Planejamento na logística para o sucesso nas etapas de desenvolvimento e testes de ferramentais na indústria automotiva.

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Modelo de Capa 
 
 
 CM 3 CM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo de Folha de Rosto 
 Centro Estadual de Educação Tecnológica 
Paula Souza 
 
Maykon Soares Gomes Da Silva 
Planejamento na logística para o sucesso nas etapas de 
desenvolvimento e testes de ferramentais na indústria automotiva. 
São Paulo 
Abril/2018 
 
 
 
 CM 3 CM 
 
 
 
 Maykon Soares Gomes Da Silva 
Planejamento na logística para o sucesso nas etapas de 
desenvolvimento e testes de ferramentais na indústria automotiva. 
Monografia apresentada como exigência parcial 
para conclusão do Curso de Pós-Graduação 
MBA Excelência em Gestão de Projetos e Processos Organizacionais do 
Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, 
sob a orientação do Professor Dr. Nelson Ludovico. 
 
São Paulo 
Abril/2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Eu, Maykon Soares Gomes Da Silva, autorizo o Centro Estadual de 
Educação Tecnológica Paula Souza a publicar minha monografia em 
versão eletrônica, além do email, no site da Instituição e na Biblioteca da 
Fatec-SP. 
 
São Paulo, 18/04/2018 
________________________________ 
 Maykon Soares Gomes Da Silva 
 
 
 
 
 CM 3 CM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo de lombad 
 
 Termo de Aprovação 
Maykon Soares Gomes Da Silva 
 
Monografia apresentada e aprovada em 18/04/2018 
São Paulo 
Abril/2018 
Prof. Dr. Nelson Ludovico 
 
Profa. Dra. Eliane Antônio Simões 
Prof. Me. Eduardo Vilela Vasconcelos Montes 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho ao ser supremo que 
rege este universo, minha mãe, ao centro 
Paula Souza e a todos professores ou 
pessoas que de alguma forma me 
apoiaram e me incentivaram 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço à Deus, primeiramente, pela minha vida e por ter me direcionado, pois é 
nele que tudo posso e sem ele nada me seria possível. 
 
A minha mãe que sempre me incentivou a fazer as escolhas corretas. 
 
A minha família por terem compreendido minhas ausências e destemperos. 
 
Ao meu orientador Prof. Dr. Nelson Ludovico, por ter aceitado a responsabilidade de 
me mostrar o melhor caminho para a elaboração deste trabalho. 
 
 
"Jamais considere seus estudos como 
uma obrigação, mas como uma 
oportunidade invejável para aprender a 
conhecer a influência libertadora da beleza 
do reino do espírito, para seu próprio 
prazer pessoal e para proveito da 
comunidade." 
(Albert Einstein) 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
SILVA, M. S. G. Planejamento na logística para o sucesso nas etapas de 
desenvolvimento e testes de ferramentais na indústria automotiva. Monografia 
(MBA Excelência em Gestão de Projetos e Processos Organizacionais). Centro 
Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, São Paulo, 2017. 
 
O presente trabalho tem por objetivo principal apontar as vantagens e a importância 
do planejamento na logística para o sucesso nas etapas de desenvolvimento e testes 
de ferramentais na indústria automotiva, para tanto, utilizar se a de pesquisa de 
campo e abordagem dos resultados pelo modo qualitativo, onde espera se à partir da 
complexidade do problema e suas variáveis, relacionar os principais problemas 
encontrados no projeto, identificar a causa raiz dos problemas, gerar informação para 
a correta tomada de decisão, apontar as melhores práticas, e de que forma evitar 
estes problemas no futuro. A complexidade dos projetos e suas muitas variáveis, 
podem abrir margens para o negligenciamento da área logística, resultando em 
aumento de custos e atrasos. O desconhecimento das dificuldades e a falta de 
informação em tempo hábil para a tomada de decisão, faz com que o problema seja 
percebido quando já é tarde para resolver, a consequência é a perda de foco no 
desenvolvimento, ficando presos em problemas do dia a dia, o resultado é não 
fidelização do cliente e a perda de confiabilidade. Tendo isto como pressuposto, foram 
analisadas as respostas de 28 colaboradores que participaram diretamente ou 
indiretamente no projeto. De acordo com a análise dos dados, o principal problema do 
projeto que é a falta de peças, pode ser atrelado a falta de planejamento adequado 
no início do projeto, ao prazo apertado para negociar e nomear os fornecedores, e ao 
contrato aberto ou mal detalhado. Foi evidenciado a existência de apuração incorreta 
quanto a causa real do problema, pois até então o que se tinha por verdade era que 
o principal problema do projeto, era consequência da gestão ineficiente do profissional 
de logística. 
 
Palavras-chave: Planejamento. Sucesso. Logística. Desenvolvimento. Testes. 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 - Maximização da lucratividade ................................................................... 14 
Figura 2 - Essência da Logística ............................................................................... 15 
Figura 3 - Atividades fundamentais da logística ........................................................ 15 
Figura 4 - Elementos básicos da Logística ................................................................ 16 
Figura 5 - Fluxos logísticos........................................................................................ 16 
Figura 6 - Responsabilidade e objetivos conflitantes típicos em atividades logísticas 
em firmas tradicionais e algumas contemporâneas. ................................................. 17 
Figura 7 – Atividades Primárias. ................................................................................ 19 
Figura 8 - Distribuição média dos custos logísticos ................................................... 19 
Figura 9 - Distribuição dos modais no Brasil e em outros em países. ....................... 20 
Figura 10 - Movimentação Cargas Outubro 2017 ..................................................... 21 
Figura 11 - Cadeia de suprimentos ........................................................................... 24 
Figura 12 - Vantagem competitiva e os três "Cs". ..................................................... 25 
Figura 13- Aliance Venture ........................................................................................ 27 
Figura 14 - Movimentos possíveis em assentos dianteiros ....................................... 30 
Figura 15 - Diferença entre os modelos de assentos traseiros ................................. 31 
Figura 16 - União de vários componentes para a formação de um subconjunto....... 31 
Figura 17 - União vários subconjuntos para a formação de uma estrutura de assento.
 .................................................................................................................................. 32 
Figura 18 - Movimentação de peças no projeto para a fabricação de uma estrutura.
 .................................................................................................................................. 33 
Figura 19 - Célula de solda onde é realizado o processo de solda MIG dos 
componentes. ............................................................................................................ 34 
Figura 20 - Visão lateral da célula de solda, robô soldando componentes. .............. 34 
Figura 21 - Tabulação respostas do questionário. .................................................... 35 
Figura 22 - Etapas projeto de desenvolvimento de ferramentais para a fabricação de 
assentosautomotivos ................................................................................................ 40 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 10 
1.1 Questão de pesquisa ...................................................................................... 10 
1.2 Justificativa ...................................................................................................... 11 
1.3 Objetivo geral da pesquisa ............................................................................. 11 
1.3 Metodologia ..................................................................................................... 11 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 13 
2.1 História da logística ......................................................................................... 13 
2.2 Definição de logística....................................................................................... 15 
2.3. Logística empresarial...................................................................................... 19 
2.4 Atividades Primárias ........................................................................................ 20 
2.4.1 Transportes ..................................................................................................... 21 
2.4.2 Manutenção de estoques ............................................................................... 23 
2.4.2 Processamento de pedidos ............................................................................ 24 
2.5 Cadeia de suprimentos .................................................................................... 25 
3 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 28 
3.1 A empresa ......................................................................................................... 28 
3.2 O Cliente ............................................................................................................ 28 
3.2.1 Cliente 1 .......................................................................................................... 29 
3.2.2 Cliente 2 ......................................................................................................... 29 
3.2.3 Cliente 3 .......................................................................................................... 29 
3.3 Fornecedores .................................................................................................... 30 
3.3.1 Fornecedor 1 ................................................................................................... 30 
3.3.2 Fornecedor 2 ................................................................................................... 30 
3.3.3 Fornecedor 3 ................................................................................................... 30 
3.3.4 Ferramentarias ................................................................................................ 31 
3.3.5 OUTROS ......................................................................................................... 31 
3.4 Projeto H60 ....................................................................................................... 31 
3.4.1 Fabricação de assentos .................................................................................. 31 
3.4.1.1 Assentos dianteiros ...................................................................................... 32 
3.4.1.2 Assentos traseiros ........................................................................................ 32 
3.5 Fabricação de estruturas ................................................................................. 33 
7 
 
3.5.1 Etapa de testes ............................................................................................... 35 
3.6 Análise e resultados ........................................................................................ 36 
3.6.1 Impactos logísticos observados durante a etapa de testes ............................. 37 
3.6.1.1 Falta de planejamento e prazo apertado para negociar e nomear os 
fornecedores ............................................................................................................ 38 
3.6.1.2 Contrato aberto ou mal detalhado ................................................................ 39 
3.6.1.3 Contratação tardia do professional de logística ............................................ 40 
3.1.6.4. Outros problemas identificados no projeto .................................................. 41 
3.7.1 Importância e vantagens do planejamento na logística para o sucesso nas 
etapas de desenvolvimento e testes de ferramentais na indústria automotiva......... 42 
3.8.1 Boas práticas para que os problemas identificados neste projeto sejam evitados 
no futuro ................................................................................................................... 43 
4 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 45 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 47 
8 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
No mundo globalizado e extremamente competitivo que se vive hoje, a logística 
deixou de ser vista apenas como uma simples aérea de apoio em atividades locais de 
operação de transporte e armazenagem, segundo Ballou (2006), a logística têm 
importância numa escala global, na economia mundial, um sistema logístico eficiente 
permite que uma região geográfica explore suas vantagens (custos logísticos e de 
produção), tornando se competitiva perante seus concorrentes. 
A complexidade dos projetos e suas muitas variáveis, podem abrir margens 
para o negligenciamento da área logística, resultando em aumento de custos, atrasos, 
o desconhecimento das dificuldades e a falta de informação em tempo hábil para a 
tomada de decisão. Isso faz com que o problema seja percebido quando já é tarde 
para resolver, a consequência é a perda de foco no desenvolvimento, ficando presos 
em problemas do dia a dia, o resultado é não fidelização do cliente e a perda de 
confiabilidade. 
 
 
1.1 Questão de pesquisa 
 
Quais são os impactos logísticos observados durante a etapa de testes em um 
projeto de desenvolvimento de células de solda para a fabricação de assentos 
automotivos? 
 
1.2 Justificativa 
 
Este trabalho se justifica pelo fato de existir questões operacionais que 
prejudicam o processo, o desconhecimento das dificuldades e a falta de informação 
em tempo hábil para a tomada de decisão, fazem que o problema seja percebido 
quando já é tarde para resolver, a consequência é a perda de foco no 
9 
 
desenvolvimento, ficando presos em problemas do dia a dia, o resultado é não 
fidelização do cliente e a perda de confiabilidade. 
 
 
1.3 Objetivo geral da pesquisa 
 
Identificar a importância e as vantagens que o planejamento na logística pode 
proporcionar para o sucesso nas etapas de testes, divididas em: 
Objetivo especifico 1. Relacionar os principais problemas encontrados no projeto, 
identificar a causa raiz dos problemas, e, apontar de que forma esses problemas 
podem ser evitados no futuro. 
Objetivo especifico 2. Gerar informação para a correta tomada de decisão, apontar 
as melhores práticas, de modo evitar possíveis atrasos e prejuízos no projeto. 
 
 
1.3 Metodologia 
 
O método de pesquisa utilizado é o qualitativo, apoiando-se em técnicas de 
coleta de dados. De acordo com Neves(1996), a pesquisa qualitativa não busca 
enumerar ou medir eventos, ela serve para obter dados descritivos que expressam os 
sentidos dos fenômenos, sendo assim, espera se poder analisar à partir da 
complexidade do problema e suas variáveis as melhores práticas para o sucesso nas 
etapas de testes, o método a ser utilizado será a realização de pesquisa de campo, o 
qual será conduzida pelo próprio pesquisador no âmbito do seu trabalho, as 
entrevistas serão realizadas através de perguntas abertas de natureza exploratória 
com os envolvidos no processo, que utilizar se a de formulário eletrônico criado a partir 
do software Google Form, esta ferramenta consiste em um aplicativo que possibilita a 
criação de formulários eletrônico, como também a sua disponibilização através de 
endereço eletrônico e, quando preenchido, as respostas aparecem imediatamente na 
página do usuário que o criou. A escolha, desta ferramenta se deu a sua facilidade de 
uso, pois não requer conhecimentos em programação, possui interface amigável, é 
10 
 
gratuito e ainda oferece ferramentas estatísticas que possibilitam a análise dos dados 
coletados. 
Além da pesquisa de campo, será utilizado também o método de revisão 
bibliográfica com o objetivo de conhecer e analisar as contribuições científicas do 
passado existente sobre o assunto, tema e problema (CERVO e BERVIAN, 1996). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
2.1 História da Logística 
 
Não se sabe ao certo a origem da logística, porém é possível identificar ao 
longo da história a sua participação e importância, exemplos como a construção de 
Quéops construída entre 2.500 a. C. à mais famosa pirâmide do Egito, com 140 metros 
de altura, onde foram utilizados 2,3 milhões de blocos de rocha, pesando 2,5 
toneladas cada uma, e mão de obra de aproximadamente 100.000 trabalhadores 
livres, (SILVA, 2018). 
É possível afirmar que este projeto que exigiu muito planejamento logístico e 
organização, visto que vários conceitos discutidos na atualidade, já estavam 
envolvidos naquela época, como movimentação de materiais, aquisição de materiais, 
e mão de obra. 
Outro exemplo interessante está na história dos Hebreus, em 1700 a.C., Faraó 
teve um sonho, que segundo a interpretação e sugestão de José, o Egito passaria por 
7 anos de fartura e 7 anos de muita fome, e por este motivo Faraó deveria colocar um 
homem sábio no comando da terra do Egito, este deveria comandar vários 
supervisores, aos quais seriam responsáveis por armazenar 1/5 da colheita de cada 
ano, e também o excedente durante o período de fartura. Faraó escolheu José para 
esta tarefa, armazéns foram construídos em todas as cidades do Egito, o trigo foi 
armazenado, e quando a fome chegou, os armazéns foram abertos, e o trigo 
armazenado foi vendido para o povo egípcio, e para os povos circunvizinhos, mão de 
obra, gado e terras foram aceitos como moeda de troca. O Egito sobreviveu ao período 
de fome, e prosperou, adquiriu grande riqueza neste período, mas isto só foi possível 
graças a gestão logística eficiente de José, embora a Bíblia não relate no detalhe, mas 
é possível imaginar que para o trigo sobreviver a 7 anos armazenado com qualidade, 
se fez necessário embalagens apropriadas para transporte e armazenagem, vedação 
e controle de praga e infestações, controle de umidade, controle de temperatura 
através de processo de aeração, outra questão é a construção de armazéns, estes 
foram construídos próximos aos centros produtores, e de consumo, ou seja, as 
12 
 
cidades, esta estratégia minimizou os custos com transportes, e consequentemente 
ajudou a garantir a integridade dos grãos, (BÍBLIA, 2001). 
Alexandre, o grande, (310 a. c) possuía tropas extremamente organizadas, 
entre o seu exército, havia soldados chamados de “Logistikas”, aos quais eram 
responsáveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra, nada faltava aos 
soldados, mantimentos, munições, água, tudo era perfeitamente distribuído a todos 
os pontos da tropa (PAURA, 2012). 
Napoleão Bonaparte, destacou se na história, tendo atuado entre o fim do 
século XVIII e início do século XIX, teve sua trajetória marcada por grandes batalhas 
e reformas sociais e políticas, porém seu fim, deu se a uma logística ineficiente visto 
a má distribuição de recursos, onde boa parte eram obtidos através do saqueamento 
de vilas e cidades que seu exército atacava, porém na guerra contra Rússia as coisas 
tiveram um rumo diferente, à medida que seu exército atacava as vilas e cidades, os 
moradores fugiam para regiões cada vez mais remotas, porém antes destruíam suas 
casas e cidades, incendiavam suas plantações a fim de não deixarem mantimentos e 
nem condições favoráveis aos intrusos, esta estratégia aliada ao grande inverno 
russo, resultou na baixa de boa parte do exército francês, contribuindo para a sua 
derrota (FERNANDES, 2017). 
Segunda guerra mundial, o berço da logística moderna. Hitler, invade a Rússia 
no inverno de 1941 e comete o mesmo erro que Napoleão, seu exército inicialmente 
obteve sucesso com os ataques, porém assim que iniciaram as nevascas, 
desacostumados com o frio rigoroso, sem mantimentos devido a uma logística 
ineficiente e equipamentos inadequados para enfrentá-lo, logo sucumbiram (SOUZA, 
2017). 
No Brasil o conceito de logística ainda é um pouco recente, prova disso é que 
há 20 anos ainda não existia um curso especifico de logística, para atuar na área, 
bastava ser engenheiro ou formado em administração, pode se dizer que os primeiros 
passos foram dados pelo setor automobilístico na década de 70 em função da 
complexidade do setor, e sua evolução pode ser atribuída ao surgimento da 
tecnologia da informação na década de 90, ao qual possibilitou o desenvolvimento de 
software para o gerenciamento de armazéns (WMS - Warehouse Management 
System), leitura de códigos de barras, roteirização e rastreamento de entregas e 
intercâmbio eletrônico de dados (EDI - Electronic Data Interchange). 
13 
 
Com base no histórico da logística, pode se afirmar que os conceitos de 
logísticas têm sido praticados, pela a humanidade há séculos, mesmo que de forma 
subjetiva, ela tem sido a responsável pelo o sucesso ou fracasso das grandes 
civilizações. 
 
 
2.2 Definição de Logística 
 
A palavra “logística” têm origem no Grego, “logistikós” ou “logos”, este era o 
antigo nome dado a parte da Álgebra que trata das quatro regras: adição, subtração, 
multiplicação e divisão (HOLANDA, 2017). Logística pode ser definido também como 
organização e gestão de meios e materiais para qualquer atividade, seja ela uma 
atividade uma ação, ou um evento. De acordo com a definição militar, logística, é a 
parte que oferece apoio as tropas no que se refere à previsão, provisão dos recursos 
e dos serviços necessários à execução das missões das forças armadas 
(MINISTÉRIO DA DEFESA, 2018), já Christopher (1997), define a logística no 
contexto corporativo, como: 
[...] o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e 
armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e os fluxos de 
informações correlatas através da organização e seus canais de marketing, 
de modo a maximizar as lucratividades presente e futura (p. 137). 
 
Bowersox, Closs e Cooper (2006), complementam o autor anterior, definindo 
que logística é mais que um processo de gerenciamento estratégico para a 
maximização da lucratividade presente e futura, ela é também o processo de 
planejamento eficaz e eficiente tendo que estar de acordo com as necessidades do 
cliente, veja abaixo: 
 
[...]é o processo de planejamento, implementação e controle da Eficácia, da 
Eficiência do fluxo e estocagem de mercadorias, serviços e informações 
relacionadas desde o ponto de origem ao ponto de consumo pela razão de 
estar de acordo com as necessidades do cliente (p.22). 
 
Ballou (2006), reafirma tudo o que foi citado pelos autores anteriores, porém 
ele é apenas mais especifico no que se refere a maximização da lucratividade, ele cita 
14 
 
a necessidade de otimizar os recursos, aumentando a qualidade nos serviços, ou seja, 
otimização de recursos e qualidade de serviços estão intimamente ligados, para efeito 
mais didático, vou citar um exemplo voltado para a área de transportes, vamos supor 
que faltou matéria prima em uma fábrica, atrasando o pedido de um cliente especifico, 
após a chegada da matéria prima, o pedido foi produzido, porém devido ao atraso o 
mesmo não embarcou no transporte fracionado, sendo necessário a contratação 
frequente de um frete dedicado (possui custo superior), para garantir o prazo de 
entrega e a qualidade no serviço, pode se afirmar que o prazo de entrega foi cumprido 
e a qualidade no serviço garantido, porém o custo do frete será superior ao planejado, 
impedindo a maximização de lucros, conforme demonstrado na figura 1: 
 
 
Figura 1 - Maximização da lucratividade. 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
 
 De uma forma geral, as definições anteriores se tangenciam nas questões 
relacionadas ao gerenciamento do fluxo de materiais e informações nos processos de 
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais para o atendimento das 
necessidades dos clientes, e se complementam nas questões relacionadas a 
eficiência, eficácia, qualidade desejada, tempo certo e otimização de recursos para a 
maximização de lucros, Taboada (2009), simplifica descrevendo que a essência da 
logística trata se de um fluxo material coordenado, de movimento único e integrado 
que vai desde o fornecedor até o cliente final, conforme demonstrado na figura 2: 
15 
 
 
Figura 2 - Essência da Logística. 
Fonte: (Taboada, 2009 p.14). 
 
 
Para que o fluxo ocorra de forma eficiente, Taboada (2009), destaca que a 
administração logística deve se atentar para algumas atividades as quais ele 
considera como fundamentais, sendo, transporte, armazenagem, gerenciamento de 
estoque e processamento das informações, conforme demonstrado na figura 3: 
 
Figura 3 - Atividades fundamentais da logística. 
Fonte: (TABOADA, 2009 p.15). 
 
 
Novaes (2007), é um pouco mais especifico no que se refere a esses 
elementos, além do fluxo de materiais (ponto de origem consumidor) ele ainda 
incorpora o fluxo de dinheiro, que segue o fluxo inverso dos materiais (ponto de origem 
 consumidor), detalha também o fluxo de informações, que percorre toda a cadeia 
seguindo os dois sentidos,(ponto de origem  Consumidor), ou seja, no sentido 
ponto de origem ao ponto de destino, informa a evolução do material, já no inverso, 
que é do ponto de destino (consumidor) até o ponto de origem, informa demanda, 
16 
 
preferências, alterações de hábitos, de compras e alteração no perfil socioeconômico, 
veja na figura 4 os elementos as quais ele considera conceituais, e na figura 5 o fluxo 
logístico: 
 
 
Figura 4 - Elementos básicos da Logística. 
Fonte: (NOVAES, 2007 p.36). 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 - Fluxos logísticos. 
Fonte: (NOVAES, 2007 p. 37). 
 
 
17 
 
2.3. Logística empresarial 
 
Segundo Ballou (1993), até 1950 nos EUA, os conceitos de logística no âmbito 
empresarial, ainda não estavam muito bem definidos, as empresas fracionavam a 
gestão das atividades estratégicas da logística entre várias áreas, geralmente a parte 
de transporte era comandado pela área de produção, estoques por marketing, 
finanças ou produção, já o processamento de pedidos por finanças ou vendas, tendo 
como consequência, o conflito de interesses entres estes departamentos, conforme 
demonstrado na figura 6: 
 
Figura 6 - Responsabilidade e objetivos conflitantes típicos em atividades logísticas em firmas 
tradicionais e algumas contemporâneas. 
Fonte: Adaptado de (BALLOU 1993, p. 28 apud STOLLE, 1967, p.95). 
 
 
Segundo BALLOU (1993), após a segunda guerra, os conceitos de logística 
empresarial passaram a amadurecer, depois de anos de depressão, a economia norte 
americana, experimentou um rápido crescimento, estimulando o consumo, e o 
crescimento do mercado, o que desencadeou a alteração no comportamento dos 
consumidores, o aumento da competitividade pressionou as empresas a buscarem a 
redução de custos, estimulando o investimento em novas tecnologias, esta pressão 
externa, provocou naturalmente algumas alterações dentro do ambiente 
organizacional, a área de administração mudou seu foco de produção, para marketing, 
tendo como foco o consumidor, ou seja, logística empresarial é um campo 
18 
 
relativamente novo onde se é estudado a integração das atividades das principais 
áreas, finanças, marketing, e produção, de modo agregar valor de lugar, de tempo, de 
qualidade e de informação, seu intuito é promover de forma eficiente, a lucratividade, 
e, o melhor nível de serviço ao cliente, visto que os recursos e os clientes estejam 
alocados em uma área muito ampla, o desafio é grande, o maior desafio da logística 
é minimizar os impactos provenientes do distanciamento, entre a produção e a 
demanda, o objetivo principal é garantir que os clientes finais possam usufruir dos 
bens e serviços quando e onde quiserem nas melhores condições possíveis, segundo 
BALLOU (2006), regiões como Europa, Estados Unidos e Japão, já superaram estes 
obstáculos, o que lhes possibilitam gozar de um alto padrão de vida devido a uma 
logística eficiente que possibilita a troca livre de mercadoria entre si, diferente do que 
se observa em países asiáticos, africanos ou sul americanos, que devido a uma 
logística ineficiente, com altos custos, são forçados a viver a base de uma economia 
de autossuficiência, resultando em um padrão de vida baixo, ou seja, sistema 
logísticos eficazes significam melhor padrão de vida para todos 
A eficiência logística de uma empresa é o que vai definir se ela é competitiva 
ou não, seus objetivos devem estar direcionados para prover ao cliente o nível de 
serviço esperado, ou seja, providenciar bens ou serviços corretos, no local certo, no 
tempo exato e na condição desejada ao menor custo possível, que deverá ser obtido 
através da gestão eficiente de todo o processo, tendo foco principal nas atividades 
primárias, que são embalagem, estoque e transporte. 
 
 
2.4 Atividades primárias 
 
 Segundo (GALHARDI, 2016) a logística é composta por uma série de 
atividades, porém três delas são de suma importância para o alcance dos objetivos 
logísticos, visto que a maior concentração de custos e resultado de nível de serviço 
estão relacionados a elas, essas atividades são chamadas de transportes, 
manutenção de estoques e processamento de pedidos, na figura 7 é demonstrado 
como estas se relacionam entre si: 
19 
 
 
Figura 7 – Atividades Primárias. 
Fonte: Adaptado de (GALHARDI, 2016 p.22). 
 
 
 
 
Figura 8 - Distribuição média dos custos logísticos. 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
 
 
2.4.1 Transportes 
 
Segundo Holanda (2017), transporte é o “ato ou efeito de transportar ou de 
transporta-se”, em outras palavras, é a área da logística responsável pelo 
deslocamento de materiais e pessoas, estando inserido em toda a cadeia, ou seja, da 
aquisição de insumos a distribuição e entrega ao consumidor final, segundo (BULLER, 
45%
35%
3%
17%
Transportes Estoque Processamento de pedidos Outros20 
 
2012), o transporte é responsável pela maior parte dos custos logísticos e está 
diretamente relacionado ao estágio de desenvolvimento da nação, modais 
desenvolvidos e integrados, significam menos custos, o que cria condições superiores 
de concorrência, possibilitando o alcance a locais isolados, ou antes inacessíveis, 
estabelecendo se preços mais globais, no gráfico de figura 9 é possível comparar a 
distribuição dos modais no Brasil em relação a outros países: 
 
 
Figura 9 - Distribuição dos modais no Brasil e em outros em países. 
Fonte: Adaptador de (Dias, Introdução Á Logística: Fundamentos, Práticas e Integração, 2017). 
 
 
 
Segundo Dias (2012), os números demostrados, só comprovam o que todos já 
sabem: a infraestrutura no Brasil é péssima e em nada combina com o anseio e o 
discurso de potência econômica, nossa matriz de transportes é desequilibrada e 
desintegrada, nossos portos, aeroportos e rodovias são pouco eficientes e com um 
custo operacional elevado, “de acordo com um relatório de competividade do Fórum 
Econômico Mundial em 2010, os portos brasileiros estão numa lamentável 123ª 
posição entre os 139 países avaliados. Nossas rodovias estão em 105º lugar, e, as 
ferrovias, em 87º” (p.16). 
No gráfico de figura 10, é possível ver o quanto o Brasil sofre com o 
desequilíbrio da matriz de transporte, pode se afirmar que uma das questões deste 
problema é a extensão do país, e outra é a falta de políticas públicas voltadas para 
21 
 
este setor, o que acaba apresentando a predominância para o setor rodoviário, o que 
prejudica a competividade internacional. 
 
 
 
Figura 10 - Movimentação Cargas Outubro 2017. 
Fonte: (CNT, 2017). 
 
 
 
2.4.2 Manutenção de estoques 
 
 Segundo Holanda (2017), estoque, é o local, ou a quantidade de qualquer 
mercadoria ou valor, que se encontrem acumuladas ou armazenadas em algum 
depósito, Galhardi (2016), complementa, definindo que ‘estoque é a acumulação 
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”, segundo ele, 
os principais tipos de estoques são de: 
• Matéria-Prima: materiais a serem processados que farão parte do produto 
final (chapas de aço, tinta, plástico, madeira, tecido, borracha). 
• Bens semiacabados: componentes já processados, mas que ainda não 
foram incorporados ao produto final. (para-brisa, roda, pneu, motor, chassi, 
assento). 
61,1%
20,7%
13,6%
4,2% 0,4%
Rodoviário Ferroviário Aquaviário Dutoviário Aéreo
22 
 
• Produto Final: produtos acabados à espera do consumidor (automóveis, 
eletrônicos). 
• Processo: material em processo de fabricação, ou a espera (automóvel, 
eletrônicos, na linha de montagem). 
• Insumos Administrativos: produtos que não farão parte do produto final, mas 
são necessários a qualquer empresa, (papel, toner, etiquetas canetas, 
lâmpada, produtos de limpeza). 
Segundo Buller (2012), o estoque é uma ferramenta importante para as 
empresas, pois é a partir dele que se é possível reagir de modo imediato as 
solicitações do cliente, Paura (2012), afirma que essa velocidade, traz vantagem 
competitiva, agrega valor ao produto, visto que “uma vez que a empresa tenha o 
produto à disposição do cliente em um menor tempo, em relação aos seus 
concorrentes, pode levar o consumidor a optar por pagar um pouco mais para ter o 
produto em menor tempo” (p.40). 
Na mesma proporção que a existência de estoque traz vantagens competitivas, 
sua ausência produz o efeito contrário, a falta de estoque pode resultar em aumento 
de custos operacionais, o resultado final é claro, atrasos no pedido, aumento de set-
up’s, prejuízos com mão de obra parada, aumento de custos com transporte 
(necessidade de frete dedicado) ou atrasos na entrega o que significa perdas 
imensuráveis, como a falta de confiabilidade por parte dos clientes. 
Um estoque eficiente precisa ter seu saldo seja balanceado, pois seu excesso 
acarreta em prejuízos também, conforme visto na figura 7, o estoque é o segundo 
maior responsável pelos custos logísticos em uma empresa, para Ballou (1993), um 
grau razoável de estoque é aquele que age “amortecedores” entre a oferta e a 
demanda, sua administração deve envolver a manutenção de níveis mais baixos 
possíveis, porém não deve deixar de disponibilizar a quantidade desejada pelos 
clientes. 
 
2.4.3 Processamento de pedidos 
 
Segundo Ayres (2009), processamento de pedidos é a capacidade das 
organizações fornecedoras processarem de maneira eficiente os pedidos dos clientes, 
23 
 
entende se por eficiente, a transmissão rápida e consistente das informações, de 
modo possibilitar a entrega do produto no prazo acordado e conforme solicitado no 
pedido, ou seja, na quantidade e características escolhidas, embora, processamento 
de pedido seja uma atividade com custo relativamente baixo, quando comparado com 
as outras atividades primarias (transporte e manutenção de estoque), não deixa de 
ser menos importante, pois é através do processamento de pedidos que os processos 
logísticos são abastecidos de informações necessárias para o planejamento (PAURA, 
2012). 
 
 
 
2.5 Cadeia de suprimentos 
 
 Cadeia de suprimentos pode ser definido como um conjunto de empresas que 
trabalham em parceria para transportar materiais ou serviços dos fornecedores aos 
seus clientes, que é composto segundo Ballou (2006), por “um conjunto de atividades 
funcionais (transportes, controle de estoque) que se repetem inúmeras vezes ao longo 
do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, 
aos quais se agrega valor ao consumidor” (p.28), ou seja, este fluxo contem contempla 
todo o processo, desde o estágio de matéria prima (extração), até o usuário final, 
Novaes (2007), descreve que a definição da cadeia de suprimentos vai além dos 
processos logísticos, ela “é a integração dos processos industriais e comerciais”(p. 
40), ele detalha os estágios deste processo, que são: extração de matéria-prima, 
fabricação de componentes1, manufatura do produto, distribuição, e revenda ao 
varejista, e finalmente chegada ao consumidor, conforme demonstrado na figura 11: 
 
1 Fabricação de componentes não especificado no fluxo. 
24 
 
 
Figura 11 - Cadeia de suprimentos 
Figura: O Autor 
 
 
Segundo Cristopher (2012), cadeia de suprimentos trata se de “uma rede de 
organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime 
de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-
primas e informações dos fornecedores para os clientes finais” (p. 4), a gestão 
eficiente da cadeia de suprimentos proporciona vantagem competitiva, cria uma 
posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, que fideliza os clientes, 
porém para que isso seja possível, se faz necessário a busca por uma vantagem 
sustentável e defensiva, ou seja, a companhia têm se que destacar diante dos olhos 
dos clientes, operar a custos mais baixos que os concorrentes, obtendo assim mais 
lucros, conforme ilustrado na figura 12: 
 
25 
 
 
Figura 12 - Vantagem competitiva e os três "Cs". 
Fonte: Adaptado de (OHMAKE, 1983 apud CRISTOPHER, 2012 P. 5). 
 
 
Cristopher (2012), destaca que o desafio de se destacar diante dos olhos dos 
clientes, e, operar a custos mais baixos que os concorrentes, é grande visto que há 
muitas variaveis, há momentos que o interesse próprio de uma das partes deve ser 
incluido em beneficio de toda a cadeia, outra questão é que hoje já não é possível 
afirmar que oferecer bons produtos trazem garantia de liderança no mercado, também 
não é possível afirmar queo sucesso de hoje é garantia de sucesso amanhã, visto 
que o perfil socioeconômico, preferências e hábitos dos consumidores estão em 
constantes mudanças, e, a cada dia surgem novas tecnologias e novos concorrentes. 
26 
 
3 ESTUDO DE CASO 
 
 
3.1 A empresa 
 
Devido à solicitação de sigilo quanto a sua identidade a empresa analisada será 
chamada de empresa X, que trata se de uma companhia Canadense de capital aberto 
desde 1962, considerada o fornecedor automotivo mais diversificado do mundo, 
projeta, desenvolve e fabrica sistemas automotivos, módulos e componentes, constrói 
e monta veículos completos, é a principalmente fabricante de equipamentos e 
acessórios para carros e caminhões na América do Norte, Europa, Ásia e América do 
Sul. 
 O alcance da empresa X é global, suas operações abrangem quatro 
continentes e 29 países, contando com 327 operações de fabricação e 100 centros 
de desenvolvimento, de engenharia e vendas, o que proporciona uma presença global 
para apoiar todos os fabricantes de automóveis no mundo, seu foco de investimento 
está voltado para países como China, América do Sul, Europa Oriental e a Índia, já 
que prevê que nos próximos anos, a maior parte do crescimento da produção de 
automóveis e das vendas de veículos virá de mercados não tradicionais, sendo assim, 
ela busca não estar apenas presente, mas sim crescendo ativamente. 
 
3.2 O Cliente 
 
O cliente em questão são três montadoras do setor automobilístico compostas 
de uma Aliance Venture formado por três empresas, para estas será utilizado 
codinomes, aos quais serão chamadas de Cliente 1, Cliente 2 e Cliente 3, conforme 
demonstrado na figura 13. Segundo Basso (apud SCHOPPE, 2008), este tipo de união 
visa a colaboração para fins comerciais e tecnológicos, o que possibilita a superação 
de barreiras em um novo mercado, a seguir, um breve resumo da história de cada 
uma delas. 
 
27 
 
 
Figura 13- Aliance Venture. 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
 
3.2.1 Cliente 1 
Empresa francesa, com mais de um século de história, fundada, está presente 
em 128 países, e em cinco continentes, possui mais de 122 mil colaboradores no 
mundo, no Brasil conta com mais de 300 pontos de vendas. 
 
 
3.2.2 Cliente 2 
Empresa japonesa, com mais de um século de história, fundada em 1933, possui 
industrias em 45 países, e revendas em 160 países, no Brasil, conta com mais de 164 
pontos de vendas e mais de 122 mil colaboradores no mundo. 
 
 
3.2.3 Cliente 3 
Empresa alemã, com mais de um século de história, criada em 1902, é a 
responsável pela construção do primeiro ônibus, do primeiro caminhão com motor a 
gasolina e do primeiro caminhão a diesel no mundo, no Brasil, conta com mais de 50 
pontos de vendas. 
 
 
 
 
 
28 
 
3.3 Fornecedores 
 
3.3.1 Fornecedor 1 
 
 Empresa Suíça, líder no fornecimento de serviços e produtos elétricos 
(disjuntores, chaves, produtos para controle, tomadas e interruptores, caixas e 
sistemas de cabeamentos de baixa tensão), robótica e motores, automação Industrial 
e redes elétricas (transformadores, produtos de alta tensão e sistemas de transmissão 
de energia), no projeto é a responsável em fornecer células de solda, ou seja, 
equipamentos que realizam solda MIG através do processo de automação. 
 
 
3.3.2 Fornecedor 2 
 
 Empresa brasileira que a partir de tecnologia Suíça, tornou se referência na 
fabricação e manutenção de rebitadeiras industriais, no projeto é a responsável pelo 
fornecimento de rebitadeiras, como também pelo processo de rebitagem de 
componentes e subconjuntos. 
 
 
3.3.3 Fornecedor 3 
 
 Empresa brasileira referência na projeção e fabricação de equipamentos de 
solda ponto para linha de montagem e produção, no projeto, é a responsável pela 
fabricação e automação dos equipamentos de solda ponto (união de componentes a 
partir da fundição de materiais). 
 
 
 
29 
 
3.3.4 Ferramentarias 
 
Total de sete empresas brasileiras, distintas, que de modo geral, são 
responsáveis pela fabricação das ferramentas, ou seja, equipamentos que formam 
peças apartir do processo de corte, furo e prensagem da chapa de aço contra um 
molde. 
 
 
3.3.5 Outros 
 
Fornecedores nacionais e internacionais de parafusos, rebites, tubos, chapas 
de aço. 
 
 
3.4 Projeto H60 
 
Este capitulo propõe se a descrever o projeto, como também o processo 
logístico necessário para a realização dos testes de ferramentais na indústria 
automotiva em um projeto de fabricação de assentos automobilísticos, sendo o objeto 
deste trabalho a subdivisão de assentos automotivos da empresa X, o qual ganhou 
uma licitação para fornecer assentos automotivos para três modelos de SUV, que 
serão montadas na fábrica do Cliente 1 em Córdoba, Argentina. 
 
 
3.4.1 Fabricação de assentos 
 
A fabricação de assentos é composta pelas etapas de fabricação de capa, 
injeção de espuma, fabricação de estrutura e montagem final (união das etapas 
anteriores), este estudo terá como único foco a etapa de fabricação da estrutura, tendo 
como palco, o Fornecedor 1, o qual foi responsável pela automação do processo de 
solda, e, é também onde foi realizado a produção para os testes dos ferramentais. 
30 
 
 
 
3.4.1.1 Assentos dianteiros 
 
Há vários modelos de assentos dianteiros diferentes no mercado, conforme 
demonstrado na figura 14, o que lhes diferencia é a quantidade de movimentos aos 
quais são capazes de realizar, o projeto H60 contemplou a fabricação de três modelos 
de assentos dianteiros diferentes, sendo o primeiro modelo composto por 6 
movimentos (quadrado 3, 4 e 6), o segundo por 8 movimentos (quadrado 1, 3, 4, 5), e 
o terceiro modelo por 10 movimentos (quadrado 1, 3, 4, 5 e 6), veja: 
 
Figura 14 - Movimentos possíveis em assentos dianteiros. 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
 
3.4.1.2 Assentos traseiros 
 
O projeto H60 contemplou dois modelos diferentes de assentos traseiros, 
basicamente o que os diferencia é que um possui suporte para apoiar o braço e o 
outro não, conforme demonstrado na figura 15: 
31 
 
 
Figura 15 - Diferença entre os modelos de assentos traseiros. 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
 
3.5 Fabricação de estruturas 
 
A fabricação de estruturas é composta pelos processos de estampagem, 
rebitagem, solda ponto e solda MIG, cada etapa do processo da origem a um novo 
produto que passa a ter um novo código, este novo produto, pode ser um subconjunto 
(união de vários componentes) ou um conjunto (união de vários subconjuntos) que é 
o produto final, ou seja, a estrutura do assento, conforme demonstrado nas figuras 16 
e 17: 
 
Figura 16 - União de vários componentes para a formação de um subconjunto. 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
 
 
32 
 
 
 
Figura 17 - União vários subconjuntos para a formação de uma estrutura de assento. 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
 
 
Em uma fábrica, onde ocorre a produção em série, as diferentes etapas da 
fabricação de uma estrutura ocorrem em um único ponto, porém tratando se do 
projeto, os processos foram realizados em locais diferentes, ou seja, dentro do 
respectivo fabricante do equipamento de beneficiamento, sendo: 
• Ferramentarias: Responsável pelo processo de estampagem (consiste em 
cortar a chapa de aço, furar e prensar contra um molde dando origem a um 
componente). 
• Fornecedor 1: Ponto central do projeto, responsável por gerar o produto final, 
ou seja, soldar todos os subconjuntos e componentes recebidos dos demais 
Fornecedores, através do processo de solda MIG, conforme demonstradona 
figura 18: 
• Fornecedor 2: Responsável pela rebitagem de componentes e subconjuntos. 
• Fornecedor 3: Responsável pelo processo de solda ponto (união de 
componentes a partir da fundição de materiais). 
 
33 
 
 
Figura 18 - Movimentação de peças no projeto para a fabricação de uma estrutura. 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
 
3.5.1 Etapa de testes 
 
Após a fabricação dos equipamentos de estampagem, rebitagem, solda, existe 
a etapa de testes de ferramentais, uma das mais importantes no projeto, esta consiste 
em si, na verificação do perfeito funcionamento dos equipamentos, é nesta etapa onde 
se é identificado a necessidade ou não de ajustes nos dimensionais dos componentes 
estampados, necessidade de ajustes na programação dos robôs, e validação da 
qualidade da solda efetuada, é aí que entra o papel da logística, que é garantir o 
abastecimento continuo de insumos e componentes (cerca de 350 produtos 
diferentes) nos fornecedores para a execução continua dos testes. 
 
34 
 
 
Figura 19 - Célula de solda onde é realizado o processo de solda MIG dos componentes. 
Fontes: Elaborada pelo autor. 
 
 
 
 
 
Figura 20 - Visão lateral da célula de solda, robô soldando componentes. 
Fontes: Elaborada pelo autor. 
 
 
 
 
3.6 Análise e resultados 
 
A análise dos resultados foi orientada pelas respostas obtidas através de 
questionário online, direcionado aos colaboradores que participaram diretamente ou 
indiretamente no projeto, dentre estes há integrantes da área de suprimentos, 
processos, engenharia de produto, qualidade, fiscal. 
35 
 
Dos 48 colaboradores aos quais foram enviados o questionário, apenas 28 se 
disponibilizaram se a responder, ou seja 58%, o resultado regular de participação, 
pode ser atribuído a necessidade do respondente ter que se identificar. 
 
 
3.6.1 Impactos logísticos observados durante a etapa de testes 
 
Conformo demonstrado no gráfico de figura 21, dos 28 colaboradores que 
responderam ao questionário, 21 (75%), atribuem os principais problemas do projeto 
a falta de recursos sejam eles mão de obra, embalagens e peças necessárias para 
produção na etapa de testes, 4 colaboradores, ou seja,14,7%, atribuem os principais 
problemas do projeto a falta de planejamento no inicio do projeto, e, 3 colaboradores 
(10,7%), atribuem os principais problemas a motivos diversos, como, falta de um 
gerente de projetos centralizador, claro, objetivo, responsável e colaborativo para 
documentar os problemas e auxiliar nas tratativas, prazo apertado para negociar e 
nomear os fornecedores, falta de reuniões para o alinhamento da estratégia. 
 
 
 
Figura 21 - Tabulação respostas do questionário. 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
Uma análise detalhada dos problemas evidenciou que a causa raiz destes 
problema em sua maioria podem ser resumidos em três principais fatores, sendo, falta 
de planejamento adequado no inicio do projeto, prazo apertado para negociar e 
nomear os fornecedores, e contrato aberto ou mal detalhado. 
75,0%
14,3% 10,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Falta de recursos
21 colaboradores
Falta de planejamento
4 colaboradores
Outros motivos
3 colaboradores
89,3%
25 colaboradores
10,7%
3 colaboradores
36 
 
3.6.1.1 Falta de planejamento e prazo apertado para negociar e nomear os 
fornecedores 
 
 
 A primeira impressão que se têm é que a falta de peças é oriunda de má gestão 
do responsável pela logística, visto que este foi designado para a realização de follow-
up de modo garantir o abastecimento continuo, a análise aprofundada do problema 
demonstra que de modo geral, a raiz do problema está na falta de planejamento no 
início do projeto, como também o prazo apertado para negociar e nomear os 
fornecedores, a falta de peças, é apenas a consequência disso, o follow-up, em si, 
não seria o bastante para mudar a realidade dos problemas abaixo identificados : 
• Falta de controle dimensional no fabricante: Registro de vários casos onde as 
peças chegavam na Fornecedor 1, e, após análise do dimensional2, eram 
reprovadas e descartados como sucata, penalizando toda a programação. 
Impacto: Atrasos no projeto devido ao tempo necessário para o fornecedor 
produzir um outro lote dentro das especificações técnicas requeridas, 
desperdício de recursos (colaboradores parados devido à falta de peças para 
a produção), e desperdícios de fretes. 
• Falta de capacidade do fornecedor: Devido ao prazo apertado para negociar e 
nomear os fornecedores, muitos foram nomeados tardiamente, e, ou sem a 
correta verificação quanto à capacidade para atender as quantidades e prazos 
exigidos pelo projeto. Impacto: Mudança de fornecedor e atrasos no projeto. 
• Falta de matéria prima: Registro de vários casos onde as ferramentarias 
deixavam de estampar os componentes necessários devido à falta de matéria 
prima. Tratando se de ferramentarias, empresa X era responsável em fornecer 
matéria prima, e, esta por sua vez, era responsável em produzir os 
componentes necessários. Impactos: Atrasos no projeto, envio de lotes 
pequenos de peças, custo excedente com transportes. 
• Falta de previsibilidade quanto a data real de chegadas das importações: 
Processos tardios de importação, resultaram em prazos muito curtos para a 
realização do desembaraço, o tempo maior nos processos de conferência 
aduaneira que caíam em canal vermelho (conferência física e fiscal), 
 
2 Controle dimensional é o processo de se averiguar se as dimensões das peças, estão de acordo 
com as medidas existentes no projeto técnico. 
37 
 
reforçavam os atrasos, necessitando por muitas vezes a contratação de carro 
dedicado, para importação de peças, fora dos canais legais, ou o envio de 
algum colaborador ao fornecedor, para que este trouxesse o mínimo de peças 
necessárias em sua bagagem. Impactos: Custos excedentes com fretes, 
atrasos no projeto, recebimento de materiais sem nota fiscal, dificultando o 
controle. 
 
 
 
 
 
 
 
3.6.1.2 Contrato aberto ou mal detalhado 
 
Profissional de logística foi contratado sob duas grandes responsabilidades, 
sendo a primeira, follow-up para a garantia da entrega dos produtos nas datas pré 
acordadas, e, segunda, orquestrar todo o processo de transporte de peças e 
equipamentos (recebimento e envio). 
No contrato, o Fornecedor 1 tinha por responsabilidade não só de fornecer as 
células de solda MIG mas também de operacionalizar todas as atividades 
relacionadas ao processo de produção para testes, ou seja, deveriam produzir 
estruturas com a finalidade de testar os equipamentos por eles desenvolvidos, 
estando o cliente (empresa X) responsável em fornecer peças e aprovar os 
equipamentos. Devido a contrato aberto ou pouco detalhado, não havendo clareza 
sobre o que se esperava do fornecedor, atividades operacionais relacionadas a 
movimentação, armazenagem e abastecimento de células, tiveram que ser 
operacionalizadas pelo próprio cliente dentro do fornecedor, os impactos foram: 
• Falta de mão de obra no início do projeto para a realização das atividades 
operacionais, como recebimento e conferência de mercadorias, movimentação 
de materiais, abastecimento de células, inventário, embalagem de peças para 
os processos de expedição, e exportação. 
• Conflito de interesse entre os colaboradores da empresa X3 versus fornecedor 
1, visto que estes possuíam, outras atividades ou outras prioridades 
 
3 Tratando se de carregamento e descarregamento de caminhões, colaboradores da empresa X, 
eram totalmente dependentes da disponibilidadede mão de obra e equipamentos do fornecedor. 
38 
 
relacionados a outros projetos. 
• Sobrecarga de atividades sobre o professional de logística, sendo este não 
mais responsável apenas pelas atividades de follow-up de fornecedores 
(puxada de material) e orquestração do processo de transporte de peças e 
equipamentos, mas também pelo recebimento de mercadoria (conferência 
físico versus nota fiscal), controle de saldo de peças (entrada, inventário e baixa 
de peças), armazenagem (movimentação, identificação e acondicionamento de 
materiais), abastecimento de células de solda, descarte, pesagem e solicitação 
de remoção de sucatas, programação da produção com base na quantidade 
de peças disponíveis, coordenação de equipe nas atividades operacionais. 
 
 
 
 
3.6.1.3 Contratação tardia do professional de logística 
 
 O professional de logística foi contratado tardiamente no projeto, não tendo a 
oportunidade de participar do processo de planejamento para a antecedência das 
necessidades ou dimensionamento de recursos para a perfeita execução das etapas 
de testes, os impactos foram: 
• Falta de embalagens de papelão para o acondicionamento e movimentação 
de peças, falta de caixa de madeira fumigada para exportação, falta de 
palhetes, falta de impressora ou etiquetas para a identificação dos materiais. 
Impactos: Atrasos nos processos de armazenagem e exportação. 
• Falta de colaboradores para atuar nas movimentações, controle e 
armazenagem de peças dentro das empresas Fornecedor 2 e Fornecedor 3. 
• Reação lenta aos problemas: A falta de conhecimento do produto ou do 
processo4, gerou desconhecimento das dificuldades, tendo como 
consequência a falta de informação em tempo hábil para a tomada decisão. 
Impactos: Percepção do problema quando já é tarde para resolver, tendo como 
consequência a perda de foco no desenvolvimento, ficando presos em 
 
• 4 O ideal é que o professional de logística tivesse sido treinado em uma das fábricas da 
empresa X. 
 
39 
 
problemas do dia a dia. 
• Falta de sistema MRP, visto que trata se de um projeto onde se é utilizado as 
instalações do fornecedor, não havendo um sistema MRP, fez se necessário 
o controle de entrada e saída de peças através de sistema desenvolvimento 
em Microsoft Excel, utilizando se a plataforma de programação V.B.A (Visual 
Basic Applications), porém ao longo do projeto, várias versões foram criadas 
até que se contemplasse todas as particularidades necessários no processo 
logístico do projeto. Impactos: Até que se teve o perfeito alinhamento, 
entendimento do processo e do produto, controle de movimentações de saldo 
eram ineficientes, não oferecendo informações confiáveis para a programação 
da produção de testes com base nos saldos existentes. 
• Falta de mão de obra, o dimensionamento incorreto, previu a necessidade de 
apenas uma pessoa para as atividades de logística, porém a necessidade de 
mais recursos, permitiu ao projeto finalizar com atuação direta ou indireta de 8 
pessoas, sendo, o analista sênior de logística responsável pela gestão de 4 
colaboradores para atividades operacionais, de recebimento, movimentação e 
armazenagem, expedição e exportação de estruturas e gestão de todo o fluxo 
de transporte, suporte indireto ou direto de mais 3 colaboradores nas 
atividades de follow-up e programação de produção com base na quantidade 
de peças disponíveis. 
 
3.1.6.4. Outros problemas identificados no projeto 
 
• Falta de suporte: As respostas dos questionários concordam entre si, sobre a 
falta de um gerente de projetos centralizador, claro, objetivo, responsável e 
colaborativo para documentar os problemas e auxiliar nas tratativas, o que 
pode ser resultado de três trocas consecutivas de gerente de projeto ao longo 
do projeto. 
• Processo fiscal burocrático e oneroso: A falta de uma figura fiscal dedicada ao 
projeto, por muitas vezes resultava na falta da devida atenção, ou na geração 
de conflitos, visto que estes possuíam outras prioridades não relacionadas ao 
projeto. 
• Dificuldade para controlar o consumo de peças: Conflito de interesses entre as 
40 
 
áreas de engenharia e logística, um preza pelo controle de entrada e saída de 
peças, o outro burla o procedimento em nome da urgência. 
• Falta de identificação: Subconjuntos sem um código pré-definido e peças sem 
identificação ou com o código do fornecedor, tornavam o processo oneroso, 
visto a dificuldade de se identificar o código correto. 
• Dificuldade para monitoramento de coleta ou entrega: Cooperativa não possui 
sistema de rastreamento (Autotrac, Omnilink), o que torna o processo de 
monitoramento oneroso, toda a informação é obtida a partir de contato feito 
por telefone ou WhatsApp com um dos responsáveis pela cooperativa. 
 
 
3.7.1 Importância e vantagens do planejamento na logística para o sucesso nas 
etapas de desenvolvimento e testes de ferramentais na indústria automotiva. 
 
O sucesso de um projeto de desenvolvimento de ferramentais para a produção 
de assentos automotivos está ligado diretamente a capacidade da implementação 
dentro do prazo requerido e de acordo com o orçamento aprovado, e conforme os 
requisitos definidos pelo cliente, neste contexto, é possível afirmar que a etapa de 
testes, é o ponto chave do projeto, visto que a implementação só ocorrerá após a 
finalização desta etapa, conforme demonstrado na figura 22: 
 
 
Figura 22 - Etapas projeto de desenvolvimento de ferramentais para a fabricação de assentos 
automotivos. 
Fonte - Elaborada pelo autor. 
 
 
Daí a importância e vantagens do planejamento na logística, para o sucesso 
nas etapas de testes, é através deste que são obtidos o correto dimensionamento com 
economia de recursos e a mobilização para a tomada de decisões adequadas para o 
alcance dos objetivos e consequentemente sucesso. 
O planejamento na logística, têm por base os recursos disponíveis, sendo 
assim, algumas questões devem ser respondidas e analisadas, pois, é partir daí é que 
são definidas as linhas de ações para a execução dos objetivos propostos, sendo: o 
41 
 
quê, como, quem, quando e onde. Não mais importante que o planejamento que 
compreende a estratégia, é a implementação desta estratégia, ou seja, a correta 
estratégia sem a correta ação não proporciona bons resultados. 
Para uma boa formulação da estratégia se faz necessário que todos envolvidos 
no processo ou que irão compor o projeto já estejam contratados e treinados. Nesta 
etapa, um estudo aprofundado de cada etapa, deverá ser feito, lições aprendidas de 
outros projetos deverão ser aproveitadas, precisa haver bem definido o que se é 
esperado de cada um no projeto, com metas claras e tangíveis. 
 
 
3.8.1. Boas práticas para que os problemas identificados neste projeto sejam 
evitados no futuro. 
 
A consequência de uma série de falhas identificadas neste trabalho, resultou em 
atrasos no projeto e custos excedentes com fretes, sendo assim, sugere que seja 
seguido o manual de boas práticas a seguir, que têm por finalidade evitar que os 
problemas aqui identificados se repitam no futuro: 
 
• Gerente de projeto: Deverá possuir perfil centralizador, claro, objetivo, 
responsável e colaborativo para documentar os problemas e auxiliar nas 
tratativas. 
• Etapa de planejamento: Deve ser detalhado, com a participação de todos os 
envolvidos no projeto, para o correto dimensionamento e previsão de 
necessidades. 
• Recursos: Devem ser contratados e treinados antecipadamente. 
• Lições aprendidas: Devem ser utilizadas para que não seja repetido os mesmos 
erros dos projetos anteriores• fornecedores: Devem ser nomeados antecipadamente, e que seja realizado 
previamente uma análise de capacidade de modo comprovar a disponibilidade 
para o atendimento dos prazos do projeto. 
• Análise de dimensional: Devem ser feitas ainda no fornecedor, peças precisam 
estar aprovadas antes do envio, deste modo recursos com transportes não 
serão desperdiçados com peças fora das especificações. 
42 
 
• Metas: Deve estar bem definido o que se é esperado de cada participante do 
projeto, estes deverão possuam metas claras e tangíveis. 
• Contrato: Deve ser fechado e muito bem detalhado, deverá estar claro ao 
fornecedor o que se é esperado dele. 
• Engajamento: Cada departamento envolvido no projeto deve estar muito bem 
engajado, deverá haver uma pessoa dedicada ao projeto e responsável pelo 
status no projeto 
• Subconjuntos e peças: Todos os subconjuntos deverão possuir códigos pré-
definido, fornecedores deverão enviar peças identificadas com o código do 
projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
4 CONCLUSÃO 
 
 
O desenvolvimento do presente trabalho possibilitou identificar a importância e 
as vantagens que o planejamento na logística pode proporcionar para o sucesso nas 
etapas de desenvolvimento e testes de ferramentais na indústria automotiva, além 
disso permitiu relacionar os principais problemas encontrados no projeto, identificar a 
causa raiz dos problemas, gerar informação para a correta tomada de decisão e 
apontar as melhores práticas, e, a forma que esses problemas podem ser evitados no 
futuro. 
A análise dos resultados foi orientada pelas respostas obtidas através de 
questionário online, direcionado aos colaboradores que participaram diretamente ou 
indiretamente no projeto, dos 48 colaboradores aos quais foram enviados o 
questionário, apenas 28 se disponibilizaram se a responder, ou seja 58%, do total de 
respostas obtidas, 21 (75%), atribuem os principais problemas do projeto a falta de 
recursos sejam eles mão de obra, embalagens e peças necessárias para a etapa de 
testes, 4 colaboradores, ou seja,14,7%, atribuem os principais problemas do projeto a 
falta de planejamento no inicio do projeto, e, 3 colaboradores (10,7%), atribuem os 
principais problemas a motivos diversos, como, prazo apertado para negociar e 
nomear os fornecedores, falta de reuniões para o alinhamento da estratégia, falta de 
um gerente de projetos centralizador, claro, objetivo, responsável e colaborativo para 
documentar os problemas e auxiliar nas tratativas. 
Uma análise detalhada permitiu evidenciar a causa raiz dos principais 
problemas do projeto que é a combinação de três fatores, falta de planejamento 
adequado no início do projeto, prazo apertado para negociar e nomear os 
fornecedores, e contrato aberto ou mal detalhado, outra questão não menos 
importante, foi o esclarecimento quanto aos seus reais motivos, que levavam a falta 
de peças (principal problema do projeto), pois até então acreditava se 
equivocadamente que o problema era oriundo da má gestão do responsável pela 
logística. Dada a importância deste assunto, este trabalho evidenciou as vantagens e 
a Importância do planejamento na logística para o sucesso na etapa de testes, que é 
o correto dimensionamento com economia de recursos, informação correta para a 
44 
 
tomada de decisão, cumprimento dos prazos requeridos de acordo com o orçamento, 
e conforme os requisitos definidos pelo cliente. 
Sugere se como proposta de estudos futuros, a análise das vantagens da 
utilização de uma planta protótipa para a execução das atividades de testes, 
pressupõe se que a utilização de uma planta protótipa represente grande redução de 
custos, já que não se haverá a necessidade de se realizar os traslados de peças de 
um fornecedor a outro para a realização de beneficiamento (Fornecedor 1, Fornecedor 
2 e Fornecedor 3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TABOADA, Carlos M.; GRANEMANN, Sérgio. Logística empresarial. Apostila 
editado pelo IDAQ, CNT, 1997. 
 
47 
 
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO 
 
 
1. Nome. 
2. Área de formação. 
3. Função ou cargo que exerce. 
4. Departamento. 
5. Tempo de empresa. 
6. Quantos projetos você já participou? 
7. Tratando se dos processos logísticos e ou suprimentos dentro do projeto, 
descreva os 3 principais problemas encontrados no projeto. 
8. A que você atribui estes problemas? 
9. De que forma estes problemas poderiam ser evitados? 
10. O que pode ser feito de forma sistêmica para que estes problemas possam 
ser evitados no futuro? 
11. Você está satisfeito com o resultado do projeto? 
12. Você está satisfeito do modo como foi conduzido o projeto? 
13. Quando comparado o projeto atual com os anteriores, você observa alguma 
mudança ou evolução no que se refere aos problemas observados 
anteriormente?