CULTURA ORGANIZACIONAL

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Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. É o forte quando seus valores são compartilhados intensamente pela maneira dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. 
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
Cultura Organizacional – SLIDE 3
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Componentes da Cultura Organizacional
A cultura é apresentada em três diferentes níveis:
Artefatos
Valores Compartilhados
Pressuposições Básicas
Estruturas processos organizacionais visíveis
(mais fáceis de decifrar e mudar)
Filosofias, estratégias e objetivos
(justificações compartilhadas)
Crenças inconscientes, percepções pensamentos e sentimentos
(fontes mais profundas de valores e ações)
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A Socialização Organizacional
A missão, a visão, os objetivos organizacionais e a cultura constituem o complicado contexto dentro do qual as pessoas trabalham e se relacionam nas organizações. 
Dá-se o nome de socialização organizacional à maneira como a organização recebe os novos funcionários e os entrega à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comporta-se de maneira adequada às expectativas da organização. A socialização organizacional é a maneira como as organização procura marcar no novo participante o modo como ele deve pensar e agir de acordo com os ditames da organização. 
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 O período inicial do emprego constitui uma frase crucial dessa adaptação e do desenvolvimento de um relacionamento saudável entre o novo membro e a organização. Nesse período, cada uma das partes aprende a se ajustar à outra. 
O contrato torna-se um meio utilizado para a criação e troca de valores ou intercâmbio de recursos entre as pessoas. 
O contrato psicológico refere-se à expectativa do indivíduo e da organização em que prevalece o sentimento de reciprocidade: cada parte avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Os contratos psicológicos são desenvolvidos entre pessoas, grupos de pessoas ou organizações.
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As organizações precisam promover a socialização de seus novos membros e integrá-los adequadamente em sua força de trabalho. 
Nas empresas em geral, a socialização visa criar um ambiente imediato de trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego. 
Os métodos de socialização organizacional mais utilizados são os seguintes:
Métodos de Socialização Organizacional
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1. Processo Seletivo: a socialização tem início nas entrevistas de seleção através das quais o candidato fica conhecendo seu futuro ambiente de trabalho, a cultura predominante na organização, os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo de administração existente etc. 
2. Conteúdo do cargo: o novo funcionário deve receber tarefas suficiente solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira na organização, para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras.
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3. Supervisor como tutor: o novo funcionário pode ligar-se a um tutor capaz de sua integração na organização. Para os novos empregados, supervisor representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da empresa. Para tanto, o supervisor deve realizar quatro funções básicas junto ao novo empregado: 
 a- transmitir ao novo empregado uma descrição clara da tarefa a ser realizada.
 b- proporcionar todas as informações técnicas sobre como executar tarefas.
 c- negociar com o novo empregado as metas e resultados a alcançar.
 d- proporcionar ao novo empregado a retroação adequada sobre o seu desempenho.
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4. Grupo de Trabalho: a integração deve ser atribuída a um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e duradouro. A aceitação grupal e fonte de crucial de satisfação das necessidades sociais.
5. Programa de Integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura da organização, os principais produtos e serviços, a missão da organização e os objetivos organizacionais etc. 
Período: São programas que duram de um a cinco dias, dependendo da intensidade de socialização
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 que a organização pretende imprimir, mas que depois contam com um acompanhamento, médio prazo, do novo participante pelo gerente ou supervisor que funcionam como seus tutores e que se responsabilizam pela avaliação de seu desempenho. 
 Nos casos em que o novo membro ocupa posição de destaque, em níveis de gerência ou direção, o programa de integração pode durar meses, com uma agenda que programa sua permanência nas diversas áreas ou departamentos da organização com um tutor específico para cada área ou departamento envolvido na agenda. 
 A socialização organizacional constitui o esquema de recepção e de boas-vindas aos novos participantes. 
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Funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional. 
Principais itens de um Programa de Socialização
Assuntos Organizacionais
Benefícios Oferecidos 
Relacionamento 
Deveres do novo participante
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Vantagens do Programa de Orientação
O processo de orientação procura enviar mensagens claras e proporcionar informações a respeito da cultura da organização, do cargo a ser ocupado e das expectativas em relação ao trabalho.
1. Reduzir a ansiedade das pessoas.
2. Reduzir a rotatividade.
3. Economizar tempo.
4. Para desenvolver expectativas realísticas.
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Modelagem de Cargos
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As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado cargo. Quando as pessoas ingressam na organização, assim como através de toda a sua trajetória profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo.
O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa- o ocupante-que figura em certa pessoa formal do organograma da empresa. 
A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação ( a quem presta responsabilidade) e o departamento ou divisão em que está localizado. 
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Os cargos constituem os meios através dos quais as empresa aloca e utiliza seus recursos humanos para alcançar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégicas.os cargos constituem os meios através dos quais as pessoas executam suas tarefas dentro da organização para alcançar determinados objetivos individuais.
Em resumo, os cargos representam a pedra de toque entre a organização e as pessoas que nela trabalham.
 
Conceito
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Desenho dos Cargos
O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Constitui a maneira como cada cargo é estruturado dimensionado . 
Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas:
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (qual é o conteúdo do cargo.
2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas (quais são os métodos e processos de trabalho).
3. A quem o ocupante do cargo deverá se reportar 
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 (responsabilidade), isto é, quem é o seu superior imediato.
4. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, quem são seus subordinados.
 
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Descrição e Análise de Cargos
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e por que ele faz.
Analisar, significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos , habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. 
A descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais
que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. 
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Requisitos Mentais
Instrução Necessária
Experiência anterior
Iniciativa
Aptidões
Esforço físico
Concentração visual ou mental
Destrezas ou habilidades
Supervisão de Pessoas
Material, equipamento ou ferramental
Dinheiro, títulos ou documentos
Contatos internos ou externos
Ambiente físico de trabalho
Riscos de acidentes
Requisitos Físicos
Responsabilida_des por
Condições de Trabalhos
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Métodos de Colheita de Dados sobre Cargos
Entrevista
Questionário
Observação
O Uso da Descrição e Análise de Cargos
A descrição e análise de cargos funciona com o mapeamento daquilo que se faz da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para: 
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Avaliação de Desempenho Humano – SLIDE 4
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Conceito 
A avaliação do desempenho é:
 uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. 
serve para julgar ou estimar o valor, as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização. 
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Por que avaliar o desempenho?
1)Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho.
2) A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos de salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.
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 3) pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, e as necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.
4) A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. 
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 A Avaliação do Desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas,.
1. A Avaliação deve preocupar com desempenho dentro do cargo, alcance de metas e objetivos.
2. A Avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. 
3.Avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva de desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. 
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4. A Avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum benefícios para a organizações e para o funcionário.
5. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do individuo dentro da organização,tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência. 
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Quem deve avaliar o desempenho? 
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Auto-avaliação do Desempenho
Nas organizações mais abertas e democrática é o próprio individuo o responsável pelo seu desempenho e pela monitoração com a ajuda do seu superior . 
cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinado parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. 
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 Avaliação pelo gerente
o gerente juntamente com a assessoria de RH, estabelece critérios para a consecução desta avaliação;
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A equipe de trabalho
A própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para a sua melhoria.
 A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar. 
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A Avaliação de 360 graus
Participam da ma interação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. 
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. 
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Avaliação para cima
A avaliação para cima é o que permite que a equipe avaliar o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.
Permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagem em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. 
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A comissão de Avaliação do Desempenho
Uma comissão especialmente designada para esta finalidade. 
É formada de membros permanentes e membros transitórios.Os membros permanentes e estáveis(como o presidente da organização ou seu representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista em avaliação do desempenho).
Os membros transitórios são o gerente de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior. A comissão representa uma terceira parte, isto é, um elemento externo e estranho ao relacionamento entre o funcionário e seu superior. 
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 É uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada, já que toda os funcionários devem passar pelo crivo da comissão .
O Órgão de RH 
O órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas do organização. 
As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas como cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH. 
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 Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimulado as pessoas, não é tarefa fácil.
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados são: escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação.
Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho
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Escalas Gráficas 
O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previdente definidos e graduados.
O 1º. passo: é a escolha e definição de fatores
O segundo passo é a definição dos graus de avaliação para a obtenção das escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação. 
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Escolha Forçada
É o método que consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. 
Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. 
Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho e a frase que mais se distancia dele. Daí a denominação escolha forçada. 
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Avaliação por Escolha Forçada
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:_______________ Cargo_________________Departamento_____________
Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “X” na coluna ao lado, com sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com sinal “-” para que menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Apresenta produção elevada
Comportamento dinâmico
Tem dificuldade com números
É muito sociável
Apresenta produção elevada
Comportamento dinâmico
Tem dificuldade com números
È muito sociável
Dificuldade em lidar com pessoas
Tem bastante iniciativa
Gosta de reclamar
Tem medo de pedir ajuda
Tem potencial de desenvolvimento
Toma decisões com critério
É lento e demorado
Conhece o seu trabalho
+
-
-
+
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Métodos dos Incidentes Críticos
É um método tradicional de avaliação do desempenho que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenho altamente positivos
(sucesso) ou altamente negativos (fracasso).
 O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos positivos ou negativos excepcionais. 
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Avaliação do Desempenho por Incidentes Críticos
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome:_____________________ Cargo:_____________________ Departamento:________________
Aspectos Excepcionalmente Positivos
Aspectos Excepcionalmente Negativos
Sabe lidar com pessoas
Facilidade de trabalhar em equipe
Apresenta idéias inovadoras
Tem características de liderança
Facilidade de argumentação
Espírito altamente empreendedor
Apresenta muito erros
Falta de visão ampla do assunto
Demora a tomar decisões
Espírito conservador e limitado
Dificuldade de lidar com números
Comunicação deficiente
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Listas de Verificação 
É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados(check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Na pratica, é uma simplificação do método das escalas gráficas. 
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Avaliação do Desempenho por Listas de Verificação
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome:_____________________ Cargo:_____________________ Departamento:________________
Área de Desempenho
Habilidade para Decidir
Aceita Mudanças
Aceita Direção
Aceita responsabilidades
Atitude
Atendimento às regras
Cooperação
Autonomia
Atenção À custos
Iniciativa Pessoal
Suporta tensão e pressão
Conhecimento do Trabalho
Liderança
Qualidade do trabalho
Qualidade de produção
Práticas de segurança
Planejamento e organização
Cuidado com o patrimônio
Área de Desempenho
1
4
3
2
5
1
2
3
5
4
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Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho
Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto-avaliação e autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria continua do desempenho. 
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Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
Nesse sistema se adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão positiva. A APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora segue as etapas:
1.Formulação de objetivos consensuais: os objetivos são conjuntamente formulados entre o subordinado e seu gerente através de intensa negociação entre ambos para chegar a um consenso. O desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados. É 
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 imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e seu comprometimento íntimo em alcançá-los.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para alcance dos objetivos: é a definição dos recursos e meios necessários para poder alcança-los eficazmente. Esses recursos e meios necessários para podem ser materiais (como equipamentos, máquinas etc.), como podem ser investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento do avaliado (orientação, aconselhamento etc.).
4. Desempenho: é o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Aqui reside o aspecto principal do 
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 sistema. O desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo individuo para alcançar os objetivos pretendidos. Isto significa que cada pessoa deverá escolher com total liberdade e autonomia os seus próprios meios para alcançar os objetivos definidos. O gerente poderá proporcionar aconselhamento e orientação em vez de comando, controle e imposição.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com objetivos formulados: é a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo. A medição constante dos resultados e o alcance dos objetivos precisam ter fundamentos quantitativos que mereçam fé e confiabilidade e, ao mesmo tempo, forneçam uma idéia objetiva e clara do andamento das coisas e 
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 do esforço do avaliado.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retorno e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência. O avaliado precisa ter uma clara percepção e novação de como está caminhando para poder avaliar o seu esforço/resultado alcançado e tirar suas conclusões. Se necessário, o gerente poderá ajudá-lo neste aspecto.
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Recompensando Pessoas – SLIDE 5
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Remuneração
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Conceito
Como parceiro da organização, cada colaborador está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuição adequada . 
A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais. A proporção relativa de cada um dos três componentes varia de uma organização para outra. 
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Remuneração Total
Benefícios
Incentivos Salariais
Remuneração Básica
Salário mensal ou
Salário por hora
Seguro de Vida
Seguro Saúde
Refeições subsidiadas etc.
Bônus
Participação nos resultados etc.
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Os três componentes da Remuneração Total
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. 
O segundo comportamento da remuneração total são os incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. 
O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de vários programas( como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições, subsidiadas, etc.)
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Salário Nominal e Salário Real
O salário representa a principal forma de recompensa organizacional. Existe o salário nominal e o salário real. O salário nominal representa o volume de dinheiro fixado encontrado individual pelo cargo ocupado.
O salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo é a qualidade de mercadorias que podes ser adquirida com o salário.
O salário pode ser considerado sob vários aspectos diferentes: 
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1. É o pagamento de um trabalho.
2. constitui uma medida do valor de um individuo na organização.
3. Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização.
O salário constitui o núcleo das relações de intercambio entre as pessoas aplicam seu tempo e esforço nas organizações e, em decorrência, recebem dinheiro, que representa a troca entre direitos e responsabilidade recíprocos entre empregado e empregador. A administração salarial é o processo de administrar o programa de remuneração da organização. 
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Os Tipos de Salário
O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica à disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou mês. Por esta razão os empregados são denominados horistas ou mensalistas. 
O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagem) e prêmios de produção gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados).
O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: o empregado está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas.
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A Composição dos Salários
Os salários dependem de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente . A definição dos salários é complexa e envolve decisões
múltiplas, pois os fatores internos e externos são inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários. 
Esses fatores atuam independentemente ou harmonicamente uns com o outros, no sentido de elevar ou baixar os salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos, que forma o composto salarial. 
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Composição dos Salários
Fatores 
Internos 
(Organizacionais)
Fatores 
Externos
(Ambientais)
Tipologia dos cargos na organização
Política de RH na organização
Política salarial da organização
Desempenho e capacidade financeira da organização
Competitividade da organização
Situação do Mercado de Trabalho
Conjuntura Econômica (inflação, recessão, custo de vida etc.)
Sindicatos e negociações coletivas
Legislação Trabalhista
Situação do Mercado de Clientes
Concorrência no Mercado
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Administração de Salários
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Conceito 
Administração se salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização. 
A administração salarial é um assunto que envolve a organização como um todo e que repercute em todos os seus níveis e setores. 
Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas, torna-se necessárias estabelecer duas formas de equilíbrio: Equilíbrio interno e Equilíbrio externo. 
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Estruturas Salariais
Equilíbrio Interno
Equilíbrio Externo
Avaliação de Cargos
Classificação de Cargos
Pesquisa Salarial
Política Salarial da Organização
Política de RH Organização
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Objetivos 
 O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos:
1. Motivação e comprometimento do pessoal
2. Aumento da produtividade
3. Controle de custos
4. Tratamento justo aos funcionários
5 .Cumprimento da legislação.
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Pesquisa Salarial
A Administração de Salários procura obter equilíbrio interno de salários dentro da organização como também obter equilíbrio externo de salários em relação ao mercado de trabalho. Assim, antes de se definir as estruturas salariais da empresa convém pesquisar e analisar os salários da comunidade. Para tanto a empresa poderá:
a) utilizar pesquisas feita por empresas nas quais tenha participado;
b) utilizar pesquisas feita por empresas especializadas;
c) promover a sua própria pesquisa salarial. 
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A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta:
Quais os cargos a serem pesquisados (cargo de referência).
Quais as companhias participantes
Qual época da pesquisa (periodicidade)
A pesquisa de salários pode ser feita através de:
Questionários. 
Visitas a empresas.
Reuniões com especialistas em salários.
Telefonemas entre especialista em salários. 
 
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 A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário selecionar os cargos de referencia ou cargos amostrais . Os cargos de referência devem possuir três características, a saber:
1. Devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização.
2. Devem representar os vários setores de atividade da organização.
3. Devem ser facilmente identificados no mercado.
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Para não precisar trocar informações em todas as empresas do mercado, torna-se necessário selecionar as empresas amostrais. Os critérios para seleção das empresas amostrais são:
Localização geográfica:empresas que operam na mesma área territorial da organização.
 Ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização.
Tamanho:empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas característica da organização.
Política salarial: empresas cuja política salarial (mais ousada ou conservadora) seja interessante para a organização. 
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Política Salarial
Política Salarial é o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários.
O objetivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensa que seja eqüitativo tanto para a organização como para os funcionários . Uma política deve atender simultaneamente a Seis critérios para ser eficaz.
1. Adequada: a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical. 
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2. Eqüitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço, habilidade e capacitação profissional.
3. Balanceada: salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensas que seja razoável.
4. Eficácia quanto a custos: os salários não podem ser excessivos, mas em função do que a organização pode pagar. 
5. Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentir-se seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas.
6. Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.
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Programas de Incentivo
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a) Remuneração Fixa
Prós 
1. Facilita o equilíbrio interno (coerência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo(coerência dos salários da organização com os do mercado).
2. Homogeniza e padroniza os salários dentro da organização. 
3. Facilita a organização dos salários e o seu controle centralizado.
4. Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários.
5. Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência.
6. afeta diretamente os custos fixos.
Contras
1. Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico.
2. Não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação de riscos e responsabilidade.
3. Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo.
4. Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance das metas ou resultados.
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b) Remuneração Variável
Desde a década de 1980, as empresas americanas e européias deixam de lado a remuneração fixa e fizeram decolar uma tendência que está ganhando espaço: remunerar as pessoas pelos resultados alcançados. 
Os resultados não são apropriados pela organização, mas rateados entre a organização e as pessoas que ajudaram a alcançá-las. 
Trata-se de uma parceria que funciona nas duas vertentes, isto é, no lucro ou no prejuízo. O funcionário ganha mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização ganhar menos e nada ganha a mais se a organização nada ganhar.
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Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente- trimestral, semestral ou anualmente- a favor do funcionário. 
Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa- seja na área, no departamento ou trabalho- em um determinado período através do trabalho da equipe ou funcionário tomado isoladamente. 
O desenho do programa também varia, mas objetivo é sempre o mesmo:fazer do executivo ou de qualquer funcionário um aliado e um parceiro nos negócios da empresa. 
Esse modelo de remuneração coloca por terra os mitos sagrados que sempre comandaram a administração salarial, como tempo de casa, lealdade ou de formação escolar. Com a remuneração variável, passam a reinar outros critérios como resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa.
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Remuneração Variável
Prós
1. Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados.
2. Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal.
3. Premia o bom desempenho e iniciativa o desempenho excepcional.
4. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
5. Permite uma autoavaliação, pois funciona como retroação.
6. Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
7. Não produz
impacto sobre os custos fixos da organização.
Contras
1. Requer uma certa desadministração salarial.
2. Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas,instalando a contingência em função do desempenho.
3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
4. Reduz o controle centralizado dos salários.
5. Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicas. 
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Plano de Bonificação Anual
O plano de bonificação anual é um exemplo da remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho pode ser medido através de certos critérios como lucratividade alcança, aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade etc. 
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Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários
A distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como forma de compensação, é outra maneira de se fazer remuneração flexível. Aqui, o dinheiro do bônus é substituído por papéis da companhia.
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Opção de Compra de Ações da Companhia
Muitas empresas estão proporcionando uma forma diferente de remuneração variável através da oferta de ações que são vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus funcionários conforme determinadas regras. O objetivo é fazer com que o funcionário-principal parceiro-se torne também acionista da organização por sua própria conta, mas com a ajuda da organização.
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Participação nos Resultados Alcançados
É um outro modelo de remuneração flexível relacionado com o desempenho do funcionário no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo. 
A participação nos resultados significa uma percentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir através do seu trabalho pessoal ou em equipe.
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Remuneração por Competência
É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada funcionário. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamento do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. 
A remuneração está relacionada com as qualificações de quem desempenha as tarefas. O funcionário polivalente leva a melhor. Por competência, as empresas entendem vários atributos como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal.
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Três passos são necessários.
O primeiro passo é a discussão do gerente com cada funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho, os seus pontos fortes e fracos individuais
O segundo passo é a programação conjunta entre gerente e funcionário do treinamento que deve necessariamente integrar o processo. Cada funcionário torna-se o responsável pelo seu auto desenvolvimento e qualificação profissional. A motivação vem a reboque, pois cada funcionário sente-se envolvido, responsável, esforça-se mais colabora mais com a empresa.
O terceiro passo é a remuneração personalizada. 
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Distribuição do Lucro aos Funcionários
A participação nos lucros é o sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre seus funcionários uma certa proporção de seus lucros. A participação nos lucros e resultados (PLR) é regulamentada pela Medida Provisória (MP) n° 794 de 1994, A participação nos lucros e resultados não é tema novo no país. A Constituição Federal de 1994 já tangenciava o assunto. A partir da MP n°794, as empresas passaram a impactar programas de participação nos lucros e resultados para atender à imposição legal.
Lei 10101.
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Benefícios Sociais e Serviços
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Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcionários.
 Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. 
Os benefícios e serviços sociais e incluem uma variedade de faculdades e vantagens oferecidas pele organização como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria etc.
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Tipos de Benefícios Sociais
1.Quanto à sua exigibilidade legal
Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal.
A) Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são:
Férias
13° Salário 
Aposentadoria 
Seguro de Acidentes do Trabalho
Auxilio doença
Salário-maternidade
 Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.
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B) Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais ou benefícios voluntários. Incluem:
Gratificações 
Refeições
Transporte 
Seguro de Vida em Grupo
Empréstimos ao funcionários
Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio
Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social
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2. Quanto à sua natureza
Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários, conforme sua natureza.
A) Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são:
Férias
13° Salário
Gratificação
Complementação do salário nos afastamento prolongados por doença
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B) Benefícios não monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:
Refeitório
Assistência médica-hospitalar
Assistência odontológica
Serviço social e aconselhamento
Clube ou grêmio
Transporte de casa para a empresa e vice-versa
Horário móvel ou flexível
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A) Benefícios Assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergência, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade, Incluem:
Assistência médico-hospitalar
Assistência odontológica
Assistência financeira através de empréstimos
Serviço social
Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social
Complementação do salário em afastamento prolongados por doença
Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais
Creche para filhos do funcionários
3.Quanto aos seus objetivos
Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em assistenciais, recreativos e supletivos.
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B) Benefícios Recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem:
Grêmio ou clube
Áreas de lazer nos intervalos de trabalho
Músicas ambiente
Atividade esportivas e comunitárias
Passeios e excursões programadas 
Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal.
 
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C) Planos Supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem:
Transporte restaurante no local de trabalho estacionamento privativo
Horário móvel de trabalho
Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados
Agência bancária no local de trabalho
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Treinamento – SLIDE 6
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Conceito
O Treinamento é um meio para alavancar o desempenho no cargo. 
um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de construir melhor para os objetivos organizados;
processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes em função dos objetivos definidos”.
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Os principais objetivos do treinamento são:
1. Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo;
2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal;
3. Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência. 
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Treinamento & Desenvolvimento
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. 
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. 
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Processo de Treinamento
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.
3. Implementação e Execução: é a aplicação e condução do programa de treinamento.
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 4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. 
1) Diagnóstico das Necessidades de Treinamento 
A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta, Essas necessidades nem sempre são muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas. 
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Meios Utilizados
1. Avaliação do desempenho;
2. Observação;
3. Questionamento;
4. Solicitação de supervisores e gerentes;
5. Entrevistas com supervisores e gerentes;
6. Reuniões interdepartamentais;
7. Exame de empregados;
8. Modificação do trabalho; 
9. Entrevista de saída;
10. Análise de cargos;
11. Relatórios periódicos.
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2) Desenho do Programa de Treinamento/Programação de Treinamento
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. 
Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. 
Significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.
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3) Condução do Programa de Treinamento/ Execução
A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo. 
Existem várias técnicas para transmitir s informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. 
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1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização:
2. A qualidade do material de treinamento apresentado;
3. A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa;
4. A qualidade e preparo dos instrumentos;
5. A qualidade dos aprendizes. 
A execução de treinamento depende dos seguintes fatores:
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4) Avaliação do Programa de Treinamento
A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, parra ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes.
Alguns dados podem servir como elemento de avaliação dos resultados do treinamento.
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1. Dados concretos
Economias de custo;
Melhoria da qualidade;
Economia de tempo;
Satisfação dos funcionários
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2. Medidas de Resultados:
Clientes atendidos;
Tarefas completadas;
Produtividade;
Processos completados;
Dinheiro aplicado.
3. Exemplos de economias de custo:
Custos variáveis;
Custos fixos;
Projetos de redução de custos;
Custos operacionais;
Custos administrativos.
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4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade:
Índices de erros e de refugos;
Volume de retrabalho;
Porcentagem de tarefas bem-sucedidas;
Variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos.
5. Possibilidade de economias de tempo:
Tempo para completar um projeto;
Tempo de processamento;
Tempo de supervisão;
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Tempo de equilíbrio para novos funcionários;
Tempo de treinamento;
Eficiência;
Dias de tempo perdido.
Complementando...
Os quatro tipos de mudança de comportamento através do Treinamento.
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Treinamento
Desenvolvimento de Carreiras
Desenvolvimento de Habilidades
Transmissão de Informações
Desenvolvimento de Atitudes
Melhorar as habilidades e destrezas
 Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.
Aumentar o conhecimento das pessoas
Informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes
Desenvolver/Modificar comportamentos
 Mudança de atitudes negativas, para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
Elevar o nível de abstração
 Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.
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Classificação da Tecnologia Educacional de Treinamento
Técnicas de Treina-mento
Quanto
ao
Uso
Orientados 
para o 
Conteúdo
Mistas
(Conteúdo e Processo)
Orientados 
para o Processo
Leitura instrução programada, instrução assistida por computador.
Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos.
Estudo de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-the-job.
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Técnicas de Treina-mento
Classificação da Tecnologia Educacional de Treinamento
Quanto
ao
Tempo
Antes do ingresso na empresa
Depois do ingresso na empresa
Programação de indução ou integração à empresa
Treinamento no local ou fora do local de trabalho
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Técnicas de Treina-mento
Classificação da Tecnologia Educacional de Treinamento
Quanto
ao
Local
No local de trabalho
Fora do local de trabalho
Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos.
Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates simulações, jogos.
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Desenvolvimento de Pessoas nas Organizações
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Métodos de Desenvolvimento de Pessoas
 Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual:
1. Rotação de cargos: a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal.
A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações e transformar especialistas em generalistas. Permite a aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas idéias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do funcionário. 
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2. Posição de Assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização.
3. Aprendizagem Prática: é uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos.
4. Atribuição de Comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos 
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 da organização. Atribuições temporárias são necessárias, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros
da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento. 
5. Participação em Cursos e Seminários Externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas.
6. Exercícios de Simulação: os exercícios de simulação incluem estudos de casos , jogos de empresas, simulação de papeis. Nas análises de estudo de caso utiliza-se a experiências de outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, 
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 selecione aquela que julga a mais adequada e a implemente. 
 
Os métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são:
1. Tutoria (mentoring): dá-se o nome de tutoria quando o gerente exerce um papel ativo ao guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa,analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa,guia, aconselha dá críticas e sugestões para ajudar o crescimento do funcionário.
 2. Aconselhamento de Funcionário: o aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina.
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3. Universidade corporativa pode ser entendida como um conjunto harmonioso e estrategicamente planejado de programas de formação que visa desenvolver, através de novas tecnologias nos colaboradores de uma organização, conhecimentos, habilidades e competências que se encontrem alinhados com os objetivos estratégicos da organização tornando-a mais competitiva melhorando a obsolescência dos conhecimentos organizacionais.