Bacen: Programa de Capacitação 2013 (Procap)

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Programa de Capacitação 
Analista do Banco Central do Brasil
ANALISTA: GESTÃO
2014
APOSTILA PROCAP CONCURSO 2013
ANALISTA: GESTÃO
Sumário
MÓDULO I – PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO ..... 5
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA ..... 5
INTRODUÇÃO ..... 5
1 PLANEJAMENTO E GESTÃO NOS SETORES PÚBLICO E PRIVADO ..... 5
1.1 Administração, planejamento e gestão: conceitos gerais ..... 5
1.2 Administração Pública e privada: similaridades e diferenças ..... 6
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA: CONCEITUAÇÕES BÁSICAS ..... 8
2.1 Planejamento estratégico, gestão estratégica e cadeia de valor ..... 8
2.1.1 A cadeia de valor ..... 10
2.2 Banco Central do Brasil: a busca pela excelência na gestão ..... 11
2.3 Processo cíclico do planejamento e gestão estratégica no Banco Central do Brasil ..... 11
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..... 14
REFERÊNCIAS ..... 15
UNIDADE 2 – ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL ..... 19
INTRODUÇÃO E BASE JURÍDICA ..... 19
1 ESTRUTURA ..... 19
2 DIRETORIA COLEGIADA (DC) ..... 19
3 PRESIDÊNCIA (PRESI) ..... 19
3.1 Gabinete do Presidente (Gapre) ..... 20
3.2 Procuradoria-Geral do Banco Central (PGBC) ..... 20
3.3 Assessoria Parlamentar (Aspar) ..... 20
3.4 Ouvidoria do Banco Central do Brasil (Ouvid) ..... 20
3.5 Corregedoria-Geral do Banco Central do Brasil (Coger) ..... 20
3.6 Auditoria Interna do Banco Central do Brasil (Audit) ..... 20
3.7 Secretaria-Executiva (Secre) ..... 20
3.7.1 Secretaria da Diretoria e do Conselho Monetário Nacional (Sucon) ..... 21
4 ÁREAS DE ATUAÇÃO DOS DIRETORES ..... 21
4.1 Área do Diretor de Administração (Dirad) ..... 21
4.1.1 Departamento de Contabilidade e Execução Financeira (Deafi) ..... 21
4.1.2 Departamento de Tecnologia da Informação (Deinf) ..... 21
4.1.3 Departamento de Recursos Materiais e Patrimônio (Demap) ..... 21
4.1.4 Departamento de Gestão de Pessoas (Depes) ..... 22
4.1.5 Universidade Banco Central do Brasil (UniBacen) ..... 22
4.1.6 Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (Depog) ..... 22
4.1.7 Departamento do Meio Circulante (Mecir) ..... 22
4.1.8 Departamento de Segurança (Deseg) ..... 23
Gerências Administrativas Regionais (GAs) ..... 23
4.2 Área do Diretor de Assuntos Internacionais e de Gestão de Riscos Corporativos (Direx) ..... 23
4.2.1 Departamento de Assuntos Internacionais (Derin) ..... 23
4.2.2 Departamento de Riscos Corporativos e Referências Operacionais (Deris) ..... 24
4.3 Área do Diretor de Fiscalização (Difis) ..... 24
4.3.1 Departamento de Supervisão de Conduta (Decon) ..... 24
4.3.2 Departamento de Gestão Estratégica, Integração e Suporte da Fiscalização (Degef) ..... 24
4.3.3 Departamento de Monitoramento do Sistema Financeiro (Desig) ..... 24
4.3.4 Departamento de Supervisão de Cooperativas e de Instituições 
não Bancárias (Desuc) ..... 24
4.3.5 Departamento de Supervisão de Bancos e Conglomerados Bancários (Desup) ..... 25
4.4 Área do Diretor de Organização do Sistema Financeiro e Controle de Operações do 
Crédito Rural (Diorf) ..... 25
4.4.1 Departamento de Regulação, Supervisão e Controle das Operações do Crédito Rural 
e do Proagro (Derop) ..... 25
4.4.2 Departamento de Organização do Sistema Financeiro (Deorf) ..... 25
4.4.3 Departamento de Controle e Análise de Processos Administrativos Punitivos (Decap) ..... 25
4.4.4 Departamento de Liquidações Extrajudiciais (Deliq) ..... 25
4.5 Área do Diretor de Regulação do Sistema Financeiro (Dinor) ..... 26
4.5.1 Departamento de Regulação do Sistema Financeiro (Denor) ..... 26
4.5.2 Departamento de Regulação Prudencial e Cambial (Dereg) ..... 26
4.6 Área do Diretor de Política Econômica (Dipec) ..... 26
4.6.1 Departamento Econômico (Depec) ..... 26
4.6.2 Departamento de Estudos e Pesquisas (Depep) ..... 26
4.6.3 Departamento de Relacionamento com Investidores e Estudos Especiais (Gerin) ..... 27
4.7 Área do Diretor de Política Monetária (Dipom) ..... 27
4.7.1 Departamento de Operações Bancárias e de Sistemas de Pagamento (Deban) ..... 27
4.7.2 Departamento de Operações do Mercado Aberto (Demab) ..... 27
4.7.3 Departamento das Reservas Internacionais (Depin) ..... 27
4.8 Área do Diretor de Relacionamento Institucional e Cidadania (Direc) ..... 27
4.8.1 Departamento de Atendimento Institucional (Deati) ..... 27
4.8.2 Departamento de Comunicação (Comun) ..... 28
4.8.3 Departamento de Educação Financeira (Depef) ..... 28
5 ÓRGÃOS COLEGIADOS DO BCB ..... 28
6 FUNÇÕES COMISSIONADAS, HIERARQUIA E COMPONENTES ORGANIZACIONAIS ..... 28
6.1 Funções Comissionadas do BCB (FCBC) ..... 28
6.2 Hierarquia e componentes organizacionais ..... 29
6.2.1 Diretoria Colegiada ..... 29
6.2.2 Unidade ..... 29
6.2.3 Gerência ..... 29
6.2.4 Subunidade ..... 30
6.2.5 Serviço ..... 30
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..... 30
REFERÊNCIAS ..... 31
UNIDADE 3 – MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSOS ..... 32
INTRODUÇÃO ..... 32
1 GESTÃO DE PROCESSOS NO BCB ..... 33
2 MODELAGEM DE PROCESSOS ..... 34
2.1 Fases da Modelagem de Processos ..... 34
2.1.1 Preparação para o mapeamento ..... 34
2.1.2 Mapeamento do estado atual do processo ..... 35
2.1.3 Análise do processo mapeado ..... 37
2.1.4 Aperfeiçoamento do processo ..... 37
2.1.5 Consolidação e apresentação dos resultados da modelagem ..... 37
2.1.6 Acompanhamento do processo ..... 38
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..... 38
REFERÊNCIAS ..... 39
UNIDADE 4 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..... 40
INTRODUÇÃO ..... 40
1 CARACTERÍSTICAS GERAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..... 40
1.1 Projetos, programas e portfólios ..... 40
1.2 Definição e benefícios do gerenciamento de projetos ..... 41
1.3 Ciclo de vida dos projetos ..... 41
1.4 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos ..... 42
1.5 Teoria das restrições ..... 43
1.6 Partes interessadas (stakeholders) ..... 43
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO BACEN ..... 44
2.1 Estrutura organizacional ..... 44
2.2 Metodologia ..... 44
2.3 Maturidade ..... 45
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..... 45
REFERÊNCIAS ..... 46
MÓDULO II – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ..... 47
UNIDADE 1 – CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ..... 47
INTRODUÇÃO ..... 47
1 CULTURA ORGANIZACIONAL E CLIMA ORGANIZACIONAL ..... 47
1.1 Cultura organizacional ..... 47
1.2 Clima organizacional ..... 48
2 GESTÃO DA CULTURA E DO CLIMA NO BANCO CENTRAL ..... 49
2.1 Pesquisa de clima organizacional ..... 50
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..... 50
REFERÊNCIAS ..... 52
UNIDADE 2 – LIDERANÇA ..... 53
INTRODUÇÃO ..... 53
1 TEORIAS DE LIDERANÇA ..... 53
2 ESCOLA DE LÍDERES DO BCB ..... 54
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..... 57
REFERÊNCIAS ..... 58
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Cespe/UnB
Programa de Capacitação – Banco Central do Brasil (BCB)/2014
ANALISTA: GESTÃO: Módulo I – Unidade 1 – Planejamento estratégico e gestão estratégica
MÓDULO I – PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA
INTRODUÇÃO
A Administração é uma ciência social recente e que tem como característica marcante a pluralidade, tanto 
de temas e perspectivas, quanto de conceitos normalmente incorporados de áreas afins, como o Direito, a 
Economia, a Sociologia, a Política, a Psicologia e a Engenharia. Esse excesso de influências, no entanto, já foi alvo 
de muitas críticas, por apresentar definições imprecisas ou vagas, dando a sensação de ser um conhecimento 
simplório, uma ciência “ingênua” (RAMOS, 1981), mais ideológica que científica (TRAGTENBERG, 2005, 2006), 
mera difusora de uma forma particular de dominação e poder, traduzido no poder burocrático (MOTTA, 1986; 
MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 2004). Mais recentemente, tem sido considerada por alguns como responsável 
por propagar um mal, a gestão como doença social (GAULEJAC, 2007), promovendo a consagração da 
violência e da exploração como variáveis intrínsecas ao mundo do trabalho (FARIA; MENEGHETTI, 2007).
Apesar disso, no entanto, é preciso reconhecer o sucesso da ação administrativano mundo 
contemporâneo e a sua importância para as organizações. Tanto que mesmo os críticos admitem que “até 
agora, essa ingenuidade tem sido fator fundamental de seu sucesso” (RAMOS, 1981, p. 1). Em outras palavras, 
a sua simplicidade, o seu enfoque essencialmente prático, por vezes “ingênuo”, contribuem fundamentalmente 
para que o mundo tenha se tornado, cada vez mais, uma “sociedade das organizações” (ETZIONI, 1962). 
A Administração passou a ser considerada, antes de tudo, uma prática, ou a eterna busca pelas “melhores 
práticas” nas organizações e isso fez que o próprio vocabulário administrativo mudasse, utilizando-se cada 
vez menos Administração, muito ligado à teoria gerencial, e cada vez mais Gestão (Management), mais atrelada 
à ação do gestor (MINTZBERG, 1973, 2004; HUGHES, 2003; HOOD, 2001).
O setor público é um nicho específico de atuação gerencial e tem sido alvo constante de críticas sobre como 
sua gestão, no sentido da prática, tem sido efetivada. Essas críticas provocaram grande movimento de reformas no 
setor público, calcado na necessidade de se reinventar o governo à luz das modernas práticas gerenciais (OSBORNE; 
GAEBLER, 1995), de se pensar um novo formato para a estratégia e a estrutura da gestão pública (PRZEWORSKI, 
2006; BRESSER-PEREIRA, 2006), ou mesmo, em última instância, de se refletir sobre um novo tipo Estado mais 
adequado à realidade social atual (SANTOS, 2003, 2009).
Nesse contexto, participar da gestão pública torna-se um grande desafio. Um desafio para o qual é 
fundamental compreender as especificidades da gestão no setor público, entendendo as suas peculiaridades e 
dominando as suas práticas. Assim, para bem compreender as discussões acerca do planejamento estratégico 
e da gestão estratégica do Banco Central do Brasil, é preciso, antes, cumprir uma reflexão dupla: i) em âmbito 
geral, conhecer o que são os processos de gestão e de planejamento em um âmbito geral da Administração; 
e ii) em âmbito mais específico, entendê-los na realidade peculiar da Administração Pública brasileira.
Feitas essas reflexões, ficará mais fácil identificar como tais questões são trabalhadas internamente no 
Banco Central do Brasil (BCB) e de que modo os novos servidores se envolverão com ela sem seu dia a dia. 
Diante disso, esse texto se divide em duas partes. Na primeira, são apresentados os conceitos de 
Administração, Planejamento e Gestão e as diferenças e similaridades entre a Administração no setor 
público e no setor privado. Na segunda, são apresentados os conceitos de planejamento estratégico, gestão 
estratégica e cadeia de valor aplicados no Banco Central do Brasil, bem como as características gerais do 
Modelo de Gestão do Banco. 
1 PLANEJAMENTO E GESTÃO NOS SETORES PÚBLICO E PRIVADO
1.1 Administração, planejamento e gestão: conceitos gerais
Existem diversas definições de Administração, principalmente em função da pluralidade teórica, 
conceitual e prática desse campo. Para os fins deste texto, portanto, ao invés de tratar um conceito único, 
opta-se por trazer alguns dos elementos mais comuns encontrados nas conceituações mais utilizadas. Diante 
disso, tem-se que:
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i. “A Administração é um sistema estruturado” (OLIVEIRA, 2009, p. 7) de racionalização de uma ação 
coletiva em busca de um determinado fim, e que se opera por meio de “um processo de tomada 
de decisões” (MAXIMIANO, 2011, p. 6);
ii. É um sistema e também um processo que busca “definir e manter um ambiente no qual, indivíduos 
que trabalham juntos em grupos, cumpram metas específicas” (KOONTZ; WEIHRICH, 2009, p. 4), 
realizando-as “por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais” 
(DAFT, 2010, p. 6);
iii. É, por fim, um sistema em que a “alocação de recursos escassos é o fator principal” (ROBBINS, 
1981, p. 37), o que implica a necessidade constante de “avaliação de eficiência, eficácia e efetividade” 
dos resultados produzidos, comparando-os com os objetivos definidos e o volume de recursos 
utilizado (OLIVEIRA, 2009, p. 7).
É claro que a esses elementos podem ser adicionados outros, como o ambiente externo, as dimensões 
simbólicas, o foco nos beneficiários ou clientes, a cultura nas organizações etc., mas, para compreender as 
peculiaridades da Administração Pública, parece-nos que os conceitos trazidos se mostram suficientes para o 
objetivo geral deste texto, que é apresentar as funções planejamento e gestão no setor público e especificar, 
mais detidamente, como elas ocorrem no BCB.
Partindo desses elementos acima apresentados, dois pontos são fundamentais para os servidores 
que ingressam no setor público: o planejamento e a gestão. A função planejamento diz respeito à tentativa de 
antecipar “situações futuras desejadas” e prescrever os melhores meios possíveis para alcançá-las (OLIVEIRA, 
2009, p. 7). Dessa forma, ela é uma das funções gerais da administração, que implica tomar decisões sobre 
quais rumos seguir e definir objetivos, metas e finalidades para a organização (OLIVEIRA, 2010; ANSOFF; 
MACDONNELL, 1993).
O planejamento corresponde ao processo racional de definição de diretrizes, servindo “de guia 
ou orientação para a ação, contrapondo-se à tempestividade e improvisação na escolha das condutas ou 
procedimentos a serem adotados” (CARNEIRO, 2004, p. 50). Trata-se, portanto, de um processo em que um 
grupo de pessoas define objetivos, estratégias ou prioridades para um horizonte temporal específico (longo, 
médio ou curto prazos), envolvendo um ou mais níveis da hierarquia interna – alta administração, gerências 
intermediárias e níveis operacionais – e com determinado fim (OLIVEIRA, 2010; BRYSON; ROERING, 1988; 
ANSOFF; MCDONELL, 1993). Envolve, portanto, um “esforço específico e sistemático de pensar o trabalho 
da organização ou de parte dela” (BRASIL, 2013a, p. 4). Em resumo, “planejar é definir aquilo que tem que 
ser feito” para atingir seus objetivos (CAMPOS, 2004, p. 45).
Já a gestão, por sua vez, pode ser compreendida como um “conjunto de práticas e de atividades” 
que busca integrar as funções gerais da administração (CHANLAT, 2000, p. 31; BRASIL, 2013a). Ela seria 
a busca permanente de melhoria e manutenção da organização por meio da intervenção constante do 
gestor (SELZNICK, 1973). Enquanto o planejamento é pensar os meios para um dado fim; a gestão é o agir 
(MINTZBERG, 1973, 2004). Em resumo, é um “conjunto abrangente de ritos e práticas que visam planejar, 
organizar, liderar e controlar recursos, pessoas, e processos, a fim de alcançar objetivos estabelecidos pela 
organização” (BRASIL, 2013a, p. 4).
1.2 Administração Pública e privada: similaridades e diferenças
Allison Jr., (1983), ao deter-se sobre as diferenças entre a Administração Pública e privada, disse que 
ambas são fundamentalmente iguais somente naqueles aspectos menos importantes: as funções gerais da 
administração, os elementos-chave da organização e o desafio apresentado aos gestores. Para Allison Jr., esses 
aspectos seriam menos relevantes porque são comuns a qualquer tipo de organização. Por exemplo, em 
todas elas existe o que ele chama de funções gerais da administração, que são as de planejar, organizar, liderar 
e controlar o trabalho.
Além disso, segundo o autor, em todas as organizações existem elementos-chave sem os quais ela não consegue 
funcionar. São eles: a estratégia da organização (seus objetivos e planos), os seus componentes internos (sua estrutura, 
as pessoas e os mecanismos de controle) e os seus relacionamentos externos (o público exterior à organização, 
como clientes ou fornecedores).
Por fim, a todas elas cabe um desafio em comum: “seja em uma estrutura pública ou privada, o desafio 
de um gerente geral é integrar todos esses elementos [estratégia,componentes internos e o relacionamento 
com o público externo] de modo a alcançar resultados” (ALLISON JR, 1983, p. 17).
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Existem cada vez mais estudos que tendem a comprovar que essas semelhanças apontadas por Allison 
Jr. ainda existem e que, na verdade, aumentaram com o passar dos anos (DESMARAIS; CHANTILLON, 2010; 
CHANLAT, 2000; HUGHES, 2003; MARRODÁN, 2009). Contudo, diante disso, as diferenças entre setor 
público e setor privado, do ponto de vista administrativo, ainda importam?
Seguindo o raciocínio do próprio Allison Jr. (1983), sim. Isso porque as diferenças que existem entre 
organizações públicas e privadas são grandes o suficientes para fazer que os gestores sejam obrigados a 
adaptar as funções gerais de administração, em razão das características específicas de cada setor (HOOD, 
2007). Um gestor público se depara com desafios semelhantes a um gestor privado, porém a natureza do 
trabalho, as metas que lhes são apresentadas e, por vezes, suas próprias responsabilidades são diferentes. 
Um aspecto que a literatura de Administração tem demonstrado é justamente que o tipo de organização 
influencia a forma de administrá-la (BLAU; SOTT, 1961; MINTZBERG, 2008). 
Nesse sentido, entre as muitas diferenças existentes entre a administração nos setores público e 
privado, selecionaram-se algumas das mais relevantes como forma de preparar os futuros servidores para 
as especificidades que encontrarão no Banco Central do Brasil.
A primeira e mais clara distinção entre os dois setores – e que aparentemente seria a mais trivial – 
diz respeito justamente ao tipo da organização, o local onde se executa a ação administrativa. Nesse caso, o 
fato de tratar-se de uma organização pública ou privada implica responsabilidades, conhecimentos e modos 
de proceder totalmente diferentes (MARRODÁN, 2009). Uma organização pública costuma se submeter a 
um número muito maior de normas de condutas, procedimentos formais e restrições ao uso dos recursos 
disponíveis. E, em razão de administrar bens da sociedade, está normalmente sujeita a um controle social 
bem maior que as organizações privadas, especialmente no que tange à prestação de contas e transparência 
(PIRES, 2007; GUEDES, 2007; TROSA, 2001).
No setor privado, prevalece o interesse particular de quem constituiu a organização. Sendo marcada pela 
noção de propriedade, possui muito mais liberdade de ação e, normalmente, não se sujeita a tantas regras formais 
internas de conduta (HALL, 2004). Prevalece aqui, portanto, outra lógica, aquela que Alfred Chandler definiu como 
a lógica do empreendimento gerencial, dada pela vontade do indivíduo ou do grupo de indivíduos, com foco em um 
objetivo específico particular, e não social. Segundo Chandler (1998, p. 272), nessa lógica, “as decisões de operação 
e investimento são tomadas por uma hierarquia de gerentes assalariados, orientada por um conselho de diretores”, 
ou seja, os objetivos não são dados pelo Estado, mas pela alta administração das empresas em conformidade com 
os interesses de seus donos, situação completamente diversa que aquela experimentada pelo gestor público.
Da distinção anterior, decorre naturalmente a segunda diferença, o beneficiário final de cada organização. 
No setor privado, o beneficiário final tende a ser um grupo específico, diretamente relacionado com a 
organização. Muitas vezes, nas organizações privadas, “os próprios membros são os principais beneficiários”, 
sobretudo se considerarmos a figura dos proprietários, mas, em uma abordagem mais ampla, também se 
incluem os clientes internos ou externos (HALL, 2004, p. 38). São, portanto, organizações que visam gerar 
benefícios (lucro, satisfação, utilidade, reconhecimento) a determinados grupos (BLAU; SCOTT, 1962). No setor 
público, diferentemente, a noção do beneficiário é sempre mais difusa, generalizada, algo como a coletividade 
em geral. E um dos desafios da gestão pública seria justamente assegurar a melhoria do bem-estar para a 
sociedade, de modo equilibrado, coibindo exclusões e preferências (CHOMSKY, 2004; BAUMAN, 2009).
A terceira diferença fundamental entre a Administração Pública e privada diz respeito à forma como 
são apresentados os principais objetivos em cada setor e seus respectivos responsáveis. Já se viu pela definição 
de Administração, que estabelecer objetivos e metas é uma característica da Administração, ou seja, possuir 
objetivos e metas é um traço típico das organizações (ETZIONI, 1962; DRUCKER, 1958). Entretanto, apesar 
disso, eles se apresentam de modo diferente no setor público e no privado. 
Segundo Allison Jr. (1983), o objetivo fundamental das organizações do setor privado – a lucratividade ou 
atender a um público específico, no caso de organizações sem fins lucrativos – é dado por quem a constituiu. Agora, 
a responsabilização pelo alcance desses objetivos é um pouco diferente. Segundo ele, a responsabilidade pelos 
resultados da organização normalmente se concentra no nível hierárquico mais alto da organização, ou seja, seu 
principal gestor, normalmente, o diretor-geral ou o diretor presidente (Chief Executive Officer – CEO).
No setor público, por sua vez, sobretudo na existência de um Estado Democrático de Direito, o 
objetivo fundamental está fixado previamente em sua respectiva Constituição – conjunto de normas jurídicas 
que institui o Estado. Esse objetivo, por sua vez é ditado pelo próprio povo no momento de elaboração da 
Constituição. As organizações públicas, portanto, atendem, em primeiro lugar, a objetivos gerais trazidos 
previamente pelo texto legal, de onde normalmente também decorrem suas responsabilidades. Diferentemente 
do setor privado, no entanto as responsabilidades pelo alcance desse objetivo não cabem a apenas um gestor, 
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pois, se dispersam nos mais diversos agentes do Estado, em diferentes poderes públicos (ALLISON JR., 1983; 
ECHEBARRÍA; MENDOZA, 2009).
A quarta diferença reside na questão das demandas apresentadas a cada setor. No setor privado, as 
organizações geralmente se deparam com demandas singulares, relativas principalmente ao produto específico 
que comercializam. Uma empresa que comercializa veículos, por exemplo, se preocupa principalmente com 
demandas de veículos, seu produto final. No setor público, diferentemente, coexistem demandas múltiplas e 
generalizadas, extremamente difusas e concomitantes, como educação, saúde, transporte público, segurança 
pública, defesa nacional etc. Assim, ainda que seja possível a execução de algumas dessas atividades pelo 
setor privado, seja por força legal ou pela natureza da prestação, terá ainda que lidar com várias outras, não 
podendo chegar ao caso extremo de optar por apenas uma (BOZEMAN; BRETSCHNEIDER, 1994; RAINEY; 
BOZEMAN, 2000; BEESLEY; LITTLECHILD, 1997).
O impacto das decisões e a longevidade das organizações também são características distintivas entre 
setor público e privado. Peter Drucker (1980, p. 105) afirmava, de modo irônico, que a única hipótese racional 
que se pode fazer acerca do ciclo de vida das organizações públicas é que “todo órgão público, cedo ou tarde 
– e, geralmente é cedo – sobreviverá além de sua utilidade”. De fato, as organizações públicas resistem no 
tempo muito mais que as organizações privadas, tanto que um dos principais objetivos destas é sobreviver 
à competição e ao tempo, tentando ser feitas para durar (COLLINS; PORRAS, 1994). O impacto de decisões 
do setor público também costuma ser diferenciado e se estender por muito mais tempo e atingir muito 
mais pessoas que no setor privado, haja vista as questões envolvendo regulação econômica,cujo impacto é 
capaz de alterar sistemas financeiros inteiros (METCALFE, 1982). No setor privado, as decisões costumam 
se restringir à própria organização e, eventualmente, ao setor que atuam, tendo um impacto de curto a 
médio prazo.
Por fim, uma última distinção diz respeito à obrigatoriedade da prestação do serviço. Enquanto, no setor 
privado, as empresas podem optar por deixar de prestar determinados serviços, mudar de ramos, fundir-
se em novos negócios, tal realidade não é facultada à Administração no setor público. Nesse setor, tem-se 
o entendimento de que “o Estado assume ou é obrigado a assumir, por disposição constitucional, diversos 
deveres. Em decorrência de dispositivo expresso, tem o dever de prestar serviços públicos. Não tem escolha, 
nem fica a seu alvedrio prestá-los ou não. Tem que fazê-lo” (OLIVEIRA, 2007, p. 41).
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA: CONCEITUAÇÕES BÁSICAS
Discutidas as principais diferenças entre a administração nos setores público e privado e, dados os 
conceitos gerais de administração, gestão e planejamento, é hora de conhecer as especificidades relativas 
ao planejamento estratégico, à gestão estratégica e à cadeia de valor, para, enfim, compreender suas aplicações 
no Banco Central do Brasil.
2.1 Planejamento estratégico, gestão estratégica e cadeia de valor
Discutir estratégia não é algo trivial. Existem inúmeros conceitos e debates, e uma grande variedade 
de escolas e vertentes (GAVETTI; LEVINTHAL, 2004; ALBINO et al. 2010; GHEMAWAT, 2002; MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Não vamos, portanto, tentar aqui recriar essas discussões nem apresentar 
a evolução desse conceito e dos que lhes são relacionados (planejamento estratégico, gestão estratégica 
e cadeia valor). Vamos apenas pontuar as características mais relevantes de cada um, a fim de facilitar a 
compreensão de como eles são trabalhados no dia a dia do Banco Central do Brasil.
A estratégia, no âmbito das organizações, é usualmente definida como um conjunto de decisões tomadas pela 
alta administração sobre o futuro de sua organização. Ela representa uma escolha, um caminho selecionado entre 
os que podem ser trilhados pela organização. 
Uma das visões mais comuns, portanto, é entender essa decisão de “para onde ir”, como uma decisão sobre 
“como se posicionar”, “quais movimentos realizar” ou “que postura assumir”, diante do que os outros “jogadores” – 
outras empresas, indivíduos, governos – farão (DIXIT; NALEBUFF, 1993). Dessa forma, elaborar a estratégia passa 
a ser o esforço constante de se decidir onde “alocar recursos para assegurar uma posição favorável” (GRANT, 
2010, p. 14), uma vantagem específica ou para se atingir um objetivo de modo mais fácil. O fundamental é saber 
que não existe apenas um único caminho a seguir, pois, “se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria 
necessidade de estratégia”, já que a escolha já estaria dada (PORTER, 1999, p. 63). 
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De um lado, as questões estratégicas costumam ser associadas aos níveis mais altos da hierarquia 
administrativa, pois são nesses níveis que se costumam encontrar as pessoas com poder de decisão sobre 
os rumos da organização. De outro, por também se preocupar com aspectos que lidam com o presente e 
o futuro de uma organização como um todo, tudo que recebe o adjetivo de estratégico costuma referir-se 
àquilo que afeta grande parte ou toda a organização, e não apenas uma pequena parte dela. Pode-se afirmar 
então que, antes de tudo, planejamento estratégico e gestão estratégica são especializações dos conceitos gerais 
de planejamento e gestão, sendo a realização desses com um foco específico: os rumos de uma organização 
como um todo.
O planejamento estratégico seria, então, o planejamento das questões fundamentais da organização (seu 
posicionamento no ambiente, sua razão de ser, a decisão de “para onde ir”, a definição de “como chegar aonde 
se quer”). Da mesma forma, o planejamento estratégico também tem por característica ser o planejamento 
iniciado pela alta administração, mas que se volta para a organização como um todo, pensando-a integralmente, 
e definindo orientações gerais de alto impacto para todos os seus membros (GRANT, 2010; OLIVEIRA, 2009). 
De forma similar, a gestão estratégica seria o conjunto de práticas existentes na organização para coordenar 
a execução da estratégia que fora definida. Ao mesmo tempo, ela também trataria do acompanhamento minucioso, 
feito em nível mais alto da organização, acerca dos resultados gerados por essa estratégia que foi posta em prática 
(GRANT, 2010; OLIVEIRA, 2009).
Uma das formas mais tradicionais de se realizar o planejamento estratégico é segundo um processo que 
parte de definições mais gerais, apresentadas por um grupo de pessoas considerado relevante e conhecedor 
da organização, sobre o que a organização é e o que ela almeja se tornar daqui a algum tempo. De posse dessas 
definições, passa-se a apresentar propostas sobre o que fazer para alcançar esse ponto futuro desejado, indo 
do topo da organização, em que se fixam propostas mais gerais, em direção aos níveis operacionais, que 
detalham propostas mais específicas diretamente vinculadas às traçadas nos níveis acima. 
Esse conjunto de definições citado é o que se chama normalmente de orientações estratégicas e o 
processo descrito é o chamado desdobramento da estratégia.
Os elementos mais comuns das orientações estratégicas são a missão, a visão e os valores. Por missão entende-se 
a razão de ser da organização. A missão descreve o que a organização faz, qual o seu objetivo último e singular, para 
que ela existe. “A missão, em outras palavras, esclarece o propósito da organização, ou o porquê de ela fazer o que 
faz” (BRYSON, 2012, p. 65). A missão é, portanto, uma declaração um pouco etérea, mas de grande impacto sobre 
os membros da organização. Collins e Porras (1996) exemplificam isso com a missão da Walt Disney Company, que 
é “fazer as pessoas felizes” e não “criar desenhos e construir parques temáticos”. É importante frisar, no entanto, 
que, no caso do setor público, geralmente ela também costuma traduzir e resumir as funções e obrigações legais 
da instituição (BRASIL, 2013a).
A visão, por sua vez, é aonde a organização quer chegar. “Uma Visão expressa o sonho da alta administração 
de como ela deseja sua empresa dentro de 5 ou 10 anos” (CAMPOS, 1992, p. 71). É um futuro desejado e 
revisitado continuamente, uma aspiração que aponta um norte sobre o que se deseja para a organização 
daqui a um tempo no cumprimento de sua missão. Se a missão diz “quem somos” a visão diz “o que queremos 
ser”, e por isso usualmente apresenta um prazo que me informa quando a organização deverá atingir esse 
seu novo estado (BRYSON, 2012; COLLINS; PORRAS, 1996). Campos (1992, p. 71) apresenta uma ideia 
interessante sobre a visão, segundo ele, “visão é efeito e a Estratégia é um conjunto de causas”, pois a visão 
é onde quero chegar, e a estratégia o caminho para chegar lá.
Os valores são os “princípios essenciais e duradouros” de uma organização (COLLINS; PORRAS, 1996, p. 
66). Segundo Bryson (2011), eles servem para guiar a organização no cumprimento de sua missão. Eles orientam 
as práticas internas e consolidam a conduta que se espera dos seus membros. Os valores têm seu foco, portanto, 
nas questões comportamentais da organização e concorrem para o desenvolvimento de sua cultura organizacional 
(BRASIL, 2013a).
De posse dos conceitos de missão, visão e valores, pode-se revisitar os conceitos de planejamento estratégico 
e de gestão estratégica, deixando-os mais precisos. O planejamento estratégico é, então, “um esforço disciplinado 
de definição e revisão periódica das principais decisões sobre o que uma organizaçãodeve fazer para alcançar a 
sua visão de futuro” (BRYSON, 2004a, p. 6). E a gestão estratégica é “um conjunto de ritos e práticas utilizadas 
pela organização para assegurar o cumprimento de sua missão, a internalização de seus valores, o alcance de seus 
objetivos estratégicos e a realização de sua visão de futuro” (BRASIL, 2013a, p. 4).
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2.1.1 A cadeia de valor
A criação de valor para o beneficiário final de uma organização tem sido um dos principais focos da 
gestão contemporânea. A este respeito, Kaplan e Norton afirmam que o grande desafio de uma organização 
hoje em dia é definir “como ela pretende criar produtos e serviços que ofereçam aos clientes potenciais 
um conjunto de benefícios único e diferenciado, chamado proposta de valor” (KAPLAN; NORTON, 2006, 
p. 5, grifo nosso).
Acontece que essa preocupação não é exclusiva do setor privado, Bryson (2004a) afirma que criar valor 
público, ou simplesmente, criar valor para a sociedade é o grande norte da gestão pública contemporânea, é 
o produto final da missão a ser cumprida pelas organizações públicas.
Uma das formas de se orientar uma organização, com foco nessa criação de valor para os beneficiários 
de seus serviços e produtos, é implantar o que se chama de gestão da cadeia de valor. O conceito de cadeia 
de valor nasceu de um debate sobre estratégia. De acordo com Ghemawat (2002, p. 59), durante os anos 
1960, havia um intenso debate sobre custos de produção industrial nos Estados Unidos da América (EUA), 
criticando as análises tradicionais e reivindicando novas abordagens. Em meio a esse debate, surgiu a proposta 
de se “prestar mais atenção à decomposição das empresas nas atividades ou nos processos que a compõem 
e identificar como os custos de uma atividade passam por toda a empresa”. Segundo ele, a empresa de 
consultoria McKinsey desenvolveu, então, no começo dos anos 1970, um diagrama para representar esses 
custos em sequência, como elos em uma cadeia, sugerindo que os custos do trabalho realizado em um 
departamento repercutiriam nos de outro.
Em 1980, então, Michael Porter, oriundo das discussões de análise industrial e conhecedor da proposta 
da McKinsey, apresentou uma maneira de relacionar as estratégias de minimização de custos a um novo 
modo de gerenciar uma empresa, com foco no encadeamento de atividades, no qual o produto de uma serve 
de insumo para outra. Com base nisso, ele formalizou o conceito de cadeia de valor (GHEMAWAT, 2002).
Segundo ele, “a essência da estratégia está nas atividades” (PORTER, 1999, p. 53). A visão tradicional, 
que observa a organização como um conjunto de trabalhos organizados por especialização de tarefas, tal 
como departamento de marketing, departamento jurídico, departamento de produção etc., não permite 
enxergar como as atividades desses departamentos se relacionam. Essa visão não permite identificar quais 
“as várias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnológico e econômico, que a empresa desempenha 
para executar o seu negócio” (PORTER, 1999, p. 84). Essas atividades diferenciadas são, segundo ele, aquelas 
que efetivamente agregam valor ao produto ou serviço final que a organização entrega para a sociedade.
Assim, “a cadeia de valores de uma empresa é um sistema de atividades interdependentes conectadas 
por elos”, em que “os elos surgem quando a maneira como uma atividade é desempenhada afeta o custo 
ou a eficácia de outras” (PORTER, 1999, p. 85). Identificando-se todas as conexões entre atividades de uma 
organização, uma sequência de atividades passa a poder ser agrupada em um processo, e vários processos 
de nível podem ser agrupados em processos de níveis superiores. Conhecidos os processos, pode-se passar 
a fazer a gestão da cadeia, eliminando atividades redundantes, fundindo processos para ganhar eficiência etc. 
Pode-se definir a cadeia de valor, portanto, como o “conjunto interligado de todas as atividades que criam 
valor, desde uma fonte básica de matéria prima ou informação, passando por fornecedores de insumos, até 
a entrega do produto ou serviço às mãos do cliente final” (BRASIL, 2013c, p. 9)
O Banco Central do Brasil passou recentemente por um grande esforço de mapeamento de sua cadeia 
de valor, estruturada em processos dos níveis 1, o mais agregado, a 5, o menos agregado e que, na prática, 
correspondem às atividades e tarefas. A cadeia de valor no Banco tem sido importante instrumento para 
realização da gestão do conhecimento, já que a identificação das sequências de atividades e seus produtos 
aprimora o conhecimento de como as rotinas de trabalho são executadas. 
No caso específico do Banco Central do Brasil, a cadeia de valor também “reflete suas obrigações legais 
e os esforços para realizar sua missão” (BRASIL, 2013a, p. 34). Por meio dela, é possível compreender o fluxo 
de agregação de valor dos trabalhos desenvolvidos na instituição, tudo concatenado de maneira lógica. O 
resultado desse fluxo são os produtos finais que a sociedade brasileira espera receber do Banco, como um 
sistema financeiro sólido, seguro e eficiente, ou a estabilidade no poder de compra da moeda, por exemplo.
Além disso, os planos anuais de capacitação e a gestão de riscos têm sido orientados e organizados 
pelos processos da cadeia de valor. Ainda, a cadeia de valor está sendo utilizada experimentalmente como 
referência para: planejamento estratégico, gestão de indicadores de desempenho, estruturação da tabela de 
classificação de assuntos ligados à gestão de documentos, arquitetura da gestão de informações, acesso a 
sistemas de tecnologia da informação e comunicação, análise de impacto de novos projetos corporativos, 
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mapeamento de competências e estruturação do relatório de gestão na prestação de contas do presidente 
ao Tribunal de Contas da União (TCU). Dessa forma, a cadeia de valor do BCB vem se configurando em 
elemento central da gestão e agregador dos demais instrumentos.
2.2 Banco Central do Brasil: a busca pela excelência na gestão
Bryson e Roering (1988) afirmam que o interesse pelo planejamento estratégico e gestão estratégica 
no setor público aumentou significativamente após 1970, sobretudo, em função das crises energéticas, 
econômicas e políticas que os governos enfrentaram desde então, e também das críticas à ineficiência do 
setor público. Desde os fins do século XX, portanto, a grande questão apresentada ao setor público é a 
melhoria na capacidade de resposta a essas crises e críticas. E, segundo os autores, para isso acontecer é 
preciso necessariamente implantar uma busca pela excelência na gestão pública.
Essa busca pela excelência na gestão tem sido amplamente discutida no Banco Central do Brasil já há 
algum tempo, sobretudo em termos de planejamento e gestão, e vários esforços têm contribuído para que 
se avance nesse sentido. Almeida (2000) aponta o Encontro de Administração Estratégica, de 1988, como 
um marco na disseminação da cultura do planejamento no Banco. Segundo Moraes (1995), esse encontro 
denotou uma inflexão na forma de o Banco realizar seu planejamento, deixando de apresentar um caráter 
reativo e passando a ter uma postura mais proativa.
Se antes desse encontro o planejamento no Banco era algo muito focado nas questões de estruturação 
interna da organização (ROSSO, 2011), a partir do encontro de 1988 ele passou a ter um foco mais abrangente 
e sistematizado, passando a contar com revisões periódicas mais frequentes e com discussões mais focadas 
na estratégia. O grau de formalização também aumentou, e temas afeitos ao planejamento estratégico 
passaram a ser recorrentes nasdeliberações da Diretoria Colegiada, como o ocorrido no Voto BCB 214, de 
2001, e no Voto BCB 56, de 2002, que apresentaram o próprio planejamento, e no Voto BCB 282, de 2006, 
que patrocinou o aprimoramento do planejamento estratégico e da gestão estratégica no Banco, por meio 
da contratação de consultorias de gestão.
Foi, então, que, em 2009, deu-se o início do “Projeto Mais”, cujas frentes de planejamento, processo, 
projetos e cultura visavam introjetar, cada vez mais, as melhores práticas gerenciais disponíveis no corpo 
organizacional do Banco. A partir de então, o Banco se reorganizou internamente a fim de institucionalizar 
ainda mais a importância desses processos gerenciais, permitindo a articulação sistematizada e permanente 
de equipes especializadas em planejamento, processos, projetos, cultura e clima organizacionais.
O desenvolvimento desses esforços continua ainda hoje e culminou em metodologias, ferramentas e 
sistemas mais próximos da fronteira da evolução gerencial. Retrato disso foi divulgação recente da metodologia 
de planejamento e gestão estratégica do BCB (BRASIL, 2013a), que servirá de base para esse texto de agora 
em diante.
2.3 Processo cíclico do planejamento e gestão estratégica no Banco Central do Brasil
O Banco Central do Brasil possui processos de planejamento estratégico e de gestão estratégica bem 
definidos, ambos articulados entre si e apoiados por uma metodologia que vem se desenvolvendo ao longo 
dos últimos anos. É importante ressaltar que tratar planejamento e gestão de modo conectado é fundamental, 
pois a separação entre pensar a estratégia (planejar) e executar a estratégia é apenas teórica, na prática, 
trata-se de um movimento só, cíclico e que se retroalimenta. Conforme lembram Albino et al. (2010), ao 
separar planejamento e ação, isolam-se as contribuições dos trabalhadores do nível operacional, que detêm 
muito conhecimento prático sobre o processo de trabalho, do “fazer estratégico” ou do “fazer a estratégia”, 
tornando o planejamento menos robusto e completo.
Além de dar uma visão integrada desses dois elementos, é importante considerar outros fatores-chave 
de sucesso para o planejamento. Bryson e Roering (1988) destacam alguns deles, a saber, um patrocinador 
interno – o apoio de um diretor, por exemplo; um gestor com efetivo domínio do processo de planejamento; 
uma equipe dedicada ao planejamento; desenvoltura para lidar com atrasos e dificuldades durante o processo; 
disposição para adaptar o produto final de um planejamento estratégico às necessidades que surgem a cada 
ciclo; habilidade de pensar conjunturas em um horizonte dado – longo prazo, médio prazo etc.; considerar 
a pluralidade de contribuições na construção do plano. O Banco Central tem contado com vários desses 
elementos para realizar sua gestão e planejamento estratégicos.
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Outra ideia fundamental é trabalhar a periodicidade do planejamento, seu acompanhamento e sua revisão. 
A ideia de ciclo advém muito da metodologia tradicional de planejamento denominada de PDCA, acrônimo 
formado pelas iniciais em inglês de planejar (plan), executar (do), verificar (check) e corrigir (act). Essa metodologia 
postula que a gestão deve seguir sempre um ciclo permanente, que vai do planejamento à correção de rumos, 
passando pela execução e verificação, e que, feita a correção, retorna novamente ao planejamento para iniciar 
assim um novo ciclo subsequente (CAMPOS, 1992). No nível estratégico, a verificação e a correção são 
importantes porque dão oportunidade para que as mudanças de rumo sejam realizadas, pois, “da mesma forma 
como as estratégias são planejadas, elas também emergem, surgem, moldam-se de uma realidade vivida e não 
obrigatoriamente pensada ou planejada” (MINTZBERG, 1987, p. 68). Muitas das vezes, a organização é forçada a 
revisar seu planejamento antes do momento previsto para tal justamente por força de mudanças no ambiente.
No Banco Central do Brasil, existe um processo cíclico e abrangente de gestão, retratado pela expressão 
planejamento e gestão estratégica, que se subdivide nas seguintes etapas:
i. Formulação: “nessa etapa é realizada a avaliação do ciclo plurianual anterior, a análise das condicionantes 
ambientais, a revisão e o estabelecimento das orientações estratégicas e o alinhamento, num ajuste 
inicial, dos processos da cadeia de valor e da estrutura organizacional do BC a essas orientações” 
(BRASIL, 2013a, p. 11).
ii. Desdobramento: “é a etapa na qual se busca a conexão dos objetivos estratégicos com a gestão 
da organização por meio de estabelecimento de prioridades estratégicas e do planejamento dos 
esforços organizacionais (ações) que as atendam” (BRASIL, 2013a, p. 12).
iii. Implantação: “nessa etapa são disponibilizados os meios necessários - alocação de recursos, 
desenvolvimento de competências, utilização de métodos e ferramentas de gestão e envolvimento de 
terceiros – para a execução das ações. É o momento da execução das ações que foram desdobradas 
anteriormente” (BRASIL, 2013a, p. 16).
iv. Controle: “é a etapa na qual ocorre o monitoramento, a avaliação e o ajuste das ações implantadas” 
(BRASIL, 2013a, p. 16).
No Banco Central do Brasil, a formulação e a revisão das orientações estratégicas tratam do 
estabelecimento da missão, da visão, dos valores e dos objetivos estratégicos do Banco, e ocorrem com um 
intervalo maior de tempo, de quatro a cinco anos, e, por isso mesmo, costumam ser fixadas para um horizonte 
de tempo plurianual. Os conceitos de missão, visão e valores já foram apresentados, resta apresentar os 
objetivos estratégicos. Eles “são diretrizes amplas que norteiam o BC no cumprimento de sua missão e na 
concretização da sua visão de futuro. Ao definir os objetivos estratégicos, o BC estabelece também os 
resultados associados a cada um dos objetivos definidos. Resultados associados são os benefícios que a 
organização espera proporcionar com o alcance de um objetivo estratégico. Esses benefícios devem ser 
avaliados por meio de indicadores e metas” (BRASIL, 2013a, p. 13). 
Normalmente a revisão das orientações estratégicas começa com uma avaliação dos resultados do ciclo 
plurianual anterior e uma análise das condicionantes ambientais (levantamento de oportunidades, identificação 
de ameaças, análise de pontos fortes e fracos da organização e análise das partes interessadas – stakeholders). 
Feito isso, procede-se à verificação dos processos da cadeia de valor e da estrutura organizacional para 
ajustá-los às novas orientações, caso isso seja necessário.
Com base nos objetivos estratégicos, é executado todo um processo desdobramento desses objetivos em 
prioridades estratégicas e ações. As prioridades estratégicas são “diretrizes específicas que dão foco aos esforços das 
áreas naquilo que é mais relevante para o alcance dos objetivos estratégicos da organização”, elas direcionam 
melhor o que se pretende realizar e podem ser comuns a mais de uma área do Banco (BRASIL, 2013a, p. 13).
As prioridades estratégicas orientam os esforços de desenvolvimento institucional dando foco às unidades 
e áreas do BC no planejamento de projetos e iniciativas, que trazem mudanças, inovações e melhorias significativas 
para a organização. Orientam também os esforços de atuação institucional, dando foco às unidades e áreas do 
BC no planejamento de atividades vinculadas à cadeia de valor, cujas entregas fortalecem a atuação institucional, o 
relacionamento com as principais partes interessadas “stakeholders” e a imagem reputacional do BC.
Com base nas prioridades estratégicas estabelecidas, unidades e áreas planejam ações para atendê-las. 
A lógica do desdobramento estratégico obedece a um fluxo de validação envolvendo os três principais 
níveis decisórios da organização:Diretoria Colegiada, que valida os objetivos estratégicos e resultados 
associados; Diretores, que validam as prioridades estratégicas; e Chefes de Unidade/Diretor, que validam as 
ações (esforços organizacionais).
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Quando uma ação (projeto, iniciativa e atividade) é planejada para atender a uma prioridade estratégica, 
a unidade/área responsável pela ação deve submetê-la para acompanhamento do Diretor da área. Ao Diretor 
cabe avaliar se é de seu interesse, naquele momento e pela relevância institucional da ação, acompanhá-la 
ou deixar que a unidade o faça. Além de acompanhar ações submetidas pelas unidades, o Diretor poderá ser 
responsável por eventuais ações planejadas e executadas pela equipe de seu gabinete. (*) Os projetos devem 
ser acompanhados pelo Diretor.
Entre as ações sob acompanhamento do Diretor, as mais importantes serão por ele submetidas à 
Diretoria Colegiada. Analogamente, a Diretoria Colegiada aceita acompanhar as que considera mais importantes 
naquele momento. (**) A Diretoria Colegiada pode também escolher uma ação para acompanhar, sem que o Diretor 
a tenha submetido para avaliação.
As ações planejadas que atendem diretamente às prioridades estratégicas estabelecidas pelas áreas 
e que são acompanhadas pela Diretoria Colegiada e Diretores são consideradas Ações Estratégicas. O 
conjunto das ações estratégicas compõe a Agenda Estratégica do BCB, ficando caracterizados dois níveis de 
acompanhamento: as que são acompanhadas pela Diretoria Colegiada fazem parte da Agenda do Presidente; 
e aquelas acompanhadas apenas pelo Diretor fazem parte da Agenda do Diretor. O conjunto formado pelas 
orientações estratégicas (produto da etapa de formulação), pelas prioridades estratégicas e pela agenda 
estratégica (produtos da etapa de desdobramento) é considerado o Plano Estratégico do BCB.
Todo esse processo de planejamento, desdobramento, formação da agenda estratégica e do plano 
estratégico do Banco é apoiado por um sistema informatizado chamado Sistema de Planejamento e Gestão 
(SPG), recentemente desenvolvido pelo Banco Central do Brasil. Nele são feitos todos os registros e o 
acompanhamento de ações.
Por fim, cumpre apenas comentar que existe também, no Banco Central do Brasil, o estabelecimento de 
metas com seus respectivos indicadores para acompanhamento de alguns resultados específicos. A principal 
finalidade de um indicador é, justamente, traduzir, de forma mensurável, determinado resultado, de maneira 
a tornar operacional a sua observação e avaliação no decorrer do tempo. O esforço recente de melhoria 
da gestão tem sido acompanhado também por um trabalho intenso de promoção do uso de indicadores na 
rotina do Banco.
Para o período de 2010 a 2014 (BRASIL, 2013b), as orientações estratégicas do Banco Central do 
Brasil estão definidas da seguinte forma:
Missão: 
Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente.
Visão de futuro – 2014: 
O Banco Central, por sua atuação autônoma, pela qualidade dos seus produtos e serviços, assegurada pelos 
processos de gestão e pela competência dos seus servidores, será reconhecido cada vez mais como instituição 
essencial à estabilidade econômica e financeira, indispensável ao desenvolvimento sustentável do Brasil.
Valores organizacionais:
i. Ética: agir com integridade, honestidade e probidade para preservação dos interesses institucionais 
e dos princípios que regem a Administração Pública. 
ii. Excelência: aprimorar continuamente os padrões de desempenho para atender às expectativas dos 
clientes internos e externos, mantendo-se alinhado às melhores práticas internacionais. 
iii. Compromisso com a instituição: priorizar os interesses da instituição em relação a interesses pessoais 
ou de grupos e atuar com foco na missão, na visão e nos objetivos estratégicos da instituição. 
iv. Foco em resultados: atuar com iniciativa e proatividade, identificando prioridades e concentrando 
ações no que é relevante para alcançar os resultados pretendidos pela instituição. 
v. Transparência: informar, interna e externamente, sobre decisões de políticas e procedimentos, 
de forma aberta, clara e em tempo oportuno, observadas as restrições de ordem legal ou de 
caráter estratégico. 
vi. Responsabilidade social: agir tendo a ética como compromisso e o respeito como atitude nas relações 
com servidores, colaboradores, fornecedores, parceiros, usuários, comunidade e governo. 
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Objetivos estratégicos:
i. Assegurar o cumprimento das metas de inflação estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional. 
ii. Assegurar a solidez e o regular funcionamento do Sistema Financeiro Nacional. 
iii. Promover a eficiência do Sistema Financeiro Nacional e a inclusão financeira da população. 
iv. Assegurar o suprimento de numerário adequado às necessidades da sociedade. 
v. Aprimorar o marco regulatório para o cumprimento da missão institucional. 
vi. Promover melhorias na comunicação e no relacionamento com os públicos interno e externo. 
vii. Aprimorar a governança, a estrutura e gestão da instituição.
viii. Fortalecer a inserção internacional da Instituição
Como se observa no atual planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, existe um relacionamento 
direto entre a sua visão e os objetivos estratégicos apresentados. Todos contribuem para alcançar aquele 
futuro desejado de estabilidade financeira, estabilidade do poder de compra da moeda, solidez do sistema 
financeiro e excelência gerencial.
Todos esses elementos da estratégia do Banco Central do Brasil (missão, visão, valores e objetivos 
estratégicos) são fruto de um trabalho intenso de discussão e reflexão que vem evoluindo ao longo do tempo, 
acompanhando as próprias evoluções do cenário econômico nacional e internacional. 
Sendo assim, a instituição, que já apresentou a missão, em 1988, de “ser o agente da sociedade para 
assegurar o equilíbrio monetário” (BRASIL, 2013d, p. 1), refletindo o momento brasileiro de aspiração por 
uma moeda estável, hoje, passa a apresentar um foco mais amplo, na estabilidade do poder de compra de 
uma moeda e na eficiência e na solidez do sistema financeiro nacional. Incorporou-se, portanto, um desafio 
que passou a ocupar papel de destaque, sobretudo após a crise de 2008, não só a moeda precisa ser estável, 
mas todo o sistema financeiro.
Os objetivos estratégicos também retratam bem os desafios do Banco em cada época. Foi assim 
que tivemos, em 1998, o objetivo estratégico de “atuar no mercado internacional de capitais, na gestão 
do passivo externo” (BRASIL, 2013d, p. 1), preocupação relevante pelo momento de instabilidade que 
ocorreu com as crises financeiras de então. Em 2001, por sua vez, apresentou-se o objetivo de “aperfeiçoar 
o Sistema de Metas para a Inflação”, atualmente já implantado e internacionalmente reconhecido (BRASIL, 
2011). Chegou-se aos objetivos estratégicos atuais, cujas definições remetem, entre outros aspectos, aos 
grandes desafios postos hoje, como, por exemplo, trabalhar pela inclusão financeira da população, aprimorar 
o marco regulatório de atuação do Banco ou reforçar a sua atuação como player global por meio do 
fortalecimento de sua inserção internacional.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vimos ao longo deste texto que a administração nos fornece elementos importantes para a coordenação 
dos esforços de trabalho tanto no setor público quanto no setor privado. Apresentamos, brevemente, que 
existem diferenças significativas entre esses dois setores, mas tais diferenças, na verdade, reforçam que 
ambos necessitam de uma ação gerencialqualificada para que possam obter sucesso, e que, principalmente, 
para se gerenciar adequadamente os trabalhos do setor público, é preciso respeitar as suas peculiaridades.
Com base nessas reflexões, apresentamos conceitos fundamentais da administração, o planejamento e 
a gestão, detalhando depois as especificidades do planejamento estratégico, da gestão estratégica e da cadeia 
de valor, que são conceitos e práticas que estão sendo amplamente trabalhados no Banco Central do Brasil.
Por fim, delineamos os traços gerais do processo de planejamento e gestão estratégica no Banco, tratando 
de explicar seus principais conceitos e fundamentos. Esperamos que com as discussões iniciadas nesse texto, 
tenhamos conseguido apresentar aos futuros servidores do Banco Central do Brasil, pelo menos, uma noção 
geral desse processo de constante de evolução gerencial pelo qual o Banco tem passado nos últimos anos.
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UNIDADE 2 – ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL
INTRODUÇÃO E BASE JURÍDICA 
Este texto visa a apresentar a estrutura do Banco Central do Brasil (BCB), baseando-se em suas 
competências legais. Na primeira parte, serão descritas as atividades das áreas de atuação do presidente e 
dos diretores, bem como as da Diretoria Colegiada e dos órgãos colegiados. Na segunda, será abordada a 
hierarquia organizacional no BCB, com a descrição dos diferentes tipos de subcomponentes que a compõem.
A missão do BCB é assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro 
sólido e eficiente. Foi criado no dia 31 de dezembro de 1964, com a promulgação da Lei nº 4.595, pela 
transformação da Superintendência da Moeda e do Crédito (Sumoc) em autarquia federal. 
A composição inicial da diretoria foi estabelecida no art. 14 da Lei 4.595/1964 e alterada pela Lei nº 
6.045, de 15 de maio de 1974. O Decreto nº 91.961, de 19 de novembro de 1985, alterou novamente a 
composição da diretoria para nove membros (1 presidente e 8 diretores) e está em vigor atualmente. 
Em 24 de janeiro de 1992, foi introduzido o conceito de Diretoria Colegiada, com atribuições e 
competências agrupadas por assuntos.
A Portaria nº 267, de 4 de março de 1996, publicada no Diário Oficial da União (DOU), de 6 de março 
de 1996, aprovou o Regimento Interno (RI) do Banco Central do Brasil. 
Mais recentemente, em 6 de setembro de 2011, foi aprovada versão reformulada e atualizada do RI, publicada 
como anexo da Portaria nº 67.022, no DOU, de 8 de setembro de 2011.
1 ESTRUTURA
Aprimoramento da gestão é objetivo permanente do BCB. Uma das ferramentas para alcançar esse 
objetivo está em fase final de elaboração, o Manual de Orientação Organizacional do Banco Central, que define 
a estrutura organizacional como “conjunto de componentes administrativos inter-relacionados, distribuídos 
em níveis hierárquicos, voltados para o atingimento de objetivos pré-estabelecidos. 
Pode ser organizada por processo, cliente, área de conhecimento, temas, produtos, regiões, entre outras 
formas” (BRASIL, 2013a, p. 9). Esse manual e o RI (BRASIL, 2013b) serviram de base para elaboração deste texto.
Os principais componentes do BCB, que compõem a estruturaorganizacional, são descritos a seguir, 
com destaque às competências mais relevantes. Essas informações têm como base o Regimento Interno do 
BCB (BRASIL, 2013b).
2 DIRETORIA COLEGIADA (DC)
Só existe uma diretoria no BCB, a Colegiada. É composta por até nove membros, um dos quais o 
presidente, nomeados pelo presidente da República, após aprovação pelo Senado Federal. Quando nos 
referimos, por exemplo, à Dirad, estamos nos referindo à área de atuação do diretor de Administração, e 
não a uma diretoria de Administração. 
A DC toma decisões que são estratégicas para o BCB, como: i) fixar, em reunião do Comitê de Política 
Monetária (Copom), a meta da Taxa do Sistema Especial de Liquidação e de Custódia (Selic) – Taxa Selic; ii) 
definir e aprovar as orientações e as diretrizes estratégicas para atuação do Banco Central; e iii) aprovar 
anteprojetos de lei e minutas de medidas provisórias, decretos, regulamentos e outros normativos, para o 
encaminhamento necessário e aprovar os projetos corporativos.
3 PRESIDÊNCIA (PRESI)
O presidente do BCB é o dirigente máximo da instituição. A ele cabe, entre outras atribuições: i) representar 
o Banco Central no país e no exterior; ii) participar, como membro integrante, com direito a voto, das reuniões do 
Conselho Monetário Nacional (CMN); iii) decretar intervenção, liquidação extrajudicial e administração especial 
temporária em instituições submetidas à fiscalização do Banco Central, bem como o encerramento desses regimes. 
Cada diretor tem sob sua subordinação um conjunto de unidades afins. Algumas unidades, no entanto, 
estão subordinadas diretamente ao presidente do BCB, conforme segue.
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3.1 Gabinete do Presidente (Gapre)
Responsável por organizar as agendas do presidente e assessorá-lo em assuntos pertinentes.
3.2 Procuradoria-Geral do Banco Central (PGBC)
A PGBC provê todo o suporte jurídico necessário para que o BCB desempenhe suas funções legais. 
Não somente representa o BCB perante a Justiça, mas também presta consultoria às unidades em assuntos 
que estejam sujeitos a questionamento judicial e onde haja dúvidas sobre a adequação legal de ações e 
comunicações realizadas por cada unidade. A PGBC, portanto, exerce a direção geral da atividade jurídica 
no âmbito do Banco Central.
Além disso, a PGBC também se manifesta em assuntos relativos à instauração de processos administrativos 
em relação à gestão de pessoas, elabora os pareceres sobre procedimentos técnicos da área do sistema 
financeiro que possam representar risco legal ao BCB e participa das atualizações do RI do BCB.
3.3 Assessoria Parlamentar (Aspar)
A Aspar funciona como uma ponte entre o BCB e o Congresso Nacional (CN). Acompanha projetos de 
lei do interesse do BCB e do sistema financeiro e encaminha proposições legislativas ao Legislativo. Mantém 
equipe permanente junto ao Congresso Nacional para melhor desempenhar suas funções de assessoria ao 
presidente do BCB. Além disso, assessora, coordena e acompanha o relacionamento institucional do BCB 
com os membros do Poder Legislativo.
3.4 Ouvidoria do Banco Central do Brasil (Ouvid)
A Ouvid desempenha funções similares ao que ocorre em outras instituições. É um canal de comunicação 
com o público externo e outros órgãos. Entre suas funções, está: i) a coordenação das ações relacionadas 
com o pós-atendimento dos serviços prestados aos cidadãos pelo BCB; ii) o estabelecimento de canais 
de comunicação com o cidadão, de modo a facilitar o fluxo das informações e a solução de seus pleitos; a 
articulação com os demais órgãos de ouvidoria públicos e privados; e iii) a análise das manifestações dos 
cidadãos relativas à atuação do BCB, dando-lhes a destinação adequada e monitorando a qualidade das 
respostas oferecidas aos cidadãos.
3.5 Corregedoria-Geral do Banco Central do Brasil (Coger)
A Coger exerce as atividades de órgão seccional do Sistema de Correição do Poder Executivo Federal. 
Ela recebe e analisa as representações e as denúncias relacionadas à atuação dos servidores do BCB. Cabe 
a ela instaurar ou propor a instauração, de ofício ou a partir de representações e denúncias, de sindicâncias 
e processos administrativos disciplinares para apurar responsabilidade de servidores do BCB.
3.6 Auditoria Interna do Banco Central do Brasil (Audit)
A Audit é responsável por realizar trabalhos de auditoria nas atividades do BCB, zelando pelo 
cumprimento das metas e dos objetivos estabelecidos, e também realiza auditoria na Fundação Banco Central 
de Previdência Privada (Centrus). Presta orientação à Diretoria e às unidades, no que se refere ao controle 
interno, e centraliza o atendimento aos pedidos de requisições de informações do TCU, da Controladoria-
Geral da União (CGU) e da empresa de auditoria independente contratada para examinar as demonstrações 
financeiras do BCB.
3.7 Secretaria-Executiva (Secre)
A Secre é uma unidade especial do BCB cuja função principal é prestar assessoria imediata ao presidente 
e aos diretores do BCB e secretariar as reuniões do CMN e do Copom. Além do gabinete do secretário-
executivo, a Secre conta com a Secretaria da Diretoria e do Conselho Monetário Nacional (Sucon).
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3.7.1 Secretaria da Diretoria e do Conselho Monetário Nacional (Sucon)
Compete primordialmente à Sucon prestar assessoria técnica e servir de secretaria às reuniões da 
Diretoria Colegiada, do Copom e do CMN, além de gerir e atualizar o Manual de Normas e Instruções do 
Banco Central (MNI). Também é responsável por prestar os serviços de apoio administrativo, tecnológico e 
logístico à Diretoria Colegiada, à Secretaria-Executiva e aos chefes de gabinete do presidente e dos diretores 
e atuar como secretaria da Comissão de Ética do BCB. Embora ligada à Secretaria-Executiva, a Sucon é 
considerada uma unidade.
4 ÁREAS DE ATUAÇÃO DOS DIRETORES
Além de sua participação na Diretoria Colegiada, cada diretor tem sob sua responsabilidade uma área 
de atribuições dentro do BCB.
4.1 Área do Diretor de Administração (Dirad)
O diretor de Administração é responsável pela área de suporte do BCB. Entre as suas atribuições, 
destacam-se: i) autorizar alterações de estimativas das receitas e fixação das despesas organizacionais constantes 
do orçamento; ii) decidir sobre cessão, permissão e autorização de uso de bens imóveis; iii) designar os 
membros das comissões de licitações e os pregoeiros; aprovar proposta de realização de concurso público 
para provimento de cargos das carreiras do Banco Central a ser submetida ao Ministério do Planejamento; 
iv) aprovar a programação e os assuntos a serem discutidos nos ciclos de planejamento institucional; e v) 
coordenar a gestão de pessoas e a organização administrativa. 
A Dirad é composta por oito departamentos:
4.1.1 Departamento de Contabilidade e Execução Financeira (Deafi)
O Deafi administra a contabilidade e efetua pagamentos e recebimentos em moeda local. A seu chefe 
cabe assinar os balanços e os balancetes do BCB e dos fundos e programas por ele administrados e os 
termos de abertura e encerramento dos Livros de Termos e Contratos. Também presta informações, quando 
solicitadas pelos órgãos responsáveis, a respeito do cumprimento de obrigação tributária principal e acessória, 
no âmbito da Sede do BCB.
4.1.2 Departamento de Tecnologia da Informação (Deinf)
O Deinf se encarrega de gerir e prover soluções de tecnologia da informação e de telecomunicações 
para o BCB. Além disso, administra as informações de interesse do BCB, disponíveis em mídias digitais 
corporativas, assegurando sua guarda, integridade,