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A importância do plano de gerenciamento de projetos
A importância do plano de gerenciamento de
projetos
Alex Silva Souza*
Marco Freire†
RESUMO
O presente artigo busca detalhar a importância do Plano de Gerenciamento de Projetos no
setor da construção civil. Dessa forma, tem por objetivos específicos traçar a evolução histórica
da valorização do planejamento e gestão de projetos, identificar em que consiste o projeto,
compreender acerca do processo e importância do Plano de Gerenciamento de Projetos e os
fatores que contribuem para falhas nos projetos, utilizando as ferramentas disponíveis no Guia
PMBOK – PMI (Project Management Institute).
Palavras-chave: Planejamento. Gestão. Projeto. Plano. Gerenciamento. PMBOK. PMI. EPC.
PGP.
ABSTRACT
The actual article seeks to detail the importance of the Project Management Plan in civil
construction sector. Thus, it has the specific objectives of tracing the historical evolution of project
planning and management, identifying the project understanding the process and importance of
the Project Management Plan, and the factors that contribute using the tools available in the
PMBOK - PMI (Project Management Institute) Guide.
Key-words: Planning. Management. Project. Plan. Management. PMBOK. PMI. EPC. PGP.
*Graduando em Engenharia Civil
†M.Sc em Mineral Production Management - University of London
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1 INTRODUÇÃO
O homem, desde os tempos mais antigos até os dias atuais, busca aprimorar as atividades que
se dispõem a realizar, e para alcançar seu objetivo, averiguar, cada vez mais, ferramentas que
garantam a eficácia e melhoria daquilo que se empenha a fazer. Dito isso, podemos afirmar que o
avanço tecnológico contribui cada vez mais com a melhoria nos setores de trabalho de toda a
população, seja ela urbana ou rural.
Neste sentido, tenhamos como exemplo, o setor de construção civil que conta com a importância
da elaboração de projetos para seu crescimento, e no entorno deste, o Plano de gerenciamento de
Projetos é essencial para que a gestão e conclusão de um determinado projeto, ao ser concluído,
venha a satisfazer as expectativas e objetivos não só do cliente, bem como dos seus gestores.
Assim, com a evolução das ferramentas no setor civil, a fase do planejamento e do estudo do
projeto, ganhou extrema importância para que seja possível obter uma melhor satisfação nos
resultados que o empreendedor almeja, e para isso, se constitui por meio de uma estrutura de
áreas de conhecimentos sendo estas as áreas de Gerenciamento da Integração, o Gerenciamento
de Escopo, o Gerenciamento do Cronograma, o Gerenciamento de Custo, o Gerenciamento
da Qualidade, o Gerenciamento de Recursos Humanos, o Gerenciamento das Comunicações, o
Gerenciamento dos Riscos, o Gerenciamento das Aquisições e o STEKHOERDS (MONTES,
2017).
No tocante às áreas de conhecimento são ligadas ao triângulo de restrições constituído pelo
tempo, custo ou escopo, e algum desses quando alterados provocam mudanças significativas e
até mesmo chegam a desregular todo o projeto, ou seja, havendo alteração em um desses itens,
resultarão restrições em um ou mais dos itens supracitados, impactando na qualidade.
Mesmo com o desenvolvimento dos processos gerenciais na construção civil e em outras áreas,
os projetos têm um alto índice de falhas, ao qual com o plano de gerenciamento de projetos,
minimiza significantemente os erros de execução.
Ante as informações supracitadas, o presente trabalho abrange o objetivo de destacar a impor-
tância da elaboração do plano de gerenciamento de projeto para que ao final do projeto, no setor
da construção civil e em outras áreas, a conclusão seja satisfatória a todas as partes envolvidas.
2 MATERIAIS E MÉTODOS
Foi feito uma revisão bibliográfica, foram coletados livros, artigos e jornais relacionados ao
tema proposto, com maior enfoque no PMBOK 5a edição. A Petroeng Consultoria e Projetos
Industriais LTDA disponibilizou o código do sistema de gestão integrada da empresa e exemplos
práticos de gerenciamento ao qual colaborou com o presente artigo.
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A importância do plano de gerenciamento de projetos
3 DISCUSSÃO
3.1 O CRESCIMENTO DO DESTAQUE DA ELABORAÇÃO DE PROJE-
TOS NO BRASIL
A década dos anos 70 foi um marco da construção civil no Brasil (HAUSMANN et al., 2005),
tendo em vista que nesta época no país muito se construía, tanto que as construtoras de porte
simples também atuavam como incorporadoras, não se utilizava tanta terceirização como nos dias
atuais, e as obras eram gerenciadas e executadas por empreiteiros, e pelo engenheiro responsável
por estas.
Cumpre destacar que, nesta época, os projetos eram elaborados sobre o papel manteiga de
forma detalhada e esmiuçada feitos à mão, após serem cuidadosamente estudados e debatidos, o
que requeria de forma intensa o capital humano, além do mais, um ponto relevante e de suma
importância frisar, é que até o final da década de 70 a maior parte das empresas da área de
construção civil eram custeadas pelo estado, e, por isso, acreditava-se na evolução tecnológica
deste ramo, nessa década devido ao crescimento econômico no Brasil ficou conhecido como
“milagre econômico”, segundo Veloso, Villela & Giambiagi (2008).
Com a globalização e privatização de várias empresas atuantes no mercado, o ramo da engenharia
civil sofreu as consequências e com a diminuição da interferência do capital do estado, aumentaram-
se as taxas de juros, bem como as exigências para competição no mercado o que resultou na
lesão ao nível de qualidade dos serviços.
Segundo (SQUEFF et al., 2016) nas décadas de 80 e 90 o ramo da construção civil no Brasil
começou a sofrer com a relação mercado, em oposição ao produto em virtude da falta de
informação e de estudo preciso de vários gestores de projetos, bem como a falta da concordância
e planejamento no que resultariam os projetos necessários para que sejam evitados altos riscos de
investimentos, o custo elevado da obra e a insatisfação do cliente que resultaria na necessidade
de refazer o trabalho, situação que por si só já aumentaria o custo da obra.
Em busca da resolução dos problemas acima citados, as equipes procuraram se especializar
e assim, o gerenciamento enfrenta, a partir de março de 1986, as consequências do Plano de
Estabilização Econômica, que, entre outros aspectos, obrigará à renegociação de grande parte
dos contratos de fornecimento de bens e serviços[...] (CODAS, 1987), tornou-se ponto forte a
informatização dos dados e a sobreposição das informações, também se vislumbrou necessário a
criação de banco de dados, mudanças primordiais para que o setor da construção civil começasse
a ter maior controle dos processos inerentes aos seus projetos para que estes fossem desenvolvidos
com maior segurança.
Após as mudanças resultaram maior estabilidade do cenário econômico do Brasil que teve
crescimento significativo nos anos de 2003 a 2008 segundo o IBGE e essa segurança atraiu
investidores de outros países o que fez com que a tecnologia evoluísse nos processos construtivos
e até a União passou a realizar grandes investimentos no ramo da construção civil.
A nova estrutura trazida pela tecnologia mudou aquele modelo antigo em que as construtoras
ora incorporadoras utilizavam-se bem pouco da terceirização e neste momento praticamente
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todos os serviços passaram a ser terceirizados. Assim, a estrutura gerencial de uma obra restou a
ser constituída de uma gerenciadora, um incorporador e empreiteiros terceirizados através de
diversos consultores.
Com o estabelecimento de uma nova estrutura ao setor da construção civil, ficou mais evidente
ainda a necessidade de uma gestão mais detalhada e de um controle mais minucioso para que
a ordem e controle da obra fossem preservados e decorrência da oscilação da alta do mercado
construtivo cada vez mais esse setor busca controlar os seus processos a fim de garantir eficiência
e eficácia para quenão só o lucro seja o alvo principal, mas também a satisfação do cliente após a
conclusão da obra. Assim houve a necessidade de certificações dos profissionais de gerenciamento
ao qual o Project Managemente Institute deu a diretriz para tais procedimentos.
A fase e processo de projetar uma obra se tornaram cada vez mais solitários, com a ajuda da
tecnologia pela qual através de programas específicos consegue-se detectar um erro de forma
simples e rápida, ressaltando que algumas empresas menores não possuem recursos para obterem
Software que possibilitem como, por exemplo, o acúmulo de dados de uma empresa específica
em um banco, instrumentos que facilitam o controle e gestão de um projeto controladas pelo
portfólio gerencial explicado no PMBOK.
Apesar de que nem todas as empresas possuírem programas avançados para controle de uma
obra, esse fato por si só não impede o crescimento tecnológico no setor de construção civil, o que
caminha para que no futuro as obras sejam realizadas sem papel, com dados armazenados em
programas, além dos projetos e seu gerenciamento serem realizados por Softwares que utilizarão
bancos de dados de conhecimentos de grandes projetistas de todo o mundo, em pouco tempo, e
assim se iniciará uma nova era do setor da construção civil.
Neste diapasão, nota-se que com o passar do tempo ganhou ênfase a necessidade e responsabilidade
das empresas em desenvolver o planejamento e controle de uma obra e tentar que as decisões que
serão tomadas na execução desta sejam igualitárias através de estudos detalhados, diagnósticos e
da identificação de possíveis desvios ocorridos em relação ao próprio planejamento inicial.
É importante frisar que deverá ser estabelecida a consciência de que se deve valorizar ao máximo
a fase que antecede a execução, ou seja, a fase do planejamento, do estudo, da concepção, do
projeto, para que assim possa obter uma melhor qualidade nos resultados que o empreendedor
almeja.
3.2 RELEVÂNCIA À NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO E GESTÃO
DE PROJETOS
Como todo investimento as perdas são atinentes ao processo produtivo, concluindo que havendo
um processo, haverá grande probabilidade de perdas, no entanto, caso essas perdas sejam maiores,
menos eficiente será o sistema. Nestes termos afirma-se que a desempenho de um sistema pode ser
avaliado pelo seu nível de perda. Considerando uma obra civil como um processo industrial tem-se
que o objetivo deste sistema é a melhoria de seu desempenho perante o mercado consumidor, o
estudo destas perdas, neste caso, será medido mediante a análise precisa dos processos e de sua
cadeia de produção a fim de identificar as eventuais falhas e aprimorá-los para que as perdas
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A importância do plano de gerenciamento de projetos
venham a diminuir cada vez mais.
Dadas as informações acima, extrai-se que o princípio base para haja a redução das perdas
será vinculado à Gestão da Qualidade Total que dos dez princípios atrelados a esta, três estão
associados à busca da erradicação de perdas, sendo estes do Gerenciamento dos Processos,
Aperfeiçoamento Contínuo e da Não aceitação de Erros.
Dito isso, há uma norma denominada ISO 9000 que representa o acordo internacional de práticas
gerenciais que viabilizam alcançar a satisfação do cliente desde que sejam bem implementadas,
através da qual é incentivada a abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e
melhoria da eficácia de um sistema de gestão que detenha qualidade com o intuito de aumentar
a satisfação do cliente.
Ante o exposto, conclui-se que com o passar dos anos e o aperfeiçoamento da elaboração e
execução de projetos através do avanço tecnológico, cresceu a relevância da essencialidade do
regular e minucioso planejamento e gerenciamento de projetos através da otimização da gestão,
com o intuito de diminuir as falhas para que assim também sejam dirimidos os riscos da obra,
com o objetivo de satisfazer o cliente, bem como de concluir o projeto com êxito.
3.3 PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Primeiro para falar de projetos na construção civil, precisa-se explicar o que é um projeto,
segundo o (PMBOK 5a edição), o Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. O projeto tem prazos, assim tendo um começo e um fim
(temporário), devendo sempre ser planejado, controlado (monitorado) e executado, envolvendo
profissionais e recursos.
O processo de projeto na construção civil apresenta uma função essencial para a qualidade da
edificação, visto que nele convergem todas as ações e restrições tecnológicas, de custo e prazo
com a finalidade de organizar a produção da edificação e os agentes envolvidos desde a concepção
até o uso da edificação (OLIVEIRA et al., 2000).
Na Engenharia civil e arquitetura, projetos é um somatório de elementos técnicos, conceituais,
executivo e de operação que abrange a área de atuação, sendo previstas nas atividades e atribuições
dadas por leis e decretos, mediante a sua especialidade (CREA E CAU). Para termos um bom
projeto, temos que os caracterizar mediante o interesse do patrocinador e devido o escopo do
projeto, dividindo em três partes; projeto conceitual, projeto básico e projeto executivo.
Projeto Conceitual; o Projeto Conceitual é a validação de uma ideia, ou seja, é a confirmação
de que a melhor solução está sendo proposta para atender a determinado requerimento ou
necessidade nas diversas áreas de uma planta industrial. Portanto a fase inicial do processo de
projeto de um produto ou instalação. É através dele que são concebidas as maneiras de solução
para um determinado problema ou necessidade. Antunes (2011), exemplificando; clarificação,
concepção, análise, definição e validação.
Projeto Básico; Conjunto de elementos necessários e suficientes, com nível de precisão adequado,
para caracterizar a obra ou serviço, ou complexo de obras ou serviços objeto da licitação, elaborado
com base nas indicações dos estudos técnicos preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e
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o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliação
do custo da obra e a definição dos métodos e do prazo de execução.(art. 6o, inciso IX da Lei
8.666/93), exemplificando; projeto arquitetônico, projeto estrutural, projeto elétrico, projeto
hidráulico, sondagem.
Projeto Executivo; Conjunto de informações e documentos técnicos necessários e suficientes
cujo conteúdo fundamenta as fases de suprimento da obra (art. 6o, inciso IX da Lei 8.666/93),
exemplificando; construção e montagem, condicionamento, pré-operação, operação, inspeção e
manutenção do empreendimento, levando em consideração os critérios de projeto. Elaboração de
documentação para contratação dos Serviços de Construção e Montagens e Estimativas de Custo.
Na construção civil como em outras engenharias precisamos do conjunto dos projetos conceituais,
básicos e executivos que somados gera o Data-Book que são todas as plantas, documentos, sendo
os principais documentos, o memorial descritivo de construção/montagem, memorial descritivo
de projeto, além da estimativa de custo.
Os projetos na construção civil visam um empreendimento como um todo, então temos a fase
de projeto que se divide em conceitual, básico e executivo, gerando documentos para execução
da obra. Podemos dividir a Engenharia civil nos seguintes ramos; consultoria (projetos), obra
(construção) e manutenção/operação (reformas, manutenção, paradas e operações), tendo cada
uma sua peculiaridade e sendo desenvolvido o projeto referente ao seu objetivo.
No plano de gerenciamento de projetos precisa-se detalhar o objetivo do escopo, visualizando
qual o tipo de projeto que o patrocinador quer, assim coordenando desde a inicialização do
projeto até o término, visando o empreendimento e o seu resultado.
3.4 ENGINEERING AND PROCUREMENT CONSTRUCTION (EPC)
EPC- Egineering, Procurement & Construction. Geralmente, estes contratos são utilizadosem
projetos de engenharia e infraestrutura ou projetos industriais nos quais o objetivo principal é
atingia a operação do empreendimento (Objeto Contratual) com resultado e segurança de custo.
(GOZZI, 2006)
EPC se deriva do inglês Engineeringand Procurement Construction que significa Engenharia,
Aquisições e Construção. Assim o contratado fica responsável por planejar toda a construção,
visando as atividades de aquisição e execução do empreendimento.
Esse tipo de contrato abrange visar a fluidez do empreendimento e o planejamento do mesmo,
sem muitas dores de cabeça, ao qual abrange a gestão do projeto, a construção e montagem, além
dos equipamentos necessários. Passando pelas áreas de construção civil, mecânicas, elétricas,
automação, químicas e etc.
Esse tipo de contrato é conhecido como “Turn Key” ao qual é um termo conhecido na área do
direito norte americano, onde o contrato entregará a “chave da obra” ou “chave na mão” para o
patrocinador.
Podemos dizer que hoje a engenharia de aquisições da construção civil é algo que vem mudando
os empreendimentos, pois sem um planejamento de execução, locação e compras de máquinas
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A importância do plano de gerenciamento de projetos
podem trazer superfaturamentos ao qual o patrocinador pode declinar o empreendimento. O
EPC é uma nova tendência que vem agregando muito ao plano de projetos e tem gerados bons
frutos nos resultados dos empreendimentos da construção civil.
3.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3.5.1 DEFINIÇÃO E OBJETIVO
Para que reste claro o objetivo e também, frisando desde já, a importância da elaboração de um
Plano de Gerenciamento de um projeto, suponha-se que uma pessoa quer chegar a determinado
local que desconhece o caminho que será percorrido e o destino final, caso o indivíduo se aventure
em seguir um caminho que considere correto sem análise de um mapa que guie o trajeto a ser
seguido, determine em quanto tempo chegará ao destino, se há diversas rotas que levam ao
destino sendo que dela há uma mais rápida e outra mais extensa, entre outras informações e
peculiaridades da trajetória, a pessoa não terá a certeza que chegará ao seu destino, ou seja, será
incerto o alcance do objetivo do projeto traçado, pois não elaborou um plano de projeto.
Desse modo, compreende-se do tanto exposto que o plano de gerenciamento de projetos constitui
em um documento através do qual são reunidos e organizados todos os documentos da fase de
Planejamento e tem como objetivo iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar
o projeto. Para tais funções é necessário conhecimento, habilidades, técnicas e ferramentas
gerenciais que estão disponíveis no guia PMBOK.
Figura 1 – Processos de um projeto
Fonte: D’avila (2010)
O plano de projeto deve ser elaborado pela equipe de Gerenciamento de Projetos e após ele deve
ser encaminhado para o Patrocinador para aprovação e resta dividido em 10 áreas de conhecimento
sendo estas; o Gerenciamento da Integração, o Gerenciamento de Escopo, o Gerenciamento do
Cronograma, o Gerenciamento de Custo, o Gerenciamento da Qualidade, o Gerenciamento
de Recursos Humanos, o Gerenciamento das Comunicações, o Gerenciamento dos Riscos, o
Gerenciamento das Aquisições e o STEKHOERD (MONTES, 2017).
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Figura 2 – Áreas do conhecimento
Fonte: D’avila (2010)
3.5.2 ÁREAS DE CONHECIMENTO
Segundo o (PMBOK 5a edição) áreas de conhecimento servem para fazer a relação entre o fator
projeto e o fator de gerenciamento ao qual as juntando podemos trabalhar os processos gerenciais
que é o foco principal do plano de gerenciamento de projetos.
Figura 3 – Fluxo de processos de gerenciamento do PMBOK
Fonte: D’avila (2010)
Diante disso, cada área de conhecimento dentro do seu objetivo e peculiaridades são essenciais e
determinantes para que o plano de gerenciamento de projeto, bem como a conclusão do projeto,
seja entregue com sucesso e assim atenda às expectativas do cliente. A seguir serão conceituadas
e caracterizadas as áreas de conhecimento supracitadas.
3.5.3 Integração
A área de conhecimento da integração consiste em descrever os processos que integram elementos
do gerenciamento de projetos, por sua vez, identificados, definidos, coordenados, unificados e
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A importância do plano de gerenciamento de projetos
combinados incorporados nos grupos de processos de gerenciamento de projetos, sendo estes: o
desenvolvimento dos termos de abertura do projeto, o desenvolvimento do plano de gerenciamento,
orientação e gerência da execução do projeto, monitoramento e controle do trabalho, bem como
o controle integrado de mudanças do projeto e o encerramento do projeto ou fase deste segundo
o PMBOK 5a edição.
3.5.4 Escopo
A área de conhecimento denominada Escopo trata de descrever os processos envolvidos na etapa
de verificação do trabalho que é incluso no projeto e o trabalho que apenas é necessário para que
este seja concluído com êxito.
Para (XAVIER, 2006) o planejamento do escopo é, portanto, o processo de elaborar e documentar
a estratégia para o desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o produto do projeto.
O Escopo compõe-se de três processos de planejamento sendo estes os três primeiros que possuem
o intuito de criar um plano para o gerenciamento do escopo, e de dois processos posteriores
aos processos de planejamento que são o de controle e monitoramento que detém o objetivo de
monitorar e controlar se o escopo, definido nos processos de planejamento anteriores, está sendo
cumprido de acordo com as diretrizes estipuladas e ao final desses processos a verificação ante o
cliente confirma se está tudo adequado às circunstâncias.
Os procedimentos dessa área consistem em coletar requisitos, definir o Escopo, criar EAP
(Estrutura analítica de projeto), verificar e controlar o escopo definido. Assim, podemos definir
que o Escopo é o documento que conterá as informações primárias relativas aos serviços a serem
desenvolvidos, como: descrição do problema, objetivo, relação básica dos serviços, descrição básica
dos serviços, premissas, restrições, exclusões do escopo, documentos de referência e coordenação.
Figura 4 – Estrutura Analítica do Projeto
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018
3.5.5 Cronograma
O gerenciamento do cronograma inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual
do projeto (PMBOK R○ 5a edição).
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A área de conhecimento do Cronograma ou “tempo”, como sugere o próprio nome, esta área
determina o prazo do projeto e os procedimentos relativos ao término no prazo pré-estabelecido.
Nestes termos, os processos de planejamentos, moldados no escopo, irão definir as atividades que
constituirão o cronograma, a ordem e o que vai preceder às atividades determinando o tipo e
quantidade de recursos e o tempo necessários para a conclusão das atividades, associando-as a
datas previstas no cronograma, bem como analisam se as atividades estão operando de acordo
com a previsão de andamento dos trabalhos do cronograma.
Assim, os procedimentos dessa área se atrelam em definir as atividades que serão desenvolvidas
no decorrer do projeto, determinar a sequência das atividades e a estimativa de recursos que
serão necessários para execução, tal qual a duração das atividades.
Desse modo, afirma-se que além do objetivo de desenvolvimento do cronograma com base nos
processos de planejamento do escopo, a área de conhecimento do tempo tem também o objetivo
de controlar a progressão do cronograma.
Figura 5 – Cronograma físico
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018
3.5.6 Custos
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas,
orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa
ser terminado dentro do orçamento aprovado (PMBOK 5a edição)
Por sua vez, a área de conhecimento de Custos atrela-se à função de descrever os processos
envolvidos no planejamento,orçamento, estimativa e controle de custos a fim de que o projeto
seja concluído dentro do orçamento que fora anteriormente aprovado.
Temos nessa área dois procedimentos iniciais de planejamento que determinam o custo de cada
atividade tendo como base o recurso destinado para atividade e os períodos de trabalho que
serão utilizados os recursos da atividade. Também cabe à esta área determinar que os custos
sejam agregadas com o intuito de formar uma linha de base de custos, da mesma maneira que
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A importância do plano de gerenciamento de projetos
acompanham a execução a fim de verificar se as atividades e eventuais atos necessários ao projeto
estão sucedendo conforme o orçamento delineado.
Ademais, o custo estimado para o projeto é obtido mediante a estimativa de cada uma das
atividades indicadas no cronograma evidenciado no item 4.2.3 acima, sendo que em cada atividade
são contidos os recursos que serão necessários do mesmo jeito que as suas correspondentes
quantidades. Este custo estimado trata do orçamento aprovado pelo cliente se tratando de um
compromisso que foi assumido e por isso deve ser respeitado.
Dados estes fatos, orienta-se que ao ser elaborado o cronograma a equipe deve incluir todos os
recursos necessários e seus custos correspondentes, o que inclui a alocação de equipes, aquisição
de equipamentos e recursos de apoio á gestão, obtenção e contratações de serviços, como por
exemplo, serviços de limpeza, transporte, entre outros, e ainda, deve conter as taxas e outras
tributações, câmbio e valores atinentes às respostas aos riscos prognosticados para o projeto.
Figura 6 – Orçamento de um projeto executivo multidisciplinar
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018
Assim, assegura-se que esta área de conhecimento tem como base os procedimentos de estimar e
controlar os custos, tal como determinar o orçamento de um projeto.
3.5.7 Qualidade
Qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos ISO
9000 (PMBOK 5a EDIÇÃO), a área de conhecimento da Qualidade detém como foco de descrever
os processos envolvidos na garantia de que o projeto vai alcançar a satisfação dos objetivos para
os quais foi elaborado. Os procedimentos dessa área de conhecimento impõem normas e padrões
de qualidade que devem ser encalçados durante a realização do projeto e para isso são feitas
auditorias de qualidade com o intuito de aferir se o trabalho está progredindo como foi planejado.
Com isso a inspeção de qualidade garante que não seja produzido um produto de baixa qualidade
“ruim” e que está sendo realizado e será entregue de acordo com as normas e padrões pré-
estabelecidos.
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Desse modo, perfaz que os processos tidos como objetivos dessa área são os de planejar a qualidade
do serviço/produto, além de garantir e realizar o controle de qualidade do mesmo alcançando
através do manual de qualidade para projetos e auditorias programadas atendendo os requisitos
da ISO 9000, sendo a sua versão atualizada em 2015.
Segundo Montes (2017) existem diversas ferramentas que ajudam manter a qualidade e sua
execução, todas elas, tem o foco de planejar o gerenciamento da qualidade, gerenciar a qualidade
e controlar a qualidade.
∙ Planejar o gerenciamento da qualidade; identificar requisitos e padrões da qualidade do
projeto e do produto e documentar com o projeto demonstrará a conformidade;
∙ Gerenciar a qualidade; executar o plano de gerenciamento da qualidade;
∙ Controlar a qualidade; monitorar e registrar os resultados da execução das atividades para
avaliar a performance e recomendar mudanças necessárias.
Exemplos de ferramentas da qualidade; Diagrama de Causa-Efeito, Fluxograma, Histograma,
Gráfico de controle, As Setes Ferramentas básicas da qualidade e etc.
3.5.8 Recursos humanos
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam
a equipe do projeto ( PMBOK 5a Edição). Os procedimentos dessa área descrevem o perfil e tipos
de profissionais que trabalharam no projeto como, por exemplo, quem será o responsável pelo
projeto quando estiver na fase de execução, como se dará a mobilidade das pessoas requisitadas
para o projeto, como será efetivado o treinamento, geração e integração de conhecimento da
equipe.
Também determina essa área a hierarquia dos profissionais que compõe a equipe, da mesma
maneira que determina como serão solucionados eventuais conflitos com antecedência para que
não atinjam o projeto. Assim, tem como foco o desenvolvimento do plano de recursos humanos,
mobilização, desenvolvimento e gerência da equipe de projeto.
Destaque-se que a equipe do projeto será gerenciada por um gerente responsável pelo planejamento,
coordenação e organização do empreendimento e será requisitada mediante a necessidade do
projeto no momento em que se adeque e diante da indisponibilidade de pessoal o gerente do
projeto poderá realizar contratações para suprir a necessidade desde que dentro do orçamento
previsto, bem como.
Resta demonstrado nas figuras Tabela 1 e 2 x abaixo a Estrutura Organizacional para um Projeto
o qual deverá ser adequada pelo gerente do Projeto e a responsabilidades de cada Gerente e seus
gerentes, respectivamente:
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A importância do plano de gerenciamento de projetos
Tabela 1 – Estrutura Organizacional do Projeto
Fonte: PMBOK 5a ED.
Tabela 2 – Matriz de funções e responsabilidades
Fonte: PMBOK 5a ED.
3.5.9 Comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações é um componente do plano de gerenciamento do
projeto. Ele descreve as necessidades de comunicação do projeto incluindo audiências, mensagens,
métodos e outras informações relevantes. O plano fornece informações para outros processos na
área de conhecimento das comunicações de projetos. Informações típicas incluem (STACKPOLE,
1990) :
∙ Parte interessada, informações, método ou mídia, oportunidade ou frequência, remetente,
premissas e restrições de comunicações.
Segundo Heldman (2006), as competências de comunicação são as habilidades gerais de gerencia-
mento que o gerente de projetos usa no dia a dia.
3.5.10 Riscos
Segundo o (PMBOK 5a edição), A gestão de riscos visa simultaneamente minimizar a chance e os
impactos negativos e maximizar a chance e os impactos positivos dos riscos e oportunidades de
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projeto. Para isso, primeiramente são identificados todos os ricos possíveis, mesmo os improváveis
e depois são efetuadas análises qualitativos e quantitativas, para selecionar os riscos mais severos.
Assim são feitos planos para prevenção e remedição dos riscos.
O mais importante na área de gerenciamentos dos riscos é o que gerente se empenhe em identificar
todos os riscos e desenvolva respostas para aqueles com consequências mais profundas para os
objetivos do projeto. (HELDMAN, 2006)
O Gerenciamento contém seis processos;
Planejar o gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, análise qualitativa de riscos, análise
quantitativa de riscos, planejar as respostas dos riscos, monitorar e Controlar os riscos
3.5.11 Aquisições
Segundo Stackpole (1990) o gerenciamento das aquisições é um componente do plano de ge-
renciamento do projeto que descreve como uma equipe de projeto irá adquirir bens e serviços
de fora da organização executora. Ele descreve como todos os aspectos de uma aquisição serão
gerenciados.
Aquisições ou Suprimentos envolvem a formação de vínculos formais com as organizações
externas que participam do projeto fornecendo bens e/ou serviços (SABBAG, 2013), sendo assim
é necessário planejar a compra e as contratações necessárias, tendo também uma necessária
estratégia dos suprimentos.
Para não ser gasto o dinheiro do empreendimento tem que ser feito um estudo sobre a necessidade,
a demanda e a viabilidade em relação ao escopo proposto. Qualquer alteração no escopo interfere
no plano de gerenciamento de aquisições.
Como a parte de aquisições é uma partemelindrosa do gerenciamento de projetos, os contratos
EPC citados no tópico 3.1 é uma tendência ao qual visa o planejamento das aquisições e execução
do projeto, entregando a chave do empreendimento na mão do patrocinador.
3.5.12 Stakeholders ou Partes Interessadas
Para Xavier (2006) os Stakeholders são “as pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão
ativamente envolvidos no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva
ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto”.
Podemos comparar as partes interessadas e participantes do projeto com uma orquestra. Cada
um tem uma parte para tocar. Alguns tocam mais partes que outros e, infelizmente, alguns não
tocam tão bem quanto os outros. (HELDMAN, 2006)
Segundo o (PMBOK 5a edição), há três passos envolvidos na análise das partes interessadas:
identificação das partes interessadas, identificação do impacto potencial e avaliação de como
as partes interessadas provavelmente reagirão a situações especificas. Apenas classificar os
interessados não é suficiente, é preciso conhecer seus interesses ou necessidades e suas expectativas
sobre o projeto (SABBAG, 2013).
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A importância do plano de gerenciamento de projetos
Classificando e conhecendo os interesses (necessidades) das partes interessadas pode-se presumir
o que esperam do projeto e como será feito.
4 Triângulos das Restrições ou Trio de restrições
Suas maiores dificuldades quase sempre dirão ao trio de restrições; tempo, custo ou escopo. Dada
a própria natureza delas, uma será a mais importante e outra, a de menor relevo. Preste atenção
nas partes interessadas que tentam mudar a prioridade das restrições para benefício próprio
(HELDMAN, 2006). Vale salientar que o tempo, custo ou escopo são as mais importantes áreas
do conhecimento.
Figura 7 – Triângulo das restrições
Fonte: (MONTES, 2017)
As principais restrições (tradicionais) se baseia em controlar três variáveis citadas anteriormente
e é a mais adotada para controle dos gerentes de projetos, porém na versão atual do PMBOK,
as restrições são ligadas ao: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Riscos.
Alterando um desses itens, gera restrições em um ou mais dos itens citados, essas restrições são
chamadas de sêxtupla restrição.
5 Resultados
5.1 Exemplos práticos do triângulo das restrições;
A seguir, temos exemplos ao qual a Empresa Petroeng Consultoria e Projetos Industrias LTDA
disponibilizou, porém, restringindo a identidade do cliente para ética profissional.
Exemplo 1
Escopo de civil; A desclassificação se dará a partir de estrutura metálica, a fim de isolar os painéis
da área de risco da bacia. O acesso à bacia será desviado, de forma que contorne os painéis, além
de fazer um novo projeto de acesso em estrutura metálica pois a escada atual está deteriorada.
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Figura 8 – Acesso aos painéis
Fonte – Petroeng Consultoria e Projetos Industriais LTDA
Aplicação do Triângulo das Restrições: Primeiramente o escopo pedia que fosse feito o acesso à
área que seria desclassificada em estrutura metálicas, só que economicamente ficaria mais fácil
e mais barato fazer a escada em concreto armado, depois de feito todo o projeto em estrutura
metálica os stakeholders acharam melhor que mudasse o escopo para estrutura de concreto
armado, alterando assim o custo do projeto, o prazo, além do escopo citado anteriormente,
interferindo assim na qualidade do produto final. O projeto teve um aumento no custo final de
32,19% e no prazo final 23,43%, porém para execução da obra teve uma economia de 25,12% ao
qual como dito antes, impactou diretamente na qualidade.
Exemplo 2
Escopo de civil; Devido a necessidade de prevenção de acidentes, deverá ser elaborado um
projeto para adequar as plataformas de acesso aos volantes das válvulas das unidades 298 e
300. A plataformas do lado norte (Figura 9), primeiro estágio de cada compressor, necessitam
aumento em sua largura e comprimento para manusear com segurança um dos volantes, conforme
destacado na foto.
Figura 9 – Plataformas Norte
Fonte – Petroeng Consultoria e Projetos Industriais LTDA
Já as plataformas do lado sul (Figura 10), necessitam ampliação em seu comprimento, somente.
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A importância do plano de gerenciamento de projetos
Como está destacado na figura abaixo o acesso e a dificuldade de operação aos volantes.
Figura 10 – Plataformas Norte e Sul
Fonte – Petroeng Consultoria e Projetos Industriais LTDA
Aplicação do Triângulos das Restrições: Ao se fazer o que pedia o escopo, foi verificado que as
plataformas divergiam das informações que o escopo completo dava, então foi necessário fazer um
novo as built das plataformas gerando novos documentos como plantas, memoriais de cálculos,
especificação técnica, além do memorial descritivo de construção e montagem e estimativa de
custo, que não estavam previsto anteriormente, então teve que para o projeto para detalhar o
escopo, encareceu, foi dado um novo prazo e a qualidade do projeto atingiu a satisfação. Foram
disponibilizados os seguintes dados, o custo total do projeto aumentou cerca de 61,47% em
relação ao custo inicial e sobre o prazo final foi cerca de 52,81%.
Como vimos nos exemplos em que se aplica os triângulos das restrições, temos desafios a cada
novo projeto, então o gerente de contrato tem que ter a visão que não podemos ser bons em tudo,
reconhecendo onde é seu ponto fraco e forte, assim nas tomadas de decisões temos um “perde
e ganha”, que precisamos perder em um lado para ganharmos em outro, no gerenciamento e
administração de projetos isso é chamado de “trade-off ”.
5.2 Outros fatores que colaboram no fracasso dos projetos
Em relação aos projetos na construção civil alguns estudos publicados nos últimos anos indicam
que entre 30% e 40% do desempenho dos projetos são perdidos por falhas de planejamento e
execução. Os números apontam, ainda, que apenas 35% dos projetos iniciados obtêm sucesso,
e que em torno de 15% são cancelados antes de seu término. Os dados são apresentados pelo
professor de disciplinas de gestão de projetos e colaborador do Instituto Brasileiro de Executivos
de Finanças (IBEF), Gustavo Nobre (SIGMAGP, 2016).
Entretanto, muito embora na teoria muitos saibam como funciona um bom planejamento,
nota-se que nem sempre na prática a obra evolui dentro do desejado. Visto serem encontradas
diversas falhas em alguns setores, dessa forma, se faz necessário aperfeiçoar a forma como o
empreendimento está sendo planejado (PALHOTA, 2016).
Como citamos anteriormente os principais problemas ocorrem pelo custo, escopo e prazo ao
qual interfere diretamente na qualidade, mas todos esses problemas são relacionados a falta de
comunicação, falta de treinamento do seu âmbito profissional em relação a práticas gerenciais.
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É possível observar a relevância das etapas iniciais do empreendimento, a partir do estudo de
viabilidade, concepção do projeto e conclusão do projeto, as quais, apesar do baixo investimento
inicial de recursos, permitem a melhoria do processo e redução de falhas e, consequentemente,
redução nos custos e no prazo final de entrega da obra (PALHOTA, 2016). A partir da imagem
abaixo (Figura 11) temos essa reflexão.
Figura 11 – O avanço do empreendimento em relação a chance de reduzir o custo de falha
Fonte: Hammarlund & Josephson (1992)
Segundo o PMI que faz um estudo nomeado de Beanchmarking relacionado ao gerenciamento de
projetos no ano de 2009 no Brasil foram destacados os seguintes problemas mais frequentes nos
projetos (Figura 12).
Figura 12 – Estudo benchmarking 2009
Fonte – (PMI BRASIL, 2017)
O plano de gerenciamento de projetos que abrange todos os planos complementares, planeja todo
empreendimento, visando a soluções desses problemas de gestão que estão citados na imagem a
19
A importância do plano de gerenciamento de projetos
cima.
6 ConsideraçõesFinais ou conclusão
Podemos concluir que com o passar do tempo o gerenciamento de projetos, no Brasil e no mundo, vem 
se desenvolvendo a partir de organizações que visam o crescimento mediante o planejamento. Porém, 
ainda vemos muitas falhas nos projetos no ramo da construção civil, bem como em outras áreas, as quais 
são frutos da pouca capacitação de profissionais e por isso, nos deparamos com a dificuldade de executar 
um projeto que não foi planejado passo a passo, e, por isso, não se pode prevê a possibilidade de realizar 
o empreendimento, assim, a chance do fracasso é quase certa.
Para essa problemática o guia PMBOK ensina como gerenciar o projeto, sendo ele padrão mundial em 
nível de gerenciamento de projetos, através do qual são abordados todos os processos de um projeto 
com suas áreas de conhecimento. Assim, temos o plano de gerenciamento de projetos em qual se 
enquadra todos os planos complementares para o planejamento e execução, sendo o primeiro, o 
principal plano.
O plano de gerenciamento de projetos, visa desde a concepção do projeto até o encerramento,
como destacado nos resultados, vimos que as principais áreas do conhecimento, são o custo, o
prazo e o escopo, podemos concluir que as três áreas quando estão equilibradas, sem alterações,
o projeto fluí. Mas vimos também nos exemplos práticos que a todo momento podemos ter
mudanças, então temos que estar preparados para elas, com isso a comunicação com as partes
interessadas é fundamental para que não venhamos perder o controle.
Com as referências bibliográficas e os exemplos práticos podemos dizer o quão é importante 
planejar o plano de gerenciamento de projetos, passo a passo, assim minimizará as chances do 
fracasso de qualquer projeto.
Referências
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XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de gerenciamento de projetos methodware R○:
abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2009.
	INTRODUÇÃO
	MATERIAIS E MÉTODOS
	DISCUSSÃO
	O CRESCIMENTO DO DESTAQUE DA ELABORAÇÃO DE PROJETOS NO BRASIL
	RELEVÂNCIA À NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS
	PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
	ENGINEERING AND PROCUREMENT CONSTRUCTION (EPC)
	PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
	DEFINIÇÃO E OBJETIVO
	ÁREAS DE CONHECIMENTO
	Integração
	Escopo
	Cronograma
	Custos
	Qualidade
	Recursos humanos
	Comunicações
	Riscos
	Aquisições
	Stakeholders ou Partes Interessadas
	Triângulos das Restrições ou Trio de restrições
	Resultados
	Exemplos práticos do triângulo das restrições;
	Outros fatores que colaboram no fracasso dos projetos
	Considerações Finais ou conclusão
	Referências