IDENTIFICAÇÃO E REDUÇÃO DE PERDAS SEGUNDO O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NA ÁREA DE REVESTIMENTO DE SUPERFÍCIES

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL 
ESCOLA DE ENGENHARIA 
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
IDENTIFICAÇÃO E REDUÇÃO DE PERDAS SEGUNDO O 
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NA 
ÁREA DE REVESTIMENTO DE SUPERFÍCIES 
 
 
 
 
 
 
Detlev Kayser 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Porto Alegre, 2001 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL 
ESCOLA DE ENGENHARIA 
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
IDENTIFICAÇÃO E REDUÇÃO DE PERDAS SEGUNDO O 
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NA 
ÁREA DE REVESTIMENTO DE SUPERFÍCIES 
 
 
Detlev Kayser 
 
 
Orientador: Professor Dr. José Luis Duarte Ribeiro 
 
Banca Examinadora: 
Professora Dra. Carla S. ten Caten 
Professor Dr. Carlos Perez Bergmann 
Professor Dr. Cláudio Walter 
Professora Márcia Elisa Soares Echeveste 
 
 
Trabalho de Conclusão do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia 
apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção como 
requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia – modalidade 
Profissionalizante 
 
 
Porto Alegre, 2001 
 
 
Este Trabalho de Conclusão foi analisado e julgado adequado para a obtenção do 
título de mestre em ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo orientador e 
pelo coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de 
Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 
 
 
_______________________________________ 
Prof. Dr. José Luis Duarte Ribeiro 
Orientador 
Escola de Engenharia 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul 
 
 
_______________________________________ 
Profª . Helena Beatriz Bettella Cybis 
Coordenadora 
Mestrado Profissionalizante em Engenharia 
Escola de Engenharia 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
Professora Dra. Carla S. ten Caten 
PPGEP/UFRGS 
 
Professor Dr. Carlos Perez Bergmann 
PPGEM/UFRGS 
 
Professor Dr. Cláudio Walter 
PPGEP/UFRGS 
 
Professora Márcia Elisa Soares Echeveste 
DEPTO. DE ESTATÍSTICA/UFRGS 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
SUMÁRIO.................................................................................................................................iv 
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................vi 
LISTA DE TABELAS.............................................................................................................vii 
RESUMO.................................................................................................................................viii 
ABSTRACT...............................................................................................................................ix 
 
 
CAPÍTULO 1.............................................................................................................................1 
INTRODUÇÃO..........................................................................................................................1 
1.1 TEMA E IMPORTÂNCIA DO TEMA.............................................................................4 
1.2 OBJETIVOS DA DISSERTAÇÃO...................................................................................5 
1.3 MÉTODO DE TRABALHO..............................................................................................5 
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO.................................................................................6 
1.5 LIMITAÇÕES DA DISSERTAÇÃO................................................................................7 
 
CAPÍTULO 2...............................................................................................................................8 
FUNTAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................................................8 
2.1 NORMAS DE CONCORRÊNCIA E O PRINCÍPIO DO NÃO CUSTO.......................10 
2.2 MECANISMO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO..................................................................12 
2.3 PERDAS SEGUNDO O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO.................................15 
2.3.1 Perdas por superprodução.........................................................................................20 
2.3.2 Perdas por espera.......................................................................................................21 
2.3.3 Perdas por transporte.................................................................................................22 
2.3.4 Perdas por processamento em si................................................................................23 
2.3.5 Perdas nos estoques...................................................................................................24 
2.3.6 Perdas no movimento................................................................................................26 
2.3.7 Perdas pela elaboração de produtos defeituosos.......................................................27 
 
CAPÍTULO 3............................................................................................................................29 
DESCRIÇÃO DO MÉTODO DE IDETIFICAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PERDAS..........29 
 
CAPÍTULO 4............................................................................................................................34 
ESTUDO DE CASO.................................................................................................................34 
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA........................................................................................34 
4.2 OS PROCESSOS............................................................................................................35 
4.3 ABORDAGEM SOBRE TIPOS DE SERVIÇOS PRESTADOS...................................38 
4.4 ELABORAÇÃO DA MATRIZ DAS PERDAS..............................................................41 
4.4.1 Definição dos processos e suas etapas......................................................................42 
4.4.2 Construção da matriz das perdas..............................................................................44 
 
4.4.3 Definição dos critérios para quantificação das perdas.............................................48 
4.4.4 Construção da matriz de quantificação das perdas....................................................68 
4.5 PRIORIZAÇÃO DAS PERDAS E ETAPAS DOS PROCESSOS................................69 
4.6 CONSTRUÇÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA ATRAVÉS DA TEORIA DO 
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO................................................................................70 
4.6.1 Identificação de possíveis melhorias.........................................................................70 
4.6.2 Análise da viabilidade de implantação......................................................................73 
4.6.3 Planejamento.............................................................................................................73 
4.6.4 Implantação das melhorias........................................................................................74 
4.6.5 Construção da matriz de quantificação das perdas após a implantação das 
melhorias............................................................................................................................80 
 
CAPÍTULO 5.............................................................................................................................83 
ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS E DO MODELO PROPOSTO..........................83 
5.1 RESULTADOS OBTIDOS.............................................................................................835.2 DISCUSSÃO DO MÉTODO PROPOSTO.....................................................................88 
 
CAPÍTULO 6............................................................................................................................91 
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.........................91 
6.1 CONCLUSÕES................................................................................................................91 
6.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS..............................................93 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................94 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1. – Estrutura da produção............................................................................................13 
Figura 2. – Componentes do movimento dos trabalhadores.....................................................18 
Figura 3. – Método de identificação e priorização de perdas..................................................30 
Figura 4. – Fluxo dos processos................................................................................................35 
Figura 5. – Pistão após usinagem de preparação.....................................................................38 
Figura 6. – Pistão sendo metalizado.........................................................................................39 
Figura 7. – Fluxograma das etapas do processo de recuperação de um pistão.......................40 
Figura 8. – Pistola aplicando revestimento sobre a bucha.......................................................41 
Figura 9. – Fluxograma das etapas do processo de beneficiamento de uma bucha.................42 
Figura 10. – Matriz das perdas.................................................................................................45 
Figura 11. – Matriz de quantificação........................................................................................49 
Figura 12. – Matriz de quantificação das perdas......................................................................67 
Figura 13. – Pareto das perdas para cada etapa do processo..................................................68 
Figura 14. – Pareto das perdas para cada tipo de perda.........................................................69 
Figura 15. – Matriz de quantificação das perdas após a intervenção......................................81 
Figura 16. – Comparativo das perdas antes e após a intervenção nas diversas etapas do 
processo.....................................................................................................................................84 
Figura 17. – Comparativo das perdas antes e após a intervenção por tipo de perda..............85 
Figura 18. – Pareto da redução nas perdas..............................................................................86 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1. – Ações de melhoria para as perdas priorizadas......................................................71 
Tabela 2 – Cronograma de implantação das ações de melhoria..............................................74 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
Esta dissertação apresenta um método para a análise das sete perdas, segundo o 
Sistema Toyota de Produção (STP). O método proposto fornece critérios para quantificação 
das perdas, possibilita a identificação dos tipos de perdas e dos processos que apresentam 
maiores perdas monetárias. O método proposto foi testado em uma empresa prestadora de 
serviços na área de revestimento de superfície. 
O método constitui-se de 5 etapas: (i) formar e esclarecer a equipe de trabalho, onde 
a equipe de trabalho é definida e são explanadas as noções referentes ao Sistema Toyota de 
Produção e as Sete Perdas; (ii) identificação das perdas, consiste na listagem e 
desdobramento dos processos produtivos, e na elaboração da matriz das perdas, que tem por 
objetivo relacionar as etapas dos processos com as sete perdas do Sistema Toyota de 
Produção. Nesta etapa são identificadas as perdas existentes em cada etapa do processo; (iii) 
quantificação e priorização das perdas, consiste na definição dos critérios para 
quantificação das perdas e na elaboração da matriz de quantificação das perdas. Com os 
valores listados nessa matriz, é possível priorizar os tipos de perda e as etapas do processo, 
através de gráficos de pareto; (iv) ações de melhorias, consiste em definir as ações 
necessárias para a redução ou eliminação das perdas identificadas e priorizadas, planejamento 
das ações, dimensionamento dos recursos necessários e implantação das ações; (v) avaliação 
dos resultados, consiste na elaboração de uma nova matriz de quantificação das perdas, após 
a intervenção, a fim de avaliar os resultados obtidos. 
No estudo de caso realizado, após a implantação das ações de melhorias, foi constatada 
uma redução das perdas em cerca de 35%. Além disso, foi observado um aumento no número 
de clientes atendidos e no faturamento da empresa. Da mesma forma, o método proposto levou 
a maior integração entre a equipe de trabalho, e à conscientização dos funcionários sobre a 
importância em identificar e reduzir todas as perdas existentes no sistema produtivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 This work presents a method for the analysis of the seven losses, according to the 
Toyota Production System (TPS). The proposed method provides a criterion for the 
quantification of loss. Thus, it enables the identification of the different types of loss and 
processes presenting the largest monetary impact. The method hereby proposed was tested in 
an outsourcing service company, which operates in the area of surface coating. 
 This method encompasses five phases: (i) training and qualification of the work team 
concerning the Toyota Production System and the seven losses; (ii) identification of the losses, 
which is conducted relating all processes to the seven losses of the Toyota Production System; 
(iii) quantification and prioritization of losses, consisting of defining the criteria for the 
quantification of losses, as well as the creation of a matrix for loss quantification. With the 
values listed on this matrix, it is possible to prioritize the critical types of losses and the critical 
process steps; (iv) improvement plan, consisting of the necessary actions for reducing or 
eliminating the major losses; the necessary resources are dimensioned and actions are 
implemented; (v) evaluation of results, consisting of the elaboration of a new matrix for the 
quantification of losses after the intervention, so obtained results may be appreciate. 
The method was illustrated through a case study. In this case study, after the 
implementation of the improvement actions, a loss reduction of 35% was found. In addition, 
an increase in the number of clients and in the company’s income was observed. Finally, the 
proposed method led to a larger integration between team workers and to an increased 
awareness of the importance in identifying and reducing the losses within the production 
system. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
A competitividade do sistema produtivo brasileiro foi alterada nos últimos anos pela 
abertura do mercado. Essa abertura, por um lado, propiciou maior facilidade para importação 
de máquinas e componentes, mas, por outro lado, aumentou significativamente a concorrência 
observada em diversos setores produtivos. Como conseqüência,estabeleceu-se a necessidade 
das empresas reavaliarem seus processos e custos de produção, de modo a permanecerem no 
mercado em que atuam. Conseqüentemente, seus fornecedores de matérias-primas e serviços 
também foram afetados e obrigados a analisar seus processos e custos, a fim de melhorar sua 
produtividade e qualidade. Esta reação em cadeia teve como objetivo aumentar a 
competitividade das empresas e a satisfação das necessidades dos clientes, cada vez mais 
exigentes. 
Os prestadores de serviços crescem a cada dia em todo mundo. São fornecedores de 
componentes, conjuntos pré-montados, matéria-prima beneficiada, manutenção, etc. Eles 
possuem um importante papel dentro da cadeia produtiva. Sendo assim, é de vital importância 
o bom funcionamento da empresa prestadora de serviços, bem como o perfeito relacionamento 
entre prestador de serviço e cliente. Vale lembrar que, ao terceirizar um de seus processos, a 
empresa perde o controle direto sobre o mesmo, passando a depender diretamente da 
performance da empresa prestadora de serviço contratada. 
Para que este relacionamento seja satisfatório para ambos, prestador de serviço e 
cliente, é necessário que haja total confiança no cumprimento do prazo combinado, da 
qualidade desejada e do preço compatível. Dessa forma, cliente e fornecedor podem ser 
 
competitivos. Lembrando Black (1998, p.33), o segredo do sucesso em manufatura é montar 
uma empresa que consiga entregar aos clientes produtos de qualidade superior, ao menor custo 
possível, dentro do prazo e, ainda mais, apresentando flexibilidade. 
No que se refere à melhoria da produtividade e qualidade, a indústria japonesa tem 
obtido crescente importância no mercado mundial. Esse fato está diretamente relacionado com 
seus princípios de produção, nos quais se busca a maximização de ganhos através da total 
eliminação das perdas, onde perdas são entendidas como toda e qualquer operação que 
aumenta o custo e não adiciona valor ao produto (Shingo, 1996a). Neste contexto, o Sistema 
Toyota de Produção vem demonstrando constituir uma excelente estratégia para a empresa 
aumentar sua competitividade no mercado em que atua. Seu objetivo mais importante tem sido 
aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios 
(Ohno, 1997). Esta postura tornou a Toyota Company altamente competitiva dentro do 
mercado automobilístico mundial, levando empresas de todas as partes do globo, a se 
dedicarem, entenderem, desenvolverem e implementarem o Sistema Toyota de Produção 
(STP). 
Segundo Shingo (1996a) é fundamental o entendimento da função da produção como 
um todo (processos e operações), isto é, antes de tentar melhorar as operações, devem ser 
primeiramente analisados profundamente e melhorados os processos. Silva et alii (1999) 
descrevem que o alcance das metas e objetivos da organização está diretamente relacionado 
com a maneira como se administram os processos. Sendo necessário o conhecimento 
detalhado e gestão eficiente dos mesmos. Conhecendo e entendendo o funcionamento dos 
processos pode-se analisar, documentar, aperfeiçoar e implantar melhorias. 
Ainda no que se refere a processos, Black (1998, p.31) afirma que a história da 
humanidade está ligada à capacidade de converter matérias-primas em produtos utilizáveis. Na 
medida em que a variedade de materiais se expande, a variedade dos processos também 
aumenta, e os processos de fabricação são desenvolvidos para agregar valor aos materiais da 
forma mais eficiente possível. 
Da mesma forma, Harrington (1993) e Peterson e Reid (1999) descrevem a 
importância do aperfeiçoamento dos processos, a fim de corrigi-los com vistas a torná-los 
mais eficazes, eficientes e adaptáveis, reduzindo desta forma as perdas provocadas pela falta 
de qualidade. No que diz respeito ao aperfeiçoamento dos processos, Cortada e Quintela 
 
(1994, p.12.) enfatizam a necessidade de melhorias constantes em tudo o que fazemos, já que 
as necessidades e serviços de clientes e fornecedores mudam a todo momento. 
Dentro do contexto das perdas provocadas pela falta de qualidade, Campos (1992, 
p.103) e Pontel (1999) descrevem o custo da falta de qualidade. Campos e Pontel afirmam que 
existe a crença de que o custo aumenta com a melhoria da qualidade. No entanto, isto seria 
verdadeiro se a qualidade fosse melhorada apenas na inspeção. Entretanto, se a qualidade for 
melhorada no processo, eliminando-se as causas fundamentais de defeitos, será possível obter 
qualidade superior a custos menores. Shepherd (2000, p.13) complementa Campos e Pontel, 
afirmando que existe uma forte relação entre a redução de custos e a falta da qualidade. Da 
mesma forma, salienta que problemas de qualidade na prestação de serviços e produção 
transferem maior impacto negativo ao cliente. 
Outro fator importante na prestação de serviços é a adaptabilidade. Harrington (1993) 
define adaptabilidade como sendo a flexibilidade de um processo em atender às mudanças nas 
expectativas e exigências do cliente, que podem ocorrer a qualquer momento. Desta forma, a 
adaptabilidade consiste em gerenciar o processo para atender as necessidades especiais de hoje 
e as exigências futuras. Isso se fará por meio de procedimentos fora dos padrões estabelecidos, 
autorizando funcionários a tomarem providências especiais para atender uma necessidade 
especial do cliente. 
Embora muito desprezada, a adaptabilidade é um ponto importante para a empresa 
assegurar uma vantagem competitiva no mercado. Os clientes sempre se lembrarão de como 
sua empresa atendeu suas necessidades especiais. Da mesma forma, analisando o número de 
solicitações especiais que não foram atendidas por mês, pode-se chegar à conclusão de que o 
faturamento poderia ter sido muito maior se vários clientes potenciais fossem atendidos 
(Harrington, 1993). Segundo Black (1998, p.46), os sistemas devem ser projetados para serem 
flexíveis e compreensíveis. 
Processos adaptáveis são aqueles projetados para poderem ser facilmente alterados 
para atender as expectativas futuras dos clientes, visando torná-los mais simpáticos aos olhos 
dos clientes e reduzindo os custos de processamento. 
O processo tradicional é projetado para atender ao cliente padrão e, portanto, oferece 
condições para satisfazer à maioria dos clientes, na maior parte do tempo. Mas as necessidades 
 
individuais dos clientes, bem como mudanças nas necessidades do mesmo, só podem ser 
atendidas por meio de processos adaptáveis. 
Com o sucesso obtido pelo STP, rapidamente buscou-se aplicá-lo em outros países, 
principalmente nos Estados Unidos, conforme relata Schonberger (1983). Embora, segundo o 
mesmo autor, tais tentativas tenham sido conduzidas com sucesso, ficou claro que eram 
necessárias algumas adequações às características culturais, de cada região ou inerentes à 
própria indústria considerada. Ou seja, embora o Sistema Toyota de Produção dificilmente 
pudesse ser implantado em outra realidade que não a Toyota no Japão, é possível, com base 
nos conceitos fundamentais empregados por aquele sistema de produção, adaptá-lo ou utilizá-
lo como base para a construção de sistemas de produção adequados a cada realidade 
específica. 
 
 
1.1 TEMA E IMPORTÂNCIA DO TEMA 
 
O tema desta dissertação é o Sistema Toyota de Produção, discutido sob o enfoque 
principal de redução de perdas. Dentro deste tema, o trabalho pretende abordar os assuntos 
referentes à quantificação e priorização das perdas e às ações de melhoria. 
O Sistema Toyota de Produção é amplamente discutido na área de produção e 
empresas de grande porte. No entanto, o número de aplicações em pequenas e médias 
empresas brasileiras é pequeno. Sendo assim, faz-se necessáriaa integração da teoria das Sete 
Perdas, do Mecanismo da Função Produção e do Sistema Toyota de Produção, com empresas 
prestadoras de serviços, de pequeno e médio porte. 
As Sete Perdas do STP são um assunto amplamente discutido na literatura, no entanto, 
a quantificação, isto é, métodos para avaliar objetivamente essas perdas não são explicitados. 
Da mesma forma, é importante a elaboração de um método para identificar as perdas em cada 
etapa do processo e priorizar quais as perdas e etapas que deverão ser melhoradas. Isso pode 
auxiliar às empresas a focalizarem suas ações em processos, avaliando as perdas em cada 
etapa e identificando onde há maior oportunidade de redução de custos. 
Essas empresas de pequeno e médio porte, muitas vezes administradas pelo próprio 
proprietário, necessitam de uma visão geral de seu negócio e subsídios para o gerenciamento 
 
do processo e a eliminação das perdas, a fim de tornarem-se competitivas em um mercado 
cada vez mais exigente. 
 
 
1.2 OBJETIVOS DA DISSERTAÇÃO 
 
Considerando a importância de avaliar quantitativamente as Sete Perdas do STP, essa 
dissertação tem como objetivo principal identificar, estimar e reduzir as perdas existentes em 
um sistema produtivo de revestimento. 
Como objetivos secundários, têm-se: 
a) Adaptar os procedimentos do Sistema Toyota de Produção para uma aplicação 
simplificada em pequenas empresas prestadoras de serviços de manufatura. A ênfase do 
método proposto deve ser a identificação e redução de perdas nos processos produtivos. 
b) Aplicar o método em uma empresa prestadora de serviços na área de 
revestimento de superfícies e avaliar os resultados obtidos após a implantação das ações de 
melhorias, através da comparação das perdas antes e depois da intervenção. 
 
 
1.3 MÉTODO DE TRABALHO 
 
Para atingir os objetivos propostos, foram estabelecidas as seguintes etapas: 
Inicialmente realizou-se uma revisão bibliográfica incluindo os seguintes assuntos: (i) 
Sistema Toyota de Produção; (ii) as 7 perdas segundo o Sistema Toyota de Produção; (iii) 
Mecanismo da Função de Produção; (iv) Princípio do não-custo. 
Num segundo momento, a partir da fundamentação teórica, considerando a opinião de 
pesquisadores e especialistas da área, definiu-se uma seqüência de etapas, denominada de 
“Método de identificação e priorização de perdas”, a fim de identificar, estimar e reduzir as 
perdas no processo. 
Em seguida, o método foi testado em um estudo de caso envolvendo uma empresa 
prestadora de serviços na área de revestimentos de superfície. Inicialmente, foi definida a 
equipe de trabalho, formada pelos quatro funcionários da empresa e o autor desta dissertação. 
 
Uma vez estabelecida a equipe de trabalho, através de reuniões, foram esclarecidos os 
objetivos deste trabalho e explanadas as noções sobre o Sistema Toyota de Produção e as Sete 
Perdas. Neste enfoque, discutiram-se as perdas na prestação de serviço de revestimento de 
superfície e as possíveis relações com as 7 perdas segundo o Sistema Toyota de Produção. 
Este trabalho foi feito baseado principalmente nos livros de Shigeo Shingo e Taichi Ohno 
referentes ao Sistema Toyota de Produção, além de obras relacionadas nas referências 
bibliográficas, descritas no capítulo Fundamentação Teórica. 
A partir da fundamentação teórica e dos conhecimentos dos componentes da equipe de 
trabalho, foram listadas as etapas do processo (desdobramento dos processos). Em seguida, foi 
elaborada a matriz de mapeamento das perdas em reuniões com a equipe de trabalho, onde 
foram identificadas as perdas em cada etapa do processo. 
Através de reuniões envolvendo, num primeiro momento, o autor e cada um dos quatro 
funcionários integrantes da equipe de trabalho, e, num segundo momento, todos os 
componentes da equipe, foram definidos os critérios para a quantificação das perdas. A partir 
do levantamento destes dados foi elaborada a matriz de quantificação das perdas e foram 
priorizadas as perdas através da elaboração do gráfico de Pareto. 
Com a identificação e priorização das perdas, a equipe de trabalho realizou encontros, 
a fim de planejar as possíveis ações de melhorias, detalhando-se os procedimentos para a 
implantação dessas ações. Analisou-se, neste momento, a viabilidade técnica, financeira e o 
tempo necessário para a implantação das ações propostas. Assim, foi definido um cronograma 
para a implantação das ações e foram listados os responsáveis por cada ação de melhoria. Isso 
foi feito contando com a participação de todos os integrantes da equipe de trabalho. 
Após a implantação das ações de melhorias, a equipe reuniu-se novamente para avaliar 
os resultados obtidos. Através do levantamento de novos dados, foi elaborada a Matriz de 
quantificação das perdas após a intervenção. Isso permitiu uma análise objetiva dos resultados 
alcançados e do método proposto. 
 
 
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO 
 
Esta dissertação está estruturada em seis capítulos, discriminados a seguir: 
 
O capítulo 1 apresenta uma introdução geral sobre o tema, detalhando os objetivos, 
metodologia adotada, a estrutura do trabalho e suas limitações. 
O capítulo 2 refere-se a uma abordagem teórica sobre o Sistema Toyota de Produção. 
Este capítulo tem o propósito de apresentar a revisão bibliográfica, fornecendo assim os 
subsídios necessários no desenvolvimento do trabalho subseqüente. 
O capítulo 3 apresenta o método de identificação e priorização das perdas proposto. 
No capítulo 4 descreve-se um estudo de caso, aplicando o método proposto. Este 
estudo de caso foi realizado em uma empresa da área de revestimento de superfície. 
No capítulo 5 são analisados os resultados obtidos, as dificuldades encontradas e a 
aplicabilidade do modelo proposto. 
O capítulo 6 apresenta as considerações finais e sugestões para trabalhos futuros. 
 
 
1.5 LIMITAÇÕES DA DISSERTAÇÃO 
 
As limitações desta dissertação são as seguintes: 
Devido à carência de literatura referente a perdas nos processos de revestimento de 
superfícies, este trabalho se fundamenta nas especificações de fornecedores de equipamento e 
material de aplicação, obtidas durante o levantamento de dados. 
No que se refere ao Sistema Toyota de Produção, serão estudados apenas os conceitos 
das Sete Perdas e do Mecanismo da Função Produção, não fazendo parte desta dissertação o 
estudo do JIT, sistema kanban, automação e troca rápida de ferramenta. 
Não faz parte deste trabalho uma análise de custos das etapas dos processos. Serão 
apenas definidos critérios para estimar as perdas, com o intuito de priorizar os tipos de perdas 
e os processos que apresentam maiores perdas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2 
 
 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
Segundo Ohno (1997), a essência do Sistema Toyota de Produção consiste em 
conceber um Sistema de Produção que seja capaz de produzir competitivamente uma série 
restrita de produtos diferenciados e variados. Coriat (1994 apud Antunes, 1998) afirma que é 
necessário conhecer a essência do Sistema Toyota de Produção para entender o “espírito 
Toyota”. 
Ghinato (1996) postula que o que mais impressiona e diferencia o Sistema Toyota de 
Produção (STP), caracterizando-o como algo que vai além de um conjunto de técnicas 
gerenciais, é a coerência e interação entre seus diversos componentes e o princípio da 
completa eliminação de perdas. É importante lembrar que o STP, como hoje é conhecido, 
surgiu após mais de 20 anos de esforços por parte da Toyota Motor Co. e seus parceiros. Desta 
forma, Ghinato (1996) afirma que ele é o resultado de um processo de contínua e consciente 
evolução. O STP pode serencarado como um instrumento para o melhoramento contínuo que, 
ao mesmo tempo, vai incorporando resultados deste processo em suas rotinas. 
Segundo Antunes (1998, p.95), para compreender o processo de criação histórica do 
Sistema Toyota de Produção, deve-se remontar aos anos 20 no Japão. Na década de 20 Toyota 
Sakichi, fundador da Toyota, inventou a primeira máquina de tear que parava sempre que a 
 
quantidade desejada (planejada) fosse produzida e sempre que determinado problema fosse 
detectado. Isso permitiu a separação do homem da máquina, rompendo-se a lógica proposta 
por Taylor de “um homem/um posto/uma tarefa” e permitindo que uma mesma operária 
pudesse operar mais de 10 teares ao mesmo tempo. A teorização desta prática feita por Taiichi 
Ohno foi intitulada de Autonomação, um dos pilares de sustentação do Sistema Toyota de 
Produção. 
A base do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício (Ohno, 
1997). Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são: i) just-in-time e ii) 
autonomação 
Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à 
montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na 
quantidade necessária. Uma empresa que estabelece esse fluxo integralmente pode chegar ao 
estoque zero. Shingo (1996a) salienta, que o uso do just-in-time apenas para garantir que o 
produto final seja entregue dentro de um período estabelecido, pode resultar em 
superprodução quantitativa e antecipada. Em sua obra “O Sistema Toyota de Produção do 
ponto de vista da engenharia de produção”, Shingo afirma: 
“Muitas pessoas consideram o just-in-time a característica proeminente do Sistema Toyota de 
Produção. Porém, o just-in-time não é mais que uma estratégia para atingir a produção sem estoque 
(ou estoque zero). O mais importante é o conceito de produção com estoque zero.” (Shingo, 1996a. 
p.131) 
O outro pilar de sustentação do STP é denominado de autonomação, que não deve ser 
confundido com a simples automação. Ela é conhecida também como automação com um 
toque humano. A autonomação visa distinguir entre condições normais e anormais de 
operação das máquinas, evitando assim a fabricação de produtos defeituosos. A autonomação 
também muda o significado da gestão. Não será necessário um operador enquanto a máquina 
estiver funcionando normalmente, apenas quando a máquina pára, devido a uma situação 
anormal, é que ela recebe atenção humana. Através da utilização de mecanismos sofisticados 
para detectar anormalidades de produção, a autonomação separa completamente os 
trabalhadores das máquinas. Como resultado, um trabalhador pode atender diversas máquinas, 
tornando possível reduzir o número de operadores e aumentar a eficiência da produção. 
O Sistema Toyota de Produção é um sistema que visa à eliminação total das perdas, 
tendo como base fundamental a eliminação dos estoques e a redução do custo da mão-de-obra, 
 
a fim de aumentar a competitividade da empresa. O Sistema Toyota de Produção é sustentado 
pela teoria que se baseia na priorização das melhorias na função processo via eliminação 
contínua e sistemática das perdas nos sistemas produtivos (Shingo, 1996). 
Em resumo, o objetivo mais importante do STP é aumentar a eficiência da produção 
pela eliminação consistente e completa de desperdícios. Este conceito e o respeito para com a 
humanidade são os fundamentos do Sistema Toyota de Produção. 
 
 
2.1 NORMAS DE CONCORRÊNCIA E O PRINCÍPIO DO NÃO - CUSTO 
 
Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção (STP) evoluiu da necessidade. 
Certas restrições no mercado exigiram a produção de pequenas quantidades de muitas 
variedades sob condições de baixa demanda, um destino que a indústria japonesa enfrentou no 
período pós-guerra. Estas restrições serviram como um critério para testar se os fabricantes de 
carros japoneses poderiam se estabelecer e sobreviver, competindo com os sistemas de 
produção e de consumo em massa já estabelecidos na Europa e nos Estados Unidos. 
O Sistema Toyota de Produção (STP) foi concebido e implementado após a Segunda 
Guerra Mundial, mas chamou a atenção da indústria japonesa após a primeira crise do petróleo 
em 1973. Segundo Ghinato (1996), a primeira crise do petróleo em 1973 abalou 
profundamente a economia mundial e fez vir à tona a potencialidade do sistema de 
gerenciamento empregado pela Toyota Motor Company Ltd.. Neste período a Toyota Motor 
Company, embora os lucros tenham diminuído, obteve ganhos maiores do que os de outras 
empresas. Desta maneira, os resultados obtidos, comparados com outras companhias, fizeram 
com que as pessoas perguntassem sobre o STP. 
Com o aumento da competitividade das empresas japonesas nos setores mais 
importantes da economia mundial (indústria automobilística e de produtos eletrônicos), 
iniciou-se uma reflexão que gerou interesse em buscar uma explicação para tamanho 
desenvolvimento. O STP evoluiu até sua presente condição, após repetidas tentativas e erros. 
O primeiro conceito desenvolvido como base para o gerenciamento da produção é o princípio 
da minimização dos custos, ou o princípio do não–custo, como forma de aumentar os lucros 
(Shingo, 1996a). 
 
Segundo Antunes (1998, p.121), o princípio do não-custo, proposto por Ohno e 
Shingo, permanece vivo na Toyota. Sendo assim, o principal objetivo dos engenheiros de 
produção são as melhorias para reduzir os custos. 
A economia mundial sofreu modificações a partir dos anos 70, mais especificamente a 
partir da chamada crise do petróleo. Até então, os grandes setores de produção em massa 
tinham capacidades globais instaladas inferiores à demanda global do mercado. Com a 
recessão que se instalou nos anos 70, as capacidades instaladas tornaram-se superiores à 
demanda total de produtos requeridos pelos consumidores. Devido a isso, desenvolveu-se uma 
situação de acirramento da concorrência. Ou seja, a crise do petróleo alterou profundamente as 
normas de concorrências vigentes no mercado internacional (Antunes, 1998. p.23) (Shuker, 
2000. p.105). 
No decorrer dos anos a situação do mercado mundial se modificou, passando de uma 
época quando a oferta global era menor do que a demanda global, para a situação atual, onde a 
oferta é maior do que a demanda. Os consumidores tornaram-se mais exigentes em relação à 
qualidade dos produtos e passaram a ter alternativas de preço mais baixos. Sendo assim, as 
empresas necessitam produzir produtos de alta qualidade, diversificados e de baixo custo. 
Segundo Shingo (1996a, p.109), são os consumidores que decidem o preço de venda 
adequado e os produtores devem deixar que o mercado determine o preço empregando a 
fórmula: “Preço – Custo = Lucro”, ao invés de aderir à fórmula tradicional e utilizada antes 
da crise do petróleo: “Custo + Lucro = Preço de Venda”. 
Assim, segundo os príncipios do Sistema Toyota de Produção, a única maneira de 
aumentar os lucros é através da redução dos custos. Esta, por sua vez, será possível através da 
eliminação total das perdas (Shingo, 1996a). 
Ghinato (1996) postula que sob a lógica anterior, onde o “ Preço = Custo + Lucro”, o 
preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo inquestionável somado a uma 
margem de lucro desejada. Desta forma, era possível às empresas transferir aos consumidores 
os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção. 
Shuker (2000, p.110) e Antunes (1998, p.214) ressaltam que nesta nova formulação, 
“Preço – Custo = Lucro”, os preços de venda passam a ser fortemente influenciados pelo 
mercado, não sendo determinados pelas empresas a partir de seus custos. Conforme Ohno 
(1997), é o mercado que decide os preçosde venda. 
 
Black (1998, p.23) complementa a tese de Shingo (1996a) e Ohno (1997) afirmando 
que aquele que compra os produtos (consumidor externo) determina o preço. Além disso, cada 
um na empresa deve compreender que é o custo, não o preço, que determina o lucro. O 
consumidor externo quer preço baixo, qualidade superior e entregas dentro dos prazos. 
Black afirma: “Reduza custos eliminando perdas é o motor operacional do STP” 
(Black, 1998, p.23) 
Black (1998, p.43) aponta como fator mais importante no sucesso econômico da 
manufatura a forma como seus recursos humanos, materiais e de capital são organizados e 
gerenciados, proporcionando coordenação, responsabilidade e controle efetivos. Da mesma 
forma, afirma que o verdadeiro segredo do Sistema Toyota de Produção, ou Sistema Produtivo 
de Manufatura Integrada (SPMI), como Black denomina o Sistema Toyota em seu livro, está 
em projetar um sistema fabril simplificado, em que todos entendam como ele funciona e como 
ele é controlado. A chave para produzir qualidade superior ao menor custo e com entrega 
dentro prazo é o trabalho em equipe com um Sistema Produtivo de Manufatura Integrada. 
 
 
2.2 MECANISMO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO 
 
Shingo propõe que os sistemas de produção não devem ser visualizados do ponto de 
vista de que o processo é um conjunto de operações (Antunes, 1998, p.96). Segundo Shingo 
(1996a), os sistemas produtivos constituem-se em uma rede funcional de processos e 
operações. Mais ainda, ele afirma que todos os sistemas produtivos podem ser compreendidos 
desta forma. 
“Produção constitui uma rede de processos e operações, fenômenos que se posicionam ao longo de 
eixos que se interseccionam. Em melhorias de produção, deverá ser dada prioridade máxima para os 
fenômenos de processo.” (Shingo, 1996b. p.29) 
O ponto de partida para compreensão do chamado Mecanismo da Função Produção 
consiste em estabelecer uma clara diferenciação entre o que Shingo denomina de Função-
Processo e Função-Operação. Para tanto: 
i. um processo é visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no espaço; é a 
transformação da matéria-prima em componentes semi-acabados e daí a produto 
acabado (Shingo, 1996b). De uma forma mais clara: o fluxo de materiais ou 
 
produtos de um trabalhador para outro, nos diferentes estágios nos quais se pode 
observar a transformação gradativa das matérias-primas em produtos acabados 
(Ghinato, 1996); 
ii. as operações podem ser visualizadas como o trabalho realizado para efetivar essa 
transformação; a interação do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no 
espaço (Shingo, 1996b). De outro modo, é a mudança do homem e das máquinas 
de acordo com o curso do tempo e do espaço (Shingo apud Ghinato, 1996, p.66). 
 
 
 
FIGURA 1. Estrutura da produção. (Shingo, 1996b) 
 
A interpretação tradicional da produção, segundo uma concepção linear de processo, 
foi considerada por Shingo (1996a) ser um erro fundamental, haja vista que esta interpretação 
considerava processos e operações constituídos de uma mesma natureza. Sendo assim, Shingo 
(1996b, p.26) propôs a interpretação dos fenômenos produtivos a partir de dois eixos 
ortogonais (Figura 1) de natureza distinta e que constituem o “Mecanismo da Função 
Produção”, segundo o qual existem duas óticas básicas que permitem a observação e análise 
dos fenômenos que ocorrem na produção: 
 
 
i. A análise do processo, que examina o fluxo de material ou produto no tempo e no 
espaço. 
ii. A análise das operações, que examina o trabalho realizado sobre os produtos pelo 
trabalhador e pela máquina. 
Segundo Ghinato (1996), os pontos correspondentes às intersecções entre os eixos Y 
(processos) e X (operações) da Figura 1, representam a reunião dos agentes (sujeitos) e do 
objeto de produção: materiais, pessoas, máquinas, equipamentos e dispositivos. Ghinato 
afirma que: 
“... nos pontos da rede onde não se verifica intersecção entre processos e operações a interpretação 
poderia ser, por exemplo, que o lote está aguardando para ser processado (segundo o ponto de vista do 
processo) por uma determinada máquina, enquanto os operadores trabalham na preparação desta 
máquina para o processamento (segundo o ponto de vista da operação). 
A análise da rede de processos e operações revela que um processo de otimização da produção deveria 
perseguir a diminuição dos espaços existentes entre os pontos de intersecção, tendendo a sua 
eliminação completa. 
A otimização da produção é o próprio enxugamento da estrutura (rede), através da redução ou 
eliminação de atividades que não agregam valor ao produto, como é o caso do transporte, inspeção e 
armazenagem. Desta forma não só os espaços entre as intersecções devem ser diminuídos ou eliminados 
como também o número de intersecções existentes.” (Ghinato, 1996, p.69) 
O conceito do Mecanismo da Função de Produção (MFP) é importante porque ele 
promove um rompimento conceitual com a administração da produção de origem norte- 
americana. Isto pode ser atribuído à tradição americana relativa a administração da produção, 
onde os processos eram visualizados como um conjunto de operações. Sendo assim, as 
melhorias nas operações resultariam imediatamente em melhorias no processo (Antunes, 1998. 
p.209). Porém, esta hipótese é falseada, através do exemplo descrito abaixo: 
“ao comprar-se uma máquina para aumentar a capacidade em uma operação não gargalo, a operação 
está sendo melhorada (máquinas foram melhoradas), porém, o processo piorou porque o fluxo de 
materiais continua restringido pelo gargalo e os custos totais da fábrica aumentaram” (Antunes, 1998, 
p.209). 
Este exemplo deixa clara a necessidade de que as melhorias no sistema produtivo 
devem estar associadas à função processo. Esta maneira de interpretar a produção resulta na 
necessidade de distinguir o processo da operação, e analisá-los separadamente a fim de 
promover melhorias significativas no processo de produção. 
 
Segundo Shingo (1996b), são cinco as atividades que constituem o processo e que 
podem ser identificadas no fluxo da transformação de matérias-primas em produtos: 
i. Processamento: mudança física no material ou na sua qualidade. 
ii. Inspeção: comparação com um padrão estabelecido. 
iii. Transporte: movimento de materiais ou produtos. 
iv. Espera do processo: período em que um lote inteiro permanece esperando 
enquanto o lote precedente é processado, inspecionado ou transportado. 
v. Espera do lote: período em que, durante as operações de um lote, enquanto uma 
peça é processada, outras se encontram esperando. Também pode ocorrer na 
inspeção e no transporte. 
Referente às operações, elas podem ser classificadas da seguinte maneira: 
i. Operações de setup: preparação antes e depois das operações, tais como remoção e 
ajuste de ferramentas. 
ii. Operações principais: são as ações que executam realmente a operação principal e 
as ações que auxiliam a concluir a operação essencial. 
iii. Folgas marginais: são as folgas relacionadas indiretamente com a operação e as 
relacionadas às necessidades do operador. 
 
 
2.3 PERDAS SEGUNDO O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO. 
 
Os princípios de Engenharia Industrial defendidos por Ohno e Shingo estão fortemente 
vinculados ao conceito de perdas. Segundo Ghinato (1996), o princípio da completa 
eliminação das perdas foi a tradução feita por Ohno de um desafio lançado por Kiichiro 
Toyoda ao final da Segunda Guerra Mundial. Toyoda chegou à conclusão de que seria 
necessário alcançar a América em três anos. Caso contrário a indústria automobilística do 
Japão não sobreviveria. Ohno percebeu que a diferença de produtividade entre os americanos e 
japoneses não era resultado de nenhumtipo de esforço físico adicional da mão- de-obra 
americana, mas sim resultado de uma parte de trabalho inútil que os japoneses deveriam estar 
realizando. Sendo assim, este trabalho inútil era uma perda que os japoneses deveriam 
eliminar completamente se quisessem igualar-se à produtividade americana. Ghinato afirma: 
 
“Esta visão desenvolvida pelos homens da Toyota foi a base para um profundo estudo que retomou as 
idéias de Taylor e dos Gilbreth´s sobre tempos e movimentos e originou a lógica das sete perdas 
defendida por Ohno e Shingo, a partir da qual todo Sistema Toyota de Produção foi estruturado.” 
(Ghinato, 1996, p.35) 
De acordo com Taylor (1982) a noção de perdas no início do século vinculava-se 
basicamente ao desperdício dos materiais. Da mesma forma, Taylor afirma que: 
“Vemos e sentimos o desperdício das coisas materiais. Entretanto as ações desastradas, ineficientes e 
mal orientadas dos homens não deixam indícios visíveis e palpáveis. E por isso, ainda que o prejuízo 
diário daí resultante seja maior que o desastre das coisas materiais, este último nos abala 
profundamente, enquanto aqueles apenas levemente nos impressionam” (Taylor, 1982). 
Segundo Ford (apud Antunes, 1995, p.360), o centro da problemática do desperdício é 
o trabalho humano. Ford parte do princípio segundo o qual “os materiais nada valem, 
adquirindo importância na medida em que chegam à s mãos dos industriais” (Ford, 1927, 
apud Antunes, 1995, p.360) 
Referente à noção de perdas segundo Taylor e Ford, Antunes (1995, p.360) afirma que 
os aspectos centrais preocupam-se fundamentalmente em eliminar as perdas de materiais, que 
seriam uma conseqüência cujas causas fundamentais se encontram em dois eixos centrais: 
i. Na falta de uma visão sistêmica por parte da gerência em relação à necessidade do 
treinamento e formação das pessoas. 
ii. Na falta de uma análise detalhada dos processos que geram as perdas. 
No que se refere a perdas (desperdício), Black (1998, p.22) afirma que a perda é 
qualquer coisa além do mínimo de equipamentos, materiais, componentes e mão-de-obra 
(horas produtivas) que sejam absolutamente essenciais para produzir. Perdas são vistas como 
qualquer coisa que não agrega valor e qualidade ao produto. 
Segundo Ohno (1997, p.71), desperdício se refere a todos os elementos de produção 
que só aumentam os custos sem agregar valor, como, por exemplo, excesso de pessoas, de 
estoques e de equipamento. Da mesma forma, Shingo, em seu livro “Sistema de produção com 
estoque zero: O sistema Shingo para melhorias contínuas” (1996b, p.78) afirma que: 
“Existem dois tipos de tarefas executadas em uma fábrica: aquelas que aumentam o valor de um 
produto e aquelas que simplesmente aumentam o custo de produzi-lo. Em outras palavras, existem 
tarefas que agregam valor e existem tarefas que simplesmente aumentam o custo.” 
Como exemplo do exposto acima, podemos descrever sobre a utilização típica do 
tempo produtivo em operações de usinagem com manuseio de ferramentas convencionais, 
 
carregamento de peças, setup e inspeções (Black, 1998, p.38). As peças gastam somente 5% 
do tempo em máquinas e o resto do tempo esperando ou sendo removidas de uma área 
funcional para outra. Além disso, uma vez que a peça está em uma máquina, apenas 30 ou 40 
por cento do tempo ela está sendo processada, isto é, agregando valor pela alteração de forma. 
O resto do tempo a peça está sendo carregada na máquina, descarregada, inspecionada, etc. O 
ponto essencial a ser observado nestes números, segundo Blanck (1998), é que a percentagem 
de tempo fabricando peças (40%) multiplicada pela percentagem de tempo na máquina (5%) 
resulta em apenas 2% de tempo produtivo. Neste caso fica clara a necessidade de melhorias no 
processo e eliminação de perdas. 
Shingo (1996b, p.79) afirma que é vital o claro entendimento do que é desperdício, já 
que muitos exemplos de desperdício não são óbvios. Ele freqüentemente aparece disfarçado de 
trabalho útil. Segundo Shingo (Shingo, 1987, p.18 apud Antunes, 1998, p.219) “a maior das 
perdas é a perda que nós não vemos”. Este conceito levou Robinson & Schroeder à seguinte 
afirmação: “Detectar e eliminar as perdas invisíveis tornou-se a mais importante tarefa do 
gerente de produção” (Robinson & Schroeder, 1992, p.37 apud Antunes, 1998, p.219). 
Segundo Shingo (1996a), para a melhoria da eficiência e da produtividade é preciso 
que o processo não gere perdas e que a utilização da força de trabalho seja maximizada. Ohno 
(1997) afirma que o Sistema Toyota de Produção é baseado na completa eliminação do 
desperdício, com a finalidade de aumentar a eficiência da produção. Dentro disso, Ohno 
afirma: 
“Para implementar o Sistema Toyota de Produção em nosso próprio negócio, deve haver uma total 
compreensão de perdas. A menos que todas as fontes de perdas sejam detectadas e eliminadas o sucesso 
irá sempre tornar-se apenas um sonho” (Ohno, 1988 apud Antunes, 1995, p.361). 
Embora a busca pela redução de perdas seja uma meta contínua no Sistema Toyota de 
Produção (Shingo, 1996a), há que se considerar que tal busca não se dá de forma aleatória ou 
desordenada, mas lança mão de métodos específicos para atingir este fim. 
Da mesma forma, Ohno (1997) destaca que são pontos fundamentais para a perfeita 
compreensão do conceito de perdas: 
i. “Só faz sentido aumentar a eficiência da produção quando é necessário reduzir os 
custos. Para alcançar este objetivo, torna-se essencial fabricar apenas os produtos 
necessários usando a mínima força de trabalho”; 
 
ii. “É essencial observar e estudar a eficiência de cada operador e de cada linha. A 
seguir, torna-se necessário analisar os operadores como um grupo e então verificar 
a eficiência de todas as linhas produtivas e, portanto, da planta produtiva. A 
eficiência deve ser incrementada em cada passo da produção e, ao mesmo tempo, 
tendo em conta as necessidades da planta como um todo”. 
Segundo Ohno (1988 apud Antunes, 1995, p.361), é necessário dividir o movimento 
dos trabalhadores em duas diferentes dimensões: trabalho e perdas. 
i. Trabalho que se constitui do trabalho real necessário nas organizações. Ele pode 
ser subdividido em trabalho que adicionam valor e trabalhos que não adicionam 
valor. Segundo Ohno, o trabalho que adiciona valor significa algum tipo de 
processamento (soldar, pintar, usinar, fresar). O trabalho que não adiciona valor, 
porém, é necessário para apoiar o trabalho que adiciona valor. Este não deve ser 
confundido com as perdas. 
ii. As perdas se constituem de trabalho não necessário, implicando na imediata 
eliminação de algumas atividades. 
A fim de melhor identificar o exposto acima, apresentamos a ilustração, segundo Ohno 
(1997, p.74), referente ao movimento dos trabalhadores (figura 2.): 
 
 
FIGURA 2 - Componentes do movimento dos trabalhadores (Ohno,1997). 
 
 
Ghinato (1996) afirma que a completa eliminação das perdas busca maximizar o 
trabalho que adiciona valor, reduzir progressivamente o trabalho que não adiciona valor e 
abolir toda e qualquer forma de perda. 
No que se refere à eliminação das perdas, é preciso primeiramente a completa 
identificação das perdas, a qual, no Sistema Toyota de Produção, é formulada por Ohno e 
Shingo, através da proposição de uma tipologia denominada de “7 Grandes Perdas”, conforme 
abaixo: 
1. Perdas por superprodução; 
2. Perdas por espera; 
3. Perdas por transporte; 
4. Perdas por processamento em si; 
5. Perdas nos estoques; 
6. Perdas no movimento; 
7. Perdas pela elaboração de produtos defeituosos. 
As 7 perdas estão diretamente relacionadas com o conceito do Mecanismo da Função 
Produção. As perdas por superprodução, por transporte, no processamentoem si, devido à 
fabricação de produtos defeituosos e nos estoques se relacionam com a função processo, na 
medida em que visam racionalizar o fluxo do objeto de trabalho no tempo e no espaço. As 
perdas por espera e no movimento se relacionam diretamente com a função operação em 
função do fato de estarem focadas na análise do sujeito do trabalho (pessoas e equipamentos 
(Antunes, 1998, p.217). 
Da mesma forma, Shingo (1996 apud Antunes, 1995) propõe que as 7 perdas podem 
ser melhor visualizadas e compreendidas a partir do Mecanismo da Função Produção, e que 
estas perdas devem ser atacadas de forma simultânea e articulada 
A seguir, cada uma dessas perdas será detalhada segundo o Sistema Toyota de 
Produção, conforme desenvolvido por Ohno e Shingo. 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.1 Perdas por superprodução 
 
Segundo Ohno (1997) as perdas por superprodução são críticas, por esconderem outras 
perdas, como, por exemplo, as perdas por produção de produtos defeituosos e perdas 
decorrentes da espera do processo e espera do lote. 
Conforme Shingo (1996a), a eliminação das perdas por superprodução é o primeiro 
objetivo das melhorias no Sistema Toyota de Produção. Ele postula que as perdas por 
superprodução podem ser subdivididas em dois tipos: 
i. superprodução quantitativa, 
ii. superprodução por antecipação. 
As perdas por superprodução quantitativa se referem à produção superior à quantidade 
necessária. Isto pode ocorrer quando, assume-se a presença de alguns defeitos e fabrica-se 
uma quantidade “extra” de peças a fim de suprir as defeituosas. Porém, no caso de o número 
de peças defeituosas ter sido menor do que o estimado, o excedente resultará na 
superprodução quantitativa. A superprodução por antecipação diz respeito à produção 
finalizada antes do período de entrega. Neste caso, o motivo pode estar relacionado com a 
necessidade de manter estoque para atender demandas extras, pedidos urgentes e manter a taxa 
de operação das máquinas. Estas perdas resultam na geração de estoques e transtornos quanto 
à disponibilidade de locais de deposição. O método utilizado pelo STP para eliminar as perdas 
por superprodução é a produção just-in-time, já descrita anteriormente. 
Antunes (1995) descreve ações gerais no sentido de atacar as perdas por 
superprodução: 
i. Melhorias no processo de estocagem, através do nivelamento das quantidades e 
sincronização dos processos, visando a minimização ou eliminação da necessidade 
dos estoques intermediários. 
ii. Melhorias no processo de estocagem, por meio da operação em fluxo de uma só 
peça, ou produção em pequenos lotes. Ao mesmo tempo, se torna necessária a 
melhoria do layout da fábrica. 
 
iii. Melhorias na operação, através da melhoria dos tempos de preparação de 
máquinas e ajustes. Os tempos de preparação longos acarretam a necessidade de 
produção de grandes lotes, resultando na existência de estoques intermediários 
desnecessários e longos tempos de atravessamento (lead-time). 
2.3.2 Perdas por espera 
 
Segundo Shingo (1996a), existem dois tipos de espera: 
i. Espera do processo ocorrem tanto quando um lote inteiro de itens não processados 
permanece esperando enquanto o lote precedente é processado, inspecionado ou 
transportado; ou quando há acumulação de estoque excessivo a ser processado ou 
entregue. A espera do processo pode ser reduzida ou eliminada através do 
balanceamento das quantidades de produção e capacidades de processamento entre 
processos, e a sincronização da linha de produção em toda fábrica. 
ii. Espera do lote ocorre quando, durante as operações ou processamento de um lote, 
o lote inteiro, com exceção da parte sendo processada, encontra-se em “estoque”, 
visto que enquanto uma peça é processada, outras se encontram esperando para 
serem processadas ou pelo restante do lote ser fabricado. Ela pode ser reduzida ou 
eliminada através da redução do tempo de processamento. 
Estas perdas também podem estar associadas aos períodos de tempo onde os 
trabalhadores e as máquinas não estão sendo utilizados produtivamente, embora seus custos 
horários continuem sendo despendidos (Antunes, 1995, p.366). 
No caso do Japão, as esperas dos trabalhadores são bem mais relevantes que a das 
máquinas, já que, no início dos anos 80, o custo horário relativo a pessoal era 3 a 5 vezes 
maior do que o custo horário das máquinas. Por este motivo, a racionalização da utilização do 
pessoal se tornou elemento vital na estratégia global competitiva do Japão (Shingo, 1981 apud 
Antunes, 1995, p.366) 
As perdas por espera estão diretamente relacionadas com a sincronização e o 
nivelamento do fluxo de produção. A falta de sincronização acarreta uma espera por parte dos 
trabalhadores e uma conseqüente queda na taxa de utilização das máquinas. A preocupação 
com a sincronização da produção e a troca rápida de ferramenta são pré-requisitos para a 
minimização desse tipo de perda (Shingo, 1996a). 
 
Segundo Antunes (1995, p.366), as causas centrais que levam ao incremento das 
perdas por espera são as seguintes: 
i. elevado tempo de setup, ou seja, longos tempos de troca de dispositivo e 
ferramentas; 
ii. falta de sincronização da produção, ou seja, o ritmo de produção não é uniforme, 
levando ao desbalanceamento da produção; 
iii. falhas não previstas que ocorrem no sistema, tais como: atraso na entrega de 
matéria prima, quebra de equipamento e acidentes de trabalho. 
No que se refere às técnicas passíveis de serem utilizadas para atacar as causas 
fundamentais das perdas por espera, são citados: 
i. troca rápida de ferramenta; 
ii. utilização de sistemas e técnicas que facilitem a sincronização de produção, como 
por exemplo, a técnica Kanban; 
iii. utilização de sistemas e técnicas que aumentem a confiabilidade do sistema 
produtivo, a fim de impedir paradas não programadas; 
iv. estudo da taxa de espera, proposto por Shingo, que tem a finalidade de estabelecer 
margens de tolerância apropriados (fadiga, etc.), e melhorar a taxa de operação 
pelo estudo e melhoria dos setup (trabalhos de preparação). 
 
 
2.3.3 Perdas por transporte 
 
As perdas por transporte ocorrem uma vez que trabalho de transportar não agrega valor 
ao produto, apenas gera custo. Sendo assim, abordar as perdas por transporte significa discutir 
a eliminação da movimentação de materiais, o máximo possível, em certo tempo (Shingo, 
1996a). 
A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no 
esforço de redução de custos, pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de 
fabricação de um item (Ghinato, 1996). 
Segundo Antunes (1995), as ações de melhorias no campo de trabalho de transporte em 
si, através da introdução de correias transportadoras, por exemplo, podem resultar numa 
 
melhoria. “Porém constitui uma pequena parcela dentro do contexto global das perdas por 
transporte” (Antunes, 1995, p.363). 
Dentro disso, Shingo afirma que quando um trabalho de transporte manual é 
meramente mecanizado, simplesmente o alto custo do transporte foi convertido de manual em 
mecânico (Shingo, 1981 apud Antunes, 1995, p.364). 
Faz-se necessária a diferenciação entre melhoria de transporte e a melhoria do trabalho 
de transporte. A mecanização é erroneamente considerada como uma melhoria de transporte, 
quando na verdade constitui-se apenas de uma melhoria no trabalho de transporte. Um 
exemplo do exposto é a utilização de correias transportadoras e empilhadeiras, que não 
resultará em melhorias reais de transporte, mas apenas resultará na mecanização e melhoria do 
trabalho de transporte. Melhorar o transporte significa eliminá-lo ou minimizá-lo. Somente 
após as possibilidades de melhoriado transporte terem sido esgotadas é que o trabalho de 
transporte inevitável, que ainda resta, deve ser melhorado através da mecanização (Shingo, 
1996a). 
Schonberger (1983, p.75) descreve um fato interessante a respeito da necessidade de 
transporte, referente a uma observação de um empresário quando de uma visita ao Grupo 
Toyota: “os japoneses não acreditam em transportadores”. Sua conclusão foi de que o pessoal 
da Toyota achou que o melhor modo de movimentar uma peça é o trabalhador passá-las às 
mãos do trabalhador seguinte ou, se as mãos deste estiverem ocupadas, colocar a peça sobre 
sua bancada. 
Segundo Antunes (1995), para atacar as causas fundamentais das perdas por transporte, 
são necessários dois tipos de ação seqüenciada. São elas: 
i. executar ações a fim de promover melhorias a nível do layout, buscando desta 
forma a eliminação do transporte; 
ii. executar melhorias no sentido da mecanização e automatização dos trabalhos de 
transporte difíceis de serem eliminados no curto prazo e médio prazo. 
Da mesma forma, Ghinato (1996) propõem que as melhorias nos transportes devem ser 
sempre introduzidas sob a ótica do mecanismo da função produção. As melhorias mais 
significativas são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações de 
lay-out que dispensem ou eliminem as movimentações de materiais. 
 
 
 
2.3.4 Perdas por processamento em si 
 
Estas perdas ocorrem quando há execução de atividades desnecessárias, durante o 
processamento, realizadas com a finalidade de atribuir ao produto ou serviço as características 
de qualidade que são exigidas. Estas perdas podem ser eliminadas através da Engenharia de 
Valor e da Análise de Valor, quando se pode questionar a necessidade da produção de cada 
produto, e se os métodos utilizados para a fabricação do mesmo são adequados. Como 
exemplo do exposto, cita-se o caso do processo de usinagem onde, ao invés de aumentar a 
velocidade de corte, deve-se perguntar por que fazemos determinado produto e usamos 
determinado método de processamento (Shingo 1996a). 
Segundo Ghinato (1996), são parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas 
sem afetar as características e funções básicas do produto/serviço. 
Segundo Antunes (1995), as perdas no processamento em si podem ser localizadas a 
partir de duas perguntas básicas e que podem ser respondidas a partir das lógicas das técnicas 
de análise de valor e engenharia de valor: 
i. Por que este tipo de produto específico deve ser produzido? 
ii. Por que este método deve ser utilizado neste tipo de processamento? 
Schonberger (1983, p.134) descreve em seu livro um caso ocorrido na Kawasaki. O 
gerente de compras, ao receber uma proposta para fornecimento de determinado componente 
das motocicletas, considerou seu preço alto. Com os desenhos foi até a empresa fornecedora e 
discutiu com os técnicos de produção o porquê daquele preço. O gerente de compras, sem 
precisar voltar à Kawasaki para discutir o assunto com seus engenheiros, introduziu nas 
especificações técnicas algumas alterações que proporcionaram boa economia à fornecedora. 
Na primeira proposta, cada componente era oferecido por US$ 17,65; na segunda, por US$ 
12,00. 
A fim de atacar as causas das perdas no procesamento em si, Shingo (1996a) descreve 
dois tipos de melhorias que devem ser buscadas. 
i. é preciso analisar que tipo de produto deve ser manufaturado; 
ii. analisar que métodos devem ser utilizados para fabricar o produto, dado que se 
tenha considerado definido o produto a ser elaborado. 
 
 
 
2.3.5 Perdas nos estoques 
 
As perdas nos estoques são decorrentes da existência desnecessária de níveis elevados 
de estoque de materiais no almoxarifado, de produtos acabados e de componentes entre 
processos (Shingo, 1996a). 
Segundo Antunes (1995), a existência de estoques tem como causa fundamental a falta 
de sincronia entre o prazo de entrega do pedido de compra e o período de produção. “Se o 
período de produção for muito maior que o prazo de entrega, então a adoção de produção 
especulativa e o acréscimo do inventário de produtos não poderão ser evitados” (Antunes, 
1995, p.367). Sendo assim, são importantes o prazo de entrega permissível que o cliente 
considera razoável e o ciclo de manufatura do produtor. 
Como exemplo do exposto, cita-se o caso abaixo: 
“Digamos que se tenha um produto A cujo ciclo de produção é de 30 dias. O produtor B possui um ciclo 
de produção de 15 dias. Neste caso, o consumidor estabelecerá que seu intervalo de compra permissível 
será de 15 dias e o produtor A terá grande probabilidade de perder o negócio a menos que utilize uma 
pratica de aumentar seu estoque de produtos acabados. Neste caso, o produtor estabelecerá estoques 
“especulativos” à espera das vendas. Porém, a este incremento de estoque de produtos acabados 
associar-se-á uma série de desvantagens tais como: custos financeiros, obsolescência de produtos, risco 
da não venda de produtos acabados, etc... 
Concluindo, pode-se dizer que o produtor A terá perdas de oportunidade de negócio ou perdas 
financeiras decorrentes da elevação do nível de estoques”(Antunes, 1995, p.368). 
Segundo Shingo (1996b) e Ohno (1997), apesar de muitas pessoas considerarem o 
excesso de estoque aceitável, por permitir atender pedidos inesperados rapidamente, o Sistema 
Toyota de Produção não permite a existência de estoques e sendo assim, procura 
exaustivamente sua eliminação, sem afetar a condição de atender este tipo de pedidos. 
Referente a essas perdas, a produção contra pedido, ao invés da produção antecipada ou 
preditiva, ajuda a controlar essas condições. O nivelamento das quantidades e a sincronização 
da produção também podem resultar em redução dos estoques. 
O nivelamento consiste da produção equivalente de cada processo, ou seja, balancear 
tanto a quantidade de produção, quanto a capacidade de processamento. A sincronização, por 
sua vez, é um resultado do nivelamento da produção, garantindo a fluidez do processo. Da 
 
mesma forma, é importante reduzir o ciclo de produção, produzir em lotes pequenos e 
desenvolver o sistema de troca rápida de ferramenta (TRF) (Shingo, 1996b). 
Da mesma forma, para atacar as perdas por estoque é necessário o estabelecimento de 
uma política que busque o nivelamento da quantidade, sincronização e o fluxo de operação de 
uma peça, associado à produção em pequenos lotes. Além disso, a principal técnica para a 
eliminação das perdas por estoque é a troca rápida de ferramenta, bem como ações para 
melhorar o layout, a confiabilidade do fluxo produtivo e a sincronização da produção. 
2.3.6 Perdas no movimento 
 
As perdas no movimento ocorrem na realização de movimentos desnecessários por 
parte dos trabalhadores durante a execução das suas atividades. São associadas diretamente 
aos movimentos desnecessários dos trabalhadores quando estes não estão executando as 
operações principais nas máquinas ou nas linhas de montagem. Normalmente estas perdas não 
são identificadas pela falta do conhecimento dos padrões de operação, sendo o 
estabelecimento destes padrões uma condição essencial para a racionalização dos movimentos 
dos trabalhadores. A mecanização pode ser utilizada a fim de eliminar alguns movimentos, 
como, por exemplo, a fixação e remoção de peças da máquina. Porém, ela somente deve ser 
considerada após todos os movimentos terem sido melhorados, como, por exemplo, a 
disposição ordenada dos itens, o alinhamento uniforme dos itens e o fácil acesso em uma 
localização fixa dos itens à serem montados (Shingo, 1996a). 
Da mesma forma, Schonberger (1983, p.75) afirma que a colocação e identificação 
exata das peças para os montadores pode economizar movimentose tornar menos cansativo 
seu serviço. Um exemplo disso se encontra no estudo de Murphy (1997), onde, através de 
melhorias no procedimento de setup, foi possível diminuir a distância percorrida pelo 
funcionário envolvido com a operação de setup, de 1.608 pés para 172 pés. 
Segundo Antunes (1995), as perdas no movimento também podem ser compreendidas 
a partir dos estudos e teorias de Gilbreith, no sentido da obtenção da economia de tempo e das 
relações existentes entre o movimento humano e a postura no trabalho. Gilbreith (Gilbreith 
apud Antunes, 1995) afirma que nenhuma redução profunda nos tempos é possível sem 
analisar as razões de causa e efeito entre esta redução de tempo com a melhoria nos 
 
movimentos em si. Ou seja, “o tempo é meramente um reflexo do movimento” (Gilbreith apud 
Antunes, 1995). 
A proposta de Gilbreith de analisar os movimentos através da divisão do movimento 
global em unidades de movimentos elementares, a fim de identificar a melhor maneira de 
realizar a tarefa, foi retomada por Shingo. Shingo (1996b) afirma que o método proposto por 
Gilbreith é uma das formas de reduzir as perdas no movimento, na medida que observações 
microscópicas desvendam mais problemas do que observações macroscópicas. 
Segundo Antunes (1995), a análise das perdas no movimento podem ser feitas a partir 
das seguintes ferramentas gerais: 
i. estudo do movimento, proposto por Gilbreith; 
ii. estudo dos tempos, proposto por Taylor; 
iii. estudo do tempo alocado ou previsto. 
 
 
2.3.7 Perdas pela elaboração de produtos defeituosos. 
 
Ocorrem quando são fabricados produtos, peças ou componentes que não atendem os 
requisitos de qualidade especificados pelo projeto. Segundo Shingo (1996a), uma forma de 
reduzir estas perdas é a inspeção para prevenir defeitos, pois não tem sentido fazer uma 
inspeção só depois que os defeitos já foram produzidos. Neste contexto, a instalação de Poka 
Yoke como meio para efetuar uma inspeção 100% e proporcionar um feedback instantâneo 
para identificar e promover a solução do problema é outra forma de eliminar estas perdas, 
visto que a inspeção deve ser utilizada como um mecanismo para a não produção de defeitos. 
Pode-se então, a partir da instalação de dispositivos de inspeção no processo, impedir a 
produção de produtos defeituosos. 
Shingo (Shingo, 1982 apud Antunes, 1995) propõe a necessidade de diferenciar a 
inspeção para prevenir produtos defeituosos e a inspeção para localizar defeitos. Isso é 
importante, já que a inspeção para localizar defeitos resulta apenas na detecção dos pontos 
específicos do processo onde os produtos estão fora de especificação, e então, segregá-los. A 
inspeção para prevenir produtos defeituosos se baseia em uma estratégia que visa realizar 
 
inspeções para detectar rapidamente e, então, prevenir o alastramento da produção de defeitos 
no sistema produtivo. 
A importância da eliminação das perdas pela elaboração de produtos defeituosos é 
consolidada por programas de controle da qualidade total praticados pelas empresas japonesas. 
Segundo Schonberger (1983), a qualidade parte da produção e exige um hábito de 
aperfeiçoamento disseminado pela empresa toda. Dentro disso, “o que se realça é a prevenção 
dos defeitos, de forma a tornar dispensável a fiscalização rotineira em amplitude tão grande. 
O ônus da prova da qualidade recai não sobre a fiscalização, mas sobre aqueles que fabricam 
a peça: o operador, o encarregado da montagem, o vendedor, conforme o caso” 
(Feigenbaum, 1961 apud Schonberger, 1983, p.39). 
A perda por fabricação de produtos defeituosos é a que transfere maior impacto 
negativo ao cliente, tanto interno como externo (Husar, 2000, p.103). Além disso, exerce uma 
influência muito forte sobre a estrutura do sistema produtivo. Resumidamente, pode-se afirmar 
que a geração de produtos defeituosos pode: i) atingir o preço de venda; ii) comprometer a 
programação de quantidades a serem entregues; iii) afetar os prazos de entrega e iv) 
comprometer a qualidade requerida (Ghinato,1996). 
Segundo Shingo (1996a) e Robison (2000, p.10), para atacar as causas fundamentais 
das perdas por fabricação de produtos defeituosos, é necessário estabelecer sistemas de 
inspeção para prevenir defeitos. Ghinato (1996) propõe que, pela lógica do mecanismo da 
função produção, o processamento deve ser executado sob rígido controle. A função controle 
nesta lógica é exercida pelo processo de inspeção, que pode ser incorporado ao 
processamento. No Sistema Toyota de Produção, a inspeção sob esta forma é conhecida como 
sistema “Poka-Yoke” ou sistema à prova de falhas. 
Ainda no que se refere a perdas, existem outros tipos de perdas, tais como perdas na 
gestão ambiental, perdas ergonômicas e perdas energéticas, que não serão discutidas neste 
trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 3 
 
 
DESCRIÇÃO DO MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO E 
PRIORIZAÇÃO DE PERDAS. 
 
 
Para redução de perdas em um processo, é necessário identificar que etapas do 
processo apresentam perdas. A partir disso, é importante a quantificação dessa perdas, a fim 
de priorizar as etapas do processo que apresentam maior perda. Com essa informação, pode-se 
estabelecer as ações de melhorias e, após a implantação destas, avaliar objetivamente os 
resultados alcançados. 
O método de identificação e priorização das perdas é a base de desenvolvimento deste 
trabalho para identificar, estimar e reduzir as perdas no processo. O método foi definido a 
 
partir da fundamentação teórica, da opinião de pesquisadores e especialistas da área e reuniões 
com os funcionários da empresa. 
O método de identificação e priorização de perdas proposto consiste em 5 etapas 
principais subdivididas em 13 atividades. Este capítulo pretende descrever as etapas e as 
atividades do método proposto, conforme Figura 3. 
 
ETAPA 1: Formar e esclarecer a equipe de trabalho. 
Esta etapa é formada por duas atividades: 
Atividade 1.1: Formação da equipe de trabalho. 
A formação da equipe de trabalho é feita através de reunião com os funcionários 
envolvidos em cada etapa do processo e a diretoria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
- Lista e desdobramento dos processos. 
- Matriz das perdas. 
- Formação da equipe de trabalho. 
- Noções sobre o Sistema Toyota de 
Produção e as 7 perdas. 
IDENTIFICAÇÃO DAS 
PERDAS 
ETAPA 1 
ETAPA 2 
FORMAR E 
ESCLARECER A 
EQUIPE DE 
TRABALHO 
- Critérios para quantificação das 
perdas. 
- Matriz de quantificação das perdas. 
- Pareto de priorização das perdas. 
- Pareto de priorização das etapas do 
processo. 
QUANTIFICAÇÃO E 
PRIORIZAÇÃO DAS 
PERDAS 
ETAPA 3 
- Planejamento das ações de melhoria. 
- Dimensionamento dos recursos 
necessários. 
- Implementação das ações de melhoria. 
AÇÕES DE 
MELHORIAS 
ETAPA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 3. Método de identificação e priorização de perdas. 
 
 
 
Atividade 1.2: Noções sobre o Sistema Toyota de Produção e as 7 perdas. 
Esta atividade é realizada através da explicação aos funcionários dos aspectos gerais do 
Sistema Toyota de Produção, os 7 tipos de perdas e a importância da visão do sistema 
produtivo com um todo. Posteriormente, deve ser discutido com o grupo de funcionários o 
entendimento do assunto para eliminar dúvidas referente ao que foi explicado e aos objetivos 
da análise de perdas. 
 
ETAPA 2: Identificação das perdas. 
Esta etapa é formada por duas atividades: 
Atividade 2.1: Lista e desdobramento dos processos.Esta atividade é realizada através de uma análise da equipe de trabalho, identificando 
os processos e desdobrando-os em suas etapas. 
Atividade 2.2: Matriz das perdas. 
Esta etapa contempla a elaboração de uma matriz das perdas, onde devem estar 
relacionados os processos com as sete perdas do Sistema Toyota de Produção. Nesta fase, 
serão identificadas as perdas existentes em cada etapa do processo. 
 
ETAPA 3: Quantificação e priorização das perdas. 
- Matriz de quantificação das perdas 
após implantação das ações. 
- Avaliação dos resultados. 
- Padronização ou retornar a etapa 4. 
AVALIAÇÃO DOS 
RESULTADOS 
ETAPA 5 
 
Esta etapa é formada por quatro atividades: 
Atividade 3.1: Critérios para quantificação das perdas. 
O primeiro passo é definir os critérios a serem utilizados para quantificar as perdas 
identificadas em cada etapa do processo. Através de reuniões entre os quatro funcionários 
integrantes da equipe de trabalho e o autor, definir os critérios para a quantificação das perdas. 
Dentro disso, estimar o percentual de tempo que corresponde à perda em cada etapa do 
processo, segundo o STP, e o percentual de retrabalho em cada etapa. Da mesma forma, 
definir o número de horas homem gasto atualmente por semana em cada etapa, o número de 
funcionários envolvidos em cada etapa e o faturamento por hora homem produtiva. 
Atividade 3.2: Matriz de quantificação de perdas. 
Através do levantamento dos dados definidos na atividade 3.1, elaborar uma matriz de 
quantificação de perdas relacionando as etapas do processo e as perdas, juntamente com os 
critérios para a quantificação das perdas. Deste modo, é possível identificar as principais 
perdas entre as perdas identificadas na etapa anterior. Da mesma forma, é possível identificar 
qual o processo mais crítico, por ter maior relação com as perdas. 
Atividade 3.3: Pareto de priorização das perdas. 
Após a quantificação das perdas, elaborar um gráfico de Pareto a fim de identificar e 
priorizar as perdas que resultaram em maior valor monetário (R$). 
Atividade 3.4: Pareto de priorização das etapas do processo. 
Da mesma forma que na atividade 3.3, elaborar outro gráfico de Pareto a fim de 
identificar e priorizar as etapas do processo que apresentam maior perda monetária (R$). A 
partir disso, será possível priorizar quais tipos de perdas e quais etapas do processo deverão 
ser melhoradas primeiramente. 
 
ETAPA 4: Ações de melhorias. 
Esta etapa é formada por três atividades: 
Atividade 4.1: Planejamento das ações de melhoria. 
Consiste em definir as ações de melhoria possíveis para as perdas identificadas e 
priorizadas. Juntamente com a equipe de trabalho, devem ser discutidas as possíveis ações e 
melhorias segundo os princípios do STP, analisando os processos e operações. Definindo as 
 
ações a serem implantadas, deve-se definir os responsáveis pela implementação de cada ação 
de melhoria. 
Atividade 4.2: Dimensionamento dos recursos necessários. 
A equipe de trabalho deve também analisar a viabilidade técnica, financeira e o tempo 
necessário para implantação das mudanças propostas. Feito isso, deve ser elaborado um 
planejamento da implantação das mudanças propostas. 
Atividade 4.3: Implementar as ações de melhoria. 
Esta atividade deve ser realizada baseada nas atividades 4.1 e 4.2. A equipe de trabalho 
deve implantar as ações definidas no “planejamento das ações de melhoria”. 
 
ETAPA 5: Avaliação dos resultados. 
Esta etapa é formada por três atividades: 
Atividade 5.1: Matriz de quantificação de perdas após implantação das ações. 
Após a implantação das mudanças (ações de melhoria) propostas, juntamente com a 
equipe de trabalho, deve-se novamente elaborar a matriz de quantificação das perdas, a fim de 
verificar os resultados obtidos após implantação das ações de melhorias. 
Atividade 5.2: Avaliação dos resultados. 
Esta atividade consiste na avaliação dos resultados obtidos. Deve-se comparar os dados 
(valores monetários) das perdas quantificadas antes e depois da implantação das ações de 
melhorias. Desta forma, será possível avaliar se as ações propostas resultaram em efetiva 
redução de perdas no processo. 
Atividade 5.3: Padronização ou retornar a etapa 4. 
Neste momento devem ser analisados os resultados obtidos e redirecionar alguma ação 
de melhoria, se necessário. No caso de ser definido a necessidade de promover outra ação de 
melhoria, deve-se retornar à etapa de “ações de melhoria”. 
 
A fim de demonstrar a aplicabilidade do método proposto, foi realizado um estudo de 
caso em uma empresa prestadora de serviços de revestimento de superfícies, como forma de 
desenvolver um trabalho dentro da empresa e ser um observador participante do processo. 
Desta forma, foi possível levantar informações e dados da situação atual, buscando a 
 
participação dos funcionários de modo geral, construindo um processo de mudança e 
analisando seus resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 4 
 
 
ESTUDO DE CASO 
 
 
4.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA. 
 
A empresa que servirá como base para a elaboração deste trabalho é uma empresa de 
pequeno porte situada em Esteio, Rio Grande do Sul, com 6 funcionários. A empresa atua na 
 
área de prestação de serviços de revestimento de superfícies, a fim de recuperar e/ou 
beneficiar componentes de máquinas de variados setores da indústria. A empresa tem como 
região de atuação o Estado do Rio Grande do Sul e o Estado de Santa Catarina. Os setores da 
indústria onde presta serviços de revestimento de superfícies são variados. Os principais 
setores de atuação da empresa são papel e celulose, metalúrgica, autopeças, curtumes, 
petroquímica, alimentos e geração de energia. 
Em cada setor de atuação, são executados variados tipos de serviços de recuperação 
e/ou beneficiamento de componentes de máquinas, sendo alguns descritos neste trabalho. 
Atualmente, a empresa procura atender o excesso de demanda através de horas extras e 
a tercerização de mão-de-obra. No decorrer do último ano, houve um grande aumento na 
quantidade de serviços prestados, mas que não resultaram em aumento proporcional de 
lucratividade. Desta maneira, a empresa procurou descobrir as possíveis causas e as possíveis 
ações, para que o aumento da demanda pudesse refletir-se no crescimento da empresa como 
um todo. Esta foi a motivação que originou o presente trabalho. 
 
4.2 OS PROCESSOS 
 
Podemos determinar três grandes processos na prestação de serviços de revestimento 
de superfícies (figura 4): 
i. processo de preparação, 
ii. processo de aspersão térmica (aplicação), 
iii. processo de acabamento. 
A execução do serviço de revestimento de superfície não inclui apenas os processos de 
aplicação de revestimento propriamente dito (aspersão térmica), mas também um complexo 
processo de preparação e acabamento. A prestação de serviços de revestimento de superfícies 
exige variado número de equipamentos de aplicação de revestimento, como também 
equipamentos para os processos de preparação dos componentes de máquinas (peça), 
usinagem e/ou retificação do revestimento aplicado nas peças a serem recuperadas e/ou 
beneficiadas. 
 
 
PROCESSO DE PREPARAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 4. Fluxo dos processos. 
 
 
Da mesma forma que é preciso diferentes equipamentos de aspersão térmica para 
aplicar diferentes tipos de materiais, também são necessários equipamentos como tornos, 
retíficas, jato de granalha, sistema de refrigeração, sistema de exaustão e ferramental como 
rebolos especiais, cinta lixa, ferramentas de corte especiais, para o processo de preparação dapeça e o processo de acabamento do revestimento aplicado. 
Os processos de preparação da peça referem-se a todos os procedimentos necessários 
antes da aplicação do revestimento. No caso de se tratar de uma recuperação de um 
componente de máquina, será necessário usinar a área à ser recuperada a fim de eliminar 
irregularidades (risco). Este procedimento pode ser executado através da usinagem em um 
torno, ou através da retificação em uma retificadora, da área que deverá ser revestida. Ainda 
no que se refere à recuperação, pode ser necessário remover o revestimento antigo existente, a 
fim de reaplicá-lo. Se faz necessário então, em alguns casos, o jateamento da superfície a ser 
recuperada. 
No caso de se tratar de um beneficiamento, revestimento de uma peça nova, a 
usinagem ou retificação se faz necessária a fim de rebaixar a área à ser revestida, definindo 
assim a camada final do revestimento. Outro ponto importante a ser observado durante a 
preparação da peça são os pontos de referência para centragem da peça. No caso de eles já 
estarem danificados, eles devem ser recuperados a fim de ser possível a correta centragem da 
peça após o revestimento, evitando problemas dimensionais. 
No processo de aspersão térmica da peça está incluída a proteção das áreas que não 
devem ser revestidas, através de tintas especiais e folhas de flandres, e o pré-aquecimento e 
PROCESSO DE ASPERSÃO TÉRMICA 
PROCESSO DE ACABAMENTO 
 
jateamento com granalha de aço para eliminar a umidade e a impregnação de impurezas que 
poderão prejudicar a aderência do revestimento. O equipamento necessário para a aplicação de 
revestimento é determinado de acordo com o tipo de material (revestimento) que se deseja 
aplicar e as condições de serviços (corrosão, abrasão e esforço, por exemplo) em que o 
componente de máquina (peça) à ser revestido irá trabalhar. A seguir são citados os 
equipamento de que a empresa dispõem a fim de executar os processos de aplicação de 
revestimento: 
i. Equipamento para aspersão térmica à chama para arame: este processo utiliza o 
calor gerado pela combustão de uma mistura de gases apropriada, para fundir o 
arame (material que se deseja aplicar), sendo acelerado por gases sob pressão 
contra a superfície a ser revestida. Este processo permite aplicar materiais como 
molibdênio, aços inoxidáveis, bronze e alumínio, por exemplo. 
ii. Equipamento para aspersão térmica à chama para pó: este processo utiliza o calor 
gerado pela combustão de uma mistura de gases apropriada, para fundir o pó 
(material que se deseja aplicar), sendo acelerado por gases sob pressão contra a 
superfície a ser revestida. Este processo exige a fusão do material posteriormente à 
aplicação do mesmo, a fim de obter melhores características metalúrgicas como 
densidade e dureza do revestimento. Por meio deste equipamento é possível 
aplicar variados tipos de ligas, como por exemplo: ligas de níquel, ligas de cromo 
e ligas de tungstênio. 
iii. Equipamento para aspersão térmica hipersônica: este processo usa a alta 
velocidade de exaustão dos gases para aquecer e projetar o pó de recobrimento 
contra o substrato, produzido deste modo o revestimento. A velocidade de 
projeção do material a ser aplicado (pó) é de aproximadamente três vezes a 
velocidade do som, sendo assim possível a aplicação de revestimento com 
excelente aderência sob a superfície (material base) e alta dureza. Os materiais 
mais comumente aplicados por meio deste equipamento são: carbeto de 
tungstênio, ligas de níquel/cromo e ligas de cobalto. 
iv. Equipamento para aspersão térmica a plasma: este processo usa a descarga elétrica 
dirigida a um gás, que produz a ionização do mesmo, resultando na fusão do 
material a ser aplicado (pó) e a aceleração deste contra a superfície a ser revestida. 
 
A aspersão térmica a plasma permite a aplicação de materiais cerâmicos de 
excelente resistência a alta temperatura e desgaste a abrasão, devido à alta 
temperatura que é possível obter durante o processo, chegando a 12.000ºC. Os 
materiais mais aplicados são: óxido de alumínio, óxido de titânio e óxido de 
cromo. 
 
Os processos de acabamento do revestimento aplicado referem-se a todos os 
procedimentos necessários após a aplicação do revestimento. De acordo com o tipo de 
material aplicado, são necessários diferentes processo de acabamento. Em alguns casos, o 
processo de acabamento consiste apenas em um polimento final do revestimento a fim de 
obter uma rugosidade adequada. Existe a situação em que se faz necessária uma pré-usinagem 
em um torno para aproximação da medida final determinada, a remoção das proteções nas 
áreas adjacentes da área que foi revestida, a retificação em uma retificadora da área pré-
usinada até o dimensional determinado e o polimento final para a rugosidade desejada. O 
processo de acabamento pode também consistir apenas da usinagem ou retificação da área 
revestida para o diâmetro final. 
A definição quanto ao tipo de rebolo, ferramenta e cinta lixa a ser utilizada nesta etapa 
está relacionada ao tipo de material aplicado. Por exemplo, a fim de retificar o revestimento de 
carbeto de tungstênio, se faz necessário utilizar um rebolo diamantado, e, posteriormente, um 
polimento com cinta lixa diamanada para obter a rugosidade adequada. 
 
 
4.3 ABORDAGEM SOBRE TIPOS DE SERVIÇOS PRESTADOS 
 
A fim de melhor entender o exposto, citam-se a seguir dois exemplos de serviços 
prestados na área de revestimento de superfície: 
1) Recuperação de pistão de prensa através do processo de aspersão térmica à 
chama de arame: Este serviço consiste, após o recebimento da peça, na preparação da peça 
(pistão) em um torno mecânico, onde o pistão é usinado a fim de eliminar irregularidades 
(riscos) e rebaixado de acordo com a camada que se deseja aplicar. Nesta etapa, é importante 
deixar uma área de aproximadamente 2mm de largura no diâmetro original, a partir das duas 
 
extremidades do pistão, para servir como referência na centragem da peça para o processo de 
aspersão térmica e o processo de acabamento, conforme Figura 5. 
 
 
 
FIGURA 5. Pistão após usinagem de preparação. 
 
 
Após este procedimento, o pistão é transportado ao setor de aspersão térmica onde são 
isoladas (protegidas) as regiões que não podem ser revestidas, incluindo as duas faixas de 
2mm, pré-aquecidas e jateadas, a fim de eliminar qualquer impureza. A peça é colocada em 
um torno, no setor de aspersão térmica, com a finalidade de girar durante a aplicação do 
revestimento, conforme Figura 6. A pistola do equipamento de aspersão térmica é disposta de 
forma a executar um movimento retilíneo de vai-e-vem, de uma extremidade a outra do pistão, 
enquanto é aplicado o revestimento sobre a superfície preparada anteriormente. 
 
 
 
 
FIGURA 6. Pistão sendo metalizado. 
2mm 
camada 
PISTÃO 
PISTOLA 
Pistão 
 
 
 
Após a aplicação suficiente de camada do revestimento (deixando o diâmetro maior 
que o original em alguns décimos de milímetro), a peça é removida do torno e transportada 
para o setor de acabamento, quando inicia-se o processo de acabamento. O pistão é então pré-
usinado em um torno mecânico onde é usinado até próximo da medida final exigida (diâmetro 
standard) e são removidas as proteções nas extremidades da área revestida. Após a usinagem, 
o pistão é colocado em uma retificadora, a fim de retificar para o diâmetro final. Estando a 
peça retificada, a mesma será então polida com uma polidora em um torno, a fim de obter a 
rugosidade adequada. A Figura 7 apresenta as principais etapas dentro do fluxo do processo de 
recuperação de um pistão. 
2) Beneficiamento de luvas (buchas) de proteção de eixo: Esteserviço consiste no 
revestimento de buchas novas em aço, com a finalidade de aumentar a vida útil da peça. A 
definição do revestimento aplicado depende do tipo de abrasão e/ou corrosão que a mesma 
sofre, como já visto anteriormente. Neste exemplo, iremos considerar a aplicação de 
revestimento cerâmico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CENTRAGEM DA PEÇA, 
INSPEÇÃO DIMENSIONAL 
USINAGEM PARA POSTERIOR 
APLICAÇÃO DO 
REVESTIMENTO 
TRANSPORTE DO 
PISTÃO PARA O 
SETOR DE 
ASPERSÃO 
TÉRMICA 
ISOLAMENTO DAS 
ÁREAS QUE NÃO 
DEVEM SER 
REVESTIDAS, 
AQUECIMENTO E 
JATEAMENTO 
PREPARAÇÃO DO 
PISTÃO EM UM 
TORNO PARA 
GIRAR E 
PREPARAÇÃO DA 
PISTOLA 
APLICAÇÃO DO 
REVESTIMENTO 
TRANSPORTE 
DO PISTÃO 
PARA O 
SETOR DE 
USINAGEM 
CENTRAGEM 
DO PISTÃO NA 
MÁQUINA 
REMOÇÃO DO 
ISOLAMENTO/ 
PROTEÇÃO DO 
PISTÃO 
USINAGEM 
DE 
DESBASTE 
DO PISTÃO 
MEDIÇÃO DA 
CAMADA 
APLICADA E 
REMOÇÃO DA 
MÁQUINA 
DESCARREGA 
MENTO DO 
PISTÃO 
TRANSPORTE 
PARA SETOR DE 
USINAGEM 
REMOÇÃO DO 
PISTÃO DA 
MÁQUINA 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 7. Fluxograma das etapas do processo de recuperação de um pistão. 
 
 
A peça enviada para beneficiamento é retificada de acordo com a camada necessária de 
revestimento, tendo os mesmos cuidados em relação à referência para centragem, descritos no 
processo anterior. Posteriormente, a peça é enviada para o setor de aspersão térmica. Neste 
momento, o processo de preparação está concluído, e a peça (bucha) será então revestida. No 
processo de revestimento da peça, são protegidas as áreas que não devem ser revestidas, a 
peça é pré-aquecida e sofre um jateamento. Após, a peça é colocada em torno, para girar 
durante a aplicação, enquanto a pistola do equipamento de aspersão térmica a plasma executa 
um movimento retilíneo de vai-e-vem, de uma extremidade a outra da bucha, a fim de aplicar 
o revestimento de forma mais uniforme possível sob a superfície da peça, conforme Figura 8. 
 
 
 
 
 
FIGURA 8. Pistola aplicando revestimento sobre a bucha. 
 
RETIFICAÇÃO DE 
ACABAMENTO DO 
PISTÃO 
POLIMENTO 
FINAL DO 
PISTÃO 
TRANSPORTE DO 
PISTÃO PARA 
EMBALAGEM 
INSPEÇÃO E 
REMOÇÃO DO 
PISTÃO DA 
MÁQUINA 
PISTOLA 
BUCHA 
 
 
Após este procedimento, inicia-se o processo de acabamento. A peça é transportada ao 
setor de usinagem para sofrer a retificação do revestimento até o diâmetro especificado. De 
acordo com especificações de rugosidade do cliente, pode ser necessário, após a retificação, o 
polimento de acabamento com cinta lixa. 
A Figura 9 apresenta as principais etapas do fluxo do processo de beneficiamento de 
luvas (buchas) de proteção de eixo. 
 
 
4.4 ELABORAÇÃO DA MATRIZ DAS PERDAS 
 
Para elaboração da Matriz das Perdas, foi formada uma equipe de trabalho, com a 
participação de dois funcionários do setor de usinagem, dois funcionários do setor de aspersão 
térmica e o autor deste trabalho. A partir da definição da equipe de trabalho, foram realizadas 
reuniões com o intuito de explanar noções sobre o Sistema Toyota de Produção e as 7 perdas. 
Após esta reunião, foram realizadas mais duas reuniões a fim de esclarecer dúvidas referente 
ao STP e as 7 perdas, e decidir a respeito do prosseguimento do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CENTRAGEM, MEDIÇÃO 
DIMENSIONAL DA 
BUCHA E USINAGEM 
DE PREPARAÇÃO 
 
TRANSPORTE DA 
BUCHA PARA O 
SETOR DE 
ASPERSÃO 
TÉRMICA 
ISOLAMENTO DAS 
ÁREAS QUE NÃO 
DEVEM SER 
REVESTIDAS, 
AQUECIMENTO E 
JATEAMENTO 
PREPARAÇÃO DA 
BUCHA EM UM 
TORNO PARA GIRAR 
E PREPARAÇÃO DA 
PISTOLA 
APLICAÇÃO DO 
REVESTIMENTO 
DESCARRE-
GAMENTO DA 
BUCHA 
TRANSPORTE 
PARA SETOR DE 
USINAGEM 
REMOÇÃO DA 
BUCHA DA 
MÁQUINA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9. Fluxograma das etapas do processo de beneficiamento de uma bucha de proteção de 
eixo. 
 
 
4.4.1 Definição dos processos e suas etapas. 
 
Conforme descrito anteriormente, na seção 4.2, as empresas prestadoras de serviços na 
área de tratamento de superfície tem três grandes processos: (i) processo de preparação, (ii) 
processo de aspersão térmica e (iii) processo de acabamento. 
O desdobramento dos processos em suas respectivas etapas foi feito através da análise, 
em conjunto com a equipe de trabalho, dos processos atuais. Os processos foram assim 
definidos: 
Processo de preparação: 
i. recebimento e descarregamento da peça 
ii. transporte da peça para setor de usinagem 
iii. centragem da peça na máquina 
iv. inspeção dimensional da área a ser recuperada 
v. usinagem da área à ser recuperada 
vi. remoção da peça da máquina 
vii. transporte para setor de aspersão térmica 
 
Processo de aspersão térmica: 
TRANSPORTE 
DA BUCHA 
PARA O 
SETOR DE 
USINAGEM 
MEDIÇÃO DA 
CAMADA 
APLICADA E 
REMOÇÃO DA 
BUCHA 
CENTRAGEM 
DA BUCHA E 
REMOÇÃO DO 
ISOLAMENTO/ 
PROTEÇÃO 
 POLIMENTO 
FINAL DA 
BUCHA 
MEDIÇÃO 
DIMENCIONA
L DO BUCHA 
 
TRANSPORTE 
DA BUCHA 
PARA 
EMBALAGEM 
REMOÇÃO DA 
BUCHA DA 
MÁQUINA 
RETIFICAÇÃO 
PARA MEDIDA 
SOLICITADA 
 
i. isolamento/proteção das áreas que não devem ser revestidas 
ii. aquecimento da área à ser revestida/metalizada 
iii. jateamento da área à ser revestida/metalizada 
iv. preparação da peça no torno para ser revestida/metalizada 
v. aplicação do revestimento 
vi. inspeção da camada aplicada 
vii. remoção da peça da máquina 
 
Processo de acabamento: 
i. transporte da peça para setor de usinagem 
ii. centragem da peça na máquina 
iii. remoção do isolamento/proteção 
iv. usinagem de desbaste 
v. retífica de acabamento 
vi. polimento final 
vii. inspeção dimensional 
viii. remoção da peça da máquina 
ix. transporte para embalagem 
 
4.4.2 Construção da Matriz das Perdas. 
 
Através de reuniões, a equipe de trabalho relacionou as etapas dos processos, listadas 
na seção 4.4.1, com as 7 perdas do Sistema Toyota de Produção. Feito isso, foram 
identificadas as perdas existentes em cada etapa da processo, através da opinião de cada 
integrante da equipe de trabalho. A partir disso, foi elaborada a matriz das perdas, apresentada 
na Figura 10. 
Para melhor entendimento, a seguir serão descritos exemplos de perdas em cada etapa 
dos processos, conforme relacionado na matriz. Estes exemplos foram descritos pelos 
integrantes da equipe de trabalho, quando da identificação das perdas em cada etapa do 
processo. 
 
Perdas por transporte: 
 
i. Recebimento e descarregamento da peça: no descarregamento da peça do caminhão 
através da talha, empilhadeira ou manualmente. 
ii. Transporte da peça para o setor de usinagem: transportar a peça para a máquina 
(torno ou retífica cilíndrica) que será utilizada. Poderá ser transportada com a talha, 
empilhadeira ou manualmente. 
iii. Transporte da peça para o setor de aspersão térmica: durante o transporte da peça do 
setor de usinagem/retificação para o setor de aspersão térmica. 
iv. Transporte da peça para setor de usinagem (processo de acabamento): durante o 
transporte da peça do setor de aspersão térmica para a máquina (torno ou retífica 
cilíndrica) para iniciar o processo de acabamento. 
v. Transporte para a embalagem: transportar peça do setor de usinagem/retificação para 
a embalagem. 
 
Perdas por processamento em si : 
 
i. Inspeção dimensional da área a ser recuperada: conferir qual a área da peça a ser 
recuperada. Em alguns casos, o cliente envia a peça sem identificar qual a área que 
deve ser recuperada e/ourevestida, sendo necessário inspecioná-la antes de iniciar o 
serviço. 
 
 
TIPOS DE PERDAS
MATRIZ DAS PERDAS P
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rp
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so
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1. recebimento e descarregamento da peça X X
2. transporte da peça para setor de usinagem X X
3, centragem da peça na máquina X X
4. inspeção dimensional da área a ser recuperada X
5. usinagem da área a ser recuperada X X
6. remoção da peça da máquina X
7. transporte para setor de metalização X X
8. isolamento/proteção X X
9. aquecimento X
10. jateamento X
11. preparação da peça no torno para ser revestida X
12. aplicação do revestimento X X X
13. inspeção da camada aplicada X X X
14. remoção da peça da máquina X
15. transporte da peça para setor de usinagem X X
16. centragem da peça na máquina X X
17. remoção do isolamento/proteção X X
18. usinagem desbaste X X X
19. retificação de acabamento X X X
20. polimento final X X X
21. inspeção dimensional X
22. remoção da peça da máquina X
23. transporte para embalagem X X 
 
 
 
 
FIGURA 10. Matriz das perdas. 
 
 
 
 
 
 
ii. Usinagem da área a ser recuperada: utilização de parâmetros, equipamento e/ou 
ferramental incorreto para preparação. A utilização de torno ou retífica determina 
maior ou menor tempo de máquina. 
iii. Isolamento/Proteção: na colocação de chapas, tintas ou gesso a fim de proteger 
regiões da peça que não devem ser metalizadas. A utilização da tinta é a mais rápida, 
porém em alguns processos e/ou tipos de peças é necessária uma maior proteção, até 
mesmo com dispositivos especiais. 
iv. Aquecimento: na utilização de equipamentos (maçarico) e/ou gases inadequados. 
Estabelecer qual a relação custo-benefício entre os diferentes gases (poder calorífico) 
e equipamentos. 
v. Jateamento: na utilização de abrasivo com granulometria pequena; pressão do ar 
insuficiente. A utilização de abrasivos diferentes (óxido de alumínio, granalha de aço 
ou micro esfera de vidro) e o tempo de uso dos abrasivos influenciam o tempo 
necessário para o jateamento. 
vi. Aplicação do revestimento: na utilização de parâmetros de regulagem do 
equipamento incorretos; camada do revestimento elevada; utilização do equipamento 
errado e/ou do revestimento errado. O tipo de equipamento utilizado para aplicar 
determinado material influencia no tempo necessário para aplicar o revestimento e 
na qualidade do revestimento. 
vii. Inspeção da camada aplicada: no tempo gasto para desligar o equipamento de 
aspersão térmica para medir a camada. A taxa de deposição de material/revestimento 
é alterada conforme o tipo de material e equipamento, por isso o operador 
interrompe a aplicação para medir se a camada aplicada já é suficiente. 
viii. Remoção do isolamento/proteção: remoção incorreta do isolamento/proteção 
resultando no arrancamento do revestimento. Quando e como remover o isolamento 
podem determinar o tempo necessário e/ou a qualidade do acabamento. 
ix. Usinagem de desbaste: parâmetros e/ou ferramental incorretos. 
x. Retificação de acabamento: parâmetros e/ou ferramental incorretos. 
xi. Polimento final: parâmetros e/ou ferramental incorretos. 
Perdas no movimento: 
 
 
i. Recebimento e descarregamento da peça: no manuseio da talha, empilhadeira ou 
manual. 
ii. Transporte da peça para o setor de usinagem: no manuseio da talha, empilhadeira ou 
manual. 
iii. Centragem da peça na máquina (preparação): na fixação manual da peça na placa e 
ponto do torno/retífica. 
iv. Usinagem da área a ser recuperada: no deslocamento manual de avanço e/ou 
profundidade de corte da ferramenta ou rebolo. 
v. Remoção da peça da máquina (preparação): no soltar manualmente a peça da placa e 
ponto do torno/retífica. 
vi. Transporte para o setor de aspersão térmica: no manuseio da talha, empilhadeira ou 
manual. 
vii. Preparação da peça no torno para ser revestida: na fixação manual da peça na 
bancada de aspersão térmica. 
viii. Aplicação do revestimento: no movimento manual da pistola de aspersão térmica 
durante a aplicação do revestimento. 
ix. Inspeção da camada aplicada: no movimento necessário para desligar o equipamento 
de aspersão térmica e medir a camada aplicada. 
x. Remoção da peça da máquina (aspersão térmica): no soltar a peça da placa e ponto 
da bancada de aspersão térmica. 
xi. Transporte da peça para o setor de usinagem (processo de acabamento): no manuseio 
da talha, empilhadeira ou manual. 
xii. Centragem da peça na máquina (acabamento): na fixação da peça na placa e ponto 
do torno/retífica. 
xiii. Usinagem de desbaste: na usinagem manual. 
xiv. Retificação de acabamento: na retificação manual. 
xv. Polimento final: no polimento manual. 
xvi. Remoção da peça da máquina (acabamento): no soltar a peça da placa e ponto da 
bancada de aspersão térmica. 
xvii. Transporte para embalagem: no manuseio da talha, empilhadeira ou manual. 
 
Perdas pela elaboração de produtos defeituosos: 
 
i. Centragem da peça na máquina (preparação): quando a área recuperada fica com 
problemas de concentricidade, paralelismo, batimento e ovalização. 
ii. Isolamento/proteção: quando o revestimento é aplicado na área errada e/ou com 
falhas, devido ao isolamento/proteção inadequado. 
iii. Aplicação do revestimento: na utilização de parâmetros incorretos de oxigênio e ar 
comprimido para aplicação do revestimento. 
iv. Inspeção da camada aplicada: na medição incorreta da área revestida. 
v. Centragem da peça na máquina (acabamento): quando a área recuperada fica com 
problemas de concentricidade, paralelismo, batimento e ovalização. 
vi. Remoção do isolamento/proteção: a remoção incorreta pode resultar em 
desplacamento/arrancamento nas bordas do revestimento. 
vii. Usinagem de desbaste: parâmetros e/ou ferramental incorretos podem resultar em 
mau acabamento. 
viii. Retificação de acabamento: parâmetros e/ou ferramental incorretos podem resultar 
em acabamento vibrado, porosidade e problemas dimensionais. 
ix. Polimento final: parâmetros e/ou ferramental incorretos podem resultar em 
problemas de rugosidade. 
x. Inspeção dimensional: na medição incorreta da área revestida (diâmetro e/ou 
camada). 
Neste tipo de empresa, atuante na área de revestimento de superfícies, 4 tipos de perdas 
foram identificadas como relevantes. 
 
 
4.4.3 Definição dos critérios para quantificação das perdas. 
 
A definição dos critérios para quantificar as perdas identificadas na matriz das perdas 
foi feita através do levantamento dos seguintes dados: (i) faturamento médio dos últimos 12 
meses; (ii) número total de horas trabalhadas por mês, ou seja, o somatório da multiplicação 
do número de horas gastas por funcionário em cada etapa pelo número de funcionários 
 
envolvidos na respectiva etapa; (iii) número de horas gastas por funcionário em cada etapa por 
semana, conforme matriz de quantificação (Figura 11); (iv) número de funcionários 
envolvidos em cada etapa, conforme Figura 11; (v) uma estimativa do percentual de tempo 
perdido em cada etapa; e (vi) estimativa do percentual de retrabalho em cada etapa que 
apresenta perda pela elaboração de produtos defeituosos. 
 
 
MATRIZ DE QUANTIFICAÇÃO H
o
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S
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n
a
 p
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fun
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o
lv
id
o
1. recebimento e descarregamento da peça 1 4
2. transporte da peça para setor de usinagem 0,5 4
3. centragem da peça na máquina 5 2
4. inspeção dimensional da área a ser recuperada 0,5 2
5. usinagem da área a ser recuperada 4,5 2
6. remoção da peça da máquina 1,125 2
7. transporte para setor de metalização 1,125 4
8. isolamento/proteção 1,5 2
9. aquecimento 1 2
10. jateamento 1 2
11. preparação da peça no torno para ser revestida 1,5 2
12. aplicação do revestimento 11,25 2
13. inspeção da camada aplicada 0,5 2
14. remoção da peça da máquina 1 2
15. transporte da peça para setor de usinagem 1,125 4
16. centragem da peça na máquina 5 2
17. remoção do isolamento/proteção 1 2
18. usinagem desbaste 8 2
19. retificação de acabamento 16 2
20. polimento final 2 2
21. inspeção dimensional 2 2
22. remoção da peça da máquina 1 2
23. transporte para embalagem 0,5 4 
 
 
FIGURA 11. Matriz de quantificação. 
 
O percentual utilizado para o cálculo das perdas é uma estimativa, baseada nos itens 
descritos acima, que tem por objetivo priorizar quais perdas e processos são mais críticos. Este 
percentual foi estimado em conjunto com a equipe de trabalho. Os resultados obtidos pelas 
equações são expressos em valores monetários (reais). Foi utilizado para o cálculo das perdas 
um custo médio hora/homem produtivo, pelo fato de a diferença entre os salários dos 
funcionários ser muito pequena. A forma pela qual foram calculadas as perdas em cada etapa 
do processo será descrita a seguir. 
Para o cálculo das perdas por transporte, perdas no movimento e perdas por 
processamento em si, foi utilizada a equação 4. Para o cálculo dessas perdas foram estimados 
os percentuais ijL , referente ao tempo perdido em cada atividade. 
 
 
jijij
HhFh LP ´´= (eq. 4) 
 
onde: 
ijP é a perda do tipo i (i=1 a 4) na etapa j (j=1 a 23) 
Fh é o faturamento (R$) por hora/homem produtiva 
Lij é o percentual de tempo perdido na atividade j correspondente a perda i 
jHh é o número de horas/homem total gasto por semana na atividade j 
 
Para o caso das perdas pela elaboração de produtos defeituosos, foi utilizada a equação 
5. Para os cálculos dessas perdas foram estimados os percentuais de retrabalho r ij , para cada 
atividade. A estimativa foi feita em conjunto com a equipe de trabalho. 
 
 
å
=
´´=
n
j
ijij
HjFh rP
1
 (eq.5) 
 
onde: 
j é j-ésima etapa 
n é o total de etapas do processo 
ijP é a perda do tipo i (i=1 a 4) na etapa j (j=1 a 23) 
Fh é o faturamento (R$) por hora/homem produtiva 
r ij é o percentual de retrabalho na atividade j correspondente a perda i. 
jH é o número de horas/homem gasto por semana na atividade j por um funcionário. 
 
 
As perdas por transporte na etapa recebimento e descarregamento da peça L 1.1 
são estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado 
considerando o tempo necessário para transportar a talha ou empilhadeira até o veículo que 
trouxe a peça, e em alguns casos serem necessários dois funcionários. A equipe considerou 
que, se esse transporte fosse otimizado, o tempo de recebimento e descarregamento poderia 
ser reduzido em cerca de 20%. 
 
HhFh LP ´´= 111.1 (eq.4.1) 
420,095,42
1.1
´´=P = 34,36 
 
As perdas no movimento na etapa de recebimento e descarregamento L 1.3 são 
estimadas em 40% do tempo total utilizado nesta atividade. Esta estimativa foi feita 
considerando o tempo gasto no movimento manual de erguer e baixar as peças durante o 
recebimento e descarregamento da peça. Outro ponto detectado é o fato de ocorrer a 
necessidade de procurar os cabos e cintos para descarregar a peça. Assim, a equipe considerou 
possível realizar a tarefa em um tempo 40% inferior ao que é gasto atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 311.3 (eq.4.2) 
440,095,42
1.3
´´=P = 68,72 
 
 
As perdas por transporte na etapa de transporte da peça para o setor de 
usinagem no processo de preparação L 2.1 são estimadas em 60% do tempo total gasto nesta 
atividade. Este valor foi estimado considerando o tempo necessário para transportar as peça 
até o setor de usinagem por meio de talha e empilhadeira manuais. Este transporte 
normalmente é realizado por dois funcionários, o que acarreta perda ainda maior. A equipe 
considerou que, se o tempo gasto atualmente no transporte de peça do local onde são 
colocadas quando do recebimento, até o setor de usinagem fosse otimizado, seria possível 
realizar a tarefa em um tempo 60% inferior ao que é gasto atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 2.12.1 (eq.4.3) 
260,095,42
2.1
´´=P = 51,54 
 
As perdas no movimento na etapa de transporte da peça para a setor de usinagem 
no processo de preparação L 2.3 são estimadas em 40% do tempo total gasto nesta atividade. 
Este valor foi estimado considerando o tempo gasto no movimento manual de erguer e baixar 
as peças durante o transporte para o setor de usinagem. A equipe considerou que, se essa 
movimentação fosse otimizada, o tempo de transporte da peça para a setor de usinagem no 
processo de preparação poderia ser reduzido em cerca de 40%. 
 
HhFh LP ´´= 2.32.3 (eq.4.4) 
240,095,42
2.3
´´=P = 34,36 
 
As perdas no movimento na etapa de centragem da peça na máquina no processo 
de preparação L 3.3 são estimadas em 10% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor 
foi estimado a partir do tempo necessário para a centragem da peça na máquina. Foi detectada 
a falta de relógio apalpador para facilitar a centragem. Assim, a equipe considerou possível 
realizar a tarefa em um tempo 10% inferior ao que é gasto atualmente. 
 
 
HhFh LP ´´= 3.33.3 (eq.4.5) 
1010,095,42
3.3
´´=P = 42,95 
 
As perdas pela elaboração de produtos defeituosos na centragem da peça na 
máquina no processo de preparação r 3.4 são estimadas em 5%¨. Este valor foi obtido 
através da coleta do número de vezes em que a centragem da peça na máquina acarretou na 
elaboração de produto defeituosos. Esta perda ocorre pelo fato de não se levar em 
consideração os pontos de referência corretos para centragem da peça. Este tipo de defeito 
normalmente só é percebido na etapa de centragem da peça na máquina no processo de 
acabamento ou na etapa de usinagem de desbaste. Sendo assim, é necessário remover todo o 
revestimento e reiniciar o serviço. 
 
å
=
´´=
18
2
3.43.4
j
HjFh rP (eq.5.1) 
625,4505,095,42
3.4
´´=P = 97,98 
onde: 
å
=
18
2j
Hj é o total das horas gastas por um funcionário por semana da etapa 2 à 18. 
 
As perdas por processamento em si na etapa de inspeção dimensional da área a 
ser recuperada L 4.2 são estimadas em 50% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor 
foi estimado a partir do tempo despendido na medição da peça, a fim de definir a área que 
deverá ser revestida. Sendo assim, a equipe considerou possível realizar a tarefa em um tempo 
50% inferior ao que é gasto atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 4.24.2 (eq.4.6) 
150,095,42
4.2
´´=P = 21,47 
 
 
As perdas por processamento em si na etapa de usinagem da área a ser 
recuperada L 5.2 são estimadas em 5% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi 
estimado a partir do tempo despendido, quando detectou-se a má utilização de ferramentas e 
parâmetros de usinagem. A equipe considerou que, se essa etapa fosse otimizada, o tempo de 
usinagem da área a ser recuperada poderia ser reduzido em cerca de 5%. 
 
HhFh LP ´´= 5.25.2(eq.4.7) 
905,095,42
5.2
´´=P = 19,32 
As perdas no movimento na etapa de usinagem da área a ser recuperada L 5.3 são 
estimadas em 5% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do 
tempo necessário para preparar as ferramentas. Assim, a equipe considerou possível realizar a 
tarefa em um tempo 5% inferior ao que é gasto atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 5.35.3 (eq.4.8) 
905,095,42
5.3
´´=P = 19,32 
 
As perdas no movimento na etapa de remoção da peça da máquina L 6.3 são 
estimadas em 40% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do 
tempo necessário para erguer e movimentar a peça na máquina. As talhas e empilhadeiras são 
manuais. A equipe considerou que, se essa movimentação fosse otimizada, o tempo de 
remoção da peça da máquina poderia ser reduzido em cerca de 40%. 
 
HhFh LP ´´= 6.36.3 (eq.4.9) 
25,240,095,42
6.3
´´=P = 38,65 
 
As perdas no transporte na etapa de transporte para o setor de aspersão térmica 
L 7.1 são estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado 
considerando o tempo gasto atualmente no transporte de peça da máquina onde foi feito a 
usinagem de preparação até o setor de aspersão térmica. Esta perda ocorre devido à 
 
necessidade de transportar as peças até o setor de aspersão térmica por meio de talha e 
empilhadeira manuais, que necessitam ser manuseadas, normalmente por dois funcionários, o 
que acarreta perda ainda maior. A equipe considerou que, se esse transporte fosse otimizado, o 
tempo gasto nessa etapa poderia ser reduzido em cerca de 20%. 
 
HhFh LP ´´= 7.17.1 (eq.4.10) 
5,420,095,42
7.1
´´=P = 38,65 
 
As perdas no movimento na etapa de transporte da peça para a setor de aspersão 
térmica L 7.3 são estimadas em 40% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi 
estimado considerando o tempo gasto no movimento manual de erguer e baixar as peças 
durante o transporte para o setor de aspersão térmica. Assim, a equipe considerou possível 
realizar a tarefa em um tempo 40% inferior ao que é gasto atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 7.37.3 (eq.4.11) 
5,440,095,42
7.3
´´=P = 77,31 
 
As perdas por processamento em si na etapa de isolamento/proteção L 8.2 são 
estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do 
tempo necessário para cortar isolamento/proteção de acordo com cada peça. A equipe 
considerou que, se essa etapa fosse otimizada, o tempo de isolamento e proteção poderia ser 
reduzido em cerca de 20%. 
 
HhFh LP ´´= 8.28.2 (eq.4.12) 
320,095,42
8.2
´´=P = 25,77 
 
As perdas pela elaboração de produtos defeituosos na etapa de 
isolamento/proteção r 8.4 são estimadas em 5%¨. Este valor foi obtido através da coleta do 
número de vezes em que o isolamento incorreto resultou na elaboração de produto defeituosos. 
 
Este tipo de defeito normalmente só é percebido na etapa de usinagem de desbaste, quando é 
possível perceber que foi aplicado revestimento em áreas incorretas. Sendo assim, é necessário 
remover todo o revestimento e reiniciar o serviço. 
 
å
=
´´=
18
2
8.48.4
j
HjFh rP (eq.5.2) 
625,4505,095,42
8.4
´´=P = 97,98 
 
onde: 
å
=
18
2j
Hj é o total das horas gastas por um funcionário por semana da etapa 2 à 18. 
 
As perdas por processamento em si na etapa de aquecimento L 9.2 são estimadas 
em 10% do tempo total gasto nesta atividade Este valor foi estimado a partir do tempo 
necessário para aquecer a área a ser revestida e análise do tipo de chama utilizada. Assim, a 
equipe considerou possível realizar a tarefa em um tempo 10% inferior ao que é gasto 
atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 9.29.2 (eq.4.13) 
210,095,42
9.2
´´=P = 8,59 
 
As perdas por processamento em si na etapa de jateamento L 10.2 são estimadas em 
10% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do tempo necessário 
para jatear a área a ser revestida e o tipo de granalha utilizada. Assim, a equipe considerou 
possível realizar a tarefa em um tempo 10% inferior ao que é gasto atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 10.210.2 (eq.4.14) 
210,095,42
10.2
´´=P = 8,59 
 
 
As perdas no movimento na etapa de preparação da peça no torno para ser 
revestida L 11.3 são de 30% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a 
partir da dificuldade de movimentação da peça e do funcionário dentro do box de aspersão 
térmica. A equipe considerou que, se essa etapa fosse otimizada, o tempo de preparação da 
peça no torno para ser revestida poderia ser reduzido em cerca de 30%. 
 
HhFh LP ´´= 11.311.3 (eq.4.15) 
330,095,42
11.3
´´=P = 38,65 
 
As perdas por processamento em si na etapa de aplicação do revestimento L 12.2 
são estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir da 
comparação da quantidade de material prevista (calculada) e quantidade de material gasto. Isto 
está diretamente relacionado com o tempo necessário para a aplicação do revestimento. Assim, 
a equipe considerou possível realizar a tarefa em um tempo 20% inferior ao que é gasto 
atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 12.212.2 (eq.4.16) 
50,2220,095,42
12.2
´´=P = 193,27 
 
As perdas no movimento na etapa de aplicação do revestimento L 12.3 são 
estimadas em 10% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado considerando 
a dificuldade de manuseio do equipamento de aspersão térmica e do tempo necessário. A 
equipe considerou que, se essa movimentação fosse otimizada, o tempo de aplicação do 
revestimento poderia ser reduzido em cerca de 10%. 
 
HhFh LP ´´= 12.312.3 (eq.4.17) 
50,2210,095,42
12.3
´´=P = 96,63 
 
 
As perdas pela elaboração de produtos defeituosos na aplicação do revestimento 
r 12.4 são estimadas em 5%¨. Este valor foi obtido através da coleta do número de vezes em 
que o revestimento aplicado apresentou porosidade ou não teve aderência sobre a peça. Este 
tipo de defeito normalmente só é percebido na etapa de usinagem de desbaste, quando é 
possível perceber se foi aplicado revestimento suficiente com uniformidade e com boa 
aderência. No caso de acorrer algum destes problemas, é necessário remover todo o 
revestimento e reiniciar o serviço. 
 
å
=
´´=
18
2
12.412.4
j
HjFh rP (eq.5.3) 
625,4505,095,42
12.4
´´=P = 97,98 
 
onde: 
å
=
18
2j
Hj é o total das horas gastas por um funcionário por semana da etapa 2 à 18. 
 
As perdas por processamento em si na etapa de inspeção da camada aplicada 
L 13.2 são estimadas em 50% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a 
partir da necessidade de medir, no mínimo três vezes, a camada aplicada durante a aplicação 
do revestimento até chegar à camada desejada. Assim, a equipe considerou possível realizar a 
tarefa em um tempo 50% inferior ao que é gasto atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 13.213.2 (eq.4.18) 
150,095,42
13.2
´´=P = 21,47 
 
As perdas no movimento na etapa de inspeção da camada aplicada L 13.3 são 
estimadas em 10% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir da 
necessidade de medir, no mínimo três vezes, a camada aplicada durante a aplicação do 
revestimento até chegar à camada desejada. A equipe considerou que, se essa etapa fosse 
otimizada, o tempo de inspeção da camada aplicada poderia ser reduzido em cerca de 10%. 
 
 
HhFh LP ´´= 13.313.3 (eq.4.19) 
110,095,42
13.3
´´=P = 4,29 
 
As perdas pela elaboraçãode produtos defeituosos na inspeção da camada 
aplicada r 13.4 são de 5%¨. Este valor foi obtido através da coleta do número de vezes em que 
o revestimento aplicado foi insuficiente. Este tipo de defeito normalmente só é percebido na 
etapa de usinagem de desbaste, quando é possível perceber se foi aplicado revestimento 
suficiente com uniformidade. No caso de acorrer este problema, é necessário remover todo o 
revestimento e reiniciar o serviço. 
 
å
=
´´=
18
2
41313.4
j
HjFh rP (eq.5.4) 
625,4505,095,42
13.4
´´=P = 97,98 
 
onde: 
å
=
18
2j
Hj é o total das horas gastas por um funcionário por semana da etapa 2 à 18. 
 
As perdas no movimento na etapa de remoção da peça da máquina no processo de 
aspersão térmica L 14.3 são estimadas em 40% do tempo total gasto nesta atividade. Este 
valor foi estimado a partir do tempo necessário para erguer e movimentar a peça na máquina. 
As talhas e empilhadeiras são manuais. Assim, a equipe considerou possível realizar a tarefa 
em um tempo 40% inferior ao que é gasto atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 14.314.3 (eq.4.20) 
240,095,42
14.3
´´=P = 34,36 
 
 
As perdas no transporte na etapa de transporte para o setor de usinagem no 
processo de acabamento L 15.1 são estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. 
Este valor foi estimado considerando o tempo gasto atualmente no transporte de peça da 
máquina onde foi feito a aspersão térmica até o setor de usinagem. Esta perda ocorre devido à 
necessidade de transportar as peça até o setor de usinagem por meio de talha e empilhadeira 
manuais, que necessitam ser manuseadas, normalmente por dois funcionários, o que acarreta 
perda ainda maior. A equipe considerou que, se esse transporte fosse otimizado, o tempo gasto 
nessa atividade poderia ser reduzido em cerca de 20%. 
 
HhFh LP ´´= 15.115.1 (eq.4.21) 
5,420,095,42
15.1
´´=P = 38,65 
 
As perdas no movimento na etapa de transporte da peça para a setor de usinagem 
no processo de acabamento L 15.3 são estimadas em 40% do tempo total gasto nesta 
atividade. Este valor foi estimado considerando o tempo gasto no movimento manual de 
erguer e baixar as peças durante o transporte para o setor de usinagem. A equipe considerou 
que, se essa atividade fosse otimizada, o tempo de transporte da peça para o setor de usinagem 
no processo de acabamento poderia ser reduzido em cerca de 40%. 
 
HhFh LP ´´= 15.315.3 (eq.4.22) 
5,440,095,42
15.3
´´=P = 77,31 
 
As perdas no movimento na etapa de centragem da peça na máquina no processo 
de acabamento L 16.3 são estimadas 10% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi 
estimado a partir do tempo necessário para a centragem da peça na máquina. A equipe 
considerou que, se essa atividade fosse otimizada, o tempo de centragem da peça na máquina 
no processo de acabamento poderia ser reduzido em cerca de 10%. 
 
HhFh LP ´´= 16.316.3 (eq.4.23) 
 
1010,095,42
16.3
´´=P = 42,95 
 
As perdas pela elaboração de produtos defeituosos na centragem da peça na 
máquina no processo de acabamento r 16.4 são estimadas em 5%¨. Este valor foi obtido 
através da coleta do número de vezes em que a má centragem da peça na máquina acarretou na 
elaboração de produto defeituosos. Esta perda ocorre pelo fato de não se levar em 
consideração os pontos de referência corretos para centragem da peça. Este tipo de defeito 
normalmente só é percebido na etapa de usinagem de desbaste. Sendo assim, é necessário 
remover todo o revestimento e reiniciar o serviço. 
 
å
=
´´=
18
2
16.416.4
j
HjFh rP (eq.5.5) 
625,4505,095,42
16.4
´´=P = 97,98 
 
onde: 
å
=
18
2j
Hj é o total das horas gastas por um funcionário por semana da etapa 2 à 18. 
 
As perdas por processamento em si na etapa de remoção do isolamento/proteção 
L 17.2 são estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado 
considerando o tempo gasto nesta tarefa. A remoção é trabalhosa devido ao tipo de material 
utilizado no isolamento da área da peça que não deve ser revestida. Assim, a equipe 
considerou possível realizar a tarefa em um tempo 20% inferior ao que é gasto atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 17.217.2 (eq.4.24) 
220,095,42
17.2
´´=P = 17,18 
 
As perdas pela elaboração de produtos defeituosos na remoção do 
isolamento/proteção r 17.4 são estimadas em 2%¨. Este valor foi obtido através da coleta do 
 
número de vezes em que a remoção do isolamento/proteção resultou na danificação do 
revestimento ou da peça, ou seja, na elaboração de produto defeituosos. Sendo assim, é 
necessário remover todo o revestimento e reiniciar o serviço. 
 
å
=
´´=
18
2
17.417.4
j
HjFh rP (eq.5.6) 
625,4502,095,42
17.4
´´=P = 39,19 
 
onde: 
å
=
18
2j
Hj é o total das horas gastas por um funcionário por semana da etapa 2 à 18. 
 
As perdas por processamento em si na etapa de usinagem de desbaste L 18.2 são 
estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do 
tempo gasto nesta tarefa. Foi detectado o uso incorreto de procedimento de usinagem de 
desbaste, no que diz respeito à quantidade de material usinado por passe, tipo de refrigeração e 
ferramental. Assim, a equipe considerou possível realizar a tarefa em um tempo 20% inferior 
ao que é gasto atualmente. 
. 
HhFh LP ´´= 18.218.2 (eq.4.25) 
1620,095,42
18.2
´´=P = 137,44 
 
As perdas no movimento na etapa de usinagem de desbaste L 18.3 são estimadas em 
5% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do tempo necessário 
para a usinagem de desbaste. A equipe considerou que, se essa atividade fosse otimizada, o 
tempo de usinagem de desbaste poderia ser reduzido em cerca de 5%. 
 
HhFh LP ´´= 18.318.3 (eq.4.26) 
1605,095,42
18.3
´´=P = 34,36 
 
 
As perdas pela elaboração de produtos defeituosos na etapa de usinagem de 
desbaste r 18.4 são estimadas em 2%¨. Este valor foi obtido através da coleta do número de 
vezes em que ocorreu a elaboração de produto defeituosos, devido a problemas dimensionais. 
Sendo assim, é necessário remover todo o revestimento e reiniciar o serviço. 
 
å
=
´´=
18
2
18.418.4
j
HjFh rP (eq.5.7) 
625,4502,095,42
18.4
´´=P = 39,19 
 
onde: 
å
=
18
2j
Hj é o total das horas gastas por um funcionário por semana da etapa 2 à 18. 
 
As perdas por processamento em si na etapa de retificação de acabamento L 19.2 
são estimadas em 10% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado através da 
análise do procedimento atual, tipos de rebolo utilizados e tipo de refrigeração. A equipe 
considerou que, se essa atividade fosse otimizada, o tempo de retificação de acabamento 
poderia ser reduzido em cerca de 10%. 
 
 
HhFh LP ´´= 19.219.2 (eq.4.27) 
3210,095,42
19.2
´´=P = 137,44 
 
As perdas no movimento na etapa de retificação de acabamento L 19.3 são 
estimadas em 5% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do 
tempo necessário para retificação de acabamento. A equipe considerou que, se essa 
movimentação fosse otimizada, o tempo de retificação poderia ser reduzido em cerca de 5%. 
 
 
HhFh LP ´´= 19.319.3 (eq.4.28) 
3205,095,42
19.3
´´=P = 68,69 
 
As perdas pela elaboração de produtos defeituosos na etapa de retificação de 
acabamento r 19.4 são estimadas em 2%¨. Este valor foi obtido através da coleta do número de 
vezes em que ocorreu a elaboração deproduto defeituosos, devido a problemas dimensionais. 
Sendo assim, é necessário remover todo o revestimento e reiniciar o serviço. 
 
å
=
´´=
19
2
19.419.4
j
HjFh rP (eq.5.8) 
625,6102,095,42
19.4
´´=P = 52,93 
 
onde: 
å
=
19
2j
Hj é o total das horas gastas por um funcionário por semana da etapa 2 à 19. 
As perdas por processamento em si na etapa de polimento final L 20.2 são 
estimadas em 5% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do 
tempo gasto na etapa de polimento final. Foi detectado o uso incorreto de lixas cintas. Assim, 
a equipe considerou possível realizar a tarefa em um tempo 5% inferior ao que é gasto 
atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 20.220.2 (eq.4.29) 
405,095,42
20.2
´´=P = 8,59 
 
As perdas no movimento na etapa de polimento final L 20.3 são estimadas em 5% do 
tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do tempo necessário para 
preparar o equipamento de polimento, devido à dificuldade de trocar os tipos de lixas durante 
o processo. A equipe considerou que, se essa atividade fosse otimizada, o tempo gasto no 
polimento final poderia ser reduzido em cerca de 5%. 
 
 
HhFh LP ´´= 20.320.3 (eq.4.30) 
405,095,42
20.3
´´=P = 8,59 
 
As perdas pela elaboração de produtos defeituosos na etapa de polimento final 
r 20.4 são estimadas em 1%¨. Este valor foi obtido através da coleta do número de vezes em 
que ocorreu a elaboração de produto defeituosos, devido a problemas dimensionais e de 
rugosidade. Sendo assim, é necessário remover todo o revestimento e reiniciar o serviço. 
 
å
=
´´=
20
2
20.420.4
j
HjFh rP (eq.5.9) 
625,6301,095,42
20.4
´´=P = 27,33 
 
onde: 
å
=
20
2j
Hj é o total das horas gastas por um funcionário por semana da etapa 2 à 20. 
 
As perdas pela elaboração de produtos defeituosos na etapa de inspeção 
dimensional no processo de acabamento r 21.4 são estimadas em 1%¨. Este valor foi obtido 
através da coleta do número de vezes em que ocorreu a elaboração de produto defeituosos, 
devido a problemas dimensionais. Sendo assim, é necessário remover todo o revestimento e 
reiniciar o serviço. 
 
å
=
´´=
23
2
21.421.4
j
HjFh rP (eq.5.10) 
125,6701,095,42
21.4
´´=P = 28,83 
 
onde: 
å
=
23
2j
Hj é o total das horas gastas por um funcionário por semana da etapa 2 à 23. 
 
 
As perdas no movimento na etapa de remoção da peça da máquina no processo de 
acabamento L 22.3 são estimadas em 40% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi 
estimado a partir do tempo necessário para erguer e movimentar a peça na máquina. As talhas 
e empilhadeiras são manuais. Assim, a equipe considerou possível realizar a tarefa em um 
tempo 40% inferior ao que é gasto atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 22.322.3 (eq.4.31) 
240,095,42
22.3
´´=P = 34,36 
 
As perdas por transporte na etapa de transporte da peça para a embalagem L 23.1 
são estimadas em 60% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado 
considerando o tempo gasto atualmente no transporte de peça da máquina até o local onde está 
a embalagem. Esta perda ocorre devido à necessidade de transportar as peça até a embalagem 
ou local onde é feito o carregamento da peça no veículo que veio buscá-la. Este transporte é 
feito por meio de talha e empilhadeira manuais, que necessitam ser manuseadas, normalmente 
por dois funcionários, o que acarreta ainda em maior perda. Assim, a equipe considerou 
possível realizar a tarefa em um tempo 60% inferior ao que é gasto atualmente. 
 
HhFh LP ´´= 23.123.1 (eq.4.32) 
260,095,42
23.1
´´=P = 51,54 
 
As perdas no movimento na etapa de transporte da peça para a embalagem L 23.3 
são estimadas em 40% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado tomando 
em consideração o tempo gasto no movimento manual de erguer e baixar as peças durante o 
transporte para a embalagem da peça. A equipe considerou que, se essa movimentação fosse 
otimizada, o tempo de transporte da peça para a embalagem poderia ser reduzido em cerca de 
20%. 
 
 
HhFh LP ´´= 23.323.3 (eq.4.33) 
240,095,42
23.3
´´=P = 34,36 
 
 
A partir da definição destes critérios, será possível elaborar a matriz da quantificação 
das perdas, com os valores monetários obtidos a partir do uso das equações 4.1 a 4.33 e 
equações 5.1 a 5.10. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TIPOS DE PERDAS
MATRIZ DE QUANTIFICAÇÃO DAS PERDAS H
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 R
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1. recebimento e descarregamento das peças 1 4 34,36 68,72 103,08
2. transporte da peça para setor de usinagem 0,5 4 51,54 34,36 85,9
3. centragem da peça na máquina 5 2 42,95 97,98 140,93
4. inspeção dimensional da área a ser recuperada0,5 2 21,47 21,47
5. usinagem da área a ser recuperada 4,5 2 19,32 19,32 38,64
6. remoção da peça da máquina 1,125 2 38,65 38,65
7. transporte para setor de metalização 1,125 4 38,65 77,31 115,96
8. isolamento/proteção 1,5 2 25,77 97,98 123,75
9. aquecimento 1 2 8,59 8,59
10. Jateamento 1 2 8,59 8,59
11. preparação da peça no torno para ser revestida1,5 2 38,65 38,65
12. aplicação do revestimento 11,25 2 193,27 96,63 97,98 387,88
13. inspeção da camada aplicada 0,5 2 21,47 4,29 97,98 123,74
14. remoção da peça da máquina 1 2 34,36 34,36
15. transporte da peça para setor de usinagem1,125 4 38,65 77,31 115,96
16. centragem da peça na máquina 5 2 42,95 97,98 140,93
17. remoção do isolamento/proteção 1 2 17,18 39,19 56,37
18. usinagem desbaste 8 2 137,44 34,35 39,19 210,98
19. retificação de acabamento 16 2 137,44 68,69 52,93 258,06
20. polimento final 2 2 8,59 8,59 27,33 44,5
21. inspeção dimensional 2 2 28,83 28,83
22. remoção da peça da máquina 1 2 34,36 34,35
23. transporte para embalagem 0,5 4 51,54 34,36 85,9
SOMA 214,74 599,13 755,85 677,37 2246,07 
 
 
 
FIGURA 12. Matriz de quantificação das perdas. 
 
 
 
 
 
4.4.4 Construção da matriz de quantificação das perdas. 
 
A partir da definição dos critérios para estimar as perdas em cada etapa do processo, 
foi possível elaborar a matriz de quantificação das perdas. Através desta matriz, foi possível 
identificar quais etapas do processo e quais tipos de perdas que resultaram em maior valor 
monetário e que deverão ser reduzidas ou eliminadas no primeiro momento. A Figura 12 
mostra a matriz de quantificação das perdas. 
 
 
 
FIGURA 13. Pareto das perdas para cada etapa do processo. 
 
387,88
258,06
210,98
140,93
140,93
123,75
123,74
115,96
115,96
103,08
85,9
85,9
56,37
44,5
38,65
38,65
38,64
34,36
34,35
28,83
38,65
0 100 200 300 400 500
aplicação do revestimento
retificação de acabamento
usinagem de desbaste
centragem da pç na máq. proc. prep
centragem da pç na máq. proc. acab.
isolamento/proteção
inspeção da camada aplicada
transp. para setor de metalização
transp. para setor de usin. proc. acab.
recebimento e descarregamento da pç.
transp. para setor de usin. proc. prep.
transp. para embalagem
remoção do isolamento/proteção
polimento finalremoção da pç. da máq. proc. prep.
prep. da pç. no torno para ser revest.
usinagem da área a ser recuperada
remoção da pç. da máq. proc.metaliz.
remoção da pç. da máq. proc.acab.
inspeção dimensional
outras etapas
 
 
4.5 PRIORIZAÇÃO DAS PERDAS E ETAPAS DOS PROCESSOS 
 
Por meio da matriz de quantificação das perdas, conforme Figura 12, é possível 
identificar quais as etapas do processo e as perdas que representam maior valor monetário. 
A Figura 13 mostra o gráfico de Pareto das perdas em cada etapa dos processos. 
Percebe-se que as três maiores perdas estão nas etapas: (i) aplicação do revestimento, (ii) 
retificação de acabamento e (iii) usinagem de desbaste. Através deste gráfico, a equipe de 
trabalho irá definir quais etapas do processo serão analisadas a fim de definir as possíveis 
ações de melhorias para redução das perdas. 
A Figura 14 apresenta o gráfico de pareto das perdas para cada tipo de perda, segundo 
o Sistema Toyota de Produção. As perdas no movimento, perdas pela elaboração de produtos 
defeituosos, perdas por processamento em si e as perdas por transporte, são os tipos de perdas 
identificadas. Percebeu-se que as perdas mais importantes são as perdas no movimento e as 
perdas pela elaboração de produtos defeituosos, representando 63,79% do valor monetário 
total das perdas. 
 
 
755,85
677,37
599,13
214,74
0 200 400 600 800 1000 1200
perdas no
movimento
perdas pela elab.
de prod.
defeituosos
perdas por
processamento
em si
perdas por
transporte
R$
 
 
 
 
FIGURA 14. Pareto das perdas para cada tipo de perda. 
Através da elaboração de um Gráfico de Pareto das perdas para cada etapa do processo 
(Figura 14), foi possível melhor visualizar as etapas que necessitam ser melhoradas em 
primeiro lugar. Em conjunto com a equipe de funcionários definiu-se que seriam atacadas as 
etapas que representavam aproximadamente 90% da perda total. Sendo assim, foram 
selecionadas as 13 etapas do processo que resultam em 86,79% do valor total das perdas, 
conforme apresentado na Matriz de Quantificação das Perdas. 
As etapas priorizadas pela equipe de trabalho, a fim de identificar melhorias e eliminar 
as perdas estimadas, são as seguintes: 
i. Aplicação do revestimento 
ii. Retificação de acabamento 
iii. Usinagem de desbaste 
iv. Centragem da peça na máquina (processo de preparação) 
v. Centragem da peça na máquina (processo de acabamento) 
vi. Isolamento/proteção 
vii. Inspeção da camada aplicada 
viii. Transporte da peça para o setor de aspersão térmica 
ix. Transporte da peça para o setor de usinagem (processo de acabamento) 
x. Recebimento e descarregamento da peça 
xi. Transporte da peça para o setor de usinagem (processo de preparação) 
xii. Transporte para embalagem 
xiii. Remoção do isolamento/proteção 
A partir da identificação das etapas priorizadas, essas serão analisadas visando 
identificar as oportunidades de melhorias. 
 
 
4.6 CONSTRUÇÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA ATRAVÉS DA TEORIA DO 
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO. 
 
4.6.1 Identificação de possíveis melhorias. 
 
 
As possíveis melhorias foram identificadas através da análise de cada tipo de perdas 
nas 13 etapas dos processos que resultaram em maior valor monetário, conforme a 
quantificação das perdas e a priorização definida através do gráfico da Figura 13. Esta análise 
ocorreu em reuniões com a equipe de trabalho. As reuniões resultaram na identificação das 
melhorias descritas na Tabela 1. 
 
 
TABELA 1. Ações de melhoria para as perdas priorizadas. 
 
 
 PERDAS POR 
TRANSPORTE 
PERDAS POR 
PROCESSAMENTO 
EM SI 
PERDAS NO 
MOVIMENTO 
PERDAS PELA 
ELABORAÇÃO DE 
PRODUTOS 
DEFEITUOSOS 
Aplicação do 
revestimento 
 - Treinamento. 
- Definição do real 
sobrecamada 
necessário. 
- Definição da real 
camada necessária. 
- Dispositivo de 
transporte da pistola. 
- Disposição ordenada 
das ferramentas. 
- Alteração do layout 
para facilitar o acesso 
dentro do setor de 
aspersão térmica 
- Treinamento. 
- Aquisição de 
medidor de camada. 
- Instalação de outro 
desumidificador de ar 
comprimido. 
- padronizar 
procedimento. 
Retificação de 
acabamento 
 - Reavaliação dos 
procedimentos atuais. 
- Reavaliação dos 
rebolos utilizados. 
- Aumentar liquido de 
refrigeração. 
- Elaboração de 
dispositivo para 
dressagem do rebolo. 
- Disposição ordenada 
das ferramentas 
- Aferição regular dos 
instrumentos de 
medição. 
- Conscientização dos 
funcionários. 
 
Usinagem de 
desbaste 
 - Reavaliação dos 
procedimentos atuais. 
- Reavaliação das 
ferramentas de 
usinagem. 
- Disposição ordenada 
das ferramentas 
- Aferição regular dos 
instrumentos de 
medição. 
- Conscientização dos 
funcionários. 
Centragem da 
peça na máquina 
(Processo de 
preparação) 
 - disposição ordenada 
dos instrumentos. 
- aquisição de um 
relógio comparador 
para cada torno. 
- aquisição de um 
relógio apalpador. 
- Aferição regular dos 
instrumentos de 
medição. 
- Elaboração de um 
procedimento padrão 
de centragem. 
 
Centragem da 
peça na máquina 
(Processo de 
acabamento) 
 - disposição ordenada 
dos instrumentos. 
- aquisição de um 
relógio comparador 
para cada torno. 
- aquisição de um 
relógio apalpador. 
- Aferição regular dos 
instrumentos de 
medição. 
- Elaboração de um 
procedimento padrão 
de centragem. 
 
 
Isolamento / 
Proteção 
 - Utilização de tintas 
antiaderentes. 
 
 
 
 
 
 
 
- Utilização de 
isolamento mais 
espesso. 
- Utilização de tintas 
antiaderentes. 
Inspeção da 
camada aplicada 
 - Diminuição do 
número de inspeções 
através da definição da 
quantidade de material 
depositado. 
 
- disposição ordenada 
dos instrumentos 
- Elaboração de uma 
tabela de dilatação 
térmica dos 
revestimentos. 
- Aferição regular dos 
instrumentos de 
medição. 
- Definição da 
quantidade de material 
depositado. 
Transporte da 
peça para o 
setor de 
aspersão 
térmica. 
- Instalação do torno 
mais próximo ao 
setor de aspersão 
térmica. 
- Alteração do layout 
para facilitar acesso 
ao setor de aspersão 
térmica 
- Eliminação de 
irregularidades no 
piso. 
 - Instalar talha elétrica. 
- Eliminação de 
irregularidades no 
piso. 
- Utilização de carro 
com rodas de 
borracha. 
 
 
Transporte da 
peça para o 
setor de 
usinagem 
(Processo de 
acabamento) 
- Instalação do torno 
mais próximo ao 
setor de aspersão 
térmica. 
- Alteração do layout 
para facilitar acesso. 
- Eliminação de 
irregularidades no 
piso. 
 - Instalar talha elétrica. 
- Eliminação de 
irregularidades no 
piso. 
- Utilização de carro 
com rodas de 
borracha. 
 
 
Recebimento e 
descarrega- 
mento da peça. 
- Instalar talha no 
local de 
descarregamento 
- Alteração do layout 
para facilitar acesso 
de veículos de 
transporte 
 - Instalar talha elétrica 
- Cabos e cintas em 
local fixo. 
 
Transporte da 
peça para o 
setor de 
usinagem 
(Processo de 
preparação) 
- Recebimento / 
descarregamento 
junto ao setor de 
usinagem 
 - Recebimento / 
descarregamento junto 
ao setor de usinagem 
 
Transporte para 
embalagem 
(Processo de 
acabamento). 
- Colocar peça 
pronta o mais 
próximo do torno. 
- Alteração do layout 
para facilitar acesso 
de veículos de 
transporte. 
 - Instalar talha elétrica 
- Cabos e cintas em 
local fixo. 
- Colocar peça pronta 
o mais próximo 
possível do torno. 
 
 
 
- Eliminação de 
irregularidades no 
piso. 
Remoção do 
isolamento/ 
proteção 
 - Remover excesso de 
material antes de 
iniciar usinagem de 
desbaste. 
 - Remover excesso dematerial antes de 
iniciar usinagem de 
desbaste. 
 
4.6.2 Análise da viabilidade de implantação. 
 
A partir da identificação das possíveis melhorias, analisou-se a viabilidade de 
implantação das melhorias propostas, a fim de identificar dificuldades que poderiam 
comprometer a implantação. Foi definido que a melhoria de eliminação das irregularidades no 
piso não seria viável a curto prazo, pelo fato de a empresa não ser proprietária do prédio onde 
está instalada. Isso foi decidido após uma tentativa de negociação com o proprietário do 
prédio, para reforma do piso. 
Melhorias como treinamento e padronização, pelo fato de requererem maior tempo 
para sua implantação completa, não poderão ser totalmente finalizadas. Porém, serão 
implantadas algumas ações de treinamento de funcionários do setor de aspersão térmica, de 
acordo com as possibilidades de treinamento. A definição do procedimento padrão de cada 
etapa do processo será possível após a reavaliação dos procedimentos atuais, que faz parte de 
uma das ações de melhorias propostas. 
 
 
4.6.3 Planejamento. 
 
Após a identificação de possíveis melhorias e a análise da viabilidade de implantação 
das mesmas, foram definidas as principais ações que deveriam ser implantadas com a 
finalidade de eliminar as perdas identificadas em cada processo. Vale lembrar que algumas 
ações de melhoria têm efeito sobre mais de um tipo de perda ou sobre mais de uma etapa do 
processo, como, por exemplo, a reavaliação dos procedimentos atuais. No planejamento, 
também foram definidos os responsáveis pela implantação de cada ação de melhoria e foi 
elaborado um cronograma de implantação destas ações. Este cronograma foi elaborado a partir 
 
de reuniões em conjunto com a equipe de trabalho, definindo prazos para a implantação das 
ações. A Tabela 2 apresenta o cronograma para implantação das ações de melhorias. 
 
 
 
TABELA 2. Cronograma de implantação das ações de melhorias. 
 
 
 Out/99 Nov/99 Dez/99 Jan/00 Fev/00 Mar/00 
Descarregamento das peças junto a setor de usinagem 
Alteração no layout do setor de usinagem 
Reavaliação dos procedimentos atuais 
Treinamento 
Disposição ordenada das ferramentas e instrumentos 
Disposição em local fixo 
Alteração no layout do setor de aspersão térmica 
Aquisição de relógio apalpador e comparador 
Aquisição de carro com rodas de borracha 
Conscientização dos funcionários 
Padronização dos procedimentos 
Aferição dos instrumentos 
Elaboração de tabela de dilatação térmica 
Instalação de desumidificador de ar 
Aquisição de medidor de camada 
Utilização de tintas antiaderentes 
 
 
 
4.6.4 Implantação das melhorias. 
 
Perdas por transporte. 
Segundo o conceito do Sistema Toyota de Produção, as ações de melhoria para atacar 
as perdas por transporte, devem ser primeiramente dirigidas à melhoria do layout, buscando, 
assim, a eliminação da necessidade de transporte e movimentação das peças. Após as 
possibilidades de eliminação do transporte terem sido esgotadas é que devem ser executadas 
melhorias no sentido da mecanização e automatização dos trabalhos de transporte. 
As ações propostas para diminuir as perdas por transportes foram todas implantadas, 
com exceção da eliminação de irregularidade do piso, conforme mencionado anteriormente. 
 
A primeira ação tomada para atacar as perdas por transporte foi a decisão de 
descarregar as peças que são entregues pelos clientes ou transportadoras, junto ao setor de 
usinagem. Esta ação atinge diretamente as etapas de recebimento e descarregamento das 
peças, transporte da peça para o setor de usinagem (Processo de preparação) e 
transporte para embalagem (Processo de acabamento). Este procedimento praticamente 
elimina a necessidade de transportar a peça até o setor de usinagem (no processo de 
preparação), quando for liberado o início do serviço na respectiva peça, já que a peça já estará 
no setor de usinagem. Da mesma forma, no processo de acabamento, quando da remoção da 
peça da máquina, a embalagem da peça já se encontrava próximo do local, diminuindo com 
isso a necessidade de transportar a peça até a embalagem. A fim de facilitar o acesso da talha e 
da empilhadeira, foi alterado o layout do setor de usinagem, para facilitar a movimentação das 
peças e o descarregamento das mesmas. 
Para as etapas de recebimento e descarregamento das peças, transporte da peça 
para o setor de usinagem (Processo de acabamento) e transporte da peça para o setor de 
aspersão térmica, todos os tornos foram dispostos de forma que fosse possível o fácil acesso 
com a talha e a empilhadeira pelos dois lados da máquina. Da mesma maneira, foi diminuída a 
distância entre o setor de usinagem e o de aspersão térmica, principalmente das máquinas que 
são mais utilizadas nas etapas de usinagem de preparação, usinagem de desbaste e retificação 
de acabamento. 
A melhoria proposta para instalação de uma talha no local de descarregamento, na 
etapa de recebimento e descarregamento da peça, foi desnecessária, já que, com a mudança 
do local de descarregamento para junto das máquinas, pode ser utilizada a própria talha do 
setor de usinagem. 
 
Perdas por processamento em si. 
No que se refere às perdas por processamento em si, segundo o STP deve-se questionar 
a necessidade da produção de cada produto e se os métodos utilizados para a fabricação do 
mesmo são adequados. Estas perdas ocorrem quando há execução de atividades desnecessárias 
durante o processamento, que não contribuem para atribuir ao serviço as características de 
qualidade que são exigidas. 
 
A primeira ação tomada foi no sentido de reavaliar os procedimentos atuais nas etapas 
de aplicação do revestimento, retificação de acabamento e usinagem de desbaste. Na etapa de 
aplicação do revestimento, foi redefinida a espessura de camada final ideal para cada tipo de 
revestimento. Esta alteração foi definida durante visita técnica de um funcionário do fabricante 
do equipamento de aspersão térmica. Com isso foi reduzido de 0,90mm para 0,70mm a 
espessura de camada final (camada remanescente após a retificação de acabamento) ideal para 
o revestimento. Da mesma forma, foi reduzida a espessura de camada total aplicada antes de 
iniciar a etapa de acabamento de 1,50mm para 1,20mm. 
Na etapa de retificação de acabamento, as perdas por processamento em si foram 
reduzidas a partir de mudança na forma como era retificado o revestimento. Utilizava-se um 
mesmo tipo de rebolo em toda a etapa de retificação de acabamento, sendo necessária a 
dressagem (limpeza) do rebolo inúmeras vezes. Através da utilização de dois tipos de rebolo 
diferentes, um para a pré retificação, com granulometria maior, e outro para finalizar a etapa 
de retificação de acabamento com uma granulometria menor, foi possível melhorar a 
usinabilidade do rebolo. Com isso foi reduzido o consumo de rebolos, o tempo gasto nesta 
etapa e, simultaneamente, foi possível melhorar a qualidade do acabamento do revestimento, 
mesmo sendo necessário substituir o rebolo durante o processo. Além da mudança dos tipos de 
rebolo, foi melhorado o sistema de refrigeração e lubrificação durante a retificação de 
acabamento. Isto resultou na melhor usinabilidade (corte) do rebolo e maior vida útil do 
mesmo. 
As perdas por processamento em si na etapa de usinagem de desbaste foram atacadas 
no momento em que a camada nominal aplicada foi reduzida, ou seja, foi reduzido a 
sobrecamada a ser removida na usinagem de desbaste. Sendo assim, diminuiu o tempo 
necessário para execução desta etapa. Outra ação foi a utilização de ferramentas recambiáveis. 
Isto resultouna redução do tempo de preparação da ferramenta e no aumento da capacidade de 
corte, possibilitando a redução do tempo de usinagem de desbaste. A melhoria desta etapa 
acarretou vantagens também para a etapa de retificação de acabamento, pois diminuiu o 
tempo de retificação de acabamento pelo fato de o revestimento já apresentar baixa rugosidade 
(bom acabamento) após a usinagem de desbaste. 
Na etapa de isolamento/proteção das áreas da peça que não devem receber 
revestimento, foram reduzidas as perdas por processamento em si através da mudança da 
 
maneira como eram protegidas as peças. Apesar do custo de tintas antiaderentes (tintas que 
não permitem que o revestimento tenha aderência sobre a peça) ser mais elevado do que o uso 
de folhas de aço, as tintas antiaderentes são mais rápidas na aplicação e mais adequadas para 
aplicação em peças de geometria complexa. Porém, existem casos onde esta tinta não suporta 
a temperatura de aplicação, sendo nestes casos necessária a proteção com folhas de aço. 
A inspeção da camada aplicada durante a aplicação do revestimento era executada 
três vezes durante a aplicação. Através da definição da quantidade de material (Kg) que deve 
ser aplicada para obter a camada desejada, foi reduzido o número de inspeções da camada 
aplicada. Esta mudança resultou também na redução do tempo de aplicação do revestimento, 
já que diminuiu o número de vezes que é necessário desligar o equipamento para executar a 
inspeção. 
Para atacar as perdas por processamento em si na etapa de remoção do 
isolamento/proteção, foi definida a remoção manual com retifica pneumática do excesso de 
material nas bordas do revestimento com a borda do isolamento/proteção. Este procedimento 
resultou na redução do tempo gasto no torno para remover o isolamento/proteção. A ação de 
utilizar tintas antiaderentes, nos casos onde é possível, também trouxe benefícios para esta 
etapa, já que neste caso não há a necessidade de remover o isolamento/proteção. 
 
Perdas no Movimento 
Segundo o STP, as perdas no movimento ocorrem na realização de movimentos 
desnecessários por parte dos trabalhadores durante a execução das suas atividades. As 
melhorias devem partir da análise dos movimentos dos trabalhadores executando suas 
atividades. 
Na etapa de aplicação do revestimento, foi primeiramente organizada a disposição 
ordenada dos itens necessários para execução desta etapa, como, por exemplo, pistola de 
aspersão térmica, materiais consumíveis e ferramentas para regulagem do equipamento. Além 
disso, foi alterada a posição dos registros dos gases e interruptores para ligar a exaustão e o 
painel de controle, os quais foram aproximados do local onde é colocada a pistola durante a 
aplicação, facilitando com isso o acesso do operador e diminuindo a distância percorrida. 
Outra melhoria implantada foi a reforma do dispositivo de transporte da pistola. Inicialmente, 
foi proposta a fabricação de um dispositivo novo, pois o atual tinha problemas de velocidade 
 
inconstante e, algumas vezes, parava durante a aplicação do revestimento. Porém, através de 
algumas melhorias do atual, foi possível praticamente eliminar a intervenção do operador no 
dispositivo durante a aplicação do revestimento. 
Nas etapas de retificação de acabamento e usinagem de desbaste, providenciou-se a 
disposição ordenada das ferramentas, como, por exemplo, suportes de pastilhas para 
usinagem, rebolos, chaves para prender ferramentas e rebolos, chave da placa do torno, 
instrumentos de medição e ponto rotativo. Este procedimento reduziu o tempo gasto pelo 
operador procurando alguma ferramenta que porventura não está mais junto à máquina em que 
ele está trabalhando. 
A elaboração de dispositivos para dressagem de rebolo não foi necessária, devido às 
melhorias na refrigeração do rebolo e os tipos de rebolos utilizados, como já mencionado 
anteriormente. 
As perdas no movimento nas etapas de centragem da peça no máquina, no processo 
de preparação e de acabamento, também foram atacadas através da disposição ordenada das 
ferramentas e dos instrumentos de medição. Com isso, o operador terá acesso mais rápido e 
fácil aos itens necessários para executar a centragem da peça. A aquisição de um relógio 
apalpador e comparador também foi providenciada, a fim de agilizar a centragem de peças de 
geometria complexa. 
Na etapa de inspeção da camada aplicada, as perdas no movimento foram atacadas 
através da definição de um local para guardar os instrumentos de medição dentro do setor de 
aspersão térmica. Com isso, não será mais necessário se deslocar até o setor de usinagem para 
buscar os instrumentos. 
As perdas no movimento nas etapas de transporte da peça para o setor de aspersão 
térmica e transporte da peça para o setor de usinagem (processo de acabamento) foram 
atacadas através das melhorias implantadas a fim de atacar as perdas por transporte. As 
alterações no layout da fábrica também reduziram a necessidade de movimento do 
trabalhador, na medida em que foi reduzida a necessidade de transporte das peças. Além disso, 
foi providenciado um carro com rodas de borracha para facilitar o transporte de peças, ao 
invés de utilizar a talha. Este procedimento eliminou o movimento de erguer e baixar a peça 
manualmente com a talha, e, ainda, deixou de ser necessário duas pessoas para empurrá-la até 
o destino. O investimento na instalação de uma talha elétrica ainda não foi feito. 
 
No recebimento e descarregamento das peças, foi providenciada uma localização 
fixa dos cabos e cintas utilizados para executar esta etapa, a fim de eliminar a necessidade de 
procurar os equipamentos quando da chegada de alguma peça, assim, reduziram-se as perdas 
no movimento. 
As perdas no movimento na etapa de transporte da peça para o setor de usinagem, 
(processo de preparação), foram atacadas através da mudança do local onde eram 
descarregadas as peças. Ou seja, ao invés de descarregar no local próximo de onde o caminhão 
estava estacionado, definiu-se que as peças deveriam ser descarregadas o mais próximo 
possível do setor de usinagem. Assim, foi possível praticamente eliminar esta etapa. 
No transporte para embalagem, no processo de acabamento, também foi definido 
que a peça será transportada para o local mais próximo possível do torno onde a peça foi 
trabalhada, a fim de diminuir a distância percorrida. Este procedimento já foi facilitado no 
momento em que se descarregou a peça próximo ao setor de usinagem. Outra ação para atacar 
as perdas no movimento foi providenciar a localização fixa dos cabos e cintas utilizadas para 
executar esta etapa. 
 
Perdas pela elaboração de produtos defeituosos 
As perdas pela elaboração de produtos defeituosos ocorrem quando são fabricados 
produtos, peças ou componentes que não atendem os requisitos de qualidade especificados 
pelo projeto. Segundo o STP, para atacar as causas fundamentais das perdas por fabricação de 
produtos defeituosos, é necessário estabelecer sistemas de inspeção para prevenir defeitos. 
As ações a fim de diminuir as perdas pela elaboração de produtos defeituosos nas 
etapas de retificação de acabamento e usinagem de desbaste concentraram-se em reuniões 
de conscientização dos funcionários da importância de executar a tarefa da melhor maneira 
possível. Este processo foi iniciado já na etapa de identificação das melhorias para atacar as 
perdas por processamento em si, quando analisou-se a melhor maneira de realizar a tarefa. Da 
mesma forma, foram utilizados os dados da matriz de quantificação das perdas, para mostrar 
aos funcionários o quanto, em valor monetário, é perdido em cada etapa devido à elaboração 
de produtos defeituosos. Definiu-se que todo o valor das perdas, revertidoem ganho para a 
empresa seria utilizado para melhorias nas condições de trabalho, definidas pelos próprios 
 
funcionários. Entre elas estão a aquisição de talha elétrica, instrumento de medição mais 
precisos, aumento de salários e melhor plano de saúde. 
A padronização dos procedimentos está em fase de levantamento de dados e por isso 
não é possível implantá-la como ação efetiva para melhorias. A ação de promover o 
treinamento dos funcionários foi realizada para a etapa de aplicação do revestimento, através 
da visita técnica de um funcionário do fabricante do equipamento. Através deste treinamento 
foi possível eliminar dúvidas a respeito da etapa de aplicação do revestimento. Foi também 
contratada um empresa para fazer a aferição dos instrumentos de medição regularmente, a fim 
de atacar as perdas nas etapas de retificação de acabamento, usinagem de desbaste, 
centragem da peça na máquina, nos processos de preparação e acabamento, e inspeção da 
camada aplicada. 
A definição prévia da quantidade de material a ser aplicada (Kg) e o controle da 
quantidade de material aplicado, estabelecido como uma ação para atacar as perdas por 
processamento em si na etapa de inspeção da camada aplicada, também resultou na redução 
das perdas pela elaboração de produtos defeituosos. Além disso, a elaboração de uma tabela de 
dilatação térmica dos materiais está sendo elaborada. 
Foi instalado um desumidificador de ar comprimido a fim de atacar as perdas pela 
elaboração de produtos defeituosos na etapa de aplicação do revestimento, prevenindo com 
isso a contaminação do material durante a aplicação do revestimento. A aquisição de um 
medidor de camada também foi feita a fim de melhorar a etapa de aplicação do revestimento. 
As perdas pela elaboração de produtos defeituosos na etapa de isolamento/proteção 
foram atacadas através da utilização de tintas antiaderentes para peças de geometria complexa 
e utilização de isolamento mais espesso nas outras peças. Estas ações também resultaram em 
melhorias na etapa de remoção do isolamento/proteção, já que facilitaram a remoção deste, 
diminuindo as chances de danificar o revestimento. Outra ação implantada foi a de remover o 
excesso de material com retífica manual antes de iniciar a usinagem de desbaste. 
Na etapa seguinte, elaborou-se a matriz de quantificação de perdas após a implantação 
das ações de melhoria. Essa matriz tem por objetivo avaliar o impacto das melhorias 
propostas . 
 
 
 
4.6.5 Construção da matriz de quantificação das perdas após a implantação das 
melhorias. 
 
A construção de uma nova matriz de quantificação das perdas tem como objetivo 
avaliar os resultados das ações efetivamente implantadas e o método proposto. Algumas 
melhorias não foram implantadas em sua totalidade até o momento da coleta de dados para 
elaboração da nova matriz de quantificação das perdas. 
 
TIPOS DE PERDAS
MATRIZ DE QUANT. DAS PERDAS APÓS INTERV. H
o
ra
s/S
e
m
a
n
a
 p
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o
so
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d
a
s 
p
e
rd
a
s/s
e
m
a
n
a
 e
m
 R
$
1. recebimento e descarregamento das peças 0,5 4 17,18 34,36 51,54
2. transporte da peça para setor de usinagem 0 0 0 0 0
3. centragem da peça na máquina 4 2 34,36 58,79 93,15
4. inspeção dimensional da área a ser recuperada 0,5 2 21,47 21,47
5. usinagem da área a ser recuperada 4 2 17,17 17,17 34,34
6. remoção da peça da máquina 1 2 34,34 34,34
7. transporte para setor de metalização 0,75 4 25,76 51,54 77,3
8. isolamento/proteção 1,25 2 21,47 78,38 99,85
9. aquecimento 1 2 8,59 8,59
10. jateamento 1 2 8,59 8,59
11. preparação da peça no torno para ser revestida 1 2 38,65 38,65
12. aplicação do revestimento 9 2 154,62 77,31 39,19 271,12
13. inspeção da camada aplicada 0,25 2 10,74 2,15 39,19 52,08
14. remoção da peça da máquina 1 2 34,36 34,36
15. transporte da peça para setor de usinagem 0,75 4 25,76 51,54 77,3
16. centragem da peça na máquina 3,5 2 30,06 39,19 69,25
17. remoção do isolamento/proteção 0,75 2 12,88 29,39 42,27
18. usinagem desbaste 7 2 120,26 30,06 19,59 169,91
19. retificação de acabamento 13,5 2 115,96 57,98 0 173,94
20. polimento final 2 2 8,59 8,59 0 17,18
21. inspeção dimensional 2 2 0 0
22. remoção da peça da máquina 1 2 34,36 34,36
23. transporte para embalagem 0,25 4 25,76 17,18 42,95
SOMA 94,46 500,34554,01303,72 1.452,54 
 
 
 
FIGURA 15. Matriz de Quantificação das Perdas após a intervenção. 
 
 
No caso da reavaliação dos procedimentos atuais, foram realizados 50% das atividades 
pertinentes à ação proposta no momento da coleta de dados para a elaboração da matriz de 
quantificação de perdas. A padronização dos procedimentos foi realizada apenas em algumas 
etapas dos processos, representando 10% da ação proposta. A ação de treinamento, até o 
momento da coleta de dados posterior a intervenção, foi realizada apenas na etapa de 
aplicação de revestimento, representando 20% da implantação da ação proposta. 
A coleta de dados para avaliar os resultados após implantação das ações de melhorias 
utilizou a mesma equipe e os mesmos critérios de avaliação já estabelecidos na primeira 
avaliação. Para os cálculos das perdas por transporte, perdas no movimento e perdas por 
processamento em si foram considerados os novos tempos gastos (Hh) em cada etapa após a 
implantação das ações. Referente às perdas por elaboração de produtos defeituosos, foi 
considerada para efeito de cálculo das perdas a estimativa do percentual de retrabalho em cada 
etapa após a implantação das ações de melhoria. Para este cálculo, foi considerado o mesmo 
número de horas/homem definidos antes da implantação. 
A Figura 15 apresenta a matriz de quantificação das perdas elaborada com os dados 
coletados após a implantação das melhorias propostas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 5 
 
 
ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS E DO 
MODELO PROPOSTO 
 
 
5.1 RESULTADOS OBTIDOS. 
 
Para verificar o impacto das melhorias e os resultados obtidos, será feita uma 
comparação das perdas estimadas antes e depois da intervenção. A comparação irá contemplar 
cada etapa do processo e cada tipo de perda. 
 
As perdas estimadas antes e após a implantação das ações de melhorias foram obtidas 
utilizando exatamente as mesmas equações, conforme descrito na seção 4.6.5. 
A Figura 16 apresenta um gráfico de barras comparando as perdas estimadas em cada 
etapa do processo antes e depois da intervenção. Similarmente, a Figura 17 apresenta um 
comparativo dos resultados observados antes e depois da intervenção, mas nessa figura 
reúnem-se os dados conforme o tipo de perda. 
Na Figura 16, as perdas nas etapas transporte da peça para o setor de usinagem e 
inspeção dimensional foram praticamente eliminadas. Da mesma forma, podemos constatar 
que muitas etapas apresentaram redução de perdas. As etapas críticas, como: (i) aplicação do 
revestimento, (ii) retificação de acabamento e (iii) usinagem de desbaste, apresentaram 
importante redução das perdas, após a implantação das melhorias, comprovando a efetividade 
das ações propostas e implementadas pela equipe de trabalho. 
 
 
 
103,08
85,9
140,93
21,47
38,64
38,65
115,96
123,75
8,59
8,59
38,65
387,88
123,74
34,36
115,96
140,93
56,37
210,98
258,06
44,5
28,83
34,35
85,9
51,54
0
93,15
21,47
34,34
34,34
77,3
99,85
8,59
8,59
38,65
271,12
52,08
34,36
77,369,25
42,27
169,91
173,94
17,18
0
34,36
42,95
0 100 200 300 400 500
recebimento e descarregamento das peças
transporte da peça para setor de usinagem
centragem da peça na máquina
inspeção dimensional da área a ser recuperada
usinagem da área a ser recuperada
remoção da peça da máquina
transporte para setor de metalização
isolamento/proteção
aquecimento
jateamento
preparação da peça no torno para ser revestida
aplicação do revestimento
inspeção da camada aplicada
remoção da peça da máquina
transporte da peça para setor de usinagem
centragem da peça na máquina
remoção do isolamento/proteção
usinagem desbaste
retificação de acabamento
polimento final
inspeção dimensional
remoção da peça da máquina
transporte para embalagem
R$
perdas antes da intervenção perdas após a intervenção
 
FIGURA 16. Comparativo das perdas antes e após a intervenção nas 
diversas etapas do processo 
 
 
A Figura 17 compara as perdas antes e depois da implantação das melhorias, 
considerando os quatro tipos de perdas identificadas. São elas: (i) perdas por transporte; (ii) 
perdas no processamento em si; (iii) perdas no movimento e (iv) perdas pela elaboração de 
produtos defeituosos. 
 
677,37
755,85
599,13
214,74
303,72
554,01
500,34
94,46
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
perdas pela elaboração
de produtos
defeituosos
perdas no movimento
perdas por
processamento em si
perdas por transporte
R$
perdas antes da intervençãoperdas após a intervenção
 
 
FIGURA 17. Comparativo das perdas antes e após a intervenção por tipo de perda 
 
 
Os quatro tipos de perdas avaliados sofreram melhorias após a intervenção. As perdas 
no movimento, apesar de terem sido reduzidas, continuam sendo as mais críticas. A perda 
pela elaboração de produtos defeituosos apresentou a maior redução monetária após a 
intervenção. 
 
Tendo em vista que a empresa é de pequeno porte, a redução das perdas, estimadas em 
cerca de R$3.200,00 / mês, é considerada significativa, pois representa mais de 10% do 
faturamento mensal médio da empresa em questão. Para melhor avaliar as melhorias obtidas, 
elaborou-se a Figura 18. Essa figura permite identificar as etapas do processo produtivo que 
apresentaram maiores reduções nas perdas. 
 
38,66
38,66
41,07
42,95
47,78
51,54
71,66
71,68
84,12
85,9
116,76
0 50 100 150 200
transp. pç setor de usinag. proc.acab.
transp. setor de metalização
usinagem de desbaste
transporte para embalagem
centragem da pç na máq. proc.prep.
recebimento e descarregamento da pç
inspeção da camada aplicada
centragem pç na máq. proc. acab.
retificação de acabamento
transp. pç setor de usinag. proc.prep.
aplicação do revestimento
R$
 
FIGURA 18. Gráfico de Pareto da redução nas perdas. 
 
 
 
Conforme pode ser verificado na Figura 18, a etapa de aplicação do revestimento foi 
a atividade que apresentou maior redução monetária das perdas. O resultado deverá ser ainda 
melhor após a padronização do procedimento e realização de novos treinamentos. 
A etapa que apresentou a segunda maior redução das perdas foi a do transporte de 
peças para o setor de usinagem, no processo de preparação. Nessa etapa, as perdas por 
transporte foram praticamente eliminadas, conforme descrito no capítulo 4.6. 
A retificação de acabamento foi a etapa que apresentou a terceira maior redução das 
perdas. A melhoria na refrigeração e lubrificação do rebolo e a utilização de rebolos especiais 
conduziram à redução das perdas por processamento em si e das perdas no movimento. 
A centragem da peça na máquina, no processo de acabamento, também apresentou 
importante redução das perdas. A aquisição de relógio apalpador e do comparador conduziram 
à redução das perdas por elaboração de produtos defeituosos e perdas por movimento. 
A quinta maior redução das perdas ocorreu na etapa de inspeção da camada aplicada. 
As melhorias definidas anteriormente, como, por exemplo: definição da quantidade de 
material aplicada, do sobrecamada necessária e aquisição de medidor de camada, resultaram 
em melhorias significativas. 
O recebimento e descarregamento das peças foi a sexta etapa do processo que 
apresentou maior redução das perdas. A disposição organizada das cintas e cabos em local 
fixo e a alteração do layout para facilitar o acesso de veículos de transporte resultaram em 
reduções das perdas no movimento e perdas por transporte. 
A centragem da peça na máquina, no processo de preparação, também apresentou 
redução substancial das perdas. Resultado, principalmente, da aferição regular dos 
instrumentos, aquisição de um relógio apalpador e organização dos instrumentos. 
A oitava etapa que apresentou redução substancial das perdas, foi a do transporte da 
peça para embalagem. Esta melhoria se deu devido às mudanças no layout e na mudança do 
local de recebimento da peça. 
A etapa usinagem de desbaste revelou a nona maior redução das perdas. Esta redução 
ocorreu principalmente devido à reavaliação dos procedimentos, organização dos instrumentos 
e conscientização dos funcionários. 
 
O transporte para setor de aspersão térmica também apresentou redução substancial 
das perdas. A alteração do layout para facilitar o acesso ao setor de aspersão térmica resultou 
em reduções das perdas no movimento e perdas por transporte. 
 
 
5.2 DISCUSSÃO DO MÉTODO PROPOSTO. 
 
O método proposto foi aplicado em um estudo de caso realizado junto a uma empresa 
prestadora de serviços na área de revestimentos de superfícies, contemplando cinco etapas. No 
que se refere ao método proposto, a identificação e priorização de perdas mostrou-se um 
instrumento efetivo dentro do objetivo deste trabalho, da mesma forma que levou a maior 
integração entre a equipe de trabalho e a diretoria da empresa. Na etapa 1, quando da 
formação da equipe de trabalho e esclarecimento sobre o STP, os funcionários mostraram-
se interessados em participar no trabalho proposto, interesse este confirmado durante o 
andamento deste trabalho. 
No decorrer da etapa 2, identificação das perdas, como era a primeira vez que a 
equipe tinha contato com os princípios do Sistema Toyota de Produção e da importância de 
promover melhorias no processo, houve a necessidade de retomar alguns aspectos 
relacionados ao Sistema Toyota de Produção, discutidos na etapa 1 do método proposto. Isto 
porque, durante a listagem e desdobramento dos processos (atividade 2.1), a equipe de 
trabalho questionou aspectos relacionados com o Mecanismo da Função Produção. Ainda com 
relação à etapa 2 do método, além das dúvidas relacionadas ao Mecanismo da Função 
Produção, durante a elaboração da matriz das perdas (atividade 2.2), a equipe de trabalho 
requisitou maiores explicações sobre as sete perdas do STP. Isto revelou a necessidade de 
maior aprofundamento dos aspectos do STP durante o esclarecimento sobre o STP e as sete 
perdas (atividade 1.2). Durante a elaboração da matriz das perdas (atividade 2.2), a equipe de 
trabalho já identificou a necessidade de mudanças e ações de melhoria, mostrando o interesse 
da equipe pelo trabalho proposto. 
Na etapa 3, quantificação e priorização das perdas, mais especificamente na 
definição dos critérios para quantificação das perdas (atividade 3.1) e na elaboração da matriz 
de quantificação das perdas (atividade 3.2), percebeu-se inicialmente um certo 
 
constrangimento por parte dos integrantes da equipe de trabalho. O constrangimento ocorreu 
no momento em que os integrantes da equipe estavam definindo os critérios para a 
quantificação das perdas, os quais envolviam os tempos gastos em cadaetapa, o percentual de 
retrabalho em cada etapa e a estimativa do percentual de tempo que corresponde à perda em 
cada etapa. Neste momento, houve a necessidade da intervenção do autor deste trabalho, a fim 
de esclarecer que não havia a intenção de avaliação individual de cada funcionário. Este 
constrangimento foi removido quando da discussão em grupo dos critérios estabelecidos. 
A etapa 4 do método, ações de melhorias, mostrou a importância da integração de 
todos na empresa com o intuito de promover as melhorias necessárias. O fato da equipe de 
trabalho ter autonomia nas definições das ações de melhorias para cada etapa do processo 
priorizada foi fundamental para a posterior implantação destas ações e o sucesso das mesmas. 
Na etapa 5, avaliação dos resultados, foi novamente elaborada a matriz de 
quantificação das perdas, com o intuito de avaliar os resultados após a implantação das ações 
de melhoria. Através de reuniões com a equipe de trabalho, foram novamente estimados os 
tempos gastos em cada etapa do processo e o percentual de retrabalho em cada etapa. Esta 
etapa propiciou à equipe de trabalho a satisfação com os resultados obtidos e a confirmação da 
importância da identificação, priorização e redução das perdas no processo. 
Percebeu-se que não havia entre as etapas do método de identificação e priorização de 
perdas nenhuma estratégia para assegurar que as melhorias obtidas seriam mantidas. A 
inexistência de uma política de garantia das mudanças implantadas, bem como a não 
padronização dos procedimentos dificultou o trabalho, pois além da implantação das melhorias 
propostas pela equipe, foi necessário que o autor (observador participante) supervisionasse 
continuamente o respeito às mudanças implantadas. 
Após a implantação das ações de melhorias, percebeu-se uma redução substancial na 
quantidade de retrabalho, resultando na melhoria da qualidade dos serviços prestados. Nas 
etapas: (i) retificação de acabamento, (ii) polimento final e (iii) inspeção dimensional, o 
retrabalho foi praticamente eliminado. Da mesma forma, nas etapas: (i) aplicação do 
revestimento, (ii) inspeção da camada aplicada e (iii) centragem da peça na máquina, no 
processo de acabamento, o retrabalho foi reduzido em 60% do que era anteriormente. Essas 
reduções e as melhorias implantadas nas outras etapas do processo, descritas na seção 4.6.4, 
 
resultaram em uma maior disponibilidade de equipamento e funcionários. Da mesma forma, 
possibilitaram à empresa a atender serviços urgentes. 
O número de clientes, que em agosto de 1999 totalizava oitenta e um, aumentou para 
cento e sete em março de 2000. Este aumento no número de clientes em 32% é devido, 
principalmente, ao aumento da disponibilidade de hora/homem e hora/máquina. Este aumento 
foi possível através da redução das perdas no processo. Vale mencionar que, no mesmo 
período, o faturamento mensal da empresa aumentou em 20%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 6 
 
 
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA 
TRABALHOS FUTUROS 
 
 
6.1 CONCLUSÕES. 
 
Essa dissertação apresentou um método para identificar, estimar e reduzir as perdas 
existentes em um sistema produtivo de aplicação de revestimentos. O método proposto possui 
cinco etapas: (i) formar e esclarecer a equipe de trabalho; (ii) identificação das perdas; (iii) 
quantificação e priorização das perdas; (iv) ações de melhorias e (v) avaliação dos resultados. 
As etapas (i) formar e esclarecer a equipe de trabalho, (ii) identificação das perdas 
e (iii) quantificação e priorização das perdas levaram à elaboração da matriz de 
quantificação das perdas e priorização das perdas. Isso permitiu que a equipe de trabalho 
visualizasse os processos da empresa, identificando as etapas do processo que necessitavam 
melhorias. A etapa (iv), ações de melhorias, levou ao planejamento e implantação de ações de 
melhorias, transformando as informações coletadas nas etapas anteriores em ações específicas 
 
visando à melhoria do sistema produtivo. Da mesma forma, o método possibilitou o melhor 
entendimento, por parte dos funcionários, da importância da redução das perdas para a 
empresa, dentro de um mercado competitivo. 
Na etapa (v), avaliação dos resultados, foi possível constatar a redução das perdas. O 
trabalho de redução das perdas permitiu aumentar a disponibilidade de equipamento e 
funcionários para atender os clientes. Isso possibilitou aumentar o número de clientes e a 
execução de serviços urgentes, devido à maior disponibilidade de hora/homem e 
hora/máquina. A maior disponibilidade foi conseqüência direta da redução das horas gastas 
em cada etapa do processo. 
Atualmente, a empresa possui maior flexibilidade para atender solicitações especiais de 
clientes, e, com isso, as expectativas e exigências dos clientes. Isto é um fator muito 
importante na área de prestação de serviços, principalmente se tratando de serviços de 
manutenção, normalmente urgentes. Pode-se constatar a maior disponibilidade de 
horas/homem e horas/máquinas através do aumento do número de clientes e do faturamento 
médio. O número de clientes aumentou em 32% no período de agosto/99 à março/00. 
Paralelamente, o faturamento médio da empresa aumentou em 20%, no mesmo período. A 
redução das perdas foi relevante considerando o faturamento médio da empresa. 
O método proposto neste trabalho levou à maior integração entre os componentes da 
equipe de trabalho, incluindo funcionários e gerente. O método proposto propiciou uma 
grande troca de conhecimento, transformando informações em dados importantes para 
quantificação das perdas e a implantação das melhorias. 
Também foi observado, durante o desenvolvimento do trabalho, o aumento da 
conscientização dos funcionários sobre a importância de prevenir defeitos, reduzindo as perdas 
pela elaboração de produtos defeituosos. 
Percebeu-se também que o trabalho em equipe facilitou o aprendizado, por parte dos 
funcionários, dos conceitos fundamentais do Sistema Toyota de Produção e da importância da 
visão do sistema produtivo como um todo, para a redução das perdas no processo. 
Outro resultado importante foi a possibilidade de aumento de salário de dois 
funcionários e a aquisição de novos instrumentos de medição (micrômetros). 
O método proposto foi aplicado em um estudo de caso em uma empresa prestadora de 
serviços de revestimentos de superfícies, contemplando as cinco etapas descritas. No entanto, 
 
acredita-se que a linha central do método de intervenção pode ser aplicada em outras áreas. 
Naturalmente, podem ser necessárias algumas adaptações, principalmente na definição dos 
critérios para a estimativa das perdas. Percebeu-se também ser necessário a inclusão, no 
método proposto, de uma etapa de padronização das ações implantadas, visando garantir a 
manutenção dos resultados obtidos após a intervenção. 
 
 
6.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS. 
 
Essa dissertação foi desenvolvida em uma empresa prestadora de serviços na área de 
revestimento de superfície. Sendo assim, sugere-se que o método de identificação e 
priorização de perdas fosse aplicado em empresas prestadoras de serviço pertencentes a outros 
segmentos. 
Outra possibilidade de pesquisa refere-se à definição de procedimentos mais precisos 
para a estimativa das perdas em cada etapa do processo e a definição das perdas de matéria 
prima no processo de aspersão térmica. 
Avaliar a relação custo/benefício das ações de melhorias propostas. 
Por fim, o método proposto poderia ser ampliado para conter etapas associadas à 
padronização,garantindo a manutenção dos resultados obtidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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19 SHUKER, Thomas J. The leap to lean. ASQ´s 54th Annual Quality Congress 
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