Análise sobre a Gestão Social em Organizações da Sociedade Civil

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CARIRI 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADA (CCSA) 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E GESTÃO SOCIAL 
 
 
 
FRANCIULLY LEITE GONÇALVES LIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANALISE SOBRE A GESTÃO SOCIAL EM ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE 
CIVIL: ESTUDO DE CASO DA COMUNIDADE CATOLICA SAL DA TERRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Juazeiro do Norte/CE 
2018 
FRANCIULLY LEITE GONÇALVES LIRA 
 
 
 
 
ANALISE SOBRE A GESTÃO SOCIAL EM ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE 
CIVIL: ESTUDO DE CASO DA COMUNIDADE CATOLICA SAL DA TERRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho apresentado ao Curso de Administração Pública 
da Universidade Federal do Cariri (UFCA) como requisito 
para obtenção do título de Bacharel em Administração 
Pública. 
 Orientadora: Profª Dra. Victoria Régia Arrais de Paiva 
 
 
 
 
 
 
 
 
Juazeiro do Norte-CE 
2018 
 
FRANCIULLY LEITE GONÇALVES LIRA 
 
 
 
ANALISE SOBRE A GESTÃO SOCIAL EM ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE 
CIVIL: ESTUDO DE CASO DA COMUNIDADE CATOLICA SAL DA TERRA 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao 
Curso de Administração Pública da Universidade 
Federal do Cariri (UFCA) como requisito para 
obtenção do título de Bacharel em Administração 
Pública. 
 
Orientadora: Profª Dra. Victoria Régia Arrais de 
Paiva 
 
 
Aprovada em: _____/_____/______. 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
___________________________________ 
Profª. Drª.:Victoria Régia Arrais de Paiva (Orientadora) 
Universidade Federal do Cariri (UFCA) 
___________________________________ 
Prof.ª Ma. Waléria Maria Menezes de Moraes Alencar (Membro) 
Universidade Federal do Cariri (UFCA) 
___________________________________ 
Prof. Ms. Milton Jarbas Rodrigues Chagas (Membro) 
Universidade Federal do Cariri (UFCA) 
AGRADECIMENTOS 
 
Primeiramente agradeço a Santíssima Trindade pelo dom da vida, de obter percepções 
que foram possíveis através das lutas dos meus pais e dos meus sogros. 
Segundo, pela minha família, principalmente: Francisco, Cleudeny, Francieudeny, e ao 
meu digníssimo esposo, Thiago, que com eles obtive vários aprendizados através da 
convivência amorosa. 
Assim também, agradecer aos meus colegas que me acompanharam durante o percurso 
dessa graduação, como Adamy, André, Alane, Monique, Itala, Ramon, Elissandra e Ana 
Piancó. 
Por fim, agradeço a todos que souberem me ouvir, me compreender nos meus momentos 
mais difíceis: Priscila, Camila, Nathalia, Ítalo Taumaturgo, Jaqueline Lira, Jaqueline Alencar, 
Nailton Cazumbá, e a Comunidade Sal da Terra, especialmente a Zuleide (como sogra e 
fundadora), Márcia, Suyane e Rita de Cássia. 
Sem esquecer, claro, de todos os meus professores do curso da Universidade Federal do 
Cariri, especialmente a Prof. Victoria Arrais, Prof. Jarbas, Prof. Waléria Menezes e a Prof. 
Hallana Brandão, dos quais me ensinaram a obter paciência, atenção, dedicação e por ter 
contribuído de forma significativa na vida acadêmica e para a elaboração do desenvolvimento 
desta pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Talvez não tenha conseguido fazer o melhor, mas 
lutei para que o melhor fosse feito. Não sou o que 
deveria ser, mas Graças a Deus, não sou o que era 
antes”. (Marthin Luther King) 
RESUMO 
 
Este trabalho de conclusão de curso possui o intuito de analisar as potencialidades e desafios 
da adoção de instrumentos de gestão nas organizações da sociedade civil, a partir de práticas da 
Gestão Social na mediação do processo da reforma estatutária vivenciado na Associação Jesus 
É O Senhor e a Imaculada Nossa Mãe – Comunidade Católica Sal da Terra, localizada em 
Juazeiro do Norte, no estado do Ceará. Tomando como base os referenciais teóricos de Tenório 
(1998), França Filho (2008) e Fischer (2007), este trabalho é de natureza aplicada, com caráter 
exploratório e descritivo e abordagem qualitativa, sendo apoiado nos referenciais da pesquisa 
participante. Ou seja, baseia-se numa intervenção na realidade concreta, empreendida por uma 
partícipe da referida comunidade católica, a partir de reflexões que possam servir de 
contribuição para processos de mudança na realidade da aludida organização. O trabalho de 
campo utilizou questionários aplicados a 19 integrantes da diretoria da entidade pesquisada, em 
que foram captados o perfil, bem como um diagnóstico das ações desempenhadas e as principais 
dificuldades. Por fim, foi elaborado um plano de melhorias com base em 5 eixos, a saber: i) 
Ações Administrativas; ii) Ações de Comunicação; iii) Ações Financeiras; iv) Ações de 
Gestão de Pessoas e v) Ações no âmbito da Gestão Social. Assim, a análise do processo de 
reforma estatutária articulou as discussões sobre o Marco Regulatório das Organizações da 
Sociedade Civil (MROSC), encampadas pela Associação Brasileira de ONGs (Abong), 
enfatizando o papel destas organizações no desenvolvimento de ações voltadas à gestão social, 
alcançando melhorias na Comunidade estudada, à medida em que os integrantes passaram a 
compreender melhor alguns instrumentos de gestão, voltados ao aprimoramento de resultados 
próprios às demandas das entidades que atuam no campo social. 
 
Palavras-chave: Gestão Social; Organizações da Sociedade Civil; Marco Regulatório das 
Organizações da Sociedade Civil (MROSC); Comunidade Católica Sal da Terra. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
This work aims to analyze the potentialities and challenges of adopting management tools in 
civil society organizations, based on Social Management practices in the mediation of the 
process of statutory reform experienced in the Association Jesus Is Lord and the Immaculate 
Our Mother - Catholic Community Sal da Terra, located in Juazeiro do Norte, in the state of 
Ceará. Based on the theoretical references of Tenório (1998), França Filho (2008) and Fischer 
(2007), the work of an applied nature, with an exploratory and descriptive character and a 
qualitative approach, was supported by reference to the participant research according to 
Brandão (1987). That is, it is based on an intervention in concrete reality, undertaken by a part 
of the Catholic community convention, based on reflections that serve as contribution to 
processes of change in the reality of the organization in question. The field work using 
questions invested with members of the board of the entity under investigation, in which as 
many chapters as profile, as well as a diagnosis of the actions performed and as main 
difficulties. Lastly, an improvement plan was drawn up based on five strategic axes, namely: i) 
Administrative Strategies; ii) Communication Strategies; iii) Financial Strategies; iv) Personnel 
Management Strategies and v) Actions in the scope of Social Management. Thus, an analysis 
of the statutory reform process articulated as discussions about the Regulatory Framework of 
Civil Society Organizations (MROSC), sponsored by the Brazilian Association of ONGs 
(Abong), emphasizing the role, organizations without development of actions aimed at social 
management, buying Improvements in the Community, as better management instruments 
improved, aimed at improving own results to the demands of entities that work in the social 
field. 
 
Keywords: Social Management; Civil Society Organizations; Regulatory Framework of Civil 
Society Organizations (MROSC); Catholic Community Sal da Terra.Dedico este trabalho como mais um 
presente para os meus pais e a 
Comunidade Sal da Terra. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1-Mapa de atores da Bahia em 2013 e 2016 respectivamente. ..................................... 20 
Figura 2- Análise Swot ............................................................................................................ 39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1-Alguns Prós e Contras de cada Ato Normativo. ...................................................... 21 
Quadro 2-Dificuldades, impactos e medidas na gestão. .......................................................... 23 
Quadro 3-Potencialidades das OSCs. ...................................................................................... 24 
Quadro 4- Descrição de atividades da Comunidade ................................................................ 31 
Quadro 5- Relação de Nível de Gradação X Pontuação .......................................................... 44 
Quadro 6-Características da Gestão Social X Níveis de Gradação ......................................... 44 
Quadro 7-Propostas de melhoria .............................................................................................. 46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
ABONG – Associação Brasileira das Organizações Não - Governamentais 
CMAS – Conselho de Assistência Social 
GS – Gestão Social 
GTP – Grupo de Trabalho Paritário 
MROSC – Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil 
OSCIPs – Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público 
ONGs – Organizações Não-Governamentais 
OS – Organização Social 
OSCs – Organizações da Sociedade Civil 
SWOT – Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e 
Threats (Ameaças). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 14 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................. 18 
2.1 ASPECTOS HISTÓRICOS DAS ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL NO 
BRASIL ................................................................................................................................ 18 
2.1.1 Do surgimento ao século XXI ................................................................................. 18 
2.1.2 Os Caminhos para o novo Marco Regulatório – MROSC ...................................... 19 
2.1.3 MROSC e suas contribuições .................................................................................. 22 
2.2 A GESTÃO SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL ................. 23 
2.2.1 Aspectos da gestão nas Organizações da Sociedade Civil ...................................... 23 
2.2.2 Abordagens conceituais de Gestão Social e suas implicações nas organizações da 
sociedade civil .................................................................................................................. 25 
3 ASPECTOS METODOLOGICOS DA PESQUISA ............................................................ 28 
4 ANÁLISE E PRINCIPAIS RESULTADOS ........................................................................ 30 
4.1 Apresentação e aquisição de conhecimentos sobre a Organização ................................ 30 
4.2 Diagnóstico Situacional da Gestão da Organização ....................................................... 34 
4.2.1 Observações Iniciais ............................................................................................... 34 
4.2.2 Análise do modelo de Gestão adotado pela Comunidade ...................................... 35 
4.2.3 Análise de SWOT ................................................................................................... 38 
4.3 Análise da Gestão Social na Comunidade...................................................................... 39 
4.3.1 – Abordagem das características da Gestão Social na Comunidade Sal da Terra ... 39 
4.3.2 Mensuração ao grau de expressividade/influência da Gestão Social contida na 
entidade ............................................................................................................................. 44 
4.4 O Processo de Reformulação Estatutária ....................................................................... 45 
4.5 Construção da Elaboração do Plano de Melhorias ......................................................... 46 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................ 47 
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS.................................................................................. 49 
ANEXO 1 – ROTEIRO DE ENTREVISTA ........................................................................... 52 
 
 
ANEXO 2 - ORIENTAÇÕES PARA REFORMULAÇÃO ESTATUTÁRIA ....................... 53 
ANEXO 3 - QUESTIONÁRIO APLICADO .......................................................................... 56 
ANEXO 4 – ATA DE ASSEMBLÉIA E ESTATUTO INICIAL ........................................... 59 
ANEXO 5 – REFORMA ESTATUTÁRIA ............................................................................. 67 
 
 
14 
 
1- INTRODUÇÃO 
 
No Brasil, as organizações advindas da participação popular e da livre organização no 
desenvolvimento de ações direcionadas ao enfrentamento de demandas e de transformações 
sociais, sem tencionar a obtenção de lucro e não integrando o aparelho do Estado, tiveram 
maior reconhecimento e valorização a partir da década de 1990, devido ao contexto das 
reformas administrativas do Estado. 
Segundo Leite (2003), a crise do estado do bem-estar social fez com que se buscassem, 
na sociedade civil, alternativas para responder às demandas da população por bens e serviços, 
cujo provimento era, num passado recente, visto como dever estatal. 
A reforma do Estado, na prática, descarregava suas responsabilidades não apenas 
privatizando as atividades produtivas de mercado, mas conferindo parte de suas atribuições a 
atender as problemáticas sociais para as organizações sociais de interesse público (OSCIPs1). 
Neste momento, várias expressões e denominações que representassem estas 
organizações ganham ascendência, principalmente sob os termos “Terceiro Setor” e 
“Organizações Não-Governamentais (ONGs). 
De acordo com Alves (2004), o conceito de “Terceiro Setor” é um termo guarda-chuva 
em que se incluem vários tipos de organizações e no qual, ao mesmo tempo, incluem-se 
também diferentes marcos teóricos. Na mesma perspectiva e com uma abordagem crítica do 
processo de estruturação deste segmento, Montano (2001), afirma que: 
 
O termo é constituído de um recorte social em esferas: O Estado (primeiro setor), o 
mercado (segundo setor) e a sociedade civil (terceiro setor). Recorte este, como 
mecanismos, claramente neopositivista, estruturalista, funcionalista ou liberal, que 
isola e autonomiza a dinâmica de cada um deles, que, portanto, desistoriciza a 
realidade social. Como se o “político” pertencesse a esfera estatal, o econômico ao 
âmbito do mercado e o social remetesse apenas à sociedade civil, num conceito 
reducionista. (MONTAÑO, 2001: p 53). 
 
Em relação ao conceito de “Organização Não-Governamental”, não há um consenso em 
sua definição. A própria expressão é uma tentativa das entidades financiadoras de classificá-las, não refletindo o que são na realidade, mas sim, o que não são, conforme afirmam os autores 
a seguir: (FISCHER, R. M. & A. L., 1994 apud OLIVEIRA, F. B.; MARTINS, L.; ROHM, R.; 
COSTA. ,1995). 
 
 
 
1 Amparadas pela Lei Nº 9.790, de 23 de março de 1999. 
 
15 
 
Procura-se defini-las adotando o critério de visões diferenciadas, para o governo, são 
entidades não-comerciais que não estão incluídas em sua esfera. Para as agências 
financiadoras, são entidades sem fins lucrativos com objetivos voltados para projetos 
de desenvolvimento social. Mas a própria ONG se vê como uma organização 
substantiva, flexível, com capacidade de auto-organização e de auto-gestão”. 
(OLIVEIRA, F. B.; MARTINS, L.; ROHM, R.; COSTA. ,1995). 
 
 Para Vergara,e Ferreira (2005), o termo "ONG" é polissêmico, o que tomou necessária 
a adoção de uma dentre as diversas concepções encontradas na literatura para uma melhor 
delimitação do estudo desenvolvido. 
"ONGs são as organizações da sociedade civil empenhadas no fortalecimento da 
cidadania e democracia, mas que não têm um caráter de representação de um 
determinado grupo social ou de prestação de serviços filantrópicos a uma determinada 
comunidade, tendo como objetivo fundamental contribuir para a consolidação de uma 
sociedade democrática, justa e igualitária e estimular a participação e a solidariedade". 
(FERNANDES, 2000,p.84) 
 
No final dos anos 1990, um outro conceito desponta no âmbito da Lei das OSCIPS2, que 
institucionaliza as relações entre Estado e Sociedade Civil, com vistas à prestação de serviço 
de natureza pública. 
Algumas organizações da sociedade civil adquirem títulos ou qualificações, como 
reconhecimento de efetivos resultados de suas ações, recebendo incentivos, benefícios 
financeiros e deveres por parte do governo federal, estadual ou municipal, desde que obedeçam 
aos requisitos previstos em lei. 
Estas organizações podem ser tituladas como Organizações da Sociedade Civil de 
Interesse Público (OSCIP) e Organizações Sociais (OS), conforme denominação proposta por 
MACHADO, FRANCISCONI E CHAERKI (2005), representam uma nova estratégia para 
estimular parcerias entre entidades privadas sem fins lucrativos com o poder público para a 
prestação de serviços sociais livres à ação privada, fomentando a participação cidadã voluntária 
na esfera “pública” (estatal). 
Atualmente, as “Organizações da Sociedade Civil – OSCs” constituem-se num termo 
recorrente na literatura sobre os espaços públicos no Brasil. Encontra-se em ascensão por 
representar um conjunto de características peculiares destas entidades, e substituir o termo 
“ONG”, no qual a Lei Federal nº 13.019/14, conhecida como o Marco Regulatório das 
Organizações da Sociedade Civil (MROSC), que entrou em vigor em 2016, contribuindo para 
o seu aperfeiçoamento institucional e jurídico, assim para regular as relações de parcerias com 
o Estado. 
 
2 Lei No 9.790, de 23 DE MARÇO de 1999. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9790.htm> Acesso em 03.maio.2017. 
 
16 
 
Conforme a pesquisa realizada pelo IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 
são aproximadamente 400 mil Organizações da Sociedade Civil, em atuação no país, dados de 
2016, os mais recentes encontrados. Esta mesma pesquisa, mostra que na Região Nordeste, 
registra-se 173.890 organizações, a terceira região com o maior número de registros, e no 
Estado do Ceará, no Município de Juazeiro do Norte, apresenta 659 OSCs registradas. Número 
que expressam a intensa participação destas entidades. 
Para manter elas manterem sua execução e continuidade das ações, as OSCs dependem 
de doações, trabalho voluntário, parcerias do setor público e privado. O dever da prestação de 
contas e transparência nas utilizações de seus recursos diante destes atores e de seu público, 
assim como a adequação de novas mudanças advindas do MROSC, e enfrentar o ambiente 
competitivo e globalizado no qual vivencia-se atualmente, são situações que as OSCs devem 
estar preparadas para a efetivação de seus projetos. 
Para isso, exige-se cada vez mais das OSCs, inovação, profissionalização e mecanismos 
de gestão adequadas à sua realidade para serem capazes de consolidar a sustentabilidade de sua 
entidade, e nisto, concentra-se um dos grandes problemas enfrentados na administração destas 
organizações. 
Considerando o fato de que as OSCs apresentam diversos segmentos em sua atuação, 
gerando uma diversidade de modelos de gestão, finalidades e formas de funcionamento, esta 
pesquisa apresenta a seguinte questão central: Quais as potencialidades e desafios da gestão 
das organizações da sociedade civil, a partir da adoção de práticas de gestão social? Tal reflexão 
está baseada na mediação de um processo da reforma estatutária vivenciado na Associação 
Jesus É O Senhor e a Imaculada Nossa Mãe – Comunidade Católica Sal da Terra, localizada 
em Juazeiro do Norte, no estado do Ceará 
Esta pesquisa visa contribuir para a identificação do modelo de gestão das OSCs, 
abrangendo os conhecimentos sobre o tema e refletindo sobre suas realidades, a fim de que os 
gestores busquem possíveis soluções para suas dificuldades. 
A investigação realizada tomou como base um estudo de caso desenvolvido na 
Associação Jesus É O Senhor e a Imaculada Nossa Mãe – Comunidade Católica Sal da Terra. 
A pesquisa foi desenvolvida de forma participativa, mediante a realização do processo de 
reformulação estatutária e a elaboração de um plano de melhorias, tendo sido formulados os 
seguintes objetivos: 
 
Objetivo Geral: 
 
 
17 
 
Analisar as potencialidades e desafios da adoção de instrumentos de gestão nas 
organizações da sociedade civil, a partir de práticas da Gestão Social na mediação do processo 
da reforma estatutária vivenciado na Associação Jesus É O Senhor e a Imaculada Nossa Mãe 
– Comunidade Católica Sal da Terra, localizada em Juazeiro do Norte, no estado do Ceará. 
 
Objetivo Específicos: 
 
• Retratar o contexto histórico das organizações da sociedade civil no Brasil; 
• Abordar discursões teóricas acerca da Gestão Social nas organizações de carácter social; 
• Elaborar a apresentação institucional e seus aspectos de gestão da Associação Jesus É O 
Senhor E a Imaculada É Nossa Mãe – Comunidade Católica Sal Da Terra. 
• Implementar práticas da Gestão Social no processo de reformulação estatutária e da 
elaboração do plano de melhorias; 
 
Neste contexto, há crescentes estudos sobre a gestão das organizações da sociedade civil, 
configurando uma relevância e potencial demanda sobre o tema. Alguns estudos propõem a 
utilização e adequação de métodos administrativos tradicionais, provenientes das empresas 
com fins lucrativos para as OSCs. 
 
Vende-se a ideia acatada pelas instituições sociais filantrópicas, de que, para 
sobreviver, elas devem adotar os mesmos mecanismos e instrumentos de gestão das 
empresas do Segundo Setor, incutindo-se em seus gestores o mito de que tudo que é 
empresarial é bom, ou que o que é bom para as empresas privadas é bom para as 
organizações do Terceiro Setor (ALVES JUNIOR; FARIA; FONTENELE, 2009). 
 
Por outro lado, novas práticas de gestão, que consideram as peculiaridades e o valor das 
missões destas organizações vem a contribuir na eficiência do gerenciamento e na 
sustentabilidade, através de novas instrumentalizações trazidas pela Gestão Social. 
A presente pesquisa está estruturada em cinco capítulos, contando com esta parte 
introdutória. No capítulo um, consta a revisão bibliográfica, com os conceitos e categorias 
abordadas na análise do contexto das organizações da sociedade em seu histórico, processo de 
regulamentos e modificações aolongo do tempo. 
No capítulo dois, será abordada a gestão social como instrumento de gestão para 
entidades do terceiro setor. Posteriormente, são retratados os referenciais metodológicos 
adotados na pesquisa, seguido do quarto capítulo, onde será apresentado o estudo de caso em 
si, com as análises do processo de reformulação do estatuto e elaboração do plano de melhorias. 
Por fim, as considerações finais levantam reflexões e sugestões para pesquisas futuras. 
 
18 
 
2- REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1- Aspectos históricos das organizações da sociedade civil no brasil 
 
2.1.1- Do surgimento ao século XXI 
 
É interessante realizar uma breve análise do processo dos acontecimentos históricos no 
Brasil para se ter uma perspectiva da construção das Organizações da Sociedade Civil (OSCs), 
das quais depreende-se os fatores e as condições que favoreceram o surgimento das ações não-
governamentais para o enfrentamento das questões sociais. 
Segundo Gusmão (2005) a tradição das doações de caridade, no Brasil, ao início do 
período colonial, com a criação de grande quantidade de obras filantrópicas de caráter religioso, 
mantida quase sempre com as doações dos católicos caridosos e cumpridores de suas 
obrigações. Assim, a Igreja, principalmente a de base cristã, católica, e a cooperação 
internacional, exerceram uma função relevante na constituição e fortalecimento das ONGs no 
país. 
Avançando para ao período da década de 1950, as ONGs buscavam superar e promover 
o desenvolvimento através da industrialização, pois neste contexto, o Brasil “sofria” a expansão 
internacional propiciando a chegada de investimentos internacionais. 
 
As pessoas que resistiram e permaneceram defendendo suas ideologias, vieram a 
formar então o que seriam as primeiras organizações conhecidas como ONGs. Estas 
eram em sua grande maioria centros de educação popular, ou centros de educação de 
base, ou ainda, mas não com a mesma importância, centros de promoção social 
(LANDIM, 1998). 
 
Para Tude e Rodrigues (2007), não eram somente aspectos ideológicos que faziam com 
que estas organizações estivessem na “invisibilidade social”. Não se deve esquecer que o Brasil 
vivia nas décadas de 70 e 80 uma rígida ditadura militar, onde todas as movimentações da 
sociedade civil eram reprimidas com vigor, por meio da violência física (coerção) e simbólica 
(ideológica). 
Desta forma, a clandestinidade das ONGs era a melhor forma de tentarem evitar as 
práticas repressivas do governo militar. Diante deste silêncio imposto, estas organizações foram 
construindo uma forma de trabalho própria, “molecular, distante do Estado e próximo da 
sociedade” (TREVISOL, 1998, p. 111). 
Maria da Glória Gohn, autora do livro Movimentos e lutas sociais na História do Brasil, 
classifica as ONGs em três grandes grupos: "caritativas" (atuam na assistência ao menor, 
 
19 
 
mulher e idosos, por exemplo); "ambientalistas" (relacionadas às questões do meio ambiente e 
do patrimônio histórico); e "cidadãs" (voltadas para a reivindicação dos direitos da cidadania, 
têm grande atuação junto às políticas públicas, fornecendo subsídios para a sua elaboração, 
fiscalizando-as ou fazendo denúncias, no caso de violações ou omissões). O “auge” e atenção 
para as organizações do campo social foram nos anos de 1990, servindo como “a calmaria” 
para a crise do Estado de bem-estar social, onde Segundo Leite (2003), a crise do estado do 
bem-estar social fez com que se buscassem, na sociedade civil, alternativas para responder às 
demandas da população por bens e serviços, cujo provimento era, num passado recente, visto 
como dever estatal. 
Assim, segundo Thiesena (2009), a participação das organizações da sociedade civil no 
cenário nacional aumentou, mas também ocorreu seu aperfeiçoamento na gestão de recursos e 
projetos sociais. Por conseguinte, tornou-se necessário o estreitamento da relação entre Estado 
e terceiro setor, considerando a ideia de que o “público” vai além do estatal e, por isso, é 
necessária uma fiscalização da sociedade sobre a destinação dada aos recursos públicos. 
 Conforme a (Abong), 2013, ao longo da década de 2000, denúncias de corrupção da 
gestão pública envolvendo ONGs passaram a fazer parte do jogo político, dando lugar a três 
CPIs –Comissões Parlamentares de Inquérito que se encerraram sem conseguir chegar a 
conclusões consistentes, mas que mesmo assim ensejaram a proposição dos mais de 40 projetos 
de lei voltados ao controle das ONGs, que atualmente tramitam no Congresso Nacional. 
 Na tentativa de contornar esta situação, e fomentar a segurança jurídica, no contexto 
contemporâneo, surge o Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil, onde 
segundo a Lei 13.019/2014, é uma agenda política ampla, conduzida pela Presidência da 
República em permanente diálogo com organizações da sociedade civil, gestores e 
especialistas, traz como desafio aperfeiçoar o ambiente jurídico e institucional relacionado às 
organizações da sociedade civil (OSCs) e suas relações de parceria com o Estado. 
 
 
2.1.2- Os Caminhos para o novo Marco Regulatório – MROSC 
 
Para o processo de regulamentação nos estados e municípios se desenvolver, o papel 
protagonista das OSCs é muito importante! É nesta perspectiva que a Associação Brasileira das 
ONGs (Abong) preparou uma publicação, como mais uma iniciativa de colaborar com os 
desafios que se seguem nas esferas nacional, estadual e municipal. 
Segundo a publicação da Abong (2016), a cartilha pretende, a partir da experiência do 
estado da Bahia, compartilhar conhecimentos e apontar possíveis caminhos a serem seguidos 
 
20 
 
no processo de regulamentação nos estados e municípios. Ela se estrutura como um passo-a-
passo e possui exemplos, instrumentos e metodologias que podem ser valiosos para o uso nas 
realidades locais. Este serão sucintamente apresentados a seguir. 
 
Passo 1 – Construção de um Mapa de atores 
O ponta pé inicial dessa caminhada é utilizar uma ferramenta que auxilie na avaliação 
do potencial de interferência dos diversos atores (entidades, órgãos, movimentos sociais, entre 
outros), sobre os objetivos almejados, ou seja, tomar conhecimento de quem são os atores que 
podem ser mobilizados, neutralizados ou motivados para apoiar a regulamentação do MROSC. 
O processo de criação desse mapa é composto por alguns passos: 
▪ Identificação dos atores de interesse 
▪ Análise da força do ator 
▪ Análise da intenção do ator 
▪ Análise do nível de interação entre atores 
▪ Análise do nível de interação entre atores 
▪ Análise do comportamento do ator ao longo do tempo 
A Abong divulgou o mapa de atores do estado da Bahia, compreendido entre os anos 
2013 e 2016, apresentado na figura 1, no qual é possível identificar e localizar os atores sociais 
em sua interação e seu comportamento ao longo do tempo, como o crescimento de apoio das 
defensorias, movimentos sociais, universidades e a redução do poder dos parlamentares, devido 
a aprovação da Lei e da efetivação do Decreto de Regulamentação no estado. 
Figura 1-Mapa de atores da Bahia em 2013 e 2016 respectivamente. 
 
Fonte: Abong (2016) 
 Conforme a leitura da figura e em consonância com a cartilha, percebe-se o crescimento 
do apoio dos diversos atores: defensorias, movimentos sociais, universidades e mesmo os 
órgãos de controle (PGE/TCE), que não cruzaram a linha, mas se moveram para a direita, 
sinalizando uma redução da resistência contra a pauta. Como também, percebe-se a redução do 
 
21 
 
poder dos parlamentares no momento atual, por conta da aprovação da Lei e da efetivação do 
Decreto de Regulamentação no estado. 
 
Passo 2 – O trabalho de regulamentação localFeitas as avaliações e análises dos atores preponderantes em prol da regulamentação do 
MROSC, entra em cena o Grupo de Trabalho Paritário (GTP) que irá criar e utilizar 
instrumentos e metodologias para a elaboração participativa e consequente Ato Normativo 
local, estreitando a relação Estado e Sociedade Civil naquele determinado espaço. 
Entre as produções do GTP da Bahia exposta pela Abong são: 
Plano de Trabalho: Estabelecimento de estratégias, prazos, metas e estrutura 
organizativa; 
Nivelamento de informações: Emparelhamento entre os integrantes do GTP, em relação 
à Lei, ao conjunto da Agenda MROSC e as perspectivas da relação contratual entre 
organizações do Estado e da Sociedade Civil; 
Destrinchamento da Lei 13.019/14: Uma espécie de otimização da lei para a realidade 
local, onde serão inseridas pautas importantes para a regulamentação local; 
Consulta Pública: Ferramenta usada para expandir o grau de participação, colaboração 
e opinião da sociedade, em relação a Minuta do Ato Normativo de Regulamentação elaborada 
e acordada entre os representas do GTP; 
Definições sobre o CONFOCO: O GTP também é responsável pela estruturas e 
diretrizes do CONFOCO local, que será fundamental no controle de execução da lei. 
 
Passo 3 – A escolha do melhor Ato Normativo 
Nessa etapa faz-se necessário um levantamento tanto dos atores políticos locais quanto 
da viabilidade resultante da relação de correspondência entre governo e parlamento de cada 
circunstância, para analisar e decidir qual Ato Normativo, Projeto de Lei ou Decreto Estadual, 
regulamentará a Lei 13.019/14. 
O Quadro 1, a seguir, apresenta algumas características básicas que devem ser levadas 
em consideração no momento de decidir qual será o instrumento de regulamentação local. 
Quadro 1-Alguns Prós e Contras de cada Ato Normativo. 
Lei Decreto 
Permite maior espaço para inovação Espaço para inovação mais limitado 
Requer um ambiente institucional mais 
consolidado 
Pode vir a ser alterado com maior 
facilidade 
 
22 
 
Requer maior amadurecimento dos 
institutos jurídicos a serem disciplinados 
Permite que sejam testados na prática os 
institutos jurídicos previstos na lei 
federal 
Requer um antecedente processo 
legislativo 
Pode ser elaborado de forma mais célere 
Fonte: Abong (2016) 
 
Passo 4 – Destaque dos pontos cruciais 
Para obter a construção de um Ato Normativo do estado de maneira mais ampla possível 
é fundamental destacar e debater sobre temas considerados tabus, permitindo a apresentação 
de convergências e discordâncias, almejando o consenso ou acordo entre eles. 
Cada GTP irá de acordo com a realidade local estipular a melhor forma de trabalho na 
utilização desse instrumento, “destaque dos pontos cruciais”, mas a ideia geral é utilizar os atos 
normativos já existentes, exemplo a Lei 13.019/14, o Decreto de regulamentação Federal .726-
16 ou qualquer outra minuta estadual/municipal, como uma base, analisar ponto a ponto, 
replicar o que for pertinente e otimizar/suprimir aquilo que não atende a regulamentação do 
estado/município em questão. 
 
Passo 5 – Para além do Ato Normativo 
O desafio do GTP não termina com a elaboração do Ato Normativo, ainda é possível 
avançar na construção de outros produtos relacionados ao MROSC e ir além da regulamentação 
propriamente dita da Lei 13.019, como mostra a experiência da Bahia, que apresentou um 
escopo com as diretrizes iniciais de um Plano de Capacitação estruturado com uma participação 
efetiva das Sociedade Civil, Governo e órgãos de controle, no qual extrapolou a Dimensão 
Normativa da Agenda MROSC, alcançando a Dimensão do Conhecimento. 
 
2.1.3- MROSC e suas contribuições 
 
Segundo a lei 13.019/2014, o MROSC vem no sentido de impactar positivamente as 
relações entre poder público e as organizações da sociedade civil, valorizando as parcerias para 
garantir e efetivar seus direitos. Este marco regulatório, vem a contribuir na ampliação e na 
incorporação de muitas pautas à agenda pública, qualificando as políticas públicas a 
possibilitarem soluções de problemas sociais, através de regras mais claras, razoáveis e 
indutoras ao acesso de recursos públicos por parte das OSC. 
Neste contexto, a segurança jurídica passa a ser mais um aspecto crucial nas mudanças, 
ressaltando que para efetivação da parceria não se exige que as organizações obtenham títulos 
 
23 
 
ou certificações, englobando a partir de então, associações, cooperativas sociais e as 
organizações religiosas. 
Então, conforme a Lei 13.019/2014, para a concretização dessas parcerias, surgem como 
instrumentos para esta segurança jurídica, os termos de fomento e de colaboração, assim como 
o acordo de cooperação. O termo de fomento é utilizado para a execução de políticas públicas 
nas diversas áreas destinadas à manutenção de equipamentos de assistência social, creches ou 
atendimento educacional; já o termo de fomento apoia o reconhecimento das iniciativas 
próprias das organizações, atraindo políticas de ampliação de tecnologias sociais. No acordo 
de cooperação não há transferência de recursos, são doações de bens e outras formas de 
compartilhamento de recursos patrimoniais. 
Um dos métodos para firmar as relações de parcerias se dá pelo Procedimento de 
Manifestação de interesse, no qual qualquer pessoa ou grupo poderá indicar ações, projetos ou 
atividades, partindo da organização da sociedade, bem como o outro método, que ocorre por 
meio de chamamento público. 
As mudanças trazidas pelo marco regulatório podem ser analisadas no sentido das 
possibilidades e não encaradas como política geradora de mais burocracias, pois essa lei, 
permite que as organizações da sociedade se planejem mais, desenvolvam melhor suas ações, 
assim como colaboram com a luta contra a criminalização existente neste âmbito em nosso 
país. 
 
2.2- A GESTÃO SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL 
 
2.2.1- Aspectos da gestão nas Organizações da Sociedade Civil 
 
A utilização de práticas de gestão adequadas a realidade da organização é capaz de gerar 
resultados com eficiência e eficácia, na tentativa de consolidar a sustentabilidade e efetivação 
dos projetos desenvolvidos pela entidade. Para buscar novos instrumentos viáveis a aplicação 
destas práticas em seu contexto, é importante compreender as características gerais e atuais de 
gestão das OSCs, identificando as suas potencialidades e dificuldades. 
Nos Quadros 2 e 3 a seguir, Cazzolato (2009), sistematiza as dificuldades que as OSCs 
enfrentam, os impactos de algumas medidas voltadas à gestão e suas potencialidades, referentes 
ao perfil de atuação: 
 
Quadro 2-Dificuldades, impactos e medidas na gestão. 
 
DIFICULDADES 
IMPACTOS MEDIDAS 
 
24 
 
 
Falta de valorização e 
reconhecimento de suas ações; 
 
Crise de Identidade, dificultando 
sua atuação e expansão; 
 
 
 
 
O planejamento de comunicação pode 
ser uma boa ferramenta, que auxiliará 
na construção (e por que não 
consolidação) da imagem 
organizacional; 
 
 
 
A contribuição do Marketing e da 
Comunicação na gestão visa atingir os 
objetivos propostos e, além disso, 
“aperfeiçoar a missão, a relação e 
satisfação entre seus públicos, a 
eficiência de suas atividades e a atração 
de novos recursos”; 
 
 
O amadorismo e a deficiência nas 
estruturas administrativas devem ser 
substituídos por uma liderança 
devidamente preparada, que tenha 
conhecimentos de Administração, 
Comunicação e Marketing e, com isso, 
direcione a organização rumo aos 
objetivos propostos; 
 
 
Acreditar em suas próprias missões, 
prepararem seus líderes e motivem seuspúblicos – colaboradores, voluntários e 
doadores (físicos ou jurídicos). 
Amadorismo na gestão; 
 
Problemas na confiabilidade dos 
atos de doação e utilização de 
recursos; 
 
Deficiência na estrutura 
organizacional; 
 
Agrava ainda mais suas relações 
e o gerenciamento das 
atividades; 
 
 
Sem definição de foco, ou seja, 
sem o direcionamento 
adequado de seus projetos; 
falta de um planejamento 
estratégico e operacional; 
 
 
Sem representatividade ou 
tenham uma representatividade 
longe daquilo que se espera 
alcançar; 
 
Fica cada vez mais complicado 
captar recursos, planejar e 
programar ações de grande 
impacto na sociedade; 
 
Geram problemas nos 
relacionamentos com doadores e 
futuros doadores; 
 
Centralização de informações e 
decisões na figura do líder 
(processos de decisão 
centralizados); 
 
 
Sistemas de informação que 
não oferecem ferramentas e 
segurança adequadas; 
 
 
Escassez de recursos humanos 
e materiais; 
 
 
Formação acadêmica e 
profissional inadequadas ou 
insuficientes dos líderes; 
 
 
 
 
 
Problemas no gerenciamento 
das finanças; 
 
 
 
 
Ameaças para a credibilidade a 
reputação; 
 
Pouco se mensura dos 
resultados alcançados 
(feedback); 
 
Gera desmotivação por parte do 
doador – que tende a pensar que 
sua doação não foi suficiente ou 
não foi devidamente valorizada; 
 
Fonte: Elaborada pela autora adaptado de CAZZOLATO (2009) 
 
 
Quadro 3-Potencialidades das OSCs. 
POTENCIALIDADES 
 
25 
 
 
Atingem níveis da sociedade que o Estado não conseguiria, devido à sua forma generalizada de atuação. 
 
 
Alcançam regiões e comunidades que, muitas vezes, não teriam outra forma de sobrevivência não fossem os 
trabalhos voluntários e filantrópicos; 
 
 
 
São ímpares na proposta de se trabalhar questões sociais de forma democrática e solidária; 
 
 
 
O objetivo de se lutar por causas nobres e sem a necessidade de se gerar algo em troca (lucro) é merecedor de 
reconhecimento por parte da sociedade, do mercado e do Estado; 
 
Fonte: Elaborada pela autora adaptado de CAZZOLATO (2009) 
 
2.2.2- Abordagens conceituais de Gestão Social e suas implicações nas organizações da 
sociedade civil 
 
Segundo afirma Schommer (2012), o conceito de Gestão Social (GS) ainda se encontra 
em fase de construção, por ser dinâmico, amplo e de nível local, por isso não há como 
generalizar sua definição, mas ela tem dois sentidos: a primeira no sentido da finalidade da 
gestão, que corresponde ao tipo de demanda ou de objetivos a que está voltada e a outra, na 
forma de gerir que valoriza a diversidade de saberes, a participação e a construção coletiva de 
objetivos e dos meios para alcançá-los. 
Para Tenório (1998), a gestão social deve atender, por meio da esfera pública, ao bem 
comum da sociedade, enquanto a gestão estratégica procura objetivar o "adversário" através da 
esfera privada. Desta forma, a gestão social contrapõe-se à gestão estratégica na medida em 
que tenta substituir a gestão tecnoburocrática, monológica, por um gerenciamento mais 
participativo, dialógico, no qual o processo decisório é exercido por meio de diferentes sujeitos 
sociais. 
A gestão social prioriza as demandas e necessidades do social e é classificada como uma 
possível semente para uma cultura política democrática, tendo observação de indício para tal 
que possa ser percebido nas organizações do terceiro setor, práticas de governos, e em certas 
áreas nas empresas, porém esse potencial pode ser limitado. 
Isto torna-se importante para seus públicos ou grupos de interesse a incorporarem essas 
missões e a participarem da definição dos processos para que se possa ter uma gestão 
participativa na qual faça sentido na prática o “planejamento estratégico”. 
 Por isso é importante conhecer o campo da teoria e da prática administrativa que carrega 
contribuições dos estudos de gestão social, seja ela voltada para redefinição de práticas, 
 
26 
 
conceitos e instrumentos da gestão contemporânea. Ademais, no campo da Administração 
Pública, ou do “Campo de Públicas” as reflexões em torno da gestão social também se fazem 
presentes com maior frequência. 
França Filho (2003) questiona e responde a seguinte questão: O que entendemos por 
gestão social? Para ele, a expressão parece evidente por si só, uma espécie de termo 
autoexplicativo, pois costuma-se dizer que se trata de uma gestão voltada para o social. Neste 
sentido, a gestão social se definiria pela sua finalidade. Aqui reside, portanto, uma inovação 
para os modelos de gestão das organizações, pois trata-se de compreender um ideal de gestão 
que não se orienta, em primeiro lugar, pelo paradigma utilitarista, ou seja, voltado a uma 
finalidade meramente econômica, contrariando a tradição de desenvolvimento das técnicas 
gerenciais em administração. 
De fato, a expressão gestão social tem sido usada de modo corrente nos últimos anos 
servindo para identificar as mais variadas práticas sociais de diferentes atores, não apenas 
governamentais, mas, sobretudo de organizações não governamentais, associações, fundações, 
assim como algumas iniciativas partindo mesmo do setor privado e que se exprimem nas 
noções de cidadania corporativa ou de responsabilidade social da empresa. 
Essa emergência do termo na agenda do debate público e mediático indica duas 
tendências: a primeira, diz respeito a sua própria banalização. Ou seja, o termo tem se prestado 
as mais variadas interpretações e carece de maior precisão conceitual. Como num passe de 
mágica, o universo das práticas sociais ganha um novo contorno para ilustrá-lo. Tudo que não 
é gestão tradicional passa então a ser visto como gestão social. 
Ainda de acordo com o autor, os princípios de gestão social estão apoiados em sistemas 
descentralizados, baseado na participação com densidade e fluxos de informações formadas 
por articulações em rede, empoderando a sociedade e formulando compromissos entre os 
participantes. 
Tais características coadunam com a argumentação de Tenório (1998), ao abordar 
conceitualmente a gestão social com enfoque na teoria da ação comunicativa, em Habermas. 
Portanto, a criação de espaços de diálogo e elaboração de consensos criados a partir da interação 
entre a diversidade de atores e instituições atuantes num mesmo território ou comunidade, 
produziriam espaços sociais de deliberação coletiva. Ou, nas palavras do próprio Tenório, 
espaços de “cidadania deliberativa”. 
Na mesma linha de argumentação, França Filho (2008) reafirma os princípios comuns 
nas ações de gestão social, alinhando-os à conduta ética, à valorização da transparência, 
democratização das decisões através da participação da sociedade e inversão de prioridades em 
relação à lógica de mercado. 
 
27 
 
 Para ele, a definição coletiva de um conjunto de princípios é capaz de promover a 
equidade social, sendo fundamental para o empoderamento dos atores envolvidos. Ademais, 
reconhecer a complexidade da realidade e construir interações baseadas no coletivo são 
caminhos que desconstroem sistemas metodológicos arraigados na gestão dita “estratégica”, 
assentada na hierarquização e na centralização das decisões. 
Ao contrário, as práticas de gestão social preconizam a valorização e o respeito do 
indivíduo no grupo, a escuta, a inclusão, o poder de cada indivíduo, a rotatividade de liderança, 
a gestão criativa de conflitos, entre outros. 
Como visto anteriormente, os princípios e valores trazidos pela proposta da Gestão Social 
tornam-se propícios ao campo das OSCs, pois o Estadoe o mercado não conseguem dialogar 
adequadamente com os diversos públicos, pois a obtenção de lucro e o egocentrismo humano 
não conduzem às melhores tomadas de decisões. 
Conforme Schommer (2012), a gestão social caracteriza-se pela necessidade da 
diversidade de saberes nas organizações para atender suas demandas, essa característica replica 
para os outros de tipos de gestão, pois a diversidade é um valor que amplia as possibilidades 
de resolver problemas concretos. 
Outra característica é a construção coletiva de objetivos e instrumentos de gestão por 
meio de diálogo, no qual ocorre a um só tempo ação e reflexão, exigindo respeito mútuo entre 
diferentes visões e valores da organização. 
De acordo com (FISCHER, 2007), a gestão social apresenta competências cumulativas: 
Saber ser, saber interagir e saber agir são os vetores de competências que deverão orientar o 
gestor social. 
Estas competências são relevantes não somente para os gestores que atuam no campo 
social, como também para os gestores dos demais campos, sejam na área empresarial quanto 
no campo governamental, pois vivenciamos uma época de desafios e transições de práticas 
administrativas, requerendo do gestor, uma visão de conjunto das transformações 
socioculturais, simbólico-valorativa, que refletem um maior comprometimento e precisão a 
partir do contexto das organizações que estão cada vez mais complexas, exigindo-se do gestor, 
como requisito indispensável o controle das ações, na avaliação das relevâncias e adequações 
de resultados associados com a sociedade. 
Portanto, novas práticas de gestão que consideram as peculiaridades e o valor das missões 
destas organizações vem a contribuir na eficiência do gerenciamento e na sustentabilidade, 
através dos princípios trazidos pela Gestão Social. 
 
 
28 
 
3- ASPECTOS METODOLOGICOS DA PESQUISA 
 
 A pesquisa deste trabalho, sob o ponto de vista da sua natureza, é aplicada, de caráter 
exploratório e descritivo por proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a 
torná-lo mais explícito (GIL, 2008) e por pretender descrever os fatos e fenômenos de 
determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987). 
O método se configura em um estudo de caso, onde de acordo com Yin (2005, p.32), o 
estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto 
de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas 
e no qual são utilizadas várias fontes de evidência. 
A autora desempenhou um papel ativo no contexto real da entidade, com engajamento, 
através de práticas construtivas e participativas, visando a solucionar um problema coletivo, 
notadamente, o processo de reforma estatutária da Comunidade Católica Sal da Terra, com sede 
em Juazeiro do Norte/CE. Portanto, o desenvolvimento deste trabalho decorreu de uma 
pesquisa-ação 
 A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social que é concebida e realizada em estreita 
associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os 
pesquisadores e os participantes representativos da situação da realidade a ser investigada estão 
envolvidos de modo cooperativo e participativo. (Thiollent, 1985:14) 
Este trabalho, visa aplicar a teoria na prática e que possa servir de contribuição para a 
transformação da realidade de gestão no alcance de melhores resultados perante as demandas 
das entidades que atuam no campo social. 
Desta forma, os resultados serão apresentados de forma qualitativa, a partir de coleta de 
dados realizados por meio de diagnóstico participativo, entrevistas semiestruturadas com os 
principais dirigentes (presidente, vice-presidente, financeiro, conselheiros fiscais), no total de 
5 pessoas, aplicação de 19 questionários para os coordenadores (de projetos, ministérios e das 
casas), além da revisão bibliográfica e dos diários de campo.A pesquisa de campo ocorreu entre 
os meses de julho a outubro de 2016, tendo os resultados parciais sido partilhados no Relatório 
de Residência Social em organizações, no início de 2017. 
 A proposta do trabalho de intervenção, consistiu nas etapas a seguir: 
✓ Análise Situacional da Organização: compreende a participação nas ações, tais como 
grupos, reuniões, conversas com os dirigentes, com os consagrados, e membros; análise 
dos documentos constituintes da organização e aplicação dos questionários. 
✓ Apresentar e construir um novo direcionamento para as atividades administrativas: 
mediante realização de uma roda de conversa (adotando a metodologia de grupo focal) 
 
29 
 
com os principais dirigentes, para apresentar os resultados da análise e propor a 
construção de planos setoriais. 
✓ Articular, juntamente com os responsáveis, as propostas definidas em reunião coletiva: 
✓ Reunir os responsáveis por cada setor para detalhar como seriam implementados os 
novos procedimentos. 
✓ Realizar acompanhamento por meio de visitas, conversas, criação de indicadores e 
avaliação de desempenho. 
Porém, houve algumas limitações na implementação da proposta de trabalho acima 
explicitada, devido a circunstâncias de ordem pessoal e também temporais, que justificam o 
hiato entre o período de realização da pesquisa e o momento atual. Assim, a proposta 
efetivamente realizada se deu da seguinte forma: 
✓ Análise Situacional da Organização: Compreende na participação das ações, como 
grupos, reuniões, conversa com os dirigentes, com os consagrados, e membros; análise 
dos documentos da organização e aplicação dos questionários; 
✓ Articulação com os gestores de cada setor sobre os pontos importantes que devem ser 
incorporados no novo estatuto, em fase de elaboração. Para tanto, foi elaborado um guia 
contendo orientações e alguns questionamentos a serem refletidos e consensualidades. 
✓ Ampliação do espaço das discussões contidas no guia para os demais integrantes da 
comunidade, mediante a realização de grupo focal, onde todos estavam reunidos e cada 
um com seu poder de voz expôs livremente suas opiniões; 
✓ Elaboração escrita, correção e aprovação do Estatuto por meio da sistematização das 
informações e reunião de validação do documento focada nos pontos divergentes para, 
enfim, levar a aprovação; 
✓ Entrega do Plano de Melhorias Administrativas: Objeto empírico deste estudo, caso a 
comunidade deseje colocá-lo em prática. As propostas de melhorias, sistematizadas são 
sistematizadas em 5 (cinco) eixos: i) Ações Administrativas; ii) Ações de 
Comunicação; iii) Ações Financeiras; iv) Ações de Gestão de Pessoas e v) Ações 
no âmbito da Gestão Social. 
 
 O grupo focal é uma das metodologia utilizadas para implementar as práticas da Gestão 
Social na construção da reforma estatutária e do plano de melhorias deste trabalho, pois em 
concordância com DALL’AGNOLB (2011), ela valoriza a interação entre os participantes e o 
pesquisador, sendo realizado a partir das discussões focadas em tópicos específicos e diretivos. 
Isso proporciona a troca de experiências, conceitos e opiniões entre os participantes. Origina 
discussões e elabora táticas grupais para solucionar problemas e transformar realidades, 
 
30 
 
pautando-se na aprendizagem e na troca de experiências sobre a questão em estudo, 
potencializando o protagonismo dos participantes na medida em que dialogam e constroem 
coletivamente os resultados da pesquisa 
 Este trabalho, desenvolve também uma análise sobre o grau de 
expressividade/influência de Gestão Social contida na entidade, para isto, foram utilizados 
níveis de gradação compostos por: Não presente (Onde não há indícios que tal princípio 
ocorra), presente em estágio inicial (é possível visualizar indícios destes acontecimentos), 
presente com dominação (Quandoo princípio é bastante praticado de proporção maior), e por 
fim, presente com otimização (Que além de apresentar proporção de acontecimentos maiores, 
busca inovar para qualificar as ações). Após isto, foi dada uma pontuação para cada nível de 0 
a 3 pontos, e distribuída conforme a cada princípio definido e pré-analisado de forma descrita, 
nas quais são: 
• Participação dos membros na construção das atividades; 
• Criação de diálogos e elaboração de consensos; 
• Construção coletiva de objetivos e os meios para alcançá-los; 
• Valorização da diversidade de saberes; a valorização a transparência; 
• Conduta ética; 
• Democratização das decisões; 
• Rotatividade de liderança 
 No final, a pontuação é comparada ao nível de escala, classificada como baixa, média e 
alta influência. Desta forma, temos uma visualização numérica e descrita do grau de 
expressividade da Gestão Social na Comunidade Católica Sal da Terra. 
 
 
4- ANÁLISE E PRINCIPAIS RESULTADOS 
 
4.1- Apresentação e aquisição de conhecimentos sobre a Organização 
A definição do caráter da organização estudada, segundo a reforma estatutária realizada, 
afirma que: “A Associação Jesus é o Senhor e a Imaculada Nossa Senhora” - Comunidade 
Católica Sal da Terra, é uma organização religiosa que busca: “[...] levar o amor de Deus para 
uma realidade necessitada do carisma, com o intuito de dar discernimento e sentido à vida para 
estas pessoas”. 
Inspirada no “Amor Divino”, a obra da Comunidade Católica Sal da Terra nasce a 17 de 
 
31 
 
junho de 1993, como um grupo de oração vinculado à Renovação Carismática Católica e, com 
o passar do tempo, foi ampliando, assumido a vocação, incorporando novas comunidades, 
expandindo o número de integrantes e ministérios, atualmente sendo conhecida como 
Comunidade Católica Sal da Terra, com atuação no Cariri cearense, porém, contando com 
outros municípios do entorno, no estado de Pernambuco. 
 A elaboração coletiva da missão definiu que a Comunidade Católica Sal da Terra é: “O 
sinal visível do amor de Deus que visa a promoção da dignidade humana através da 
reintegração das pessoas mais vulneráveis na sociedade e na sua filiação divina, servindo de 
exemplo de uma vida no espírito a um mundo materialista”. 
Das atividades e projetos que a comunidade realiza, encontra-se a seguir, no Quadro 4 as 
principais atividades desenvolvidas: 
Quadro 4- Descrição de atividades da Comunidade 
Nomenclatura Descrição 
 
Projeto Manjedoura 
Acolhe crianças moradoras de ruas para oferece-las uma 
nova realidade de vida, despertando o amor de Cristo em 
suas vidas, resgatando os seus direitos de crianças e 
educando-as para uma dignidade humana. 
 
Projeto Nossa Senhora De Pietá – Casa Diaconia 
Da Alma 
 
Atendimento as pessoas com distúrbios psicológicos e 
emocionais, assim como jovens com problemas afetivos, 
promovendo a manutenção dos usuários no melhor nível 
de funcionamento e máximas condições de autonomia 
possível, para cada caso, evitando novas internações e 
visando a reintegração no seu grupo social, integrando a 
família ao tratamento; 
 
 
Evangelização infantil 
Oferece assistência e formação espiritual, trabalhando 
ações que expõe os ensinamentos e a palavra de Deus, 
numa linguagem e dinâmicas para o público; 
 
Visita a hospitais 
Conforta os enfermos e familiares neste momento 
delicado e de fragilidade; 
 
Evangelização porta-a-porta 
Leva a cada familiar a palavra de Deus; criar laços com 
estas famílias e apoiá-las diante de suas necessidades; 
 
Evangelização em massa 
Realiza Eventos e Congressos que envolvam centenas 
e milhares de pessoas para anunciar e testemunhar a 
palavra a Deus, e proporcionar o encontro especial com 
Ele, capaz de confortar e iluminar os cristãos; 
 
 
 
Evangelização na Sede 
 
 
Realiza Missas e Encontros na sede para adorar e 
conhecer a Cristo, promoção de experiências pessoais 
com o Espírito Santo, por meio de adorações, retiros 
espirituais e grupo de partilha utilizando instrumentos 
 
32 
 
de cura e libertação; 
 
 
Pastoreio 
Um projeto interno da instituição que visa realizar um 
acompanhamento pessoal para ter um maior cuidado 
com as pessoas, conhece-las mais e trazê-la cada vez 
mais para perseverar na vida em comunidade; 
 
Grupos de Oração 
Os grupos de oração, nomeados de: grupo Aberto, grupo 
de Jovens e Encontro de Casais. A seguir, breve descrição 
de cada um deles: 
O grupo Aberto é o grupo de oração no qual não há 
restrição de participantes; com reuniões semanais, às 
segundas-feiras, às 19 horas, no espaço da Escola de 
Música, localizada no bairro São Miguel, nas 
proximidades do Senac. 
O grupo de Jovens é formado por jovens de ambos 
os sexos, com idade entre 16 e 24 anos, reúnem-se aos 
sábados, na colina do Horto, às 19 horas. 
Encontro de Casais: é formado por casais que 
vivenciaram o sacramento do matrimônio e reúnem-se às 
terças-feiras, às 19 horas, na sede da comunidade, 
localizada à Rua Boa Vista, 397, no bairro São Miguel. 
 
Fonte: Dados Gerados a partir do relatório de Residência Social II (2016.2). 
A organização também realiza ações direcionadas especialmente à espiritualidade para 
quem “vive em comunidade3”, além de executar trabalhos missionários em diversas paróquias 
do município, assim como em outras cidades do Estado, como Cariús, Jamacaru, Antonina do 
Norte e em Pernambuco, na cidade de Exu. Internamente, a comunidade realiza formações com 
diversas etapas, e realiza acompanhamentos individuais. 
Existe, ainda, o oferecimento de experiências práticas, através da coordenação das 
ações dos ministérios existentes na comunidade, que são, segundo pesquisa de campo, os 
seguintes: 
- Ministério de Acolhida; Em todas as ações aberta ao público, este ministério é 
responsável pelo primeiro contato com as pessoas ao chegarem no local, oferecendo 
suporte a informações e acolhendo com muita alegria a todos. 
- Ministério Infantil; Voltado ao trabalho para a educação infantil religiosa, 
desenvolvendo atividades que estimulam para o conhecer de Cristo. 
- Ministério de arte e dança; responsável por apresentações artísticas nos eventos e 
 
3 Conforme definição contida no estatuto espiritual da Comunidade Católica, viver em comunidade significa dizer 
que são pessoas que residem em espaços cedidos pela Comunidade e optaram pela vida consagrada 
 
33 
 
ações de pequeno e grande porta que a Comunidade realiza; 
- Ministério de Pregação; responsável pelo planejamento das pregações da Palavra; 
- Ministério de Jovens; trabalham ações de evangelização aos jovens; 
- Ministério de Formadores; Acompanham e Formar os servos a vida consagrados; 
- Ministério Vocacional; tem como finalidade acompanhar e dar discernimentos para 
a vida religiosa; 
- Ministério de Intercessão; responsáveis internos que fazem petições a Deus, e são a 
carga espiritual da Comunidade; 
- Ministério de Cura e Aconselhamento; São os “ouvintes” daqueles que procuram 
conforto espiritual e aconselham em suas dificuldades, acompanhando-os ao que for 
necessário; 
- Ministério de Evangelização; tem como responsabilidade difundir a palavra de Deus 
para as famílias necessitadas, restaurando a dignidade humana. 
A estrutura física da Comunidade é dividida em Casas, nomeadas de Casas de 
Acolhida; Casas de Missão, Casa de Formação, Casa de Oração, da qual apresentam as 
seguintes definições, segundo SILVA (2016): 
- Casa de oração: onde todos os servos se reúnem para as orações, adoração ao 
santíssimo sacramento, partilhas, celebrações e confraternizações; 
- Casa de formação: local ondeos servos da Comunidade são acompanhados por 
uma equipe de formadores e recebem instrução com um conteúdo objetivo gerado 
a partir da vivência dos membros da Comunidade em seus princípios, estatutos e 
modo de vida; 
- Casas de missão: destinadas a darem continuidade à obra missionária de 
evangelização da Comunidade, fora da cidade de Juazeiro do Norte (SILVA 
(2016). 
 
A Comunidade é integrada pelos “consagrados de vida”, “consagrados de aliança”, 
leigos e religiosos, assim como estão inclusos os beneficiários dos projetos e os participantes 
contínuos das ações de evangelizações da entidade. A seguir, aos conceitos trazidos por SILVA 
(2016), definindo o papel de cada integrante da comunidade: 
 
- Os consagrados de vida: são aqueles que dedicam integralmente seu tempo à 
realização da missão da comunidade, ao serviço de evangelização, não 
desenvolvendo nenhuma outra atividade de trabalho fora da comunidade, ou seja, não 
possuem vínculo empregatício com nenhuma empresa. Eles estão na Comunidade 
todo o tempo, sendo, entretanto, observadas suas folgas e férias. 
- Os consagrados de aliança: desenvolvem atividades e trabalhos fora da 
Comunidade, no entanto, buscam ser um sinal de contradição na sociedade, pois 
 
34 
 
optam por viver os valores do Reino de Deus em todas as suas atividades, além de 
ajudarem a prover a Comunidade em suas necessidades. 
- Os leigos: correspondem aos servos da Comunidade que estão inseridos nos 
trabalhos paroquiais, nos grupos de oração e nos ministérios, em sua maioria, são 
pessoas que ainda não assumiram um compromisso mais sério de consagração. 
- Os religiosos: possuem uma vida contemplativa de oração e adoração permanente, 
desenvolvendo como características principais: zelar pelo santíssimo altar e objetos 
sagrados, orar pela Igreja pedindo sempre a assistência do “Espírito Santo”, assistir a 
Igreja em suas necessidades pastorais, entre outras (SILVA (2016). 
. 
Além das referidas atividades, a comunidade oferece atendimento as necessidades das 
famílias carentes e desestruturadas, atentando-se para os aspectos básicos de moradia e saúde, 
e nos aspectos morais e financeiros, oferecendo acompanhamento pessoal e formação família. 
 
4.2- Diagnóstico Situacional da Gestão da Organização 
 
O presente tópico aborda o diagnóstico situacional da gestão da organização estudada, 
destacando a análise da caracterização dos públicos-alvo, seus gestores, assim como pontua e 
descreve como a comunidade se organiza, planeja e realiza seus projetos, identificando suas 
potencialidades, dificuldades, objetivos e projetos futuros. 
A condução desse momento ocorreu em cinco reuniões, quando foram realizadas 
entrevistas individuais com a fundadora da organização, com presidente e o coordenador 
financeiro. Destaque-se, ainda, que houve diversos momentos de conversas informais em que 
também foi possível observar aspectos relevantes para a análise aqui exposta. 
 
4.2.1- Observações Iniciais 
 
Nas primeiras conversas com a fundadora da comunidade, foram pontuados os seguintes 
fatos: 
• A Comunidade apresenta Estatuto social, porém o foco de sua atuação ainda é o “Estatuto 
Espiritual”, sendo este último seguido à risca; 
• A Comunidade possui dificuldade para firmar parcerias com instituições públicas, (a 
exemplo de Prefeituras) e privadas, devido à ausência de documentos que comprovem as 
diversas ações sociais já realizadas e que poderiam ser potencializadas mediante 
estabelecimento de parcerias dessa natureza. Veja-se, nesse sentido, que até 2002 a 
entidade não dispunha sequer de um estatuto social. 
 
35 
 
• A Comunidade demonstra saber agir com capacidade e conhecimento sobre os assuntos 
voltados a fé, religião, espiritualidade, porém é frágil no que se refere aos processos 
burocráticos e questões administrativas. 
• Atualmente, a fundadora evita participar de todas as reuniões com os dirigentes e 
coordenadores, tendo afirmado ter sentido que em alguns momentos sua presença parece 
intimidar os demais integrantes em apresentar e expor suas ideias, seja por insegurança ou 
por supor que as ideias advindas de alguém “superior” seriam sempre as melhores. Alguns 
integrantes demonstraram sentimento de coação, portanto, persiste uma visão hierárquica, 
própria das organizações que adotam modelos tradicionais de gestão. 
4.2.2- Análise do modelo de Gestão adotado pela Comunidade 
 Na perspectiva de descrever e ao mesmo tempo analisar a gestão da Comunidade 
Católica Sal da Terra, através dos registros dos diários de campo e dos questionários aplicados 
e entrevistas realizadas com os dirigentes, serão apresentadas as seguintes análises desta 
organização religiosa, mas também de caráter social, nas seguintes dimensões, definidas 
através do estudo do Manual de Excelência da Gestão das Entidades do Terceiro Setor (2013) 
a) No âmbito do Planejamento: 
 A entidade até então não havia elaborado sua missão, visão e valores norteadores 
voltado para seus aspectos sociais. Assim, suas ações não são definidas no âmbito de um 
planejamento com eixos claramente definidos, o que implica na realização de ações pontuais e 
esparsas. 
 As pessoas que trabalham e vivem em comunidade são católicas, leigos e religiosos. Há 
dificuldade de chegar ao número total de integrantes na comunidade, porém, estima-se que 
existam entre 40 a 60 pessoas, envolvendo os municípios Juazeiro do Norte, Cariús, Antonina 
do Norte, Jamacarú - distrito de Missão Velha, no Estado do Ceará e na cidade de Exu, no 
Estado de Pernambuco. 
 A comunidade dedica-se a atividades de interesse público e de cunho social distintas 
daquelas destinadas a fins exclusivamente religiosos. Em relação aos processos de tomada de 
decisões, via de regra, estas são orientadas pela fundadora da comunidade, porém, todos 
possuem seu poder de voz para opinar, compartilhar ideias e sugerir. Mensalmente, são 
realizadas reuniões com um grupo de dirigentes, formado por cerca de seis pessoas, responsável 
pelo planejamento das ações e definição dos respectivos responsáveis. 
 
36 
 
 De acordo com os momentos de observação in loco, as demandas são repassados aos 
coordenadores e acompanhados pela equipe dirigente da comunidade. A entidade não realiza 
planos de ações por escrito, pois a cada reunião todos ficariam cientes das atividades a serem 
implementadas. Apenas cada integrante faz suas próprias anotações e na reunião seguinte 
apresenta o que foi feito ou as razões pelas quais não foi possível realizar uma determinada 
ação ou evento. 
 Não há um cadastro atualizado dos envolvidos da comunidade e, uns ou outros dispõem 
do contato de alguém. Também não há documento regulador das ações voluntárias (um contrato 
de voluntariado). Por se tratar de uma comunidade religiosa, foi afirmado em entrevista que o 
que os motiva ao envolvimento na realização de atividades seria o espírito de doação e fé em 
Deus, o carisma, e não papéis previamente designados. 
b) No âmbito do monitoramento, avaliação e mensuração dos resultados: 
 Não foi verificado nenhum tipo de dado a esse respeito, embora, como dito 
anteriormente, as reuniões acontecem com frequência, não é comum a prática de realização de 
reuniões de reflexão/avaliação após a realização de grandes ações, a exemplo dos eventos 
“Sede Santos”; “Somos de Deus” e “Adoremos a Deus”, que acontecem na cidade de Juazeiro 
do Norte, respectivamente, nos meses de julho, setembro e dezembro, há mais de vinte anos. 
Existem, ações de acompanhamento das Casas de Missão e Formação4 situadas nas cidades 
citadas anteriormente, realizadas pela presidente e sua vice, com o intuito de averiguar e 
direcionar as ações. A organizaçãonão estabelece indicadores para esta avaliação para 
controlar o que foi previsto e o efetivamente realizado. 
c) No âmbito da Comunicação/ Participação e Interação: 
A comunidade não dispõe de site ou blog e seus canais de comunicação limitam-se a 
uma página na rede social Facebook; Cada Casa existente nas cidades tem a sua própria página 
e seus grupos no WhatsApp. Contudo, não são bem gerenciados e há pouca interlocução entre 
os grupos. Instrumentos que poderiam melhorar o alcance da comunicação e visibilidade da 
Comunidade, tais como a Rádio Online, que fora citada pela fundadora no momento da 
entrevista, não está no ar, pois não se conseguiu o acesso. 
O nível de participação dos membros e envolvidos nas atividades realizadas pela 
comunidade e sua interação foi considerado satisfatório pela maioria dos entrevistados. 
 
4 Locais onde acontecem as orações e planejamento das ações que a comunidade realiza. 
 
37 
 
d) No Âmbito Financeiro e da auto-sustentação: 
 A organização não elabora um orçamento global anual; portanto, não desenvolve um 
plano de desembolso e não aplica indicadores para avaliar desempenho e eficiência nos gastos. 
O cenário atual dos recursos financeiros para o cumprimento dos objetivos é desafiador, porém, 
foi considerado “bom” ou “equilibrado” pelos entrevistados, pois, apesar de alguns meses o 
saldo apresentar-se negativo, há compensações nos meses em que os saldos são positivos. O 
único instrumento de gestão orçamentária identificado foi o controle de caixa. 
 Os proventos que a comunidade recebe para sua manutenção advém de doações de bens 
físicos e financeiros e dos recursos gerados por uma loja de artigos religiosos, localizada na 
cidade de Juazeiro do Norte. A comunidade recebe ainda alguns patrocínios e cotas mensais, 
mediante parcerias pontuais firmadas com empresas e também dispõe do trabalho de algumas 
pessoas que se dedicam à fabricação de velas, desinfetantes caseiros, camisas, além de 
alimentos, como feijoadas e trufas, cuja venda é revertida para a Comunidade. 
Observou-se um esforço por parte dos dirigentes da Comunidade para realizar um uso 
adequado dos recursos financeiros disponíveis. Atualmente, não há como visualizar se existe 
alguma ação para redução de custos, pois apenas o que é gasto com o custeio das atividades é 
registrado nos controles financeiros. Logo, a auto sustentação ainda está distante de ser 
alcançada. 
e) No âmbito das parcerias: 
A comunidade existe há mais de duas décadas e foi possível observar que os parceiros 
conhecem e valorizam o trabalho realizado. A interação é dada pela troca, da seguinte forma: 
a comunidade ora pelos parceiros e os parceiros contribuem da forma como podem. Em última 
instância, a fé é o elemento central do vínculo estabelecido. 
Em relação aos poderes públicos, exige um certo cuidado com o envolvimento, porém 
a comunidade conseguiu ter acesso a algumas parcerias com algumas secretarias, inclusive, na 
concessão de um terreno amplo para construir a sede central (denominada de “Celeiro”), 
localizada no bairro Frei Damião. 
Com os beneficiários das ações sociais, a interação é frequente, pois a comunidade 
busca realmente atender às suas necessidades, entre elas, a alimentação (com sopão, cestas 
básicas, etc.). Contudo, espera-se melhorar o diálogo com a sociedade e expandir tais ações 
para convocar mais pessoas a participar e ajudar a comunidade. 
As principais propostas de parcerias criam cotas, que variam de acordo com o local de 
divulgação. O retorno que a comunidade apresenta aos parceiros e colaboradores restringe-se 
 
38 
 
a orações. Ainda não se não trabalha com metas de arrecadação. E estes parceiros colaboram 
sem esperar retorno financeiro imediato, apenas auferem a visibilidade de sua marca. 
Atualmente, o quadro de parceiros resume-se ao Sesc, à Unimed e algumas pequenas 
empresas de diferentes segmentos (salão de beleza, lojas, mercadinhos etc.), que costumam 
colaborar com os eventos. Em relação aos anos anteriores, percebe-se uma redução 
considerável, possivelmente ocasionada pela baixa capacidade de captação de recursos, bem 
como o cenário desalentador instalado no país, imerso em crise política e retração econômica 
há mais de dois anos. 
f) No âmbito da Gestão de Pessoas: 
Atualmente, todas as pessoas que atuam na Comunidade são voluntárias, não possuindo 
vínculo de outra natureza. Afirmam que são “mantidos e sustentados pela providência divina, 
vivendo em comunidade”. O quadro de voluntários que varia entre 40 a 60 pessoas, de ambos 
os sexos, sendo a maioria formada por mulheres. Porém, a comunidade costuma ampliar a 
adesão de novos membros através das grandes ações de evangelização de massa, a exemplo 
dos Encontros Vocacionais e eventos, já citados anteriormente, como o “Adoremos a Deus”. 
Destacam-se ainda os grupos de orações, que também são ações permanentes desenvolvidas. 
A gestão de conflitos é feita à medida que surgem acontecimentos, reclamações, ou 
problemas de qualquer natureza. Segundo os interlocutores da pesquisa, todos costumam ser 
ouvidos e os conflitos dissipados da melhor forma possível. No entanto, algumas reclamações 
não chegam a ser discutidas em reuniões, pois, segundo os dirigentes, já seriam esclarecidas no 
momento em que acontecem. As sugestões relevantes e os problemas são acolhidos, avaliados 
e encaminhados pelos dirigentes. 
 
 
4.2.3- Análise de SWOT 
 
 Segundo NETO (2011), SWOT é uma sigla do idioma inglês, que representa: Forças 
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), 
sendo fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen. Trata-se de uma ferramenta 
usada para a realização de análise de ambiente e serve de base para planejamentos estratégicos 
e de gestão de uma organização. Serve também para posicionar ou verificar a situação e a 
posição da organização no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008). 
 Por visar esta importância, foi construído essa matriz com base nos encontros montados 
durante a pesquisa de campo. 
 
39 
 
 
Figura 2- Análise Swot 
 
 
Fonte: Elaboração própria (Pesquisa de Campo, 2016). 
4.3- Análise da Gestão Social na Comunidade 
 
 Para a análise da Gestão Social, em seu sentido de gerir na organização estudada, será 
considerado o que diz Cançado (2015) na qual afirma que nunca se terá gestão social plena, 
mas sim níveis de gestão social e possibilidades ou não de gestão social, identificando seus 
traços a falta desses traços. 
 Com base nisto, o papel deste tópico é justamente identificar se na Comunidade Católica 
Sal da Terra existem as características da gestão social e até que nível ela está presente na 
organização, ou não. Como não foi encontrado pelo autor uma técnica específica para calcular 
o nível de Gestão Social em organizações, será criado um método simples, que contará com a 
definição de características principais da GS, os critérios de níveis de gradação e pontuação 
para mensurar o seu grau de expressividade identificado na entidade. 
 
4.3.1 – Abordagem das características da Gestão Social identificadas na Comunidade Sal 
da Terra 
 
Fortalezas
- O poder da Oração;
- A Caridade;
- Engajamento dos voluntários
- Providência Divina.
Oportunidades
- Expansão para cidades e outros estados;
- Parcerias Empresariais Firmes; 
- A comunidade é bem vista por diferentes 
públicos (imagem positiva);
Fraquezas:
-Sem planos de ações definidos e escritos;
- Sem indicadores de avaliação e 
- Acompanhamentos não são realizados de 
forma frequente;
Ameaças:
- Falta de controle de informações e de 
documentos que facilitaria parcerias e 
participaçã de editais.