EC205 Cap 9 Gerência de Projetos_Escopo_Tempo_Custo A2014 S1 - PA5

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Cap. 9 – Gerência de Projetos 
 (Escopo, Tempo e Custo) 
Baseado no Material de Guilherme A B Marcondes e de Valeska Pivoto Patta Marcondes 
Baseado no livro: Project Management Body of Knowledge– PMI – Quarta Edição 
Prof. Afonso Celso Soares 
EC205 – Engenharia de 
Software I 
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Objetivo 
 
• Assegurar a pontualidade na conclusão do projeto. Como? 
 Definir as Atividades 
 Sequenciar as Atividades 
 Estimar Recursos por Atividade 
 Estimar Duração das Atividades 
 Desenvolver Cronograma 
 Controlar Cronograma 
Gerência de Escopo 
Criar a WBS (EAP) 
Criar o Dicionário da WBS (EAP) 
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Processo: Criar a WBS 
• Identificar as entregas necessárias do projeto. 
• Fazer a decomposição. WBS – Working Breakdown 
Structure - (EAP – Estrutura Analítica do Projeto) 
• Cada elemento da WBS é uma entrega e as caixas da 
ponta, além de entrega recebem o nome de pacotes de 
trabalho. 
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Gerência de Escopo 
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Processo: Criar a WBS 
• Criar o dicionário da WBS. 
– Documento que fornece informações detalhadas sobre cada 
pacote de trabalho. 
 
• Preparação de materiais 
– Responsável: Sancho Pança. 
– Marco do cronograma: 31 de maio de 2014. 
– Duração: 40h 
– Este pacote corresponde a aquisição de todo material necessário para a pintura da sala. 
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Gerência de Escopo 
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Processo: Definir Atividades 
• Identificar as atividades necessárias para a realização de 
cada pacote de trabalho. 
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Gerência do Tempo 
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Definir Atividades 
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Gerência do Tempo 
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Processo: Sequenciar Atividades 
• Permite a criação do Diagrama de Rede e caminho(s) crítico(s). 
• Identificar as dependências entre as atividades. 
– Exemplo: Só posso iniciar o teste depois que o código estiver pronto. 
• Identificar atividades que podem ser executadas em paralelo. 
• PDM – Precedence Diagram Method 
• Por ser do tipo: 
– ANS – Atividade na Seta 
– ANN – Atividade no nó 
Gerência do Tempo 
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Processo: Estimar os Recursos das Atividades 
• Recursos necessários para cada atividade. 
– Pessoas 
– Equipamentos 
– Materiais 
 
• Quais e quanto. 
 
• Avaliar disponibilidade dos recursos. 
 
Gerência do Tempo 
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Processo: Estimar Durações das Atividades 
 
• Basear-se no histórico. 
– Experiência do grupo. 
– Analogia com outros projetos. 
• Usar alguma técnica de estimativa de esforço 
– Pontos por Função. 
– Pontos de Casos de Uso. 
– Paramétrica (exemplo: 10h/100 linhas de código) 
– PERT (Program Evaluation and Review Technique) 
• Estimativa=(Pessimista + 4 Realista + Otimista)/6 
Gerência do Tempo 
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Processo: Desenvolver o Cronograma 
Atividades 
Definidas 
Sequência 
Identificada 
Recursos 
Estimados 
Duração 
Estimada 
Cronograma 
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Gerência do Tempo 
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Processo: Desenvolver o Cronograma 
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Gráfico de Gantt 
Gerência do Tempo 
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Processo: Desenvolver o Cronograma 
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Gráfico de Marcos (Milestones) 
Gerência do Tempo 
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Processo: Desenvolver o Cronograma 
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Exemplo de Diagrama de Rede 
Data 
Início 
Data 
Fim 
Gerência do Tempo 
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• Métodos de compactação do cronograma 
– Sempre que possível e necessário no projeto, buscar meios de 
comprimir o cronograma (crashing). 
• Horas extras. 
• Recursos extras. 
• Serviços externos. 
• Aumenta o custo do projeto. 
– Sempre que possível e necessário buscar o paralelismo de 
atividades (fast tracking). 
• Para as atividades sequenciais. 
• O risco do projeto tente a aumentar. 
Processo: Desenvolver o Cronograma 
Gerência do Tempo 
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Processo: Controlar o Cronograma 
 
• Acompanhar andamento das atividades. 
 
• Avaliar e implementar mudanças no cronograma e 
replanejamento das atividades/recursos. 
 
• Fazer relatório do progresso das atividades. 
 
• Medir desempenho. 
 
 
 
Gerência do Tempo 
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Análise do Caminho Crítico 
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Início 
Fim 
3 
6 
8 
4 
5 
1 
Gerência do Tempo 
Processo: Controlar o Cronograma 
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A 
C 
B 
D 
E 
F 
Início 
Fim 
3 
6 
8 
4 
5 
1 
Duração mínima do projeto: 18 
Gerência do Tempo 
Análise do Caminho Crítico 
Processo: Controlar o Cronograma 
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A 
C 
B 
D 
E 
F 
Início 
Fim 
3 
6 
8 
4 
5 
1 
Folga: 2 
Folga: 4 
No Caminho 
Crítico: 
Folga 0 
Gerência do Tempo 
Análise do Caminho Crítico 
Processo: Controlar o Cronograma 
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Exemplo de Diagrama de Rede 
• Dada a tabela de atividades de um projeto, sabe-se que o recurso alocado para a 
atividade A foi alocado também para outro projeto mais prioritário. Como 
resultado, este recurso não será capaz de dedicar muito tempo no seu projeto. 
Com isto, a atividade A passará a ter 10 semanas de duração. Como que isto irá 
afetar o projeto? 
Gerência do Tempo 
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Atividade Atividade Precedente Estimativa em semanas 
Início 0 
C Start 3 
D C 6 
A C 8 
E D 4 
B A,E 5 
F E 3 
Fim B,F 0 
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Exemplo de Diagrama de Rede 
• Antes da mudança: um caminho crítico. 
 
 
 
 
 
 
• Após a mudança: dois caminhos críticos.• Resultado: Maior risco para o projeto não atender ao prazo de entrega. 
Gerência do Tempo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Técnica do Valor Agregado – Earned Value Technique (EVT). 
– Trata-se de uma técnica formada por diversas métricas, sendo 
que uma delas dá o nome à técnica. 
• Medidas Diretas 
– PV – Planned Value – Valor Planejado. 
– AC – Actual Cost – Custo Real. 
– EV – Earned Value – Valor Agregado. 
– BAC – Budget At Completion – Orçamento No Término. 
• Variações 
– CV – Cost Variance – Variação de Custo. 
– SV – Schedule Variance – Variação de Prazo. 
• Índices 
– SPI – Schedule Performance Index – Índice de Desempenho do Cronograma. 
– CPI – Cost Performance Index – Índice de Desempenho de Custo. 
• Previsões 
– ETC – Estimate To Complete – Estimativa Para Terminar. 
– EAC – Estimate At Completion – Estimativa No Término. 
– VAC – Variance At Completion – Variação No Término 
 
 
 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Medidas Diretas 
– PV – Planned Value – Valor Planejado. 
• Valor orçado do trabalho agendado a ser terminado em uma atividade ou 
componente da WBS até um determinado momento. 
– AC – Actual Cost – Custo Real. 
• Custo total incorrido na realização do trabalho na atividade do cronograma ou 
no componente da WBS durante um determinado período de tempo. 
– EV – Earned Value – Valor Agregado. 
• Quantia orçada pelo trabalho realmente terminado na atividade do cronograma 
ou no componente da WBS até um determinado período de tempo. 
– BAC – Budget At Completion – Orçamento No Término. 
• Custo planejado acumulado até o término do projeto. 
 
 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Variações 
– CV – Cost Variance – Variação de Custo. 
• CV = EV – AC 
• Se 0  O projeto está dentro do seu orçamento  
• Se < 0  O projeto está gastando mais do que o planejado  
• Se > 0  O projeto está gastando menos do que o planejado  
– SV – Schedule Variance – Variação de Prazo. 
• SV = EV – PV 
• Se 0  O projeto está dentro do cronograma  
• Se < 0  O projeto está atrás do cronograma (atrasado)  
• Se > 0  O projeto está à frente do cronograma (adiantado)  
 
 
 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Índices 
– SPI – Schedule Performance Index – Índice de 
Desempenho do Cronograma. 
• Se < 1  o projeto está atrás do cronograma (atrasado)  
• Se = 1  o projeto está dentro do cronograma  
• Se > 1  o projeto está à frente do cronograma (adiantado)  
– CPI – Cost Performance Index – Índice de Desempenho 
de Custo. 
• Se < 1  o projeto está gastando mais do que o planejado  
• Se = 1  o projeto está dentro do orçamento  
• Se > 1  o projeto está gastando menos do que o planejado  
 
 
 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Previsões 
– ETC – Estimate To Complete – Estimativa Para Terminar. 
• Quanto mais será gasto no projeto? 
• Pode ser calculada com base em variações atípicas 
– ETC = BAC – EV 
• Pode ser calculada com base em variações típica 
– ETC = (BAC – EV)/CPI 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Previsões 
– EAC – Estimate At Completion – Estimativa No Término. 
• Quanto que o projeto irá custar no seu término? 
• Pode ser calculada segundo uma nova estimativa devido ás premissas 
da estimativa inicial terem sido totalmente falhas ou não são mais 
relevantes devido à mudanças de condições 
– EAC = AC + ETC 
• Pode ser calculada usando o orçamento restante (variações atípicas) 
– EAC = AC + BAC – EV 
• Pode ser calculada usando o CPI (variações típicas) 
– EAC = AC + ((BAC – EV)/CPI) ou EAC = AC + ETC 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Previsões 
– VAC – Variance At Completion – Variação No Término 
• Qual será a variação do orçamento planejado em relação ao real final? 
Irá gastar mais ou menos do que havia sido planejado 
– VAC = BAC – EAC 
» Se VAC = 0  O projeto consumiu o que foi planejado  
» Se VAC < 0  O projeto irá gastar mais do que o planejado  
» Se VAC > 0  O projeto irá gastar menos do que foi planejado  
 
 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Exemplo 
– A LSM informática deseja reformar completamente sua sala cofre. Um dos 
pacotes de trabalho está relacionado à pintura da sala. O cronograma, a 
lista de atividades e os custos associados, planejados, para esse pacote de 
trabalho estão descritos na tabela 
• Fonte: Exame PMP a Bíblia – Manual para Certificação (2ª Edição) de Bruno T. P. e Cláudio A. M. – 
Brasport. 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Exemplo (cont.) 
 
– Ao término do 4º dia de trabalho, a situação do trabalho efetivamente realizado 
é: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
– Com base nesses dados, pede-se: 
• BAC, AC, PV, EV, variações e índices. Supor variações típicas. 
 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Exemplo (cont.) 
 
– Ao término do 4º dia de trabalho, a situação do trabalho efetivamente realizado é: 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Exemplo (cont.) 
 
– BAC = 2.000,00 + 3.000,00 + 3.000,00 + 3.000,00 + 3.000,00 
 BAC = R$ 14.000,00 
 
– PV = 2.000,00 + 3.000,00 + 3.000,00 + 3.000,00 
 PV = R$ 11.000,00 
 
– AC = 2.000,00 + 2.800,00 + 3.000,00 + 2.000,00 
 AC = R$ 9.800,00 
 
– EV = 1x2.000,00 + 1x3.000,00 + 1x3.000,00 + 1/2x3.000,00 
 EV = R$ 9.500,00 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Exemplo (cont.) 
• Variações 
– SV = EV – PV 
 SV = 9.500,00 – 11.000,00 
 SV = -R$1.500,00  
 O projeto está atrás do seu cronograma 
– CV = EV - AC 
 CV = 9.500,00 - 9.800,00 
 CV = -R$300,00  
 O projeto está gastando mais do que o seu orçamento 
planejado 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Exemplo (cont.) 
• Índices 
– SPI = EV / PV 
 SPI = 9.500,00 / 11.000,00 
 SPI = 0,86  
O projeto está atrás do seu cronograma em 14%. 
Seu progresso foi de 86% em relação ao que deveria ter sido feito 
 
– CPI = EV / AC 
 CPI = 9.500,00 / 9.800,00 
 CPI = 0,97  
O projeto está gastando mais do que o seu orçamento planejado. 
Para cada R$ 1,00 investido no projeto, está se obtendo R$0,97 de retorno 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Exemplo (cont.) 
• Previsões supondo variações típicas 
– ETC = (BAC – EV) / CPI 
ETC = (14.000,00 – 9.500,00) / 0,97 
ETC = R$ 4.639,00 
 
– EAC = AC + ((BAC – EV)/CPI) 
EAC = 9.800,00 + ((14.000,00 – 9.500,00) / 0,97) 
EAC = R$ 14.439,00 
 
– VAC = BAC – EAC 
VAC = 14.000,00 – 14.439,00 
VAC = -R$ 439,00 
Gerência de Custo 
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Processo: Controlar os Custos 
 
• Exemplo (cont.) 
Gerência de Custo 
• Visualização gráfica de PV, AC, BAC, EAC, ETC e VAC 
PV 
ACBAC 
EAC 
ETC 
VAC 
Valores 
planejados 
Monitoramento 
neste momento 
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Outras referências 
http://www.slideshare.net/renneralves/gerenciamento-do-tempo-em-projetos 
http://pt.scribd.com/doc/73146716/Ricardo-Vargas-Pmbok-Flow-Color-Pt 
http://www.slideshare.net/masuklah/precedence-diagramming-method-pdm