Aula 07 Gestão de processos de mudança organizacional

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Aula 07
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AULA 07: Gestão de processos de mudança 
organizacional. Governança e governabilidade. 
 
 
Sumário 
1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2 
2. Gestão de processos de mudança. .............................................................................................................. 3 
2.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional ................................................................................. 8 
2.2. Resistência à mudança organizacional .................................................................................................... 15 
2.3. A mudança individual como habilitadora da mudança organizacional. .................................................. 22 
2.4. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin............................................................................................... 23 
2.5. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança, de Kotter ........................................................ 26 
2.6. A Pesquisa-Ação ..................................................................................................................................... 27 
2.7. O Modelo de Fischer ............................................................................................................................... 29 
2.8. Melhoria Contínua ................................................................................................................................... 31 
2.9. Qualidade Total ....................................................................................................................................... 33 
2.10. A Reengenharia ............................................................................................................................... 35 
2.11. Downsizing ...................................................................................................................................... 38 
2.12. O benchmarking. ............................................................................................................................. 39 
2.13. Aprendizado organizacional. ........................................................................................................... 42 
2.14. Desenvolvimento organizacional. ................................................................................................... 44 
2.15. Planejamento estratégico. ................................................................................................................ 44 
3. Inovação. ................................................................................................................................................. 46 
4. Governabilidade, Governança e Accountability ...................................................................................... 50 
5. Resumo .................................................................................................................................................... 60 
6. Questões comentadas ............................................................................................................................... 68 
7. Lista de questões ...................................................................................................................................... 96 
8. Gabarito ................................................................................................................................................. 108 
9. Bibliografia Principal ............................................................................................................................ 109 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Palavras Iniciais. 
Oi!! 
Finalmente chegamos à nossa última aula. 
Hoje estudaremos a mudança organizacional e a governança, 
governabilidade e accountability. Este último tema (accountability) não foi 
mencionado de maneira explicita no Edital, mas é bom estuda-lo rapidamente, 
para não ter uma surpresa desagradável na hora da prova, já que os temas 
costumam andar juntos. 
Vamos ao trabalho! 
Abraço e sucesso! 
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2. Gestão de processos de mudança. 
Podemos dizer que hoje em dia a mudança é algo constante em 
nossa vida e acontece o tempo inteiro, com maior ou menor intensidade e 
rapidez. 
Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, e outras vezes 
somos nós que mudamos de cidade. Mudam as amizades e as amizades já 
existentes também se transformam e se tornam diferentes. Acima dessas e de 
todas as outras mudanças que acontecem no ambiente, nós também mudamos 
no decorrer da vida. 
Assim também são as organizações. Elas nascem com certos 
objetivos, missão e visão que a direcionam em um sentido. A sua estrutura 
também é criada de forma a se adequar da melhor forma possível às 
necessidades, dadas as restrições de orçamento, pessoal, tecnologia, etc. 
Com o tempo, o ambiente vai mudando, passando a exigir que as 
organizações sejam permeáveis às mudanças. Assim, as organizações vão se 
adequando a novas necessidades, novos mercados, às práticas do mercado em 
que atuam, etc. Em alguns momentos, há a necessidade de mudanças 
radicais: imaginem como os negócios precisam se adequar radicalmente e 
rapidamente quando o país onde a organização está trabalhando vira palco de 
longas guerras, como o Afeganistão, por exemplo... 
Existem ainda aquelas organizações que convivem com mudanças 
constantes, como as organizações baseadas em internet, por exemplo, que 
devem se adaptar às mudanças tecnológicas repentinas e rápidas, além das 
constantes mudanças das demandas do mercado consumidor sobre esses 
negócios. 
Tipicamente podemos falar de organizações que possuem uma 
relação de adaptabilidade em relação ao ambiente: 
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1. Negativa: são as organizações fechadas, que não conseguem 
adaptar-se ao ambiente. 
2. Neutra: são as organizações que reagem ao ambiente, 
adaptando-se as contingências. 
3. Positiva: são as organizações que iniciam as mudanças através 
da inovação, preparando-se para enfrentar o ambiente mutável 
de forma proativa. 
 
De forma geral podemos dizer que a mudança organizacional se 
opera em diferentes dimensões, o que incluem as pessoas, a estruturaorganizacional, seus produtos, seus processos e sua cultura. Outras 
possibilidades podem existir. Se sua prova disser alguma coisa que vá além 
disso você pode aceitar, desde que haja uma boa lógica na questão! 
A mudança organizacional é algo sistêmico, englobando a 
organização como um todo, podendo ser gerenciada em diferentes níveis, do 
mais evoluído, com elevada responsividade e lucratividade da organização para 
o menos evoluído, com grande volume de falhas nos projetos e perda de 
produtividade (Chiavenato, 2010, p. 410): 
5) Competência Organizacional em mudança planejada: A 
gestão competente de mudança é evidente em todos os níveis organizacionais 
e é parte da propriedade intelectual da organização e do seu eixo competitivo. 
Processos globais de melhoria contínua. 
4) Padrões Organizacionais de Mudança Planejada: Padrões 
organizacionais amplos e métricas são amplamente desdobrados para gerir e 
liderar a mudança organizacional. Seleção de uma abordagem comum. 
3) Múltiplos Projetos Esparsos de Mudança: Abordagem 
compreensiva para a gestão da mudança é aplicada em múltiplos projetos. Mas 
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não há uma abordagem sistêmica. Exemplos de melhores práticas são 
evidentes. 
2) Projetos Isolados de Mudança Tópica: Alguns elementos de 
gestão de mudança são aplicados em projetos isolados envolvendo diferentes 
áreas da organização. Várias táticas diferentes são usadas, mas sem 
consistência. 
1) Ad hoc ou ausência de qualquer tipo de mudança: pequena 
ou nenhuma gestão da mudança é aplicada na organização. As pessoas são 
dependentes e sem nenhuma prática ou plano formal. 
 
Temos que ter em mente também que muitas mudanças acontecem 
como reação a dificuldades do ambiente, enquanto outras são planejadas para 
melhorar os resultados da organização. De um modo ou de outro, o que se 
busca é uma melhoria em relação à situação atual. Desta forma, podemos 
classificar as mudanças em planejadas ou emergentes. Elas podem ser 
consideradas planejadas quando a organização considera vários aspectos 
relativos à própria mudança e planeja como ela se dará e quais seus objetivos. 
As mudanças emergentes são aquelas que vão acontecendo como 
consequência da necessidade de superar fraquezas e ameaças, não são 
planejadas, são mais complexas e acontecem com base no dia-a-dia. 
Outra classificação aponta que as mudanças podem ser incrementais 
e radicais. Mudanças incrementais são aquelas que acontecem mediante 
pequenos ajustes na organização, que vai, pouco a pouco, mudando sua 
estrutura, processos, etc. de forma contínua. As mudanças radicais, por outro 
lado, acontecem de maneira drástica e em elementos mais profundos da vida 
organizacional, sendo geralmente planejadas de forma a responder a 
demandas ambientais no longo prazo. Uma mudança radical busca realizar 
uma intervenção profunda e pontual para revolucionar a organização. 
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Existem várias outras visões sobre tipos de mudança na literatura, e 
a banca pode inventar de cobrá-las na prova. Nesse sentido, gostaria de 
apresentar ainda a visão de Giroux (apud de Souza, 2006, p. 28-29), para 
quem existem 5 tipos de mudanças estratégicas na organização: 
x Ruptura - Tipo de mudança que pode ser considerada como 
revolucionária, pois atinge todos os níveis da estratégia. 
Implica uma transformação dramática da posição da empresa, 
seja em resposta a uma crise interna ou a uma descontinuidade 
importante no ambiente. Gera questionamento sobre as rotinas 
e práticas vigentes na organização. Tendo em vista o caráter 
crucial e a urgência da situação se faz necessária uma ação 
imediata e enérgica, que pode resultar em uma mudança 
fortemente deliberada, por novos dirigentes recrutados. 
x Sobressalto - Mudança que afeta as práticas da organização, 
porém geralmente se insere dentro do quadro das regras 
existentes. Possui um aspecto transitório marcado por uma 
transformação momentânea das atividades visando a 
adaptação da organização a uma variação pontual no ambiente. 
A tomada de decisão tende a ser centralizada por causa da 
pequena margem de tempo para a sua realização. Apesar de 
temporária, sua assimilação pode não ser tão simples, pois é 
possível que ocorram repercussões na organização a longo-
prazo. 
x Erosão - Tipo de mudança que, através da acumulação de 
mudanças marginais, produz uma transformação global e 
radical a longo-prazo. Refere-se a mudanças emergentes, 
muitas vezes involuntárias ou mesmo inconscientes, 
influenciadas por grandes variações no ambiente. Tende a 
transformar a identidade, o domínio e as práticas 
organizacionais. 
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x Elaboração - Mudança evolutiva, gradual e durável. Geralmente 
representa um refinamento da estratégia atual, podendo, no 
entanto, afetar os seus mais diferentes níveis e ter a longo-
prazo um impacto significativo sobre o conjunto dessa 
estratégia. Representa um ajuste da organização à evolução de 
seu ambiente. Esse tipo de mudança ocorre devido à 
necessidade de aprendizado nas organizações em face das 
exigências emergentes do ambiente em transformação. Pode 
ser dirigida pelo topo da organização, emergir da base, ou ser 
conseqüência desses dois movimentos simultaneamente. 
x Enxerto - É um tipo de mudança significativo. Adiciona novos 
valores e escolhas de domínios ou práticas à estratégia da 
organização, que não entram em contradição com as regras em 
vigor, apesar de serem radicalmente diferentes destas. 
Representa um enxerto de significação na história da 
organização. Existem poucos dados históricos sobre esse tipo 
de mudança na literatura específica. 
 
De forma resumida, de Souza (2006) apresenta as classificações dos 
tipos de mudança de Giroux segundo diferentes dimensões. Como o quadro 
organizado pode ser muito útil para concursos, resolvi reproduzi-lo aqui: 
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Fonte: organizado por de Souza (2006, p. 29), com base em Giroux (1990) 
PS.: neste quadro, compatibilidade diz respeito à possibilidade de articulação 
com a estratégia atual da organização. 
Agora que temos essa visão ampla sobre o assunto, vamos ver que a 
transição de um estado para outro, que é a característica central das 
mudanças, ocorre por conta de diferentes fatores que atuam como 
impulsionadoras das mudanças organizacionais. Vamos ver como essas forças 
se estruturam. 
 
2.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional 
Diversos fatores do ambiente funcionam como catalisadores da 
mudança na organização, uma vez que exigem maior capacidade de 
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adaptação. Para Robbins (2010), é possível resumir os fatores que 
impulsionam a mudançaorganizacional em seis forças específicas: 
1. Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da 
força de trabalho constituem um importante catalisador das 
mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade 
cultural da população, do seu envelhecimento e de valores 
culturais de aceitação e liberdade mais arraigados, a 
organização também se adapta a essas características, uma vez 
que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas 
organizações através da força de trabalho. Além disso, a 
crescente terceirização de atividades faz com que as 
organizações tenham que se adaptar às características da força 
de trabalho terceirizada, muitas vezes distinta daquela que 
seria utilizada caso as contratações fossem diretas. 
2. Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram 
impacto sobre a organização, incentivando a mudança 
organizacional. A título de exemplo podemos pensar que 
computadores mais rápidos, softwares desenvolvidos e internet 
mais rápida possibilitaram uma revolução, em curso, no 
mercado cinematográfico. Hoje em dia, há televisões que se 
conectam diretamente na internet e provedores de filmes on-
line que dispensam a necessidade de se comprar ou alugar 
filmes em DVD - tudo dentro da legalidade. Organizações do 
setor que não se adaptaram a essas mudanças tecnológicas já 
estão tendo dificuldades de sobreviver - como as tradicionais 
locadoras de filmes. Outros exemplos poderiam incluir 
mudanças organizacionais decorrentes de melhoria de 
equipamentos; novas tecnologias de produto, de processo e de 
gestão; mudança tecnológica no canal de distribuição; 
tecnologia da informação e comunicação; entre outros. 
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3. Choques econômicos: mudanças bruscas na economia 
também geram a necessidade da organização se adaptar 
rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos 
empresários revendedores de material de construção lucravam 
grandes quantias com um modelo de gestão adequado à 
situação econômica vigente na época: através da manutenção 
de grandes volumes de estoque. Mas como é que se ganhava 
com estoques elevados? É que a inflação era muito alta e os 
preços eram periodicamente corrigidos para superar a inflação, 
assim era possível lucrar com grandes estoques. Com a 
implantação do Plano Real, a inflação foi controlada e os 
revendedores passaram a ter um grande custo de capital 
empatado nos estoques, tendo que se adaptar para modelos de 
gestão mais enxutos, com o menor volume de capital aplicado 
em estoques que fosse possível. Outro exemplo é a 
possibilidade de recessão global que ronda a economia 
internacional nos últimos anos, gerando grandes preocupações 
em várias organizações que podem passar a ter prejuízos. Isso 
forçaria mudanças para de equilibrar as finanças através de 
medidas como cortes de pessoal, enxugamento de níveis 
hierárquicos, foco nas atividades centrais, etc. 
4. Competição: as mudanças competitivas geram importantes 
impactos sobre as organizações. Atualmente, a forma de 
competir está mudando. As organizações competem com outras 
que estão localizadas na esquina, mas também competem com 
organizações localizadas do outro lado do mundo, que 
conseguem ser ágeis e flexíveis o suficiente para conquistar 
consumidores a milhares de quilômetros de distância. O Modelo 
das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são os 
potenciais competidores da organização: 1) os clientes; 2) os 
fornecedores; 3) os novos entrantes; 4) os produtos 
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substitutos; e finalmente 5) os concorrentes atuais. Além 
dessas 5 forças, Porter destaca ainda o papel dos governos, 
que influenciam o ambiente competitivo como um todo através 
de regras e regulações, agindo, em alguns momentos, como 
um verdadeiro concorrente. 
5. Tendências sociais: as mudanças nas tendências sociais 
também geram impactos sobre as organizações. A percepção 
de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e 
redes sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem 
em conquistar clientes através desses canais. Outro exemplo de 
impacto das tendências sociais sobre os negócios é a tendência 
de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das 
empresas. Vejamos o caso da suspensão da disponibilização de 
sacolinhas plásticas nos supermercados brasileiros - trata-se da 
moda atual! Alguns estados proibiram o uso de sacolas 
plásticas. Por quê? Tire suas próprias conclusões! O fato é que, 
com essas medidas, os supermercados parecem mais 
ecologicamente corretos sob a ótica do consumidor, mas 
também conseguem reduzir seus próprios custos e absorvê-los 
em sua margem de lucro. Enquanto isso, os consumidores 
ficam felizes da vida e passam a comprar sacolas para o 
transporte de mercadorias e sacolas plásticas para jogar o lixo 
fora. O importante é parecer se preocupar com o meio 
ambiente. Nesse caso, as empresas como um todo estão se 
adaptando! E lucrando mais! 
6. Política internacional: as mudanças na política internacional 
também geram grandes mudanças na organização. A ascensão 
da China como potência econômica mundial baseada na 
produção de eletrônicos padronizados a baixo custo gerou a 
necessidade de mudança em diversas empresas ocidentais, que 
passaram a enfocar a diferenciação de produtos e do pós-
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venda. Algumas delas inclusive passaram a terceirizar a 
produção para a China! 
 
Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as 
mudanças podem ser internas (endógenas) ou externas (exógenas). Vejamos 
maiores detalhes: 
x Forças exógenas: novas tecnologias, mudanças em valores da 
sociedade, novas oportunidades ou limitações do ambiente 
econômico, político, legal e social. 
x Forças endógenas: tensões nas atividades, interações, 
sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho, que 
representam perturbações no equilíbrio da vida na organização, 
impulsionando a mudança. 
 
Como você vê, são várias as possibilidades de influências para induzir 
a organização à mudança. Considere que esse é um dos modelos de fatores 
que impulsionam a mudança. Como é comum na nossa matéria, diferentes 
autores de administração dirão coisas diferentes a esse respeito, então é 
importante que você entenda o contexto geral das mudanças na organização 
para responder a uma questão de prova que fuja ao modelo que acabei de 
apresentar. 
De qualquer forma, as mudanças organizacionais devem buscar 
adequar a realidade organizacional ao que a organização precisa para obter o 
sucesso. No ambiente contemporâneo, de rápidas mudanças e 
desenvolvimento tecnológico, essas mudanças devem estar associadas a 
características como visão sistêmica dos macroprocessos, rapidez, agilidade, 
flexibilidade, inovação, etc. 
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Quando se implementa a mudança na organização, ela podegerar 
diferentes reações nos seus membros, passando desde a adesão imediata à 
mudança até o surgimento de resistências ao processo de transformação, que 
é o caso mais frequente. 
Estas resistências devem ser bem compreendidas para que possam 
ser enfrentadas (e para que você possa acertar questões sobre este assunto na 
prova! =). Assim, vamos estudá-las a partir de agora! 
 
(CESPE/TRT8/AJAA/2016) A propósito de mudança 
organizacional, assinale a opção correta. 
a) O êxito de um processo deliberado de mudança 
organizacional depende de alterações legítimas nas 
atitudes dos dirigentes, cujos comportamentos servem de 
estímulo para que os demais trabalhadores confiram 
credibilidade ao processo em curso. 
b) Mudanças são consideradas disfunções organizacionais 
cujos efeitos previstos demandam configurações do 
processo de gerenciamento do fenômeno entendido como 
uma construção de novas habilidades técnicas e 
comportamentais. 
c) Para que se caracterize determinado processo de 
aprendizagem como uma mudança organizacional, é 
necessário que ocorram transformações mais radicais que 
afetem aspectos substanciais do comportamento dos 
trabalhadores. 
d) Se o processo de mudança organizacional exigir dos 
trabalhadores o desenvolvimento de novos repertórios 
técnicos e comportamentais, que constituem objetos de 
programas e ações de treinamento e desenvolvimento de 
pessoas, serão notados resultados substanciais dessas 
mudanças no curto prazo. 
e) A mudança organizacional pressupõe ações 
deliberadas, objetivas e racionais, de forma que o 
conhecimento e o domínio das forças ambientais que 
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afetem a dinâmica organizacional se tornem objeto 
central da gestão dos processos de mudança. 
Comentário: 
Questão do tipo múltipla escolha do Cespe, o que é pouco 
usual. Vejamos cada alternativa: 
A) Certa. De fato, podemos interpretar que as ações dos 
líderes, quando legítimas, servem como estímulo para comportamentos 
dos demais trabalhadores, o que impulsiona a mudança e, quando não 
acontece, pode minar a sua realização. 
B) Errada. Mudanças não são disfunções. 
C) Errada. Toda aprendizagem é uma mudança. Na verdade, 
aprendizagem pode ser definida como a mudança de comportamento 
derivada de novos conhecimentos, habilidades e atitudes. 
D) Errada. Os resultados não serão notados, necessariamente, 
no curto prazo. 
E) Errada. Tanto as ações deliberadas quanto ações não 
intencionais geram mudanças organizacionais. 
GABARITO: A. 
 
 
(CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) Para que sejam 
eficientes, as mudanças tidas como operacionais devem estar 
alinhadas à estrutura do negócio organizacional e não aos 
objetivos estratégicos da organização. 
Comentário: 
Questão bem interpretativa, e bem-feita. 
Você teria que ter uma visão geral sobre administração para 
saber que os objetivos estratégicos da organização norteiam todas as 
outras coisas, por isso não deve haver nada que não esteja conectado 
aos referidos objetivos. 
GABARITO: Errado. 
 
(CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A gestão de 
mudanças deve promover o equilíbrio entre o lado humano e o 
lado técnico, ao passo que a transição da situação atual para uma 
situação desejada futura deve ser definida no escopo do projeto. 
Comentário: 
Questão esquisita, mas de resposta possível, exigindo uma 
visão global da administração, gestão de mudanças e gestão de projetos. 
Você teria que pensar se é possível dividir a mudança em um 
"lado humano" e outro "técnico". Isso faz bastante sentido sim, e é 
preciso equilibrar as duas coisas para que a mudança venha a acontecer. 
A segunda parte da questão é mais confusa: afirma que "a 
transição da situação atual para uma situação desejada" (o que significa 
simplesmente "mudança") "deve ser definida no escopo do projeto. 
Assim, parte do pressuposto da existência de um projeto para a 
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mudança, e que ela deve estar definida no escopo (conjunto de trabalhos 
a serem realizados e resultados esperados), o que está certo. 
GABARITO: Certo. 
 
 
2.2. Resistência à mudança organizacional 
Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em 
ambientes estáveis, em ambientes mutantes eles constituem um forte entrave, 
sendo preferível que a organização possua flexibilidade para modificar seus 
comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de adaptação levará a 
um processo de resistência às mudanças. 
Percebe-se, deste modo, que a cultura organizacional pode ser um 
problema a ser superado. Culturas fortes e profundamente arraigadas na 
organização podem ser entraves para o processo de mudança, especialmente 
quando os valores compartilhados na cultura dominante não estão de acordo 
com aqueles que podem gerar melhoria do desempenho organizacional. 
Este é apenas um exemplo, mas são várias as fontes de resistência à 
mudança na organização, podendo ser individuais ou organizacionais. As 
principais fontes de resistência são as seguintes: 
x Fontes individuais de resistência às mudanças: 
1. Hábitos: as pessoas normalmente estão habituadas a 
agir de determinada forma. Quando a organização 
estrutura um processo de mudança, as pessoas sentem-
se desconfortáveis com a necessidade de modificar os 
seus hábitos. Por isso, eles podem se tornar uma fonte de 
resistência às mudanças. 
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2. Segurança: os processos de mudança geram 
insegurança nas pessoas, por tirá-las de suas zonas de 
conforto e segurança, onde se encontravam previamente. 
3. Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de 
perdas financeiras pessoais como consequência das 
mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as 
pessoas acham que terão dificuldades de apresentar o 
desempenho esperado após as mudanças e, por conta 
disso, poderão não receber sua remuneração variável. 
4. Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro 
podem ser uma fonte de resistência, especialmente 
quando os funcionários veem com grande incerteza o que 
acontecerá durante e depois das mudanças na 
organização. 
5. Processamento informacional seletivo: isso significa 
que as pessoas tendem a ouvir o que querem ouvir. 
Assim, a informação completa não é repassada, criando 
uma fonte de resistência importante. 
 
x Fontes organizacionais de resistência às mudanças: 
1. Inércia estrutural: os mecanismos estruturais internos 
da organização a direcionam em um sentido. Quando ela 
passa por processos de mudança, esses mecanismos 
ainda continuam atuando como contrapeso ao processo 
de mudanças, gerando resistências. 
2. Foco limitado de mudança: mudanças organizacionais 
que não contemplam todos os fluxos interligados da 
organização podem criar uma resistência advinda dos 
fluxos e processos antigos que interagem com os 
processos em mudança. 
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3. Inércia de grupo: além dos fatores individuais de 
resistência, o grupo e suas normassociais também 
podem apresentar entraves para o processo de mudança 
na organização. 
4. Ameaça à especialização: a existência de grupos 
especializados na organização pode ser um entrave à 
mudança quando estes se sintam ameaçados quanto à 
sua especialização. 
5. Ameaça às relações de poder: os processos de 
mudança que impliquem uma nova redistribuição de 
poder podem ameaçar a estabilidade das relações de 
poder já existentes, gerando resistência. 
 
Numa condição de resistência às mudanças, a organização deve 
buscar, através dos agentes de mudança (as pessoas responsáveis pelas 
atividades de início e sustentação da mudança na organização), gerar debates 
abertos sobre as mudanças empreendidas, de modo a possibilitar aos 
empregados a chance de se expressar e, eventualmente, encaixar as 
mudanças nas preferências dos membros da organização. Geralmente estes 
agentes são pessoas de dentro da própria organização, para que conheçam os 
principais aspectos da cultura organizacional, sua estrutura, grupos informais, 
etc., podendo usar estes aspectos em prol da mudança. Pode-se dizer que são 
quatro os pontos principais que podem ser gerenciados para a condução da 
mudança organizacional: estrutura, tecnologia, pessoas e arranjo físico. 
Neste sentido, é mais fácil para os gestores administrar as 
resistências às mudanças quando elas são imediatamente percebidas e 
abertamente expressadas do que quando elas são implícitas e proteladas, pois 
os rumos a serem tomados ficam mais claros... 
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- Ok, a mudança pode ter muitas resistências na 
organização, mas isso significa que as mudanças devem ser 
evitadas? 
- R.: Não. Preferencialmente as mudanças devem ocorrer de 
forma planejada para melhorar o desempenho organizacional frente ao 
ambiente. Quando a organização estiver passando por um processo de 
mudança, ela deve se preocupar em enfrentar as resistências para que a 
mudança possa ser concretizada. 
 
A superação das resistências à mudança acontecerá com base em 
diferentes práticas que os agentes de mudança podem implementar. 
Algumas delas são: 
1. Educação e comunicação: muitas vezes é preciso que o 
agente de mudança utilize seu tempo comunicando e educando 
os membros da organização sobre a necessidade das mudanças 
empreendidas. Na verdade, a tarefa do agente de mudanças 
SDVVD� SRU� ³YHQGHU´� WRGR� R� SURFHVVR� SDUD� RV� PHPEURV� GD�
organização. 
2. Participação: é importante que os membros da organização 
participem tanto quanto possível das decisões quanto ao 
processo de mudança, de modo a aumentar o compromisso dos 
membros da organização com a mudança e fazer com que a 
resistência seja minimizada. Apesar disso, há um lado ruim: as 
soluções adotadas para mudança podem não refletir a real 
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necessidade da organização, quando a participação das pessoas 
é muito elevada. 
3. Apoio e comprometimento: a organização deve dar apoio 
aos funcionários que tiverem dificuldades com o processo de 
mudança, através de ações de aconselhamento, treinamento, 
terapia, ou mesmo uma curta licença remunerada, de modo a 
facilitar a mudança e diminuir a resistência. A organização deve 
buscar ainda o comprometimento emocional dos funcionários 
com a mudança. 
4. Desenvolvimento de relações positivas: é mais fácil para os 
membros de uma organização apoiar os processos de mudança 
quando eles são conduzidos por gestores em quem confiam e 
com quem mantêm relações positivas. Assim, é importante que 
a organização que vai passar por processos de mudança busque 
desenvolver relações positivas com seus colaboradores por 
meio dos gestores. 
5. Implementação de forma justa: trata-se da percepção de 
equidade. A organização deve buscar que os seus membros 
percebam todo o processo de mudança como justo, de modo a 
evitar resistências e desmotivação. 
6. Manipulação e cooptação: essa é uma técnica interessante 
de ser cobrada em prova, pois muitos candidatos acharão que 
está errada por conta do seu conteúdo politicamente incorreto. 
Na verdade, a manipulação consiste em tentar influenciar os 
membros da organização de forma disfarçada, fazendo com que 
eles não se tornem focos de resistência. A cooptação, por sua 
vez, significa que a organização pode buscar apoio de pessoas 
que poderiam representar grandes focos de resistência através 
do oferecimento de posições nas quais essas possam opinar e 
participar do processo decisório de mudanças. É algo como um 
WLSR� GH� ³VXERUQR´� HP�TXH�D�RUJDQL]DomR�Gi�DOJR em troca de 
c
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apoio. Ambas são formas baratas de combater as resistências à 
mudança, mas se as pessoas perceberem que estão sendo 
usadas, a credibilidade do agente de mudanças será minada. 
7. Seleção de pessoas abertas a mudanças: trata-se do 
esforço que as organizações devem empreender para contratar 
pessoas que estejam mais propensas a aceitar mudanças como 
consequência de suas próprias personalidades. Assim, quando a 
mudança for necessária, elas não constituirão uma fonte de 
resistência. 
8. Coerção: esta tática consiste no uso de ameaças ou do uso da 
força sobre os focos de resistência. As vantagens e 
desvantagens da coerção são similares às da manipulação e 
cooptação. 
 
Daft (2010, p. 423 - adaptado) usa classificação mais restrita. Para 
ele, as seguintes táticas de implantação da mudança devem ser utilizadas nas 
seguintes situações: 
1. Comunicação, educação: mudança é técnica. Usuários 
necessitam de informação precisa e análise para entender a 
mudança. 
2. Participação: usuários necessitam sentir-se envolvidos. 
Projeto requer informações de outros. Usuários têm o poder de 
resistir. 
3. Negociação: grupo possui poder sobre a implantação. Grupo 
irá perder na mudança. 
4. Coerção: Existe uma crise. Os iniciadores claramente têm o 
poder. Outras técnicas de implantação falharam. 
a
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5. Apoio da alta administração: mudança envolve múltiplos 
departamentos ou realocação dos recursos. Usuários duvidam 
da legitimidade da mudança. 
 
Agora que já conhecemos o que é mudança organizacional, quais as 
forças que atuam sobre elas, os mecanismos de resistência e como superá-los, 
vamos aprofundar nossos estudos sobre mudança nos próximos tópicos. 
 
(CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A fim de se obter uma 
transformação mais eficaz, completa e em menor tempo, é 
importante que o gerenciamento da mudança minimize as 
resistências. 
Comentário: 
O gerenciamento da mudança pode reduzir resistências, 
aumentar as forças propulsoras ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo 
para que a mudança de fato venha a ocorrer, e no menor tempo. 
GABARITO: Certo. 
 
 
(CESPE/STJ/AJAA/2015) O processo de mudança organizacional 
pressupõe o envolvimento de todos aqueles afetados pela 
mudança e podeser feito de duas formas: mudança imposta e 
mudança participativa, as quais não se excluem, mas se 
completam. 
Comentário: 
Questão para ser resolvida de forma mais interpretativa. Ela 
pegou uma classificação específica passível de ser criada por algum autor 
e cobrou de forma bem simples. 
O que você teria que se questionar era: é possível que algum 
autor classifique as mudanças quanto a ser imposta ou ser participativa? 
R.: sim! 
Sabendo disso, seguiria em frente para entender que é preciso 
que a organização direcione a mudança, ao mesmo tempo em que as 
5
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pessoas participam, ou seja, ambas as formas se completam! 
GABARITO: Certo. 
 
 
 
2.3. A mudança individual como habilitadora da mudança 
organizacional. 
Muitas organizações pecam ao esquecer que a mudança 
organizacional acontece com base nas mudanças dos indivíduos que 
contribuem para o sucesso da organização. 
Para evitar esse problema, é importante que a organização conheça 
como se dá a mudança individual, habilitadora da mudança organizacional. 
Chiavenato (2010, p.409) aponta as 5 fases da mudança individual e o que 
acontece em cada uma delas: 
1. Consciência quanto à necessidade de mudança: 
comunicações dos gerentes; insumos dos clientes; mudanças 
nos mercados; acesso online à informação. 
2. Desejo de participar e de apoiar a mudança: medo de 
perder o emprego; insatisfação com o status quo; 
consequências negativas iminentes; afiliação e senso de 
pertencer; avanço na carreira; alcance de poder ou posição; 
confiança e respeito pela liderança; esperança em um futuro 
melhor. 
3. Conhecimento de como implementar a mudança: 
treinamento e educação; acesso à informação; exemplos e 
modelos de papeis. 
4. Habilidade para implementar as habilidades e 
comportamentos requeridos: prática e uso de novas 
habilidades; coaching; mentoring; remoção de barreiras. 
c
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5. Reforço consistente para manter a mudança: incentivos e 
recompensas; mudanças na remuneração; reconhecimento às 
pessoas; celebrações. 
 
2.4. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin 
Trata-se de um modelo muito importante para a administração dos 
processos de mudança, sendo bastante cobrado em concursos públicos que 
pedem o tema mudança organizacional. 
Parte-se do princípio de que existem forças restritivas e forças 
propulsoras da mudança organizacional (como já estudamos), representando 
um conjunto de forças (ou campo de forças) que deve ser administrado pela 
organização para que a mudança possa acontecer. Para se realizar as 
mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes alternativas: 
1. Estimular as forças propulsoras, que estimulam e 
incentivam a organização rumo às mudanças; 
2. Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às 
mudanças; 
3. Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução 
de forças restritivas, sendo essa abordagem mais completa. 
 
O campo de forças age sobre a realidade atual e deve ser 
administrado para que a organização consiga atingir o estado desejado. Assim, 
ele pode ser representado da seguinte maneira: 
9
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O campo de forças, na verdade, age sobre o status quo para que a 
mudança possa ser iniciada através do modelo das três etapas da mudança 
organizacional de Kurt Lewin, representado a seguir: 
Descongelamento. 
 
Movimento/mudança/ação. 
 
Recongelamento. 
 
O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt 
Lewin, acontece quando o status quo anterior é questionado e posto em 
xeque. Nessa fase, o comportamento anterior é abandonado, para ser 
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substituído por novas experimentações na fase de mudança. O objetivo nessa 
fase é quebrar os paradigmas inadequados à nova realidade e abrir caminho 
para as mudanças. 
A mudança/movimento/ação, segunda etapa do modelo, é o 
momento no qual a situação anterior é modificada mediante novos valores, 
praticas, paradigmas, comportamentos, etc. É aqui que se caminha para o 
objetivo desejado de mudança, experimentando as possibilidades de 
transformação rumo ao futuro desejado. Os líderes oferecem recursos e 
treinamento para que os novos comportamentos e resultados possam 
acontecer. 
O recongelamento, terceiro e último passo do modelo de Kurt 
Lewin, acontece quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa 
ser consolidado. Só nessa fase é que o novo status quo passa a ser tido como 
consolidado na organização. É aqui que os novos comportamentos se integram 
completamente ao indivíduo, tornando-se o novo padrão. É importante que a 
organização preste todo apoio possível aos indivíduos, para que eles 
internalizem a mudança. 
O que acontece como consequência da mudança com base nos 
indivíduos é o desenvolvimento organizacional, por isso Kurt Lewin é também 
conhecido como um dos pais dessa importante teoria organizacional. 
Assim, segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudança organizacional 
passa necessariamente por essas três etapas para que possa ser realizada. 
 
 
 
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2.5. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança, 
de Kotter 
Em primeiro lugar, se você estiver achando que houve erro de 
digitação no nome do autor, fique avisado: não misture tudo, esse aqui é outro 
autor, diferente daquele que muitos já ouviram falar no Marketing (o Philip 
Kotler...). 
No estudo da mudança organizacional, John Kotter desenvolveu, 
com base no modelo de Kurt Lewing, uma abordagem mais detalhada, 
contendo oito passos para implementação da mudança. 
O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de 
Kurt Lewin estão representadas no quadro a seguir: 
Modelo de Kotter Modelo de Kurt 
Lewin 
1. Estabelecimento de um sentido de urgência através 
de uma razão convincente para a necessidade da 
mudança. 
Descongelamento 
 
2. Formar uma coalizão de forças que seja suficiente 
para liderar a mudança desejada. 
3. Criar a visão que servirá de norte para a mudança e 
as estratégias para atingi-la. 
4. Comunicar a visão para os membros da 
organização. 
5. Dar autonomia aos membros da organização para 
buscar a visão, removendo as forças restritivas e 
incentivando as forças propulsoras da mudança. Mudança 
(movimento) 6. Planejar, criar e recompensar as vitórias que sejam 
obtidas no caminho para o atingimento da visão. 
7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças 
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e consolidar as melhorias rumo à visão. 
8. Reforçar as mudanças para sua consolidação, 
mediante o estabelecimento de relacionamentos de 
causa e efeito entre os novos comportamentos 
consequência da mudança e o sucesso organizacional. 
Recongelamento 
 
 
(CESPE/STJ/AJAA/2015) Entre os principais passos 
normalmente indicados para se conduzir um processo de 
mudança em uma organização, destaca-se a recomendação para 
que se evite recompensar o cumprimento de metas de curto 
prazo, para não criar um clima de animosidade entre os 
contrários à mudança. 
Comentário: 
Ao contrário, o cumprimento de metas de curto prazo deve ser 
recompensado para que a mudança efetiva venha a acontecer. Trata-se 
do sexto passo do modelo de Kotter para a mudança. 
GABARITO: Errado. 
 
 
2.6. A Pesquisa-Ação 
A pesquisa-ação é um processo de mudança que consiste no 
levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização 
de um processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados 
(ação). 
É uma metodologia que apresenta como vantagens o foco no 
problema a ser resolvido através da mudança e a intensa participação dos 
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funcionários. Deste modo, tende a ser uma metodologia que faz com que haja 
menos resistência ao processo de mudanças e que este leve a um resultado 
concreto para a organização. 
O processo de mudança, neste caso geralmente conduzido por um 
consultor externo à organização, consiste nas seguintes etapas, de acordo com 
a metodologia da pesquisa-ação: 
1. Diagnóstico: quando os dados são levantados para que se 
possa realizar um diagnóstico da situação organizacional. 
2. Análise: é a etapa na qual o agente de mudanças sintetiza as 
principais questões básicas, áreas de problema e ações 
possíveis para resolver problemas e melhorar situações 
compartilhadas por todos os membros da organização. 
3. Feedback: é o momento no qual o agente da mudança dá 
retorno para os membros da organização sobre as descobertas 
realizadas nas etapas anteriores. É aqui também que os 
funcionários se utilizam da ajuda do agente de mudança para 
desenvolver planos de ação para realizar as mudanças 
necessárias. 
4. Ação: é o momento em que as mudanças são implementadas 
pelos funcionários em conjunto com o agente de mudanças. 
5. Avaliação: trata-se da avaliação da eficácia dos planos de ação 
implementados, com base nos dados levantados no diagnóstico. 
 
 
(CESPE/DPU/Psicólogo/2016) O diagnóstico organizacional, 
independentemente do modelo conceitual utilizado, é uma 
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tecnologia necessária ao processo de mudança nas organizações. 
Comentário: 
Colocada de outra forma, a questão seria: para que o processo 
de mudança organizacional aconteça é fundamental a realização de um 
diagnóstico organizacional. Claro que isso é necessário para se saber a 
situação atual. 
Apesar disso a questão poderia ter sido objeto de recurso, já 
que o modelo de Mudança de Kurt Lewin não prevê uma etapa explícita 
de diagnóstico. 
GABARITO considerado: Certo. 
 
(CESPE/STJ/AJAA/2015) Em um processo de mudança 
planejado, o agente de mudanças será o responsável pela 
administração das atividades de mudança dentro da organização, 
podendo ser um executivo, um funcionário da organização ou 
mesmo um consultor externo. 
Comentário: 
De fato, o agente de mudanças é o indivíduo responsável pela 
condução dos trabalhos de mudança, podendo ser interno ou externo à 
organização. 
GABARITO: Certo. 
 
 
 
2.7. O Modelo de Fischer 
Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Maria Fischer 
(2002) para representar as quatro etapas do processo de transformação 
organizacional. Este modelo é baseado nas seguintes etapas: 1) auscultação; 
2) concepção; 3) disseminação/adesão; e 4) sustentação. 
O modelo completo é representado por Fischer (2002): 
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Fonte: Fischer (2002) 
A etapa de auscultação é onde se realizam os levantamentos e 
análises dos dados que ajudam a identificar: a) as características dos 
processos de trabalho, b) os fluxos de comunicação e c) a interação entre as 
áreas organizacionais. O objetivo dessa abordagem é determinar os fatores 
que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos 
organizacionais e a eficácia dos resultados e das práticas organizacionais 
(administrativas, técnicas e gerenciais). 
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 A etapa de concepção é onde são planejadas e executadas as 
atividades interativas necessárias para a transformação organizacional. Este 
processo, que representa a transição entre a constatação dos problemas e 
necessidades e a construção de uma forma possível de conceber e 
implementar as mudanças e aperfeiçoamento de curto e médio prazo, é 
executado por diferentes grupos organizacionais no sentido de viabilizar a 
mudança. 
A etapa de disseminação serve para ampliar a participação dos 
funcionários da organização no processo de mudança, de forma gradativa e 
estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a) disseminar o conteúdo 
dos produtos elaborados na etapa de concepção; b) medir a compreensão e 
adequação das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e produtos; d) 
gerar ideias, sugestões e críticas para o aperfeiçoamento das propostas; e) 
estimular a adesão dos participantes, de maneira consciente, aos princípios e 
critérios dos produtos gerados, para que eles possam ser internalizados. 
A etapa final desse processo de transformação organizacional é a 
etapa de sustentação, que consiste em efetuar o monitoramento e avaliação 
das ações e dos rumos tomados pelos processos organizacionais. Aqui devem 
ser realizados processos de levantamento de informações que funcionem como 
um tipo de auscultação permanente, para que possa haver um 
aperfeiçoamento contínuo. Além disso, deve haver um esforço organizacional 
para a revitalização dos compromissos que unem os gestores em torno de 
objetivos comuns através do uso da gestão participativa. 
 
2.8. Melhoria Contínua 
Em sua essência, a melhoria continua é um método de mudança 
organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e 
contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na 
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organização�� RX� VHMD�� D� PXGDQoD� VH� RSHUD� SHORV� IXQFLRQiULRV� GR� ³FKmR� GH�
IiEULFD´� 
Este método é baseado nos círculos de controle de qualidade (CCQ), 
que são grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente 
para discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho na 
organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos 
conhecem a organizaçãomelhor do que ninguém e podem propor melhorias 
importantes. 
Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e 
visa uma melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços da 
organização, numa perspectiva de longo prazo. 
A melhoria contínua está ligada ao Kaizen�� TXH� VLJQLILFD� ³PXGDQoDV�
SRVLWLYDV´�SDUD�D�RUJDQL]DomR��GR�MDSRQrV���2�Kaizen é uma filosofia que busca 
fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os 
empregados da organização, através de melhorias levantadas e 
implementadas pelos próprios funcionários. 
Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados 
específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a 
elevação da qualidade em suas várias dimensões. 
Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma 
de pensar e agir baseada nos seguintes princípios: 
x Promover aprimoramentos contínuos. 
x Enfatizar os clientes. 
x Reconhecer os problemas abertamente. 
x Promover a discussão aberta e franca. 
x Criar e incentivar equipes de trabalho. 
x Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 
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x Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 
x Desenvolver a autodisciplina. 
x Comunicar e informar a todas as pessoas. 
x Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. 
 
Aplicando-se a melhoria contínua por toda a organização e de forma a 
todos assumirem responsabilidade pela melhoria da qualidade (que implica 
mudança!), têm-se a qualidade total. Estudaremos a qualidade total no 
próximo tópico. 
 
2.9. Qualidade Total 
A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria 
contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria 
contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo 
desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da 
organização. 
Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a 
melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 
1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão 
definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria; 
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: 
é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos 
está na melhoria baseada nas equipes; 
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de 
comparação e excelência que a organização pode utilizar como 
referência para os seus próprios processos. Eles podem ser 
internos (quando se utiliza um processo da mesma organização 
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como referência) ou externos (quando o processo-referência 
está fora da organização); 
4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de 
trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada 
e identifica como eles podem ser melhorados para alcançar ou 
superar o benchmark estabelecido; 
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um 
piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x 
benefício para verificar se a melhoria deve ser implementada; 
6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de 
trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção 
assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da 
organização e aumentando a motivação das pessoas que 
trabalham no processo de melhoria. 
 
 
 
Por ser um processo contínuo, ao 
atingir essa última etapa 
(Implementação de melhoria), o 
processo recomeça, voltando para 
a primeira das atividades e 
reiniciando o ciclo. 
 
Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está 
baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento 
(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais 
como melhorar as diversas questões organizacionais. 
- Vamos agora entender os processos de mudanças radicais 
nas organizações! Vamos estudar a Reengenharia no próximo tópico! 
 
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2.10. A Reengenharia 
A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora. 
Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy em 1993, como 
resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas mudanças 
com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente. 
A reengenharia trata de mudar fundamentalmente os processos da 
organização, de forma radical e drástica, os substituindo por outros 
inteiramente novos e revolucionários. O grande foco da reengenharia 
são os processos organizacionais. Ela deve ser iniciada de cima para 
baixo da hierarquia organizacional (processo Top-Down), como forma de fazer 
com que processos inteiramente novos possam ser implementados com 
sucesso. 
Percebam como a reengenharia é diferente da melhoria contínua: 
Reengenharia Melhoria contínua/ Qualidade 
total 
Radical Passo a passo 
Revolucionária Incremental 
De cima para baixo De baixo para cima 
 
Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus 
três componentes (pessoas, tecnologia e processos) para atuar na busca 
dos seguintes objetivos: 
1. Redução de custos; 
2. Melhoria de qualidade; 
3. Melhoria no atendimento; 
4. Melhoria da velocidade. 
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Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia 
também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a 
implementação da reengenharia envolve 4 etapas, conforme especificado a 
seguir: 
1. Preparação: consiste em realizar um levantamento 
(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o 
funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão 
sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para 
isso; 
2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem 
realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os 
recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem 
ser mobilizadas para a mudança que acontecerá; 
3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são 
implementadas. Aqui os processos selecionados serão 
analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu 
impacto avaliado; 
4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da 
reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-
se da última etapa que serve para o controle do processo. 
Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona 
o foco da organização para os clientes (internos e externos) através dos 
processos organizacionais (e não da estrutura organizacional). Deste modo, a 
reengenharia traz as seguintes consequências para a organização: 
1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço 
para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A 
departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa 
a ser substituída por redes de equipes de processos. 
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2. A estrutura organizacional, que tradicionalmente é alta e longa, 
passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A 
reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing) 
para que ela deixe de ser centralizadora de decisões e rígida 
nos processos e passe a ser flexível, descentralizada e 
maleável. 
3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e 
especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais 
e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade 
solidária e coletiva. 
4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os 
comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas 
por regras e regulamentos rígidos. 
5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos 
requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos 
com base em uma educação integral que busca a formação do 
indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais. 
6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as 
atividades/tarefas e passa a considerar os resultados 
alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o 
calor criado para a organização e para o cliente. 
7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente, 
seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe-
subordinado. 
8. Os gerentes deixam de ser meros controladores de resultados e 
de permanecer distantes da operação do dia-a-dia 
organizacional para se tornarem líderes que impulsionam as 
pessoas, que participam mais de perto das operações do dia-a-
dia, e que mantém relacionamento mais próximos com as 
pessoas. 
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9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que 
possuem habilidades interpessoais para o relacionamento 
humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as 
pessoas. 
 
 
(CESPE/MEC/Analista de Processos/2015) Ao decidir realizar a 
reengenharia dos processos do seu negócio, uma empresa está 
agindo de forma coerente com esse conceito ao considerar que 
seus processos atuais estão errados e, em razão disso, aplicar a 
reengenharia sem fracionar um processo organizacional. 
Comentário: 
Questão redigida para confundir, mas era possível resolvê-la. 
Sobre reengenharia, teria que saber que quando os processos 
organizacionais estão errados é preciso modificá-los, o que está certo. 
Mais do que isso, os processos devem ser vistos como um todo, 
de forma integrada, e não de forma fracionada. 
GABARITO: Certo. 
 
 
2.11. Downsizing 
Trata-se da simples redução dos níveis hierárquicos da organização, 
saindo-se de uma organização mais verticalizada e centralizada para uma 
organização enxuta e horizontalizada. 
Através do downsizing reduzem-se os níveis hierárquicos e eliminam-
se partes não essenciais da organização e seus funcionários, como forma de 
reduzir o tamanho da organização para se beneficiar de aumento da agilidade 
==ca5c9==
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e flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco organizacional. A 
organização passa a ser centrada principalmente em suas atividades 
essenciais! 
 
 
 
O downsizing costuma 
acontecer em conjunto com a 
reengenharia. 
 
 
2.12. O benchmarking. 
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos 
produtos, serviços e processos de trabalho das 
organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes 
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e 
identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o 
benchmarking. 
Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por 
uma organização ou área em relação à outra que seja tida como referência. 
O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que 
envolve toda a organização, e não como um processo isolado. Ele é também 
um processo gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de 
decisão na empresa guiem o seu pensamento. 
Os principais tipos de benchmarking são: 
1. Benchmarking Competitivo 
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Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos 
concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é 
quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados 
que estão ligados diretamente com a sua atividade à 
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar 
uma consultoria externa para obter informações para a 
realização do benchmarking competitivo. 
Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos 
da organização são comparados com os de organizações 
concorrentes, buscando superá-los. 
 
2. Benchmarking interno 
Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas 
ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades 
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior 
facilidade na obtenção de parcerias para realização do 
benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a 
valorização das melhores práticas internas à organização. A 
grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto 
de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos 
paradigmas. 
Em resumo, são comparados valores ou processos entre 
unidades internas da organização, com vista a disseminar as 
melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens, 
esse tipo de benchmarking é bastante utilizado. 
 
 
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3. Benchmarking genérico 
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que 
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado 
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, 
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do 
produto ao cliente. 
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos 
exemplos práticos onde as empresas estão mais dispostas a 
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos 
SDGU}HV��RX�³benchmarks´. 
Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre 
RUJDQL]Do}HV� FRP� D� FRODERUDomR� GR� ³benchmark partner´ 
(organização parceira na realização do benchmarking), que 
poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam 
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem 
notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc. 
 
4. Benchmarking funcional 
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, 
servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem 
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou 
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de 
benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela 
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em 
consideração a concorrência direta da organização que aprende 
ou patrocina o estudo e a organização "investigada".Noções de Administração p/ TRT-RN (TJAA) 
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Neste sentido, são comparados processos/funções similares 
entre organizações, independentemente do setor de atividade 
(apenas empresas não concorrentes). 
O aprendizado organizacional também é uma forma de 
mudança organizacional. Estudemos um pouco mais... 
 
2.13. Aprendizado organizacional. 
O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação 
das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais, 
aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que 
compõem a organização. 
Percebe-se que a aprendizagem não pode acontecer ao acaso nas 
organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os membros 
da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da organização e à 
sua visão de futuro. 
Em essência, precisamos saber que a aprendizagem é, no nível 
individual, a mudança de comportamento dos indivíduos em função dos novos 
conhecimentos, habilidades e experiências obtidas, servindo para melhorar o 
SUySULR�GHVHPSHQKR�H�VH�DGDSWDU�DR�DPELHQWH��6HJXQGR�&KLDYHQDWR��������³D�
aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional: a maneira 
como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias 
externas, melhora seu comportameQWR�H�JDUDQWH�VHX�GHVHPSHQKR�H�VXFHVVR´� 
 
 
O aprendizado organizacional 
também é uma forma de 
mudança organizacional. 
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Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na 
organização pode acontecer em três níveis: 
x Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de 
aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou 
negativas, por meio de caminhos diversos. 
x Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir 
um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. 
x Nível da organização: o processo de aprendizagem 
individual, de compreensão e interpretação partilhados 
pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa 
em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, 
regras, procedimentos e elementos simbólicos. As 
organizações desenvolvem memórias que retêm e 
recuperam informações. 
Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem 
organizacional ocorre em duas condições básicas: 
1. Primeiro, quando uma organização alcança o que 
pretende, isto é, quando passa a existir uma 
correspondência entre seu plano de ação e o resultado 
real. 
2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo 
pretendido e o resultado alcançado é identificada e 
corrigida, isto é, a defasagem é transformada em 
correspondência. 
Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a 
correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode 
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ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Neste último caso é 
importante que se identifiquem as variáveis que levaram à defasagem. Com 
isso, será possível que elas possam ser modificadas e a aprendizagem 
concluída. 
Vamos ver como o desenvolvimento organizacional atua para 
a mudança. 
 
2.14. Desenvolvimento organizacional. 
O desenvolvimento organizacional é a busca de mudança na 
organização com base em uma capacitação sistemática dos grupos e equipes. 
É parte da Teoria Comportamental, que normalmente se estuda 
dentro da aula sobre Teoria Geral da Administração. O que ela busca fazer é 
permitir que a organização, enquanto ser orgânico, se torne mais eficaz e 
capaz de interagir com o ambiente com sucesso. 
Vamos agora entender como o planejamento estratégico 
também é uma forma de mudança... 
 
2.15. Planejamento estratégico. 
O planejamento estratégico também pode ser entendido como um 
importante método para a mudança organizacional. 
Para sua aplicação, a organização deverá realizar um processo de 
diagnóstico organizacional, onde a situação atual é levantada para que o 
processo de mudança e inovação possa ser iniciado através do planejamento 
estratégico. 
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O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo 
prazo, buscando estabelecer objetivos e metas em um plano estratégico para a 
organização seguir. 
Tendo um plano estabelecido, a organização estará escolhendo o seu 
caminho a ser seguido, construindo o futuro desejado. 
O planejamento estratégico também contribui para a mudança 
organizacional através do seu processo, pois envolve as pessoas da cúpula 
organizacional em uma reflexão sobre as perspectivas futuras, o que, por si só, 
já gera um envolvimento da alta cúpula com o processo de mudança a ser 
implementado pelo planejamento estratégico. 
Saiba que o assunto de planejamento estratégico como um todo é 
muito mais longo do que essas observações iniciais, que servem apenas para 
situá-lo no contexto da mudança organizacional! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Inovação. 
A mudança organizacional leva à inovação, que é a capacidade de se 
fazer algo novo, questionando o status quo anterior e criando novos produtos, 
serviços, processos, mercados ou estruturas. 
Neste sentido, é importante que você compreenda que o fenômeno 
da inovação vai muito além de uma simples invenção. Enquanto a invenção é a 
simples concepção de uma ideia nova, uma inovação envolve seu uso na 
prática e gera consequências econômicas no setor, na economia ou até mesmo 
na sociedade. A inovação opera uma verdadeira mudança na organização e, 
muitas vezes, também fora dela. 
Diferentes classificações existem para as inovações, e é importante 
que você conheça as principais para poder prestar uma boa prova. As 
inovações podem ser: 
x Inovações de produto/serviço: são aquelas que levam à 
disponibilização de produtos/serviços novos e diferentes dos já 
existentes no mercado. 
x Inovações de processo: são as novas formas de fazer ou 
organizar os processos na organização. 
x Inovações de mercado: são as inovações que consistem em 
gerar novos mercados consumidores ou mercados de 
fornecimento de insumos. 
x Inovações organizacionais: são mudanças amplas na 
estrutura organizacional ou na própria economia. 
 
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Além disso, FREEMAN, 1997(apud ROZA, 2009) apresenta outra 
classificação para as inovações, partindo do princípio de que elas geram 
diferentes impactos econômicos e operam de formas distintas: 
x Inovação incremental: são incrementos que são feitos com 
base na tecnologia já existente, apenas criando 
aperfeiçoamentos