A evolução da administração

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A evolução da administração
Evolução do contexto empresarial 
e das abordagens administrativas
Há muitos séculos, os homens vêm desenvolvendo e operacionalizando ações de 
cunho administrativo. O ser humano, para sobreviver, precisou conviver em grupo e 
criar formas de aplicar melhor seus esforços, para conseguir melhores resultados. Impé-
rios foram construídos seguindo alguma abordagem e, embora não reconhecida como 
método científico, surgiram empreendimentos em todo o mundo.
Este capítulo tem por objetivo analisar as evoluções ocorridas na gestão das orga-
nizações, as novas ferramentas surgidas do acirramento concorrencial e do aprimora-
mento tecnológico; entre estas, a gestão de processos.
Os legados
O quadro 1 ilustra ações tomadas por países, exércitos e outras organizações, 
evidenciando que muitas das teorias e técnicas hoje usadas para administrar organiza-
ções são oriundas de práticas do passado (MAXIMIANO, 2004).
Quadro 1 – Linha do tempo
ÉPOCA LOCAL/EVENTO AÇÕES
Desde 4000 a.C. Oriente Projetos de engenharia;
construção de cidades;
edificação de pirâmides;
projetos de irrigação.
Desde 3500 a.C. Organizações militares Exército assírio;
exército romano;
Sun Tzu;
(organização, disciplina, hierarquia, logística, planeja-
mento de longo prazo, formação de recursos humanos).
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ÉPOCA LOCAL/EVENTO AÇÕES
Século V a.C. Grécia Administração democrática de cidades e estados;
ética: a responsabilidade dos políticos era promover a 
felicidade dos cidadãos (Platão);
qualidade como sinônimo de melhor e mais alto de-
sempenho;
método científico (busca de conhecimento por meio 
da investigação sistemática e da reflexão abstrata).
Entre o Século VII 
a.C. e IV d.C.
Roma Administração do império multinacional;
administração de projetos de engenharia e constru-
ção;
planejamento e controle das finanças públicas;
exército profissional.
Século XVI Renascimento Grandes empresas de comércio;
invenção da contabilidade;
retomada dos valores humanistas;
Maquiavel (O Príncipe).
Século XVIII Revolução Industrial Invenção das fábricas;
surgimento dos sindicatos;
início da administração como disciplina.
Até então, a história da Administração versava sobre a história de países, cidades, 
governantes, exércitos e organizações religiosas. De acordo com Maximiano (2004), 
em meados do século XVIII, começa na Inglaterra a Revolução Industrial, produto de 
dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. A grande 
característica desse período é a passagem da manufatura à indústria mecânica. A partir 
da Revolução Industrial, contempla-se:
a mecanização da indústria e da agricultura (oficinas se transformaram em a) 
fábricas);
utilização das máquinas a vapor nas indústrias;b) 
o desenvolvimento do sistema fabril (baseado na divisão do trabalho);c) 
aceleração dos transportes e comunicações (navegação e locomotivas a va-d) 
por, estradas de ferro, telégrafo e telefone);
transferência da habilidade do artesão para a máquina e da força animal ou e) 
do músculo humano para a potência da máquina a vapor;
fabricação de peças intercambiáveis;f ) 
desenvolvimento da maquinaria automática e alto grau de especialização g) 
no trabalho;
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acumulação de capital;h) 
grande desenvolvimento da indústria;i) 
separação entre propriedade particular e a direção das empresas;j) 
substituição do ferro pelo aço, como material industrial básico;k) 
mais tarde, ocorre a substituição do vapor pela eletricidade e pelos deriva-l) 
dos de petróleo, como principal fonte de energia.
O surgimento da empresa industrial influenciou o desenvolvimento da Adminis-
tração. A Administração, tal como a conhecemos hoje, é resultado da contribuição de 
filósofos, físicos, economistas, estadistas, empresários. Homens e mulheres que, no de-
correr da história, observaram, pesquisaram e registraram seus estudos.
Perspectivas históricas
Perspectiva histórica é uma forma de pensamento que auxilia na análise dos ce-
nários para a tomada de decisões. Se aprende com o passado para, no presente, não 
repetir erros e repetir decisões de sucesso nas situações adequadas. Uma perspectiva 
histórica permite análise das mudanças que ocorrem através dos tempos, nas aborda-
gens administrativas.
Para o estudo desse tema, será utilizado como referencial a abordagem classifica-
tória de perspectivas, definida por Daft (1999), conforme o quadro 2. 
Quadro 2 – Perspectivas históricas
PERSPECTIVA ÊNFASE Principais teóricos/ acontecimento
PERSPECTIVA 
CLÁSSICA
Administração científica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Henry Gantt (1861-1919)
Frank B. Gilbreth (1868-1924)
Lillian M. Gilbreth (1878-1972)
Organizações burocráticas Max Weber (1864-1920)
Princípios administrativos
Henri Fayol (1841-1925)
Mary Parker Follett (1868-1933)
Chester Barnard (1886-1961)
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PERSPECTIVA ÊNFASE Principais teóricos/ acontecimento
PERSPECTIVA 
HUMANÍSTICA
O movimento das relações 
humanas
Elton Mayo (1880-1949)
Fritz Roethlisberger (1898-1974)
A perspectiva dos recursos 
humanos
Abraham Maslow (1908-1970)
Douglas McGregor (1906-1964)
Ciências do comportamento
Chris Argyris (1923)
Rensis Likert (1903-1981)
Kurt Lewin (1890-1947)
PERSPECTIVA 
DA CIÊNCIA DA 
ADMINISTRAÇÃO
Pesquisa operacional
Cientistas ingleses no período da 
Segunda Guerra Mundial;
(USA) George B. Dantzig (1914-2005)
Administração de operações Alfred Sloan (1875-1966)
Sistema de informação ge-
rencial
Invenção do telégrafo – Samuel Morse 
(1791-1872);
Surgimento dos computadores, por 
volta de 1945
EXTENSÕES 
CONTEMPORÂNEAS
Teoria geral dos sistemas Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)
Teoria da contingência
Paul Lawrence (1872-1906)
Jay Lorsch
Alvin Toffler (1928)
Joan Woodward (1916-1971)
PERSPECTIVAS 
RECENTES
Globalização Octavio Ianni (1926)
Gestão da qualidade total William Edwards Deming (1900-1993)
A organização que aprende Peter Senge (1947)
A seguir, detalharemos cada uma delas.
Perspectiva clássica
Segundo Daft (1999), o uso de máquinas, a definição de uma estrutura gerencial, o trei-
namento dos empregados, a organização das operações e as greves dos empregados, apre-
sentavam desafios que precisavam ser solucionados pelos administradores, fazendo surgir 
uma evolução na administração chamada de perspectiva clássica. Essa perspectiva contém 
três ênfases: administração científica, organizações burocráticas e princípios administrativos.
Na administração científica:
os empregados deveriam ser cientificamente treinados de forma repetitiva, a) 
como um “adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões, assim, a produção 
seria garantida;A 
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o pagamento ocorria por peça produzida;b) 
pressuposição de “vadiagem” sistemática dos operários;c) 
estudo de tempo e padrões de produção;d) 
supervisão funcional;e) 
padronização de ferramentas e instrumentos;f ) 
planejamento das tarefas e cargos;g) 
o princípio da exceção (verificação das ocorrências que estão fora dos pa-h) 
drões);
a utilizaçãoda régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;i) 
fichas de instrução de serviço;j) 
prêmios de produção pela execução eficiente da tarefa;k) 
sistemas de classificação dos produtos e do material utilizado na manufa-l) 
tura;
sistema de delineamento da rotina de trabalho;m) 
conceito do “n) homo economicus”: segundo esse conceito, toda pessoa é con-
cebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, eco-
nômicas e materiais. De acordo com Silva (1992, p. 35), “para Taylor, o ope-
rário é um homem simples, com desejos e valores orientados para a vida 
material. Este homem valoriza tudo o que possa levar-lhe mais salário ao 
bolso, portanto, um elemento de comportamento previsível.”
A teoria da administração científica traz os princípios fundamentais da Adminis-
tração Científica, conforme Taylor (1990, p. 84), quais sejam:
substituição do critério individual do operário por uma ciência;a) 
seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído, b) 
treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher ele os processos e 
aperfeiçoar-se por acaso;
cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam c) 
juntos o trabalho, de acordo com leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar 
a solução de cada problema, individualmente, a critério do operário;
divisão equânime, entre a direção e os trabalhadores, das partes de cada tarefa d) 
diária. A administração encarrega-se das atribuições para as quais está mais bem 
aparelhada, e os operários das restantes.
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As organizações burocráticas surgem inspiradas na Teoria da Burocracia, de Max 
Weber, pela necessidade de orientação para o trabalho do administrador. Segundo 
Moraes (2001, p. 4), as empresas estavam se tornando cada vez maiores e mais com-
plexas e “exigiam modelos organizacionais mais bem adaptados a essa realidade [...] a 
burocracia significa um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas 
escritas e legais, visando a igualdade no tratamento de seus participantes e clientes.”
Por volta de 1916, surgiu na Europa a Teoria Clássica, também conhecida como 
Gestão Administrativa, liderada por Henri Fayol, que estabeleceu um conjunto de ope-
rações de toda a empresa:
operações técnicasa) : produção, fabricação, transformação;
operações comerciaisb) : compra, venda e permutas;
operações financeirasc) : procura e gerência de capitais;
operações de segurançad) : proteção e preservação dos bens e das pessoas;
operações de contabilidadee) : inventários, registros, balanços, custos e es-
tatísticas;
operações administrativasf ) : previsão, organização, direção, coordenação e 
controle.
Salienta Fayol (1989) que esse grupo de operações ou funções essenciais existe 
sempre em qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, de pequeno ou de grande 
porte.
Acerca da Função Administrativa, Fayol (1989, p. 26) adotou as seguintes 
definições:
prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação;a) 
organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa;b) 
comandar é dirigir o pessoal;c) 
coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços;d) 
controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as e) 
ordens dadas.
Os princípios administrativos surgem como complemento à Teoria Clássica. De 
acordo com Maximiano (2004, p. 59), “Fayol cuidou da administração da empresa de 
cima para baixo [...] cuidou da administração do trabalho [...] cuidou do trabalho da 
administração [...].” Segundo Fayol (1989), a administração, para ser eficaz, deve seguir 
14 princípios:
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divisão do trabalho1) : especialização das tarefas e das pessoas, com o obje-
tivo de aumentar a eficiência;
autoridade e responsabilidade2) : direito de dar ordens e de esperar obedi-
ência – autoridade;
disciplina3) : depende da obediência, comportamento e respeito aos acordos 
estabelecidos;
unidade de comando4) : princípio da autoridade única. Cada empregado 
deve receber ordens de apenas um superior;
unidade de direção5) : uma cabeça e um plano para cada grupo de ativida-
des que tenham o mesmo objetivo;
subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais6) : os inte-
resses gerais devem se sobrepor aos interesses pessoais;
remuneração do pessoal7) : a retribuição deve ser justa para o empregado e 
para a empresa;
centralização8) : concentração da autoridade no topo da pirâmide (hierar-
quia);
hierarquia9) : é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais 
baixo. É o princípio do comando;
ordem10) : um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
equidade11) : amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal;
estabilidade do pessoal12) : a rotação tem um impacto negativo sobre a efici-
ência da organização;
iniciativa13) : a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso;
a união do pessoal14) : harmonia e união entre as pessoas são grandes forças 
para a organização.
Perspectiva humanística
A perspectiva clássica preocupava-se primordialmente na busca dos melhores 
métodos para aumentar a eficiência, porém, Mary Parker Follett e Chester Barnard já 
defendiam a importância da compreensão dos comportamentos, necessidades, atitu-
des e interações humanas no ambiente de trabalho.
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De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), Mary Parker Follett sugeria, na época, 
três métodos para a solução de conflitos industriais entre trabalhadores e gerentes:
o método da forçaa) : ligado à coerção e ameaças para atingimento do resul-
tado;
o método da barganhab) : negociação entre as partes;
o método da integraçãoc) : uso de métodos participativos e democráticos, 
que passaram a ser reconhecidos mais tarde.
Essa perspectiva humanística define o movimento das relações humanas, a pers-
pectiva de recursos humanos e a abordagem das ciências do comportamento (DAFT, 
1999).
O movimento das relações humanas foi a pedra fundamental do enfoque compor-
tamental e nasceu de uma experiência famosa, realizada nos Estados Unidos, de 1927 a 
1933. Chamada de Experiência de Hawthorne, foi conduzida inicialmente por pesqui-
sadores da Universidade de Harvard, com a aplicação de métodos da psicologia expe-
rimental. O projeto começou a dar resultados estranhos, então Elton Mayo foi convida-
do a participar, e surge a escola das Relações Humanas. A experiência traz evidências 
sobre as relações entre os trabalhadores entre si e com a supervisão. Surgem estudos so- 
bre motivação, liderança e organização informal (MAXIMIANO, 2004).
A perspectiva de recursos humanos está presente nesse movimento humanista, 
em que surge o conceito do homem social (homo social) como uma crítica ao homo 
economicus. Nesse modelo do homem social, de acordo com Motta e Vasconcelos 
(2002), há três características principais:
o comportamento do homem não pode ser reduzido a esquemas simples a) 
e mecanicistas;
o homem é condicionado, ao mesmo tempo, pelo sistema social e pelo sis-b) 
tema biológico;
o homem possui necessidades de segurança, de afeto, sociais, de estima e c) 
de autorrealização.
Nessa perspectiva, com base no conceito do homo social, Maslow apresenta o 
conceito do homo complexus. Este, segundo Motta e Vasconcelos (2002), possui neces-
sidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização; o traba-
lho fornece sentido à existência e possui autonomia de pensamento.Em 1943, Maslow apresenta a Teoria da Hierarquia das Necessidades, em que o in-
divíduo prioriza a satisfação de necessidades básicas (comida, abrigo); após, ele procura 
a satisfação das necessidades mais complexas (sociais, autoestima e autorrealização).A 
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Em 1966, McGregor publica sua teoria, que estabelece suposições sobre o com-
portamento humano, formulando a Teoria X e a Teoria Y. De acordo com Motta e Vas-
concelos (2002), a Teoria X tem sua base na Escola da Administração Científica, en-
quanto as suposições da Teoria Y versam sobre a participação dos funcionários nas 
decisões e um estilo democrático de gerência.
Na ênfase das ciências do comportamento são desenvolvidas teorias sobre o com-
portamento humano baseadas em métodos científicos, extraindo da sociologia, psico-
logia, antropologia, economia, e outras ciências, conhecimento para a compreensão 
do empregado e sua interação com a organização.
Diversas teorias surgem a partir do conceito do homem complexo, autores como 
Likert (maior autonomia dos empregados, desenvolvimento da capacidade por meio de 
iniciativa e assunção de responsabilidades); Argyris (modelo da organização “A” – tradi-
cional – e “B” – favorecendo a comunicação e integração dos níveis hierárquicos); Herz-
berg (Teoria dos Dois Fatores: Higiênicos – extrínsecos e Motivacionais –, intrínsecos); Mc-
Clelland (motivação com base em necessidades de poder, de afiliação e de realização).
Perspectiva da ciência da administração
Grandes mudanças também surgiram na Administração a partir da Segunda 
Guerra Mundial. O uso da matemática, da estatística e outras técnicas foram utilizadas 
para auxiliar no processo de tomada de decisão para a solução de problemas militares, 
surgindo a perspectiva da ciência. Segundo Daft (1999), algumas dessas técnicas ainda 
são utilizadas por empresas, tais como:
pesquisa operacionala) : consiste na construção de um modelo matemático 
e outras técnicas quantitativas, para solucionar problemas administrativos;
administração de operaçõesb) : utilização de técnicas quantitativas para so-
lução de problemas de manufatura. Inclui: previsões, inventários, progra-
mação linear e não linear, teoria das filas, simulação e análise do ponto de 
equilíbrio;
sistema de informação gerencialc) : são sistemas formatados para fornecer 
informações para a tomada de decisão. O surgimento dos computadores de 
alta performance possibilitou desenvolvimento ainda maior dessa área.
Extensões contemporâneas
As extensões contemporâneas se originam das duas maiores extensões da pers-
pectiva humanista, segundo Daft (1999), predominante até os dias atuais, que são a 
teoria dos sistemas e a teoria da contingência.
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O enfoque sistêmico, de acordo com Maximiano (2004), tem como bases:
Teoria da Forma (Gestalt)a) : nenhum fenômeno deve ser estudado fora do 
seu contexto, visão holística (visão do todo), as propriedades das partes são 
definidas pelo todo a que pertencem;
Cibernéticab) : a informação é a base do controle dos sistemas; o feedback é 
constante; retroação de informações vinda do ambiente com o objetivo de 
monitorá-lo, alimentando o sistema e diminuindo as incertezas;
Teoria Geral dos Sistemasc) : teoria do biólogo Ludwig von Bertalanffy, que 
estudou os seres vivos (modelo da célula) como um sistema, com entradas, 
processos e saídas; o desempenho de qualquer componente depende do 
sistema em que se insere.
Sistema, conforme Maximiano (2004), é um todo complexo formado por um con-
junto de partes interdependentes entre si, que atuam como um todo para alcançar um 
ou mais objetivos. Uma empresa pode ser considerada um sistema, pois é composta 
de diferentes partes (departamentos, áreas, setores) que se inter-relacionam, e atuam 
de forma conjunta para atingir os objetivos da mesma (lucro, vendas, crescimento, am-
pliação do mercado, responsabilidade social).
Bertalanffy (2008, p. 162) explica que “um sistema é ‘fechado’ se nenhum material 
entra nele ou sai dele. É chamado ‘aberto’ se há importação e exportação de matéria.” 
Portanto, um sistema é aberto quando ocorre troca de energia com o meio em que o 
mesmo está inserido, através das entradas e saídas. A troca de energia (informações, 
insumos, produtos, serviços, tecnologia, entre outros) deve ocorrer constantemente 
para que o sistema possa se manter em operação (ciclo de eventos – homeostase ou 
equilíbrio dinâmico).
Considerando os diferentes tipos de sistemas existentes no universo, Boulding 
(apud ROSENZWEIG; KAST, 1992), classificou os sistemas em diferentes níveis. Os três 
primeiros níveis dessa hierarquia (estrutura estática, sistema dinâmico simples, ciber-
nético) podem ser classificados como sistemas físicos ou mecânicos. O quarto, quinto 
e sexto escalões (estrutura do sistema aberto – nível da célula; genético-social; nível 
animal) referem-se aos sistemas biológicos; os últimos três escalões referem-se aos sis-
temas humanos e sociais (nível humano; sistema social e sistemas transcendentais). 
As organizações, empresas, são consideradas sistemas sociais, pois têm por base uma 
organização humana.
“Além de ser considerada um sistema aberto em interação com seu ambiente, a 
organização também pode ser encarada como um sistema sociotécnico estruturado.” 
(ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 133). Essa concepção das organizações foi apresentada 
por Trist e seu grupo de pesquisadores do Tavistock Institute (Inglaterra).
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Nessa concepção, uma organização, enquanto um sistema aberto, é formada por 
dois subsistemas: um subsistema tecnológico e um subsistema social, ambos em in-
teração mútua, numa relação de interdependência. O subsistema social é constituí-
do pelo relacionamento que se cria entre as pessoas que fazem parte da organização 
(interações sociais, relações humanas, cultura organizacional, clima organizacional). O 
subsistema técnico envolve as tarefas e execução das mesmas, inclui equipamentos, 
instrumentos e técnicas de operação (máquinas, instruções de serviço, entre outros).
Um sistema aberto, conforme modelo de Katz e Kahn (figura 1) é formado por um 
conjunto de elementos inerentes aos sistemas. Maximiano (2004) destaca que todos os 
sistemas sociais apresentam uma estrutura composta por entradas, processos, saídas 
e feedback.
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Ecologia
Governo
Sindicatos Tecnologia
Comunidade
Clientes
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Merca
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Fornecedores
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Figura 1 – Modelo de um sistema aberto.
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FEEDBACK
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A estrutura dos sistemas abertos, conforme Maximiano (2004), é composta por:
entradasa) (inputs): trata-se dos elementos ou recursos físicos e abstratos de 
que o sistema é feito, que entram no sistema para que ele possa funcionar. 
Ex.: pessoas, máquinas, tecnologia, dinheiro, matéria-prima;
processosb) : cada tipo de sistema possui processos e uma dinâmica própria. 
São os processos que transformam elementos de entradas em resultados. 
Todas as organizações utilizam recursos financeiros, pessoas e informação, 
mas um hospital possui processos diferentes de uma padaria. A tecnologia, 
normas, regulamentos, cultura,produtos e serviços que cada um produz os 
diferem, embora ambos sejam sistemas abertos;
saídas (c) outputs): são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema 
atinge. As saídas compreendem os produtos, serviços, salários de seus fun-
cionários, impostos, lucro aos acionistas, poluição, resíduos, aumento da 
renda da população da cidade (inter-relação com o meio em que está inse-
rida). As organizações enquanto sistemas são formadas por inúmeros siste-
mas menores, ou subsistemas, como, por exemplo, o sistema de produção, 
o sistema de marketing, o sistema financeiro; cada um apresentando suas 
saídas específicas;
feedbackd) (retroalimentação): é o que ocorre quando informação, energia, 
ou saída de um sistema retorna a ele. O feedback tende a reforçar ou mo-
dificar o comportamento do sistema. Maximiano (2004) destaca que o fe-
edback pode ser intencional quando projetado dentro do próprio sistema, 
para controlar ou reforçar o desempenho do sistema. O feedback também é 
usado para que se tomem medidas corretivas, em relação ao funcionamen-
to do sistema.
No que se refere às características ou propriedades que um sistema aberto apre-
senta, por se tratar de uma teoria ainda recente na administração, não há um consenso 
entre os diferentes autores que a abordam. Assim, destacam-se as principais caracte-
rísticas que um sistema aberto apresenta:
sinergiaa) : segundo esse conceito, o todo é maior do que a simples soma das 
partes que o compõem. “Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia 
quando o resultado da interação das partes é maior do que a simples soma 
das partes.” (MAXIMIANO, 2004 p. 361). Por exemplo, um grupo de pessoas 
que interage pode formar uma organização, se não houver interação, não 
passarão de um aglomerado de pessoas;
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entropia negativab) : o processo de entropia é o processo de estagnação que 
leva à morte ou falência do sistema (sistema vivo e sistema social), ou seja, as 
entradas diminuem, ou diminuem as saídas para o ambiente, levando o sistema 
ao desequilíbrio, comprometendo seu funcionamento. Entropia negativa é o 
processo inverso, ou seja, trata-se das ações realizadas (investimentos) para que 
o sistema mantenha-se em estado de equilíbrio dinâmico;
equilíbrio dinâmico (homeostase)c) : o sistema apresenta equilíbrio dinâmi-
co quando possui entradas, processos e saídas constantes (ciclo de even-
tos). O feedback também é importante para que o sistema mantenha-se em 
equilíbrio, efetuando trocas com o meio. Dependendo da área em que a 
organização atue, o feedback tem maior ou menor relevância. Trata-se da 
capacidade que o sistema apresenta de desempenhar suas funções e fun-
cionar com eficiência. O sistema somente apresentará essa característica se 
estiver em um processo de entropia negativa;
fronteiras do sistemad) : todo sistema aberto apresenta fronteiras, estas “fi-
xam o domínio” em que as atividades da organização devem ocorrer. Pode-
se definir dois tipos de fronteiras. As fronteiras físicas, que são as delimita-
ções físicas, infraestrutura, área construída, área ocupada pelas instalações, 
território; e fronteiras como zonas interfaciais. “O conceito de interface ajuda 
a compreender as relações fronteiriças. Zona interfacial é a área de contato 
entre um sistema e outro.” (ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 136). Uma empresa 
possui zonas interfaciais com fornecedores, sindicatos, clientes, comunida-
de, entre outras. Essas fronteiras, na maioria das vezes, são difíceis de serem 
definidas, pois se trata de relações complexas e fronteiras permeáveis entre 
as partes;
equifinalidadee) : refere-se à capacidade de chegar a um mesmo resultado 
final, através de situações iniciais ou processos diferentes. “Não existe uma 
única maneira certa de a organização atingir um estado estável. Tal estado 
pode ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferen-
tes” (MOTTA, 1994, p. 95);
hierarquia de sistemasf ) : trata-se da existência de sistemas dentro de siste-
mas. Tudo depende da ótica do observador. Um subsistema, dependendo 
da forma como é visto, pode ser considerado um sistema com subsistemas 
ainda menores. O setor de produção de uma empresa é considerado um 
subsistema da mesma, por outro lado, pode ser considerado um sistema 
formado por subsistemas ainda menores. “As pessoas organizam-se em 
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grupos; os grupos organizam-se em departamentos; os departamentos 
organizam-se em divisões; as divisões organizam-se em companhias; essas 
companhias fazem parte de um ramo e da economia global.” (ROSENZWEIG; 
KAST, 1992, p. 137);
resiliência/capacidade de auto-organizaçãog) : é definida como a capa-
cidade de resistência ao choque de um material, ou a energia necessária 
para deformar um corpo elástico até o seu limite de elasticidade (conceito 
advindo da mecânica). Na administração, trata-se da capacidade de adapta-
ção, de auto-organização de uma empresa às contingências (internas), mas 
principalmente às externas, ou seja, advindas do mercado (entrada de um 
novo concorrente, alteração na cotação do dólar, greves, escassez de maté-
ria-prima etc). Diz-se que uma empresa é mais ou menos resiliente, flexível, 
conforme sua capacidade de organizar-se e de evitar a entropia diante das 
contingências enfrentadas (CHIAVENATO, 2000).
Nogueira (2007, p. 172) destaca que “como sistemas abertos, as organizações 
são falíveis e instáveis. Dependem do intercâmbio com o ambiente e de avaliação ou 
feedback (retorno e acompanhamento dos processos organizacionais). [...] Elas con-
vivem com riscos o tempo todo e não há maneira ideal ou segura de evitá-los.”
A partir da abordagem sistêmica, pode-se visualizar a organização como um siste-
ma aberto, constituída de indivíduos, grupos, atitudes, estrutura formal, relações infor-
mais, motivações, cultura organizacional, interações, metas, hierarquia e em interação 
constante com o meio em que está inserida. “O trabalho de um gerente é garantir que 
todas as partes da organização sejam coordenadas internamente de forma que suas 
metas possam ser alcançadas” (ROBBINS, 2000, p. 499).
A ideia de sistema e de enfoque sistêmico auxilia na compreensão e no manejo 
da complexidade enfrentada pelas organizações. Seguem alguns exemplos, conforme 
Maximiano (2004), de outras ideias associadas ao enfoque sistêmico das organizações, 
todas elas inter-relacionadas:
administração da qualidade totala) : a partir de uma perspectiva sistêmica, 
a qualidade total é um problema de toda a empresa, e não apenas de um 
departamento ou setor. Surge, assim, a ideia de sistema da qualidade como 
base para a gestão da qualidade total da empresa;
mudança organizacionalb) : as mudanças são realizadas com o objetivo de 
melhorar o desempenho da organização, quer seja internamente ou na re-
lação com elementos do ambiente. Quando os gestores não usam o enfo-
que sistêmico, a mudança tende a atingir apenas a parte da empresa que 
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parece deficiente. Já no caso de se usar o enfoque sistêmico, a mudança de-
verá envolver processos, estruturas, comportamentos, tratados de maneira 
conjunta. Essa ideia fez surgir uma corrente chamada Desenvolvimento Or-
ganizacional (D.O.), cujas bases estão assentadas no enfoque sistêmico;
administração estratégicac) : o desempenho da organização, enquanto um 
sistema aberto, depende da forma como lida com o ambiente, queestá em 
constante mudança. Para administrar o desempenho da organização, esta 
precisa estar constantemente monitorando as oportunidades e ameaças no 
ambiente externo, bem como gerenciar os pontos fracos e pontos fortes 
dos seus subsistemas internos;
abordagem situacional (também conhecida como abordagem contin-d) 
gencial): segundo essa abordagem, não há uma única e melhor forma de 
gerenciar, ou seja, não há uma prática, teoria ou estrutura administrativa 
que funcione de forma adequada em todas as situações. As soluções são 
situacionais, dependem de ajustes, conforme a situação assim exigir. Essa 
ideia, conforme o autor, tem aplicações na liderança e na estrutura organi-
zacional, por exemplo;
reengenharia e redesenho de processose) : os processos organizacionais 
funcionam através de setores, departamentos interdependentes entre si. O 
desempenho de um processo depende de todos os setores, unidades en-
volvidas e não apenas de unidades isoladas. O lançamento de um novo pro-
duto no mercado, por exemplo, depende de toda a empresa, dos diferentes 
setores, e não apenas da área de marketing ou vendas.
No que se refere à Teoria da Contingência, Motta e Vasconcelos (2002) citam a pes-
quisa realizada por Burns e Stalker, em 1961, a partir da qual identificaram dois tipos de 
organização: a organização mecânica e a organização orgânica. Cada modelo adapta-
do a um tipo de setor ou meio ambiente. De acordo com os autores:
organização mecânicaa) : caracteriza-se pela formalidade, pela existência 
de um organograma detalhado e rígido, pela pouca comunicação no nível 
horizontal e poder centralizado na direção das organizações. Esse modelo 
é mais frequente em um contexto setorial estável, com pouca inovação tec-
nológica e uma demanda regular e previsível;
organização orgânicab) : os papéis organizacionais são implícitos, a comuni-
cação ocorre tanto no nível horizontal quanto vertical e o poder de decisão 
é descentralizado. Mais frequente em um ambiente instável, turbulento, 
com altos índices de inovação e forte concorrência.
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Quadro 3 – Características do modelo mecânico e do modelo orgânico
Modelo mecânico Modelo orgânico
 Especialização do trabalho (cada indivíduo com 
sua tarefa);
 papéis determinados para um conjunto de tare-
fas específicas;
 hierarquia reforçada;
 autoridade centralizada;
 padronização de tarefas;
 organização informal marcada por símbolos de 
status e poder;
 controles burocráticos reforçados.
 Coordenação e equipes multifuncionais;
 mecanismos de integração complexos;
 papéis complexos redefinidos continu-
amente e não correspondendo a uma só 
tarefa;
 descentralização e autonomia;
 organização baseada em competência 
técnica;
 poucos controles burocráticos.
Lawrence e Lorsch também realizam pesquisas sob esse enfoque. Destaca-se, se-
gundo Moraes (2001, p. 5), a pesquisa realizada em 1972, em que os autores concluí-
ram “que empresas com elevado desempenho apresentam maior ajustamento às ne-
cessidades do ambiente e enfatizaram que não há nada absoluto nas organizações”.
As pesquisas realizadas evidenciam que o que funciona em uma organização não 
necessariamente irá funcionar em outra. Cabe ao administrador procurar por contin-
gências importantes, identificar padrões e características das organizações, para adap-
tar soluções a essas características.
Visão 
de caso
Teoria da Contingência: fenô-
menos organizacionais exis-
tem em padrões lógicos. Os 
administradores projetam e 
aplicam respostas similares a 
tipos comuns de problemas.
Visão 
universal
“Cada situação 
é única.”
“Existe uma 
melhor forma.”
Figura 2 – Abordagem contingencial.
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Perspectivas recentes
No que tange às abordagens mais recentes, merece destaque, de acordo com 
Daft (1999), os movimentos pela gestão da qualidade, pela organização que aprende e 
pela globalização, emergentes da competição internacional.
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Os movimentos pela gestão da qualidade total se intensificam a partir da globa-
lização. Acelera-se a necessidade de inovar e elevar os níveis de serviços prestados 
aos clientes. As novas abordagens enfatizam o empowerment1 e o envolvimento dos 
empregados. Segundo Maximiano (2004), um dos precursores da gestão da qualidade 
total, foi Edwards Deming, americano, que desenvolveu um curso padrão de estatística 
para controle da qualidade. Deming foi convidado pela JUSE (Sindicato dos Cientistas 
e Engenheiros do Japão) para apresentar seus estudos a altos dirigentes das princi-
pais empresas japonesas, sensibilizando-os para a necessidade de gerenciar a empre-
sa com qualidade, com foco na satisfação do cliente. A base dessa forma de gestão 
está na participação no trabalho, por meio do conhecimento, da experiência prática 
e da mobilização da inteligência e iniciativa do trabalhador. Trata-se de uma forma de 
gestão em que todos estão comprometidos com a melhoria contínua na execução das 
tarefas que lhes dizem respeito.
A gestão da qualidade total ou TQM (Total Quality Management) foca a qualidade 
no atendimento aos clientes, e as decisões administrativas decorrem dessa diretriz. 
Quatro elementos, segundo Daft (1999), são pertinentes na gestão da qualidade:
o envolvimento do empregadoa) : toda a empresa deve se envolver no con-
trole de qualidade;
foco no clienteb) : as empresas devem descobrir o que os clientes realmente 
esperam;
benchmarkingc) : processo de descobrir, imitar ou superar o que outras em-
presas fazem de melhor;
melhoramento contínuod) : na gestão da qualidade total, deve-se implantar 
melhorias em todas as áreas, constantemente.
É importante criar um clima organizacional de predisposição para a qualidade, 
ou seja, o administrador deve ter plena consciência de que a prioridade da empresa 
deve ser com a qualidade, a fim de se comprometer e apoiá-la no desempenho de suas 
funções. Para que o programa de qualidade dê certo, é preciso que a cultura da orga-
nização esteja voltada para a melhoria contínua.
Os principais problemas apresentados, segundo Daft (1999), são: expectativa super-
dimensionada do nível institucional em relação à capacitação dos empregados; insatisfa-
ção dos gerentes em relação à velocidade esperada das mudanças; temor dos gerentes de 
perder a oportunidade de solucionar problemas, representando redução de poder.
1 “Constitui-se no processo de delegação de autoridade que coloca o poder de decisão o mais próximo possível da clientela, ou seja, do local em que se de-
senrola a ação organizacional.” (MORAES, 2001, p. 95).
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O melhoramento contínuo, ou gestão da qualidade, torna-se uma abordagem nas 
organizações que aprendem. Segundo Senge (2002), o ambiente em que as empresas 
se encontram não é mais estável. Essa mudança de paradigma impõe aos administra-
dores novas formas de gestão. Para que as empresas possam se adaptar a essa nova 
realidade, transformando-se em organizações que aprendem, necessitam desenvolver 
cinco disciplinas:
pensamento sistêmicoa) : consiste na criação de uma forma de analisar e 
de uma linguagem, para descrever e compreender a interdependência das 
partes e o funcionamento da empresa, enquanto um sistema aberto;
visão compartilhadab) : consiste no engajamento de todo o grupo na ação 
em direção ao futuro da organização. Cabe à organização desenvolver 
um propósitocomum e obter o comprometimento de todos para alcan-
çá-lo;
desafio dos modelos mentaisc) : significa questionar as formas de pensa-
mento atuais, refletindo, esclarecendo continuamente e melhorando a ima-
gem que cada pessoa tem do mundo;
equipe de aprendizagemd) : envolve o trabalho conjunto das pessoas para 
facilitar o sucesso do grupo e da organização como um todo, situação em 
que a visão conjunta substitui as metas individuais;
maestria pessoale) : também chamada de domínio pessoal. Implica o esforço 
dos empregados em conhecer mais profundamente o trabalho, as pessoas 
e os processos sob sua responsabilidade. Essa disciplina permite a expan-
são das capacidades pessoais e estimula todos os envolvidos a alcançar as 
metas definidas.
As perspectivas históricas nos permitem melhor análise das organizações, sem 
distinção de tamanho, de finalidade, de natureza, de tipo de negócio, ou qualquer 
outro critério de análise. Estará no conhecimento e nas habilidades do gestor ana-
lisar a situação e decidir pela melhor alternativa. Segundo Maranhão e Macieira 
(2004, p. 2), “todas as organizações, de uma forma ou outra, requerem gestão porque 
todas têm o mesmo fundamento: reunir e integrar esforços para atingir um objeti-
vo comum.” Os autores questionam: “e como fazer uma gestão adequada? Uma das 
ferramentas conhecidas é a abordagem de processos, que fornece os instrumentos 
básicos para a gestão das organizações: conhecer, fazer funcionar, avaliar e melhorá-
las continuamente.”
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Texto complementar
Vai ter para todo mundo?
O preço dos alimentos disparou, e o aumento médio no mundo passa dos 80%. 
A crise atual, a pior dos últimos trinta anos, é um grito de alerta sobre uma questão que 
pouca gente ousa discutir: o planeta mal consegue alimentar 6,7 bilhões de bocas hoje. 
 O que ocorrerá em 2050, quando seremos 9,2 bilhões de terráqueos? 
A comida será cara e rara como nunca
(PETRY, 2008)
Se tudo der certo, na noite deste domingo, precisamente às 8h38, hora de Bra-
sília, a sonda Phoenix vai pousar na região norte de Marte, um pedaço ainda não ex-
plorado do planeta vermelho. Sua missão será cavar a superfície em busca de água 
líquida e bactérias ou outros sinais que denunciem a possibilidade de existir vida 
em Marte. Na mesma hora, precisamente às 8h38 da noite, o número de crianças 
mortas no mesmo dia em todo o planeta Terra por causas relacionadas à fome terá 
chegado a 14 856. Só no domingo. A fórmula macabra é a seguinte: a cada cinco 
segundos morre uma criança no mundo em decorrência de problemas provocados 
pela carência de calorias e proteínas mínimas para a sobrevivência. É dramático que 
a humanidade, em meio a progressos estupendos como a capacidade de escavar o 
solo de outro planeta em busca de vida pregressa, ainda seja assombrada pelo fan-
tasma da fome – que ceifa a vida presente e futura na Terra. O mais dramático é que, 
durante os dez meses em que a Phoenix rasgou o éter em direção a Marte, a situação 
aqui embaixo ficou ainda pior. O trigo, o milho, o leite, o açúcar, o ovo, o frango – 
tudo subiu. Em alguns casos, como o do arroz, esse cereal que alimenta metade dos 
habitantes do planeta, o preço dobrou em um ano. Pela primeira vez na história, o 
custo global de importar alimentos passará de 1 trilhão de dólares. Os pobres do 
mundo estão inquietos. Na Somália, a polícia dispersa multidões famintas a tiros. Na 
Indonésia, com quase metade de seus 230 milhões de habitantes vivendo na pobre-
za, cada aumento de 10% no preço do arroz joga 2 milhões de pessoas na miséria 
absoluta. No Haiti, os preços altos derrubaram o governo. Na Malásia, país nem tão 
pobre assim, o governo andou balançando. No México, protestos de rua contra o 
preço das tortillas assustaram as autoridades. Na Tailândia, um dos celeiros de arroz 
Veja a reportagem “Vai ter para todo mundo?”, da revista Veja (maio/2008), e pro-
cure realizar sua leitura a partir de um enfoque sistêmico.
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do planeta, há mercados limitando a compra do produto por cliente. Na Argentina, 
assolada pelo populismo da presidente Cristina Kirchner, os panelaços voltaram a 
ser ouvidos, com produtores rurais reagindo contra medidas do governo e consu-
midores irritados com a escassez nos supermercados. Existem situações críticas no 
Paquistão, no Egito, no Senegal. Em Gana, Bangladesh, Mianmar. Há fome na Coreia 
do Norte, na Etiópia. No Brasil, o quadro é mais confortável, mas um pedaço da crise 
mundial chegou ao país, com o preço dos alimentos ultrapassando a média da infla-
ção. No Palácio do Planalto, estuda-se aumentar em 5% o benefício concedido pelo 
Bolsa Família para compensar a alta nos preços.
“Estamos vivendo a pior crise dos últimos trinta anos”, alarma-se o economis-
ta Jeffrey Sachs, professor da Universidade Columbia, em Nova York, e conselheiro 
especial de Ban Ki-moon, secretário-geral das Nações Unidas (ONU). E não vai me-
lhorar. Um relatório da FAO, a entidade da ONU que cuida dos alimentos e da agri-
cultura no mundo, acabou de sair do forno em Roma, trazendo previsões sombrias. 
O documento, divulgado na quinta-feira passada, diz que os alimentos não voltarão 
a ser baratos como antes. A comida mais cara, portanto, chegou para ficar. É uma 
situação que deixa ainda mais vulneráveis 850 milhões de pessoas ao redor do pla-
neta, uma massa cronicamente subnutrida que vive sempre sob o espectro da fome. 
Antes, uma análise elaborada por uma equipe do Banco Mundial já fazia previsões 
parecidas. Dizia que os preços ficarão altos até 2009, quando então começarão a 
cair. A queda, porém, não será acentuada, e os preços ficarão “bem acima” do nível 
registrado em 2004. O Banco Mundial calcula que a situação ficará como está, ame-
açadora e preocupante, pelo menos até 2015. E em 2015 a população mundial terá 
cerca de 600 milhões de bocas a mais para alimentar. É o equivalente a quase três 
Brasis a mais. Vai dar?
Em 1798, o economista inglês Thomas Malthus previu que a humanidade se 
afundaria em guerras e doenças porque a fome reinaria no planeta. Seus cálculos 
indicavam que a produção de alimentos crescia em ritmo aritmético (1, 2, 3, 4...) 
e a população aumentava em ritmo geométrico (1, 2, 4, 8...). Malthus errou tudo. 
Em seu tempo, não tinha como prever a invenção dos fertilizantes, que fizeram dis-
parar a produção de alimentos, ou dos contraceptivos, que permitiram planejar o 
tamanho das famílias em sociedades mais afluentes. Agora, no entanto, começa a 
ganhar fôlego no meio acadêmico a escola dos neomalthusianos. Eles acham que a 
armadilha agora é gente demais vivendo num meio ambiente degradado demais. 
Em 2050, prevê-se, seremos 9,2 bilhões de pessoas – ou 2,5 bilhões a mais do que 
hoje. Em seu último livro, Jeffrey Sachs arrasta uma asa para o neomalthusianis-
mo e faz um apelo para que o total de habitantes não passe de 8 bilhões até 2050. 
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Escreve Sachs: “A atual trajetória econômica, demográfica e ambiental do mundo é 
insustentável”. Ele defende a “cooperação global” para salvar o planeta e superar “o 
paradoxo de uma economia global unificada e uma sociedade global dividida”.
A crise atual decorre de uma combinação de causas: colheitas ruins, especula-
ção de preços, aumento excepcional do barril de petróleo e a explosão dos biocom-
bustíveis. Mas o que ajudará a perpetuar o problema é o aumento do consumo de 
alimentos,sobretudo na China e na Índia, as locomotivas asiáticas que, juntas, têm 
mais de um terço da população mundial. A China, em especial, tem peso fenomenal. 
Se cada chinês comer um frango a mais, dentro de cinco anos explodirá o mercado 
de milho, a ração básica da ave. “O frango é um milho com asa”, brinca o professor 
Mauro de Rezende Lopes, economista da Fundação Getulio Vargas, no Rio de Janei-
ro. “E, quanto maior o poder aquisitivo, mais carne as pessoas consomem.” Com a 
economia crescendo a 10% e o consumo de calorias aumentando 20%, a China, essa 
terra onde aconteceram mais de 1 500 ondas de fome na Era Cristã, está formando 
uma imensa classe média – que quer comer carne. O problema é que, para cada quilo 
de carne que a vaca engorda, são necessários oito quilos de grãos para alimentá- 
-la. Considerando que boa parte é gordura e osso, a conta muda: para cada quilo de 
carne boa vão 13 quilos de grãos. É preciso produzir isso tudo.
“Temos de acreditar que seremos capazes de dar de comer a todos e tomar as 
providências necessárias”, diz o estudioso David Orden, do International Food Policy 
Research Institute, em Washington, e professor da Universidade Virginia Polytechnic. 
As providências foram deixando de ser tomadas. Na década de 1960, com a popu-
lação crescendo mais que a produção de comida, uma crise se avizinhava, mas foi 
espantada pela “revolução verde”, que multiplicou a produção de alimentos. Índia e 
Paquistão adotaram novas sementes, irrigação, fertilizantes. O processo foi capita-
neado por um velhinho simpático, o agrônomo Norman Borlaug, que hoje, aos 94 
anos, morando no Texas, ainda tenta trabalhar nos intervalos entre uma hospitaliza-
ção e outra, sempre sob os cuidados de uma neta. Da revolução verde para cá, com 
comida farta e barata, investimentos foram sumindo, e pesquisas minguando. Países 
que não plantavam não se preocupavam em fazê-lo. Existia alimento de sobra. Há 
mais de duas décadas, o ministro americano da Agricultura, John Block, disse que 
a proposta de que os países pobres deveriam produzir o próprio alimento era “um 
anacronismo de eras passadas”, ou seja, eles podiam comprar os produtos america-
nos, fartos e baratos. Assim, o mundo foi-se esquecendo de cuidar da agricultura. 
Um exemplo financeiro. Em 1980, o Banco Mundial desembolsou 7,7 bilhões de dó-
lares para empréstimos agrícolas. Em 2004, foram apenas 2 bilhões.
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Em paralelo, intensificou-se a urbanização. Neste ano, ocorreu a virada: pela 
primeira vez na história da humanidade há mais gente vivendo na cidade do que no 
campo. No campo, produz-se o que se come na cidade. Isso significa que há menos 
gente produzindo para mais gente – e, quando isso acontece, é preciso ter boa dis-
tribuição da comida. Nos Estados Unidos, as famílias rurais são 1% da população e 
alimentam 99%. “Talvez metade da fome global seja problema de infraestrutura e 
distribuição”, diz Josette Sheeran, que comanda o Programa Mundial de Alimenta-
ção da ONU, entidade que socorre vítimas da fome mundo afora. Recentemente, 
Sheeran ganhou as manchetes globais ao dizer, diante do Parlamento inglês, que a 
crise atual é um “tsunami silencioso”. Uma forma de combatê-lo é melhorar a distri-
buição. A produção mundial é suficiente para alimentar todos. Só que não chega a 
todos. Nos Estados Unidos, a distribuição é ótima, mas o desperdício é um escânda-
lo. Um estudo de 1995 descobriu que os americanos jogam fora 27% da comida dis-
ponível para consumo. São números assombrosos. Uma família de quatro pessoas 
põe 4,7 quilos de carne e peixe no lixo todo mês! Se um quarto do desperdício fosse 
recuperado, daria para alimentar 20 milhões de pessoas num dia! Se falta comida 
na Somália, onde a insegurança alimentar ameaça mais de 2 milhões de pessoas, e 
sobra comida nos EUA, onde 66% da população está acima do peso, o problema não 
está apenas na produção.
Não há receita pronta para superar a atual crise, mas duas medidas são inevitá-
veis. A primeira, de curto prazo, é despachar ajuda imediata aos milhões ameaçados 
pela fome, de modo a evitar uma crise humanitária de grandes proporções. A se-
gunda é voltar a jogar dinheiro na agricultura. Num instituto de pesquisa no México, 
desenvolveu-se um milho capaz de resistir à seca da África e um trigo que sobrevive 
às pragas do sul da Ásia. Mas nunca apareceu o dinheiro para que as duas varieda-
des chegassem às mãos dos pobres. Nas Filipinas, onde as mulheres têm protestado 
exibindo panelas vazias nas ruas, os cientistas identificaram catorze traços genéticos 
que podem salvar o arroz da praga do gafanhoto, mas não têm dinheiro para exe-
cutar o trabalho. É uma negligência inadmissível. Intercâmbios são exequíveis há 
séculos: os europeus trouxeram para as Américas o trigo e o cavalo e, daqui, levaram 
a batata, por exemplo. Como hoje uma semente não consegue sair do México e 
chegar ao Togo?
A fome nunca se ausentou da vida humana, seja por fúria da natureza, que criou 
o fungo da batata que matou 1 milhão de irlandeses em meados do século XIX, seja 
como consequência da bestialidade humana. Na Segunda Guerra Mundial, além da 
bomba atômica, a fome foi uma arma poderosa. No gueto de Varsóvia, onde cada 
judeu tinha direito a uma ração de menos de 200 calorias diárias – o recomendado é 
em torno de 2 500 –, a fome estava à espreita em cada esquina dos 100 quarteirões 
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que abrigavam meio milhão de judeus. A fome também matou milhares de soviéticos 
no cerco nazista a Leningrado, que ficou nove meses sem receber comida. Contan-
do-se a história da fome, conta-se a história da humanidade. A fome está na guerra. 
A fome está na política, na forma (sempre pública e barulhenta) da greve de fome. A 
fome está na religião, na forma (sempre reservada e silenciosa) do jejum, seja para 
judeus, católicos, muçulmanos ou hindus. A fome está no centro da tragédia humana, 
mas sempre fomos salvos pelo engenho científico do próprio homem. A ciência que 
fertilizou a terra, controlou pestes, reinventou sementes. A ciência terá, mais uma vez, 
de nos salvar.
Se tudo der certo, a sonda Phoenix vai tirar uma fotografia de sua aterrissagem 
sobre o solo de Marte. A imagem percorrerá 680 milhões de quilômetros e, em duas 
horas, chegará ao centro da Nasa, nos Estados Unidos. Durante a viagem da foto, 
morrerão 1 440 crianças de fome no mundo.
Atividades
Qual a diferença entre os sistemas abertos e os sistemas fechados? Qual o mo-1. 
delo mais apropriado para as organizações empresariais? Por quê?
Que relação pode ser estabelecida entre as abordagens sistêmica e contingencial?2. 
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Resolva as palavras cruzadas:3. 
1 2
3
5
8
4
7
6
HORIZONTAL
1. Um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas escritas 
e legais.
3. Via o trabalhador como limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela 
vadiagem e desperdício nas empresas.
5. A Teoria _______ pressupõe que o que funciona em uma organização não 
necessariamente irá funcionar em outra.
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7. Sua teoria preconizou a padronização de ferramentas e instrumentos de 
trabalho.
8. Experiência que deu origem a estudos sobre motivação humana, liderança 
e organização informal.
VERTICAL
2. Teve como decorrência a mecanização da indústria e da agricultura.4. Faz parte da estrutura de um sistema aberto.
6. A Teoria ______ estabeleceu um conjunto de operações de toda a empresa.
Referências
BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria Geral dos Sistemas: fundamentos, desenvolvi-
mento e aplicações. Tradução de: GUIMARÃES, Francisco M. 3. ed. Petrópolis: Vozes, 
2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2000.
DAFT, Richard L. Administração. Tradução de: MORALES, Fernando Gastaldo; IKEDA, 
Ana Akemi. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. Tradução de: BOJANO, Irene de; 
SOUZA, Mário de. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia: 
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução 
Urbana à Revolução Digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao Estudo da Administração. São Paulo: 
Makron Books, 2001.
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Teoria Geral da Administração: uma introdução. 
18. ed. São Paulo: Pioneira, 1994.
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella Francisca Gouveia de. 
Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
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34
NOGUEIRA, Arnaldo Mazzei. Teoria Geral da Administração para o Século XXI. São 
Paulo: Ática, 2007.
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TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. Tradução de: 
RAMOS, Arlindo Vieira. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
Gabarito
Os sistemas abertos mantêm-se em constante interação com o meio em que 1. 
estão inseridos, através de suas entradas e saídas. Sistemas fechados não inte-
ragem com o meio. O modelo mais apropriado às organizações empresariais é 
o modelo de sistema aberto, pois permite aos gestores: a visualização da orga-
nização como um todo, da organização como um sistema interdependente de 
outros sistemas (clientes, concorrentes, fornecedores, governo, entre outros); 
preparar a organização para enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunida-
des do ambiente externo. Gerenciar uma empresa como um sistema fechado 
não é mais possível, face às rápidas mudanças que ocorrem no ambiente em 
que as organizações estão inseridas.
A abordagem contingencial complementa a abordagem sistêmica na medi-2. 
da em que reforça a importância do ambiente, de onde provêm importantes 
contingências com as quais as organizações terão que lidar. Empresas que me-
lhor se ajustam às necessidades do ambiente tendem a ter um desempenho 
mais elevado. Deve-se considerar também que as empresas, enquanto siste-
mas abertos, estão mais propensas a funcionar como modelos orgânicos, e não 
como modelos mecanicistas.
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35
A
 evolução da adm
inistração
Palavras cruzadas:3. 
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3
5
8
4
7
6
PALAVRAS SENTENÇAS
TAYLOR Sua teoria preconizou a padronização de ferramentas e instrumentos de trabalho.
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Teve como decorrência a mecanização da indústria e da agricultura.
HOMO ECONOMICUS Via o trabalhador como limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício nas empresas.
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PALAVRAS SENTENÇAS
BUROCRACIA Um sistema social organizado racionalmente, por meio de normas es-critas e legais.
CLÁSSICA A Teoria ______ estabeleceu um conjunto de operações de toda a em-presa.
HAWTHORNE Experiência que deu origem a estudos sobre motivação humana, lide-rança e organização informal.
ENTRADAS Faz parte da estrutura de um sistema aberto.
CONTINGENCIAL A Teoria _______ pressupõe que o que funciona em uma organização não necessariamente irá funcionar em outra.
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A
 evolução da adm
inistração
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A abordagem funcional versus 
a abordagem por processos
O mundo muda, o ambiente se transforma, as organizações precisam se adaptar. 
A busca constante pelo aumento da eficácia sugere a implementação de mudanças 
organizacionais. Essas mudanças podem envolver alguma unidade organizacional ou 
toda a organização; podem alterar as linhas de autoridade, os níveis de responsabilida-
de, as linhas de comunicação.
O certo é que elas precisam acontecer devido às mudanças das necessidades dos 
clientes, dos avanços tecnológicos, dos aspectos econômicos, sociais, culturais, legais. 
Da mesma forma, os gestores também precisam mudar.
O papel da gerência
Segundo Mintzberg (2010, p. 24), “não existe a melhor maneira de gerenciar, tudo 
depende da situação”. O autor, ao referir-se aos gestores, diz que é necessário “[...] reunir 
habilidades práticas com o toque certo de arte e um pouco de uso de ciência e você 
acaba com um trabalho que é, acima de tudo, uma prática.”
Em 1973, Henry Mintzberg publicou um capítulo sobre os Papéis do Gerente, su-
gerindo um modelo das atribuições gerenciais, percebendo depois que era mais um 
modelo, como tantos outros, cheios de setas.
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Figura 1 – Os papéis do gerente de 
Mintzberg (1973).
Status e autoridade 
formal
Papéis interpessoais
Representante da empresa (•	 figurehead)
Líder•	
Contato•	
Papéis informacionais
Monitor•	
Disseminador•	
Porta-voz•	
Papéis decisórios
Empreendedor•	
Resolvedor de conflitos•	
Alocador de recursos•	
Negociador•	
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Mintzberg atribuía ao gerente papéis interpessoais que envolvem relações do ge-
rente com as pessoas, seja dentro ou fora da organização. Inclui, segundo Maximiano 
(2004) a imagem do líder – figura de proa (comparecer a solenidades, falar em público); 
o líder (persuasão, negociação, motivação); e o papel de ligação (mantendo a equipe 
integrada com as outras).
Os papéis de processamento de informações se voltavam à necessidade de infor-
mações para a tomada de decisões. Incluía o monitor (capacidade de lidar com grande 
variedade de fontes de informação – desde a formal até a informal), o disseminador 
(fazendo circular as informações pela organização) e o porta-voz (falando oficialmente 
pela organização no meio externo).
Os papéis de decisão incluem o empreendedor (incentivador de mudanças, de 
novos negócios, de ideias), de controlador de distúrbios (controlando eventos impre-
vistos, crises), o administradorde recursos (responsável pela alocação de recursos, 
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41
A
 abordagem
 funcional versus a abordagem
 por processos
administrar o tempo e o trabalho das pessoas) e o negociador (negociações com clien-
tes, fornecedores, sindicatos, empregados).
Passadas quase quatro décadas, Mintzberg (2010) questiona a eficácia do modelo 
apresentado com base em pesquisas, que foi desenvolvendo ao longo desse tempo. 
Segundo o autor (2010, p. 32) “[...] os processos básicos da gestão não mudam muito 
com o tempo, características essas sendo possivelmente as que menos mudam.” As 
características a que o autor se refere são as seguintes:
o ritmo implacável da gestão;a) 
a brevidade e variedade de suas atividades;b) 
a fragmentação e descontinuidade do trabalho;c) 
a orientação para a ação;d) 
a preferência por modos informais e orais de comunicação;e) 
a natureza lateral do trabalho (colegas, sócios);f ) 
o controle no trabalho, mais implícito do que explícito.g) 
Após muitas pesquisas e várias tentativas, Mintzberg (2010) apresenta um novo 
modelo, procurando evidenciar as reais funções de um gerente, conforme ilustrado na 
figura 2.
O modelo apresenta o gerente, administrador, no centro, entre a unidade para 
a qual foi definido como responsável formal; e o contexto, que tanto podem ser as 
demais áreas da organização, como o ambiente externo.
Na figura, pode-se observar que “[...] a gestão ocorre em três planos, do conceitual 
ao concreto: o das informações, o das pessoas e diretamente para a ação” (MINTZBERG, 
2010, p. 61). Percebe-se, visualizando a figura, que no plano das informações os geren-
tes comunicam em todas as direções, e também exercem atividades de controle.
No plano da ação, os gerentes executam internamente e negociam externamen-
te. Se observa, ainda, que no plano da “cabeça” os gerentes estruturam, modelam e 
programam seu próprio tempo.
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Figura 2 – Um modelo de gestão – Mintzberg.
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Na direção do resto da organização
No plano das informaçõ
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No plano das pessoas
No plano da ação
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Negociando 
 
Fazendo conexões 
 
Comunicando 
 
 
Gestor 
 
 
 
 
 
Comunicando 
controlando 
 
 
 
Liderando 
 
 
 
Agindo 
 
 
 
 
Dentro da unidade
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Segundo Mintzberg (2010, p. 98), “apenas juntos todos esses três papéis e em 
todos os três planos é que chegamos ao equilíbrio essencial para a prática da gestão.” 
O quadro 1 ilustra essa mistura entre os diferentes papéis, salientando a perspectiva 
interna e a perspectiva sistêmica.
Quadro 1 – Os papéis da gestão
Modelo de gestão
Estruturando o trabalho e programando o trabalho
Interno Externo
Plano das informações Monitoramento
Centro nervoso
Controle
Concepção
Delegação
Designação
Distribuição
Ordenação
Comunicação
Porta-voz
Centro nervoso
Disseminação
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43
A
 abordagem
 funcional versus a abordagem
 por processos
Modelo de gestão
Estruturando o trabalho e programando o trabalho
Interno Externo
Plano das pessoas Liderança
Energizar indivíduos
Desenvolver indivíduos
Construir equipes
Fortalecer a cultura
Ligação
Formação de redes
Representação
Convencimento/apresentação
Transmissão
Amortecimento de pressões
Plano da ação Ação
Gerenciar projetos
Manejar perturbações
Negociação
Formar coalizões
Mobilizar apoio
A abordagem funcional
Em razão da simplicidade das cadeias produtivas, as primeiras formas de administra-
ção hierárquica ocorreram por meio de organogramas, conforme exemplo na figura 3. Essa 
forma de estrutura organizacional determina ações verticais, funções limitadas aos departa-
mentos e aos setores. Essa estrutura já não é suficiente para atender as principais decisões 
dos gestores atuais, devido, principalmente, à complexidade da cadeia produtiva, das orga-
nizações e do impacto da tecnologia da informação (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).
Figura 3 – Forma usual de apresentação de um organograma.
Departamento
A
Setor
A
Setor
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Departamento
B
Setor
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Setor
D
Departamento
C
Setor
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PRESIDENTE
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De acordo com De Sordi (2008, p. 1), “uma característica muito comum encontrada 
em diversas organizações é a estrutura organizacional concebida segundo o conceito 
de silos funcionais, que executam e gerenciam um conjunto de atividades bastante 
específicas e especializadas.” Os estudos de Taylor, no século passado, introduziram os 
conceitos de eficiência, especialização e medição do processo.
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Foi a partir desses estudos de Taylor que surgiu a necessidade de medição do 
desempenho das atividades, da definição dos perfis e habilidades para os executantes 
dos processos, emergindo a especialização, tanto dos profissionais, quanto da execu-
ção das atividades. Os especialistas, com domínio de determinada técnica, foram con-
centrados em áreas ou departamentos afins a essa especialização (DE SORDI, 2008).
Figura 4 – Silos funcionais.
SILOS 
FUNCIONAIS
INÍCIO DO 
SÉCULO XIX
FREDERICK 
TAYLOR
CONCEITOS DE: 
EFICIÊNCIA 
ESPECIALIZAÇÃO 
MEDIÇÃO DO PROCESSO
Em consequência:
medição do desempenho das atividades;•	
definição do perfil e habilidades para os ocupantes dos cargos;•	
especialização de atividades;•	
especialização dos profissionais.•	
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Anjos, Reis e Soratto (2002, p. 3) citam Rados et al. ao afirmar que “A estrutura fun-
cional é intrinsecamente verticalizada e hierárquica”. Os autores complementam que 
uma organização que se utiliza de uma estrutura vertical, provavelmente identifique 
uma ou mais das seguintes situações em suas atividades:
a informação entra e sai somente pelas chefias;a) 
existência de “lacunas” por onde as informações desaparecem;b) 
gargalos de informação, distorção, retransmissão;c) 
gestão das áreas sem percepção das interfaces;d) 
comunicação escassa, vertical, na maioria das vezes de cima para baixo;e) 
interesses e motivações das pessoas também funcionais. As chefias no poder e os emprega-f ) 
dos na sobrevivência;
não há foco no cliente, as prioridades estão no atendimento dos interesses funcionais;g) 
os ciclos dos processos se alongam, pois as decisões sobem e descem a estrutura vertical;h) 
as tarefas são realizadas dentro do solicitado, sem entendimento de como cooperar com o i) 
todo organizacional;
processos inúteis são realizados sem questionamento.j) 
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A
 abordagem
 funcional versus a abordagem
 por processos
As empresas são vistas como um grande agrupamento de departamentos que 
decorrem da divisão do trabalho, preconizada por Taylor. Os departamentos não pos-
suem responsabilidadetotal por um processo completo, criam-se barreiras entre os 
mesmos, e a gestão acaba mais voltada para a estrutura do que para os resultados, 
conforme pode ser visto na figura 5:
- NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO 
- FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES 
- RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES
OTIMIZAÇÃO
FUNCIONAL
OTIMIZAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO COMO 
UM TODO
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Figura 5 – Visão tradicional – vertical.
ATRAVÉS DAS FUNÇÕES
De acordo com Harrington (1993), “as gestões tradicionais focam as empresas 
numa visão funcional. Assim, as análises, os planejamentos, as propostas de mudanças, 
têm uma visão normalmente vertical, e, por conseguinte, parcial da cadeia de valor.” O 
autor complementa dizendo que é preciso parar de pensar numa organização funcio-
nal e olhar os processos empresariais.
A abordagem por processos
Os movimentos para buscar a especialização das áreas funcionais se aceleraram 
nas últimas décadas, motivados principalmente pela introdução dos modernos con-
ceitos de qualidade por W. Edwards Deming. De acordo com De Sordi (2008), a busca 
de excelência pelos silos organizacionais resolvia problemas localizados, mas isso não 
necessariamente atendia questões ligadas à satisfação do cliente final. Os problemas, 
por vezes, eram oriundos da comunicação, da interação de trabalho entre as áreas; 
eram apontadas lacunas, sem gerenciamento.
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Figura 6 – Busca da qualidade total.
1980 
1990
Busca da 
qualidade 
total
Especialização 
das áreas 
funcionais
Os silos funcionais 
resolvem problemas 
localizados
Constatação:
desempenhar funções com excelência não implica satisfação do cliente final;•	
problemas na comunicação e integração do trabalho entre as áreas funcionais;•	
surgimento de lacunas não compreendidas pela gerência.•	
Em consequência:
revisão das estruturas organizacionais;•	
arquitetura organizacional sob a ótica do cliente;•	
foco administrativo do fluxo de trabalho de áreas funcionais para •	 processos 
organizacionais.
De acordo com Maximiano (2004), uma importante inovação do Terceiro Milênio 
é administrar as organizações como conjuntos de processos interligados, e não como 
conjuntos de departamentos independentes. A administração por processos (ou orga-
nização por processos) consiste em administrar as funções permanentes como elos de 
uma corrente, e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma 
cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de 
comando. A horizontalização produz bons resultados porque reformula o modo de ad-
ministrar as operações, orientando todas as funções para a solução de um problema.
Segundo Robbins (2000, p. 188), “companhias como AT&T, Boeing, British Teleco-
munications, Canadian Imperial Bank of Commerce, Xerox e Volvo reformularam com-
pletamente seu modo de fazer negócios.” De acordo com o autor, essas empresas bus-
cavam maior produtividade, velocidade em suas operações e a satisfação do cliente. 
“[...] examinaram cuidadosamente como seu trabalho era realizado e então reorganiza-
ram horizontalmente suas empresas em torno de processos de trabalho”.
De acordo com Hammer (apud ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3), “diversas em-
presas estão se organizando por processos, o que requer uma visão horizontal com as 
pessoas trabalhando não mais em uma função, mas em um processo voltado para o 
cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos departamentos ou funções.”
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A
 abordagem
 funcional versus a abordagem
 por processos
A gestão horizontal “[...] faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia 
de processos, com estes permeando cada departamento, seguindo o fluxo de agrega-
ção de valor. Este gerenciamento deve estar voltado para as atividades que agregam 
valor ao longo da cadeia” (ANJOS; REIS; SORATTO, 2002, p. 3).
Figura 7 – A visão por processos.
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DEPTO A DEPTO B
FLUXO DE AGREGAÇÃO DE VALOR
DEPTO C DEPTO D
PROCESSO 1
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De acordo com Gonçalves (2000, p. 9) “a ideia de processo não é nova na admi-
nistração das empresas, mas é um novo entendimento que diz que o negócio precisa 
focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes externos.” O autor comple-
menta dizendo que “os processos são fundamentais no planejamento das ações pelas 
quais a empresa [...] pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus 
clientes.”
A Gestão por Processos, segundo Campos (2007, p. 3), traz muitos benefícios para 
a organização, entre eles:
concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho;a) 
é uma ferramenta para implementação da estratégia organizacional;b) 
confere simplicidade e agilidade às atividades;c) 
dota a organização de flexibilidade organizacional;d) 
facilita a gestão através da identificação de indicadores de desempenho e e) 
medição de melhorias nos processos;
permite uma visão integrada da organização;f ) 
instrumentaliza a aplicação de abordagens inovadoras;g) 
facilita a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de competências.h) 
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Figura 8 – Visão por processos – horizontal.
PROCESSO 1
PROCESSO 2
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CLIENTES
Diferenciação entre a gestão funcional 
e a gestão por processos
Há várias características que diferenciam as duas abordagens administrativas, ou 
seja, a gestão por processos e a gestão funcional. Essas características podem ser elen-
cadas em 12 grupos, de acordo com De Sordi (2008), que são: alocação de pessoas, 
autonomia operacional, avaliação de desempenho, cadeia de comando, capacitação 
dos indivíduos, escala de valores da organização, estrutura organizacional, medidas de 
desempenho, natureza do trabalho, organização do trabalho, relacionamento externo 
e utilização da tecnologia.
No que tange à alocação de pessoas, estas representam a disposição do conjun-
to operacional humano, que executa as tarefas dentro da organização. As diferenças 
estão elencadas no quadro 2.
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A
 abordagem
 funcional versus a abordagem
 por processos
Quadro 2 – Alocação de pessoas
Alocação de pessoas
Organização funcional Organização por processos
As pessoas são distribuídas por departamentos 
funcionais, que se responsabilizam pelas tarefas 
daquele setor.
As pessoas fazem parte de uma equipe responsá-
vel pelas tarefas de um processo multifuncional.
Os profissionais são agrupados em equipes com 
papéis bem delimitados, em que todos possuem 
um mesmo conjunto de atividades a serem rea-
lizadas.
As equipes são formadas por profissionais de di-
ferentes perfis e habilidades, em que cada um 
desempenha um papel e atividades diferentes, po-
rém complementares.
Os profissionais se vinculam a um ou mais proces-
sos de negócio, como executor ou coordenador, e, 
eventualmente,