às estruturas, funções e processos que norteiam as atividades de 
gerenciamento do projeto para criar um produto, serviço ou resultado único para cumprir as metas 
organizacionais, estratégicas e operacionais. Não existe uma estrutura única de governança que seja eficaz 
para todas as organizações. Uma estrutura de governança deve passar por uma adaptação para se ajustar 
à cultura organizacional, tipos de projeto e às necessidades da organização para que seja eficaz. 
 
 Elementos de gerenciamento 
 
Os elementos do gerenciamento são os componentes que integram as funções ou princípios-chave do 
gerenciamento geral da organização e são alocados de acordo com a sua estrutura de governança e tipo de 
estrutura organizacional selecionada. As funções ou princípios chave do gerenciamento do projeto incluem, 
mas não estão limitados a: 
 Divisão de trabalho usando habilidades especializadas e disponibilidade para executar o trabalho; 
 Autoridade dada para executar o trabalho; 
 Responsabilidade por executar o trabalho atribuída de maneira apropriada com base em atributos 
como habilidade e experiência; 
 Disciplina de ação (por exemplo, respeito pela autoridade, pessoas e regras); 
 Unidade de comando (por exemplo, só uma pessoa dá ordens para qualquer ação ou atividade para 
um indivíduo); 
 Unidade de direção (por exemplo, um plano e um chefe de um grupo de atividades com o mesmo 
objetivo); 
 As metas gerais da organização têm precedência sobre as metas individuais; 
 Remuneração justa pelo trabalho realizado; 
 Utilização ideal dos recursos; 
 Canais claros de comunicação; 
 Materiais certos para a pessoa certa, para o trabalho certo, no momento certo; 
 Tratamento justo e equitativo das pessoas no local de trabalho; 
 Proteção evidente das posições de trabalho; 
 Segurança das pessoas no local de trabalho; 
 Contribuição aberta ao planejamento e execução de cada pessoa; e 
 Moral. 
 
 
7 
 Tipos de estrutura organizacional 
São inúmeros os fatores que a organização considera para inclusão em sua estrutura organizacional. Cada 
fator pode ter um nível diferente de importância na análise final. A combinação do fator, seu valor e 
importância relativa fornecem aos tomadores de decisão da organização as informações certas para 
inclusão na análise. O quadro a seguir ilustra as influências das estruturas organizacionais nos projetos. 
 
 
INFLUÊNCIAS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS PROJETOS 
 
 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ORGANIZACIONAIS 
 
Tipos de estrutura 
organizacional 
Grupos 
de trabalho 
organizados por 
Autoridade 
do gerente 
do projeto 
Papel 
do gerente 
do projeto 
Disponibilidade 
de recursos 
Quem gerencia 
o orçamento 
do projeto? 
Pessoal 
administrativo 
de 
gerenciamento 
de projetos 
Orgânico ou 
simples 
Flexível; 
pessoas 
trabalhando lado 
a lado 
Pouca ou 
nenhuma 
Em tempo parcial; 
pode ou não ser um 
papel designado, 
como coordenador 
Pouca ou 
nenhuma 
Proprietário ou 
operador 
Pouco ou 
nenhum 
Funcional 
(centralizado) 
Trabalho 
realizado 
(ex.: 
engenharia, 
fabricação) 
Pouca ou 
nenhuma 
Em tempo parcial; 
pode ou não ser um 
papel designado, 
como coordenador 
Pouca ou 
nenhuma 
Gerente 
funcional 
Em tempo 
parcial 
Multidivisional 
(pode replicar 
funções para cada 
divisão com pouca 
centralização) 
Um de: produto; 
processos de 
produção; 
portfólio; 
programa; 
região 
geográfica; tipo 
de cliente 
Pouca ou 
nenhuma 
Em tempo parcial; 
pode ou não ser um 
papel designado, 
como coordenador 
Pouca ou 
nenhuma 
Gerente 
funcional 
Em tempo 
parcial 
Matriz – forte 
Por função, com 
gerente do 
projeto como 
uma função 
Moderada 
a alta 
Função designada 
em tempo integral 
Moderada a alta Gerente do 
projeto 
Full-time 
Matrix – fraca 
Função Baixa Em tempo parcial; 
feito como parte de 
outro trabalho e não 
uma função 
designada, como 
coordenador 
Baixa Gerente 
funcional 
Em tempo 
parcial 
Matriz – 
equilibrada 
Função Baixa a 
moderada 
Em tempo parcial; 
incorporado nas 
funções como uma 
habilidade e pode 
não ser um papel 
designado, como 
coordenador 
Baixa a 
moderada 
Misto Em tempo 
parcial 
Orientado a 
projetos 
(composto, híbrido) 
Projeto Alta a 
quase total 
Função designada 
em tempo integral 
Alta a quase 
total 
Gerente do 
projeto 
Em tempo 
integral 
Virtual 
Estrutura de 
rede com nós 
nos pontos de 
contato com 
outras pessoas 
Baixa a 
moderada 
Em tempo integral ou 
parcial 
Baixa a 
moderada 
Misto Poderia ser em 
tempo integral 
ou parcial 
Híbrido 
Mix de outros 
tipos 
Mista Misto Mista Misto Misto 
EGP* 
Mix de outros 
tipos 
Alta a 
quase total 
Função designada 
em tempo integral 
Alta a quase 
total 
Gerente do 
projeto 
Em tempo 
integral 
Adaptado do Guia PMBOK® - 6ª Edição/2017, página 47. 
 
 
8 
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Dentro da estrutura organizacional, um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é responsável 
por padronizar os processos de governança relacionados a projetos e facilitar o compartilhamento 
de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. 
 
As responsabilidades de um EGP podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao 
gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos. Nas organizações, existem 
vários tipos de EGP. Cada tipo varia em função do seu grau de controle e influência nos projetos da 
organização, como: 
De suporte 
Os EGPs de suporte fornecem um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, práticas 
recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições aprendidas em outros projetos. Este tipo de 
EGP atua como repositório de projetos. O nível de controle fornecido pelo EGP é baixo. 
De controle 
Os EGPs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. O nível de controle 
exercido pelo EGP é médio. A conformidade pode envolver: 
 Adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos; 
 Uso de ferramentas, formulários e modelos específicos; e 
 Conformidade com as estruturas de governança. 
Diretivo 
Os EGPs diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto. Gerentes de projetos 
são designados pelo EGP, e são subordinados a ele. O nível de controle fornecido pelo EGP é alto. 
 
O escritório de gerenciamento de projetos pode ter responsabilidade por toda a organização. Pode 
desempenhar um papel no apoio ao alinhamento estratégico e gerar valor organizacional. O EGP 
integra dados e informações de projetos estratégicos organizacionais e avalia como os objetivos 
estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. O EGP é a ligação natural entre os 
portfólios, programas e projetos e os sistemas de medição da organização (por exemplo, cartão de 
pontuação equilibrada). 
Os projetos apoiados ou administrados pelo EGP podem não estar relacionados, exceto por serem 
gerenciados conjuntamente. A forma, função e estrutura específicas de um EGP dependem das 
necessidades da organização que ele apoia. 
 
A principal função de um EGP é apoiar os gerentes de projetos de diversas formas que podem incluir, mas 
não está limitada a: 
 Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP; 
 Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de gerenciamento de 
projetos; 
 
 
9 
 Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar; 
 Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos degerenciamento de projetos por meio de auditorias; 
 Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros documentos 
compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e 
 Coordenar as comunicações entre projetos. 
 
ATIVIDADE 
Buscando absorver plenamente os conceitos aqui trabalhados, procure compreender a sua organização e 
classifique-a conforme o quadro da página 7. 
Em seguida verifique qual seria o melhor tipo de EGP que se adequaria à sua instituição. 
Por fim, produza um documento ao seu gestor, informando da necessidade de criação de um EGP, 
mostrando que os resultados práticos poderão ocasionar a melhoria na eficiência administrativa da 
organização, além de permitir a obtenção de resultados imediatos. 
 
EXEMPLIFICANDO... 
A Polícia Militar, por exemplo, é uma instituição que se amolda à caracterização descrita no Guia PMBOK@ 
como tipo de estrutura organizacional Funcional (centralizado) e o desenvolvimento de projetos institucionais 
é gerenciado por uma Seção de Estado Maior, cumulativamente com diversas outras atribuições, sendo que 
a decisão final a respeito de qualquer atividade é exclusiva do gestor da corporação.