Viabilidade economica financeira de projetos

Prévia do material em texto

AT 1
2 32
S
U
M
Á
R
IO
3 INTRODUÇÃO
4 UNIDADE 1 - Os fundamentos de finanças para gerenciar projetos
8 1.1 O projeto de viabilidade – primeiro passo na direção do projeto “verdadeiro”
10 UNIDADE 2 - Gerenciando custos para evitar perdas financeiras
15 UNIDADE 3 - O gerenciamento de riscos em projetos
18 3.1 As técnicas
18 3.1.1 Brainstorming
19 3.1.2 Técnica Delphi
19 3.1.3 Entrevistas
20 3.1.4 A matriz SWOT
22 UNIDADE 4 - Indicadores financeiros que compõem a análise da viabilidade de projetos
38 REFERÊNCIAS
2 33
INTRODUÇÃO
Um projeto é definido por seus obje-
tivos (definidos e tangíveis), o limite de 
tempo (tem um começo e um fim) e re-
cursos (financeiros), sendo aplicados em 
situações em que mesmo as ações do 
dia-a-dia trazem surpresas. Ele envolve 
ainda um conjunto determinado de re-
cursos humanos, financeiros e materiais 
que devem ser otimizados para atingir os 
objetivos dentro do prazo estipulado.
Assim mediante a concorrência que 
prevalece no mercado atual, as empresas 
além de buscar a minimização dos custos 
e a maximização dos lucros, estão traba-
lhando com o desenvolvimento de novos 
projetos, pois este tem sido um dos cami-
nhos para que a organização se eleve a 
um patamar excelente e seja considera-
da arrojada, líder, empreendedora, futu-
rista até!.
Nesse contexto, o profissional que 
atua na área de negócios e mais preci-
samente no gerenciamento de projetos 
precisa dominar métodos e cálculos do 
custo de capital que irão dizer se um pro-
jeto será lucrativo e irá agregar valor para 
uma organização; precisando igualmente 
lidar com riscos e incertezas, o qual ocor-
re por meio da análise da sensibilidade 
dos resultados do projeto.
Nenhuma organização que tenha visão 
de futuro e busque o reconhecimento no 
mercado envolve-se em projetos sem 
antes estar de posse de uma minuciosa 
análise da viabilidade econômico-finan-
ceira do projeto que pretende implantar. 
Essa análise é, então, de fundamental 
importância no processo de decisão de 
dar prosseguimento ou abortar os estu-
dos de um projeto.
Quando da tomada de uma decisão 
estratégica, incluindo-se aqui a implan-
tação de um projeto, os gestores, prin-
cipalmente aqueles voltados para a área 
de finanças, têm à sua disposição diver-
sas ferramentas ou tipos de análise fi-
nanceira que são úteis e habitualmente 
utilizáveis na análise de problemas e de 
casos na administração financeira. Den-
tre essas ferramentas podemos citar os 
indicadores financeiros, os quais avaliam 
a condição financeira global de uma orga-
nização.
 Analisar o ponto de equilíbrio é outra 
ferramenta, e sucessivamente temos o 
valor presente líquido – VPL, a taxa inter-
na de retorno – TIR, Payback, o retorno 
de investimento - ROI, etc.
Ressaltamos que o assunto, o qual en-
volve muito da contabilidade financeira 
e fórmulas matemáticas, não se esgota 
no tempo e espaço dispensado por essa 
apostila.
Ao final desta compilação estão as re-
ferências bibliográficas utilizadas no de-
correr da apostila que também servem 
de leitura para aprofundamento do tema 
e para sanar lacunas que possam surgir 
ao longo do curso.
Desejamos a todos boa leitura!
4 54
UNIDADE 1 - Os fundamentos de finanças 
para gerenciar projetos
As decisões estratégicas, por sua pró-
pria natureza, são caracterizadas por ris-
co e incerteza consideráveis. O cenário 
nacional em termos de economia e políti-
ca apresenta mudanças rápidas e ampla-
mente imprevisíveis, situações estas que 
podem transformar rapidamente mesmo 
os planos mais bem concebidos e elabora-
dos, em estratégias ineficazes.
Desse modo, para tomar uma decisão, 
principalmente em tempos atuais, de glo-
balização, quando o mercado financeiro 
muda de “humor” a todo o momento, os 
gestores precisam, além de muita aten-
ção, aprender a conviver com as incerte-
zas, entretanto, não podem ficar parados 
e precisam desenvolver novos projetos 
que levam a organização a se diferenciar 
e firmar no mercado.
Para Gitman (2002), o risco, em seu sen-
tido fundamental, pode ser definido como 
a possibilidade de prejuízo financeiro. Os 
ativos, que possuem grandes possibili-
dades de prejuízos, são vistos como mais 
arriscados que aqueles com menos possi-
bilidades de prejuízo. Mais formalmente, 
o termo risco é usado como incerteza, ao 
referir-se à variabilidade de retornos as-
sociada a um dado ativo. O risco e a incer-
teza, embora ligados, são noções distin-
tas: são ligados, no sentido de que o risco 
de um projeto de investimento é a conse-
quência da incerteza e são distintos, uma 
vez que um projeto de investimento com 
resultados incertos somente é arriscado 
quando suscetível de apresentar resulta-
dos não desejados.
Nesse sentido a função de finanças em 
uma organização, além de abranger a ad-
ministração do caixa, diz respeito à admi-
nistração do crédito e das decisões sobre 
os investimentos de capital.
Em se tratando de projetos, Morelli 
(2007) pondera que a Gestão de Projetos 
no Brasil, começou a ser encarada com pro-
fissionalismo aproximadamente 10 anos 
atrás, quando o Brasil passou por uma cri-
se sem precedentes, ocasionada também 
pela turbulência internacional devido às 
condições econômicas vigentes em vários 
países de vários continentes, principal-
mente devido às duas últimas recessões 
econômicas nos Estados Unidos em me-
ados da década de 90,1 situação que rea-
firma a importância de se trabalhar com 
segurança, procurando calcular os riscos, 
uma vez que o mercado vive instável.
Continuando o pensamento de Morelli, 
naquela oportunidade, as organizações 
tiveram que reavaliar os seus processos 
de produção, de custos e de planejamen-
to, para que seus produtos agregassem 
qualidade, custos reduzidos e entrega 
dentro dos prazos estabelecidos pelos 
compradores, visando a competitividade 
internacional. Para que esses objetivos 
pudessem ser alcançados, as empresas 
que já haviam anteriormente investido 
1- No momento em que esta apostila está sendo compilada, o UOL 
Economia, noticia possibilidades de uma nova crise nos Estados 
Unidos, “No domingo, 7 de setembro de 2008, o governo dos EUA 
decidiu intervir nas duas principais companhias dos EUA na área 
de financiamento imobiliário, a Fannie Mae e a Freddie Mac, que 
haviam registrado prejuízo de US$ 14 bilhões em 12 meses. Além da 
intervenção, o governo colocou até US$ 200 bilhões à disposição das 
empresas em linhas de crédito, medida que, se for levada a cabo até 
o fim, será a maior operação de resgate de empresas das história 
dos EUA” (Com informações de France Presse e Reuters), mediante 
tal notícia, podemos inferir problemas financeiros em efeito dominó 
para vários países, inclusive o Brasil.
4 55
em alguns cursos de treinamento em pla-
nejamento e programação, começaram a 
aplicar os processos de Gerenciamento de 
projetos, até então pouco difundidos nas 
organizações.
Os resultados alcançados têm mostra-
do que as organizações, ao aplicarem as 
práticas de projetos, têm alcançado a ex-
celência nos seus negócios.
“Não há dúvidas que para a sobrevi-
vência de qualquer empresa em qualquer 
ramo de atividade, torna-se necessário 
buscar continuamente novas estratégias 
e contínuo aperfeiçoamento das técnicas 
de produção, um rígido controle dos pra-
zos, dos custos e da qualidade do produto 
ou do projeto, de forma a colocar produtos 
e serviços nos mercados nacionais e inter-
nacionais, com preços competitivos que 
venham atender as necessidades exigi-
das pelos clientes” (MORELLI, 2007, p. 19).
Para que possamos entender o geren-
ciamento de projetos e a importância de 
analisar sua viabilidade econômico-finan-
ceira, assunto que será amplamente dis-
cutido nas próximas páginas, acreditamos 
ser importante apresentar o conceito deprojeto de alguns autores renomados no 
assunto, como veremos abaixo.
Morelli (2007) cita Gaddis (1959) como 
o pioneiro a difundir o conceito de proje-
to como “unidade da empresa dedicada a 
atingir uma meta, geralmente com conclu-
são bem sucedida do desenvolvimento de 
um produto no prazo, dentro do orçamen-
to e em conformidade com especificações 
de desempenho predeterminadas”
“Empreendimento não repetitivo, ca-
racterizado por uma sequência lógica e 
clara de eventos, com início, meio e fim, e 
que se destina a atingir um objetivo claro 
e definido” (VARGAS, 2000 apud OLIVEI-
RA, 2003).
“Esforço único para introduzir ou pro-
duzir um novo produto ou serviço confor-
me uma certa especificação. Este esforço 
é balizado por alguns parâmetros que in-
cluem tempo, recursos e orçamentos fixo” 
(KNUDSON, BITZ, 1991 apud OLIVEIRA, 
2003).
Baguley (1999 apud Oliveira, 2003) 
considera um projeto como uma sequên-
cia de eventos interligados, que são con-
duzidos dentro de um período de tempo 
limitado, cujo objetivo é alcançar um úni-
co e bem definido resultado. Salientando 
ainda que um projeto pode ser classifica-
do independentemente de suas dimen-
sões. Um projeto pode:
 Ser sobre qualquer coisa que se quei-
ra e se possa fazer;
 Criar coisas que podem ser tangíveis 
ou intangíveis;
 Ser pequeno ou grande – ou qualquer 
dimensão intermediária;
 Durar por décadas – ou ser completa-
do em alguns dias;
 Consumir qualquer quantia de recur-
sos e dinheiro – de dezenas a bilhões;
 Envolver qualquer número de indiví-
duos – de uma só pessoa até uma nação.
Enfim, o mais importante é perceber 
que um projeto está intimamente ligado 
a parâmetros bem definidos de escopo, 
tempo e custo, não importando seu tama-
nho. Digo isso porque algumas pessoas 
pensam que um projeto precisa ser cur-
to, com poucos gastos, ao contrário, ficou 
6 7
bem claro que independe do tamanho, 
do gasto e do tempo, uma vez que sendo 
definidos estes parâmetros, pode, então, 
ser grande ou pequeno. 
Uma situação é certa: empresas 
grandes têm tendências a desenvol-
ver projetos grandes e empresas pe-
quenas, projetos pequenos. Como diz 
Oliveira (2003, p. 53):
Isto é intuitivo porque o tamanho e 
as capacidades da equipe de projeto, 
bem como os processos existentes 
nas empresas são apropriados para 
uma determinada faixa de magnitu-
de de projetos. Quando um projeto é 
maior do que o nível de conforto em 
que uma empresa trabalha, conflitos 
e pressões aparecem e muitas vezes 
arruínam o andamento deste proje-
to. Logo, é de se esperar uma propor-
cionalidade natural entre o projeto e 
a empresa que o executa.
Abaixo temos um esquema típico do ci-
clo de vida de um projeto, segundo Dun-
can (1996 apud OLIVEIRA, 2003).
Figura 1: CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Fonte: Duncan (1996 apud Oliveira, 2003)
Ainda sobre projetos, concorda-
mos com Costa Neto, Brim Jr e Amo-
rim (2003) quando afirmam que duas 
análises são importantes:
1. A análise de investimentos que con-
siste em coletar as informações e aplicar 
técnicas de engenharia econômica, consi-
derando as taxas de desconto, os prazos e 
os valores previstos em um fluxo de caixa.
2. A análise de viabilidade que está re-
lacionada especificamente ao estudo de 
uma nova construção, a qual versa sobre 
a comparação entre as receitas e as des-
pesas da obra considerando o tempo de-
corrido. Se os resultados apontam bene-
fícios, o processo pode prosseguir; caso 
contrário, o projeto deve ser ajustado ou 
até abandonado.
Segundo o PMBOK® (2004) existem 
nove áreas de gerenciamento de proje-
tos, as quais descrevem o gerenciamento 
de projetos em termos de seus processos 
componentes, sendo que cada um des-
ses processos é detalhado e possui uma 
abrangência própria, mas integrado com 
os demais processos. Ao final forma um 
todo único e organizado. São eles:
1. Gerenciamento da Integração do 
Projeto – descreve os processos e as ativi-
dades que integram os diversos elemen-
tos do gerenciamento. São identificados, 
definidos, combinados, unificados e coor-
denados dentro dos grupos de processos. 
Nesse processo se confecciona um Plano 
Global que é apresentado à alta gerência 
da organização, servindo de critério para 
avaliação e acompanhamento da alta ge-
rência e do gerente de projetos, sendo 
atualizado regularmente com o máximo 
de informações realistas e consistentes.
2. Gerenciamento do Escopo do Proje-
to – descreve os processos envolvidos na 
verificação de que o projeto inclui todo o 
6 7
trabalho necessário para que seja concluí-
do com sucesso.
3. Gerenciamento do Tempo do Projeto 
– descreve os processos relativos ao tér-
mino do projeto no prazo correto.
4. Gerenciamento de Custos do Projeto 
– descreve os processos envolvidos em 
5. planejamento, estimativa, orçamen-
tação e controle de custos, de modo que 
o projeto termine dentro do orçamento 
aprovado.
6. Gerenciamento da Qualidade do Pro-
jeto – descreve os processos envolvidos 
na garantia de que o projeto irá satisfazer 
os objetivos para os quais foi realizado.
7. Gerenciamento de Recursos Huma-
nos do Projeto – descreve os processos 
que organizam e gerenciam a equipe do 
projeto.
8. Gerenciamento das Comunicações do 
Projeto – descreve os processos relativos à 
geração, coleta, disseminação, armazena-
mento e destinação final das informações 
do projeto de forma oportuna e adequada.
9. Gerenciamento de Risco do Projeto 
– descreve os processos relativos à reali-
zação do gerenciamento de riscos em um 
projeto.
10. Gerenciamento de Aquisições do 
Projeto – descreve os processos que com-
pram ou adquirem produtos, serviços ou 
resultados, além dos processos de geren-
ciamento de contratos (MORELLI, 2007).
Enfim, vários são os processos, entre-
tanto, aqui nos interessa a questão eco-
nômico-financeira e que passa pela ges-
tão de custos e de riscos, como veremos 
no próximo capítulo.
Para Fontenele e Vasconcelos (2006) a 
avaliação financeira de um projeto inves-
tiga o retorno sobre os investimentos, va-
lorando os custos e os benefícios a preços 
de mercado. Consideram-se, assim, todos 
os custos (investimentos e operacionais) 
e receitas, avaliados com base nos preços 
de mercado, incluindo impostos ou sub-
sídios. A rigor, a análise financeira de um 
projeto ou empreendimento estima o im-
pacto que a sua implementação exercerá 
sobre a situação atual da empresa, firma 
ou mercado. A mensuração deste impacto 
é feita através da ótica incremental.
No entendimento dos mesmos autores, 
diferentemente da avaliação financeira, a 
avaliação econômica investiga a rentabili-
dade de um projeto considerando o verda-
deiro valor dos bens ou serviços e fatores 
de produção.
Desse modo, o objetivo da avaliação 
econômica é averiguar se os recursos se-
rão aplicados de forma eficaz e se os ga-
nhos são suficientes para remunerarem 
os investimentos propostos. Assim, como 
o objetivo é mensurar o retorno dos inves-
timentos do projeto, forma-se um fluxo de 
caixa incremental, cuja elaboração exige a 
quantificação de custos de investimentos 
e de operação, administração e manuten-
ção, medidas ambientais e dos benefícios 
incrementais.
Segundo esta ótica, o impacto do pro-
jeto é expresso pela diferença entre a 
situação com o projeto e a situação sem 
o projeto. Gera-se, portanto, um fluxo 
incremental que expressa o impacto do 
projeto.
De qualquer modo é preciso ficar claro 
que o estudo da viabilidade econômico-
-financeira é a providência mais impor-
8 9
tante na tomada de decisão, antes de se 
partir para a concretização de qualquer 
empreendimento que tenha como ob-
jetivo o sucesso, ou pelo menos, que di-
minua as chances de fracasso. Portanto, 
é através dessa avaliação que os riscos 
(econômico, financeiro, empresariale do 
negócio) podem ser previamente conhe-
cidos, reduzidos e dominados. É também 
com o projeto de viabilidade econômico-
-financeira que a organização buscará os 
recursos necessários à implantação do 
seu projeto.
1.1 O projeto de viabilidade 
– primeiro passo na direção 
do projeto “verdadeiro”
 Segundo Mascarenhas e Pires (2008) 
quando um gestor possui visão estratégi-
ca do seu negócio, não se limita a satisfa-
zer somente suas expectativas pessoais, 
mas consegue entender que está inseri-
do num ambiente dinâmico, volátil e alta-
mente dependente de sua capacidade de 
se relacionar com os diversos segmentos 
da sociedade.
Neste contexto e sentido, torna-se ne-
cessário elaborar um projeto de viabilida-
de como ferramenta para tomada de de-
cisões.
Dentre as premissas básicas para 
elaboração de um projeto de viabili-
dade encontram-se:
 Aprofundamento na análise dos fa-
tores de risco analisados (riscos finan-
ceiros, aspectos ambientais, fatores 
operacionais, riscos políticos, aspectos 
mercadológicos, aspectos legais, exigên-
cias ambientais, dimensionamento dos 
investimentos, entre outros e de acordo 
com o tipo de investimento, evidente-
mente);
 Envolvimento das partes integrantes 
do processo;
 A projeção e análise dos indicadores 
econômico-financeiros, traçando diver-
sos cenários que vão dos piores possíveis 
aos mais otimistas;
 Implantação do projeto (MASCARE-
NHAS E PIRES, 2008).
Para Woiler e Mathias (1996) um proje-
to de investimento é o conjunto de infor-
mações internas ou externas à empresa, 
coletadas e processadas com o objetivo 
de analisar uma específica alternativa de 
investimento. Nessas condições, o proje-
to não se confunde com as informações, 
pois ele é um modelo que, incorporando 
informações qualitativas e quantitativas, 
procura simular a decisão de investir e 
possíveis aplicações.
O projeto de viabilidade é um projeto 
de estudo e análise, ou seja, é um projeto 
que procura verificar a viabilidade a nível 
interno da própria empresa. Quando sur-
ge a ideia (ou oportunidade) de investir, 
começa o processo de coleta e processa-
mento de informações que, devidamente 
analisadas, permitirão testar a sua viabili-
dade (WOILER E MATHIAS, 1996, p. 27).
A análise de mercado não só é o ponto de 
partida para a elaboração do projeto como 
também é um de seus aspectos mais im-
portantes. Do estudo de mercado são obti-
dos, dentre outros elementos, o confronto 
entre demanda e oferta e a escassez de 
demanda futura; a região geográfica em 
que o produto poderá ser comercializado; o 
preço de venda, os custos de comercializa-
ção (WOILER E MATHIAS, 1996, p. 41).
8 9
O processo de elaboração do projeto de 
viabilidade é, na verdade, a 
montagem de um conjunto ordenado 
de informações sistematizadas, que per-
mitem avaliar as vantagens e desvanta-
gens econômicas da alocação de recursos 
na produção de bens ou serviços. Assim, 
o projeto de viabilidade simboliza um re-
curso técnico, derivado do modelo de si-
mulação dos resultados esperados de um 
investimento em um determinado empre-
endimento econômico (RIBEIRO, 2000).
Na origem de um projeto de investimen-
to reside o intento de investir. Se a ideia 
apresentada for, a priori, compatível com 
a orientação das atividades da empresa, 
ela será aprofundada no intuito da even-
tual formulação do projeto. Em seguida, 
este se materializará pela especificação 
das diversas variantes que respondem à 
necessidade identificada ou à oportuni-
dade detectada (GALESNE et al, 1999).
Torna-se explícito, que a decisão de 
investir não deve ser tomada de maneira 
repentina. Ela deve ser a etapa final de 
uma série de estudos, ao longo dos quais 
o projeto de investimento é constante-
mente colocado em foco. Portanto, o in-
vestimento realizado é considerado um 
projeto de investimento, que ultrapassa 
com sucesso, diferentes barreiras que 
se apresentam diante de si (GALESNE et 
al., 1999).
10 1110
UNIDADE 2 - Gerenciando custos para evitar 
perdas financeiras
Concordamos com Morelli (2007) quan-
do este infere que o funcionamento de 
qualquer empreendimento no mercado 
exige a aquisição (ou aplicação) de recur-
sos dos mais variados, pelos quais se de-
vem pagar em trocar de sua utilização pro-
dutiva e que os pagamentos pela utilização 
destes recursos, dentro de condições de-
terminadas que seja distinta conforme o 
tipo de recursos de que se trata, configu-
ram-se como os custos da empresa.
Numa definição bem simples, Martins 
(2003) fala que custo é o gasto relativo ao 
bem ou serviço utilizado na produção de 
outros bens ou serviços.
O conceito de custos relaciona-se com a 
aquisição, utilização e reposição contínua 
de recursos produtivos por parte da em-
presa. São gastos efetuados pela empresa 
ao longo de todo o ciclo de suas atividades 
(compra, transformação, vendas e distri-
buição) e que devem ser recuperados, na 
medida exata, no momento do recebimen-
to do valor referente às vendas de seus 
produtos ou serviços (MORELLI, 2007).
A recuperação dos custos se faz atra-
vés da formulação do preço de venda para 
cada produto ou serviço, preço este que, 
além de cobrir os custos, deve conter uma 
margem de lucro cuja determinação, em-
bora tenha como referência os custos, 
depende em grande parte do tipo de mer-
cado e da particular forma de inserção da 
empresa neste mercado.
Os custos podem ser diretos ou indiretos. 
Os custos diretos são as cobranças ocorri-
das no projeto que têm uma relação direta 
com o volume de serviços ou bens recebi-
dos, os quais estão associados ou cuja aqui-
sição é específica para o projeto. Os custos 
indiretos estão relacionados à Administra-
ção geral da empresa ou de mão-de-obra, 
materiais, equipamentos, etc. os quais são 
compartilhados entre diversos projetos; ou 
seja, cada projeto paga pelo serviço, consu-
mo de material ou equipamento utilizado 
durante o tempo necessário para produzir 
a encomenda (CLELAND, IRELAND, 2002 
apud MORELLI, 2007).
Temos ainda as despesas, que são os 
gastos efetuados na fase pós-custo, isto 
é, incorridos após a produção do bem ou 
serviço e no momento em que se preten-
de disponibilizar o produto ou serviço para 
a venda. 
Além dos custos variáveis diretos, dos 
custos indiretos de fabricação rateados, 
as despesas oneram o produto, tais como 
as despesas administrativas gerais, de ar-
mazenamento e estocagem, comissões, 
seguros, fretes, taxas, despesas financei-
ras, impostos.
Para agregar todos os custos e despe-
sas de um projeto temos o orçamento que 
na realidade representa um plano de gas-
tos em períodos de tempo para o projeto 
por item de despesa. Além de agregar es-
ses fatores ele pode também incluir o lu-
cro do projeto. Dividido em fases de tem-
po ele mostra o perfil do fluxo de caixa em 
termos de índice de gastos e categorias (o 
fluxo de caixa veremos adiante).
De modo geral os orçamentos consti-
tuem o acúmulo de todas as despesas, 
sendo inserido em uma categoria de des-
pesas. É um mecanismo de controle que 
10 1111
autoriza gastos no projeto apenas nas 
categorias identificadas e financiadas. 
As despesas que venham exceder o orça-
mento ou que estejam inseridas em uma 
categoria não identificada devem receber 
aprovação da alta administração (MAR-
TINS, 2003).
Segundo Morelli (2007) o desen-
volvimento do orçamento deve estar 
coerente com o custo e as categorias 
de custos que devem ser incluídas no 
orçamento são:
 Custo não processado – os custos 
que constituirão o custo real dos bens ou 
serviços;
 Custos de encargos ou indiretos – 
porcentagem do custo não processado 
que é distribuído pela empresa como a 
parte ajustada para o projeto;
 Custo de encargo – incluem os cus-
tos indiretos como uma porcentagem de 
custo não processado;Custo total – custos por categoria 
para o projeto;
 Lucro – porcentagem do custo total 
do projeto;
 Preço total – preço do projeto para o 
cliente, incluindo todos os custos e lucros.
Tudo isso nos leva a inferir que o pro-
cesso de gerenciamento de custos do pro-
jeto envolve o planejamento dos recursos 
do projeto com base para a estimativa dos 
valores dos custos analíticos dos recur-
sos, do estabelecimento da linha base do 
orçamento, a qual será a base de mensu-
ração da eficiência no uso dos recursos 
do projeto, e o respectivo fluxo de caixa, 
tendo por objetivo principal, a estimativa 
dos recursos de atividades desmembra-
das em pacotes de trabalho expressas em 
horas ou dias/homem/atividades, o custo 
dos recursos de equipamentos, estrutura 
e materiais necessários ao desenvolvi-
mento das atividades previstas na lista de 
atividades (MORELLI, 2007).
Dentro dos processos ligados ao geren-
ciamento de um projeto, o gerenciamento 
de custos inclui os processos necessários 
para assegurar que o projeto será con-
cluído dentro do orçamento aprovado. E 
dentro dos processos de custos temos o 
planejamento de recursos, as estimativas 
de custos, o orçamento e o controle dos 
custos, conforme mostra o esquema abai-
xo (PMBOK®, 2004).
O planejamento dos custos:
A fase de planejamento envolve de-
terminar quais recursos físicos (pessoas, 
equipamentos e materiais), quais quanti-
dades de cada devem ser usadas e quando 
elas serão necessárias para a realização 
das atividades do projeto. Deve estar fir-
memente sincronizado com a estimativa 
dos custos.
A estimativa dos custos:
A estimativa dos custos envolve de-
senvolver uma estimativa dos custos dos 
recursos necessários para a implemen-
tação das atividades do projeto. No cus-
to aproximado, o estimante considera 
as causas da variação da estimativa final 
para a melhor proposta de gerenciamento 
do projeto.
Quando o projeto é realizado sob um 
contrato, devem ser tomados cuidados 
para distinguir custos estimados de preço. 
A estimativa dos custos envolve elaborar 
uma avaliação quantitativa dos resulta-
12 13
dos prováveis (quanto custará para a or-
ganização o fornecimento do produto ou 
serviço envolvido)? O preço é uma decisão 
de negócio – quanto a organização cobra-
rá pelo produto ou serviço – que usa as 
estimativas de custo como uma das várias 
considerações.
A estimativa dos custos inclui identi-
ficar e considerar várias alternativas de 
custo. Por exemplo: na maioria das áreas 
de aplicação, considera-se amplamente 
que o trabalho adicional durante a fase de 
projeto (design) tem o potencial de redu-
ção do custo na fase de produção. O pro-
cesso de estimativa dos custos deve con-
siderar se o custo do trabalho adicional na 
fase de projeto irá compensar a economia 
esperada.
O orçamento dos custos:
A elaboração do orçamento dos custos 
envolve alocar as estimativas dos custos 
globais as atividades individuais ou a pa-
cotes de trabalho para estabelecer um 
baseline de custo para medir o desempe-
nho do projeto. A realidade pode ditar que 
estimativas sejam feitas depois da apro-
vação orçamentária, mas as estimativas 
deveriam ser feitas antes do pedido de 
orçamento sempre que possível.
O controle dos custos:
O controle dos custos está associado 
a (a) influenciar os fatores que criam as 
mudanças na meta de custo de forma a 
garantir que estas mudanças sejam au-
torizadas, (b) determinar que a meta de 
custo foi alterada, e (c) gerenciar as mu-
danças reais quando e da forma que elas 
surgirem. O controle dos custos inclui: 
 Monitorar o desempenho do custo para 
detectar e entender as variações do plano.
 Assegurar que todas as mudanças 
adequadas estão registradas correta-
mente no baseline de custo. 
 Impedir que mudanças incorretas, 
não apropriadas ou não autorizadas sejam 
incluídas no baseline de custo. 
 Informar adequadamente as partes 
envolvidas das mudanças autorizadas. 
 Trazer a expectativa de custo dentro 
de limites aceitáveis. 
O controle de custo inclui descobrir o 
“por que?” das variações, tanto positivas 
quanto negativas. Deve estar fortemente 
integrado com os outros processos de con-
trole (o controle de mudança de escopo, o 
controle do cronograma, o controle da qua-
lidade e outros). Por exemplo, uma respos-
ta não apropriada para variações do custo 
pode causar problemas de qualidade ou de 
cronograma, ou produzir, mais adiante no 
projeto, um nível de risco inaceitável.
Estes processos interagem-se mutua-
mente e com os processos de outras áre-
as de conhecimento. Cada processo pode 
envolver o esforço de um ou mais indi-
víduos ou grupos de indivíduos, depen-
dendo das necessidades do projeto. Cada 
processo ocorre, geralmente, pelo menos 
uma vez em cada fase do projeto. Embo-
ra os processos sejam aqui apresentados 
como elementos discretos e com interfa-
ces bem definidas, na prática eles podem 
sobrepor-se e interagir de formas aqui 
não especificadas2.
A gerência do custo do projeto consiste, 
fundamentalmente, nos custos dos recur-
sos necessários à implementação das ati-
vidades do projeto. Entretanto, a gerência 
2- Sugere-se leitura complementar do Manual PMBOK®, o qual traz 
todos os detalhes e passos de cada processo.
12 13
do custo do projeto deve, também, consi-
derar os efeitos das decisões do projeto no 
custo de utilização do produto do projeto. 
Por exemplo, limitar o número de revisões 
do projeto pode reduzir os custos do proje-
to à custa de um aumento no custo de ope-
ração do cliente. Esta visão mais ampla da 
gerência do custo do projeto é, frequente-
mente, chamada de custo do ciclo de vida 
(life-cycle costing). Técnicas de Engenha-
ria de Valores junto com o custeio do ciclo 
de vida são usadas para reduzir custo e 
tempo, melhorar a qualidade e o desempe-
nho e otimizar a tomada de decisão.
Em muitas áreas de aplicação, prever 
e analisar a perspectiva de desempenho 
financeiro do produto do projeto é feita 
fora do ambiente do projeto. Em outras 
(por exemplo, projetos de serviços finan-
ceiros), a gerência do custo do projeto, 
também, inclui esse trabalho. Quando es-
sas previsões e análises estão incluídas, 
a gerência do custo do projeto inclui pro-
cessos adicionais e uma quantidade de 
técnicas de gerência tais como retorno do 
investimento, fluxo de caixa, análise de 
pagamento, entre outras.
A gerência do custo do projeto deve con-
siderar as necessidades de informações 
das partes envolvidas do projeto – diferen-
tes interessados podem avaliar os custos 
do projeto de maneiras diferentes e em di-
ferentes tempos. Por exemplo: o custo de 
contratação de um item pode ser avaliado 
quando do comprometimento, da ordem 
de compra, da entrega, do armazenamento 
ou do registro para fins contábeis.
Quando os custos do projeto são usa-
dos como componentes de premiação e 
de sistemas de reconhecimento, os cus-
tos controláveis e não controláveis devem 
ser estimados e orçados separadamente, 
para assegurar que os prêmios reflitam o 
desempenho real.
Em alguns projetos, especialmente nos 
menores, o planejamento dos recursos, a 
estimativa dos custos e a orçamentação 
dos custos estão tão unidos que podem 
ser vistos como um único processo (por 
exemplo, pode ser realizadas por um único 
indivíduo, durante um certo intervalo de 
tempo). Esses processos são aqui apresen-
tados como processos distintos porque as 
ferramentas e técnicas são diferentes para 
cada um. A habilidade de influenciar custo 
é maior nos estágios iniciais de um projeto, 
e isto é porque a definição do escopo inicial 
é crítica, assim como completar a identifi-
cação dos requerimentos e executar um 
plano completo.
Visão Geral da Gerência 
do Custo do Projeto
1 Planejamento dos Recursos
.1 Entradas
 .1 Estruturaanalítica do projeto
 .2 Informações históricas
 .3 Declaração do escopo
 .4 Descrição do quadro de recursos
 .5 Políticas organizacionais
 .6 Estimativas de duração da atividade
.2 Técnicas e Ferramentas
 .1 Avaliação especializada
 .2 Identificação de alternativas
 .3 Software de Gerência de Projeto
.3 Saídas
14 1514
2 Estimativa dos Custos
.1 Entrada
 .1 Estrutura analítica do projeto
 .2 Recursos requeridos
 .3 Custo unitário de recursos
 .4 Estimativas da duração da atividade
 .5 Publicações de estimativas
 .6 Informações históricas
 .7 Plano contábil
 .8 Riscos
.2 Técnicas e Ferramentas
 .1 Estimativas por analogia
 .2 Modelo paramétrico
 .3 Estimativas de baixo para cima
 .4 Ferramentas computadorizadas
 .5 Outros métodos de estimativas de custo
.3 Saídas
 .1 Estimativas de custo
 .2 Detalhes de suporte
 .3 Plano de gerência do custo
3 Orçamento dos Custos
.1 Entradas
 .1 Estimativas de custo
 .2 Estrutura analítica do projeto
 .3 Cronograma do projeto
 .4 Plano de gerência de risco
.2 Técnicas e Ferramentas
 .1 Técnicas e ferramentas de
 estimativa de custo
.3 Saídas
 .1 Baseline do custo
4 Controle dos Custos
.1 Entradas
 .1 Baseline do custo
 .2 Relatórios de desempenho
 .3 Requisições de mudança
 .4 Plano de gerência do custo
.2 Técnicas e Ferramentas
 .1 Sistema de controle de
 mudanças do custo
 .2 Medição de desempenho
 .3 (EVM) Gerência do valor do
 trabalho realizado
 .4 Planejamento adicional
 .5 Ferramentas computadorizadas
.3 Saídas
 .1 Estimativas de custo revisadas
 .2 Atualizações do orçamento
 .3 Ações corretivas
 .4 Estimativa na conclusão
 .5 Encerramento do projeto
 .6 Lições aprendidas
Fonte: PMBOK® (2004)
14 1515
UNIDADE 3 - O gerenciamento de riscos em 
projetos
Diniz (2004) infere que risco em proje-
tos corresponde a um evento ou condição 
incerta que, se efetivamente ocorrer, pode 
implicar em efeito positivo ou negativo nos 
resultados do projeto. Assim, os riscos em 
projetos incluem as oportunidades e os obs-
táculos para atingir os resultados do projeto.
Rocha e Belchior (2004) concordam com 
Diniz (2004) inferindo que o gerenciamen-
to de riscos trabalha justamente com a in-
certeza, visando a identificação de proble-
mas potenciais e de oportunidades antes 
que ocorram com o objetivo de eliminar ou 
reduzir a probabilidade de ocorrência e o 
impacto de eventos negativos para os ob-
jetivos do projeto, além de potencializar os 
efeitos da ocorrência de eventos positivos.
O gerenciamento de riscos é abordado por 
vários modelos dentre os quais o PMBOK® 
(2004), o CMMI (2002), e o RUP (2003). O PM-
BOK® (A Guide to the Project Management 
Body of Knowledge) trata do gerenciamen-
to de projetos de uma forma ampla. O CMMI 
(Capability Maturity Model Integration 
for Software) provê um framework para a 
implantação e melhoria do processo de sof-
tware das organizações. O RUP (Rational 
Unified Process) é um processo baseado em 
melhores práticas de engenharia de softwa-
re (ROCHA E BELCHIOR, 2004).
O gerenciamento de riscos agrega valor 
aos processos de negócios das empresas 
e organizações e está se generalizando 
em suas práticas, a tal ponto de deixar de 
ser privilégio de seguradoras e institui-
ções financeiras (ROVAI, 2005, p. 35).
Rovai cita algumas das razões que 
justificam a efetividade do processo 
efetivo de Gerenciamento de riscos 
e que podem incluir, tomando como 
base, o Relatório Final sobre Riscos 
Universais em Projetos do Grupo de 
Riscos do PMI Mundial de Hall e Hullet 
(2002) – RUPGR:
 O ambiente – uma mudança, res-
tringindo o ambiente de projeto, incluindo 
“downsizing”, um orçamento mais aperta-
do e o desejo de desenvolver e entregar 
sistemas mais rapidamente. Assim, o de-
senvolvimento e a entrega de muitos sis-
temas apresentam atualmente risco mais 
alto do que no passado para o mesmo ní-
vel de ganho relativo de tecnologia.
 Valor Adicionado – um único risco evi-
tado em um projeto ou operação pode pagar 
muitas, senão todas, atividade de Gerencia-
mento de Riscos. Um exemplo recente: clien-
tes usaram o processo de Gerenciamento de 
Risco proposto pelo contratante e a avaliação 
de riscos do candidato, como um diferencial 
para seleção de fornecedores em uma com-
pra competitiva: em um caso de compra de 
vários bilhões de dólares com Gerenciamento 
de Riscos e num processo relacionado com a 
seleção de um fornecedor exclusivo. Assim, 
executou-se, efetivamente, o Gerenciamen-
to de Riscos não só para ajudar o projeto a 
evitar potenciais impactos com qualidade, 
custos e prazos do cronograma, mas também 
para ajudar a ganhar um contrato.
 Antecipação de Decisões Futuras 
– o gerenciamento de riscos fornece in-
fluência na linha de frente de um projeto 
e ajuda a evitar problemas de baixa quali-
dade, de custos e atendimento de prazos 
em cronogramas.
16 17
 Metodologia Formal – o gerencia-
mento de riscos é uma ferramenta estrutu-
rada para a tomada de decisões no dia-a-dia.
 Procedimentos Formais – quan-
do problemas inesperados acontecem 
(como eventos externos que não são pre-
visíveis), o gerenciamento de riscos pode 
implicar em um maior refinamento do 
processo de planejamento antecipando 
futuros problemas e eficazmente contri-
buir com a solução deles.
Nesse sentido, o Gerenciamento de 
Riscos proporciona uma oportunidade 
para que aquisições de alto risco tenham 
êxito. Considerando custo/prazo/qualida-
de, o sucesso de um projeto vai depender 
de como o projeto trata os riscos apresen-
tados (ROVAI, 2005).
O mesmo autor nos oferece, ainda, uma 
lista com vários ramos que motivam o ge-
renciamento de risco: setor de biotecno-
logia, tecnologia de informação, Petro-
químico, vinculadas a atividades de P&D 
(Planejamento e Desenvolvimento), insti-
tuições financeiras e empresas previden-
ciárias e o setor de telecomunicações. Hall 
e Hullet (2002 apud Rovai, 2005) inferem 
que os setores da nova economia são aque-
les em que a volatilidade e os riscos estão 
presentes em maior escala e com maior in-
tensidade em termos de severidade (proba-
bilidade de ocorrência associado ao grau de 
impacto dos riscos) causando consequên-
cias em grande parte muito rigorosas.
Os riscos possuem ou envolvem três 
componentes: um evento, a probabilida-
de da sua ocorrência e o impacto decor-
rente da sua ocorrência, o que nos leva a 
constatar que analisar os riscos em projetos 
proporciona uma maior segurança, ou seja, 
identificamos o risco, podemos fazer aná-
lises qualitativas e quantitativas, planeja-
mentos, respostas aos riscos e ainda pode-
mos monitorar e controlar seu impacto.
Segundo o PMBOK (2004), os pro-
cessos envolvidos pelo gerenciamento 
de riscos são:
 Planejamento da gerência de riscos: 
planejar as atividades de gerência de risco 
a serem realizadas para o projeto.
 Identificação dos riscos: identificar 
os riscos que podem afetar o projeto, do-
cumentando suas características.
 Análise qualitativa dos riscos: anali-
sar qualitativamente os riscos, priorizan-
do seus efeitos no projeto.
 Análise quantitativa dos riscos: men-
surar a probabilidade de ocorrência dos 
riscos e suas consequências e estimar as 
implicações no projeto.
 Planejamento da resposta aos riscos: 
gerar procedimentos e técnicas para ava-
liar oportunidades, objetivando mitigar as 
ameaças no projeto.
 Monitoração e controle dos riscos: mo-
nitorar os riscos residuais, identificar no-
vos riscos, executar os planos de mitigação 
de riscos e avaliar sua efetividade durante 
todo o ciclo de vida do projeto (OLIVEIRA, 
2003; ROVAI, 2005; MORELLI,2007)
Sobre a análise qualitativa, define-se o 
processo que consiste em analisar a probabili-
dade e o impacto de cada um dos riscos iden-
tificados nos objetivos do projeto. Com isto, 
pode-se priorizar os riscos em função do seu 
potencial de influenciar os resultados do pro-
jeto. Essa análise (probabilidade x impacto) 
deve ser feita para cada risco identificado.
16 17
Existem vários modelos para avaliar o 
impacto de um risco. Optamos aqui pelo 
modelo proposto por Diniz (2004) que 
apresenta a matriz de impacto x probabili-
dade que pode ser tomada como parâme-
tro para a análise qualitativa, conforme os 
quadros abaixo.
1 – ANÁLISE QUALITATIVA DE PROBABILIDADE
2 – AVALIAÇÃO DO IMPACTO
3 - MATRIZ PROBABILIDADE X IMPACTO
REFERENCIAL
Grande chance de ocorrer
Provavelmente ocorrerá
Igual chance de ocorrer ou não
Baixa chance de ocorrer
Pouca chance de ocorrer
PROBABILIDADE DE 
OCORRÊNCIA
0,95
0,75
0,50
0,25
0,10
PESO
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
GRAU DO IMPACTO
Muito grande
Grande
Moderado
Pequeno
Muito pequeno
0,95
0,75
0,50
0,25
0,10
1,0
PROBABILIDADE
0,95
0,75
0,50
0,25
0,10
1,90
1,50
1,00
0,50
0,20
2,0
3,80
3,00
2,00
1,00
0,40
4,0
2,85
2,25
1,50
0,75
0,30
3,0
4,75
3,75
2,50
1,25
0,50
5,0
PONTUAÇÃO PARA CADA RISCO ESPECÍFICO
IMPACTO
18 19
Com base na Matriz Probabilidade x Impacto, 
pode-se priorizar os Riscos do Projeto, como abaixo:
0,10 a 0,75
0,95 a 1,90
2,00 a 4,75
Baixo risco
Médio risco
Alto risco
Já a Análise Quantitativa dos Riscos no 
PMBOK® objetiva analisar numericamente a 
probabilidade de cada risco identificado e sua 
consequência para os objetivos do projeto. 
Apresenta também uma abordagem quanti-
tativa para a tomada de decisões na presença 
da incerteza, utilizando técnicas tais como a 
análise da árvore de decisão e a simulação de 
Monte Carlo – MMC (PMBOK, 2004).
Este processo geralmente segue-se à 
análise qualitativa dos riscos, embora ge-
rentes com experiência em riscos tendem, 
às vezes, a executá-lo diretamente após a 
identificação do risco. Em alguns casos, a 
análise quantitativa do risco pode não ser 
requerida para desenvolver respostas efeti-
vas ao risco. A disponibilidade de tempo e de 
orçamento e a necessidade de declarações 
qualitativa ou quantitativa sobre o risco e 
seus impactos determinarão quais métodos 
devem ser usados para um projeto particular 
(ROCHA E BELCHIOR, 2004, p. 287).
De qualquer maneira, não adianta ape-
nas calcular os riscos, é preciso planejar 
estratégias e colocar as ações em prática.
3.1 As técnicas
Dentre as técnicas usadas para geren-
ciar os riscos temos:
3.1.1 Brainstorming
Palavra inglesa que tem como tradução 
“tempestade mental”, na realidade é uma 
técnica de dinâmica de grupo (de coleta de 
informações) que propõe que esse grupo, 
geralmente com uma a dez pessoas se reu-
nam e se utilizem das diferenças em seus 
pensamentos e ideias para que possam che-
gar a um denominador comum eficaz e com 
qualidade, gerando assim ideias inovadoras 
que levem o projeto adiante. A reunião de 
brainstorming segue sem interrupção e sem 
expressar julgamentos ou críticas sobre as 
ideias apresentadas e sem levar em conta a 
posição que o indivíduo ocupa na organiza-
ção. Será eficaz se os participantes se prepa-
rarem previamente, se o moderador sugerir 
alguns riscos antecipadamente, e se a reu-
nião for estruturada por segmento do proje-
to e categoria de risco (ROVAI, 2005). 
O Brainstorming é baseado em dois 
princípios e quatro regras básicas, a 
saber:
Primeiro Princípio: suspensão do jul-
gamento, o que requer esforço e treina-
mento.
Segundo Princípio: sugere que a 
quantidade origine a qualidade. Quanto 
mais o número de ideias geradas, maior 
será a possibilidade de encontrar a solu-
ção do problema.
Primeira regra: eliminar qualquer crí-
tica, no primeiro momento do processo, 
para que não haja inibição nem bloqueios, 
e ocorra o maior número de ideias;
18 19
Segunda regra: apresentar as ideias 
tais quais elas surgem na cabeça, sem ro-
deios, elaborações ou maiores considera-
ções;
Terceira regra: como quantidade gera 
qualidade, quanto mais ideias surgirem, 
melhor, portanto, maior será a chance de 
conseguir, diretamente ou por meio de as-
sociações, as ideias realmente boas;
Quarta regra: feita a seleção de ideias, 
aquelas potencialmente boas devem ser 
aperfeiçoadas. (LUPPI e ROCHA, 1994, p.40)
3.1.2 Técnica Delphi
A técnica Delphi foi desenvolvida como 
um método para aumentar a acurácia (ou 
exatidão) das pesquisas relacionadas a 
predição de eventos futuros como tam-
bém a estimação de parâmetros des-
conhecidos (WOUDENBERG, 1991 apud 
ROQUE, 1998; ROVAI, 2005). Tem sido 
aplicada em uma grande variedade de 
problemas como pesquisas tecnológicas, 
planejamentos regionais, pesquisas médi-
cas, planejamento educacional, sistemas 
de informação, pesquisas de indústria 
química, produtividade de programação, 
entre outras. 
Trata-se de uma técnica qualitativa de 
pesquisa que busca deduzir, refinar e ge-
rar uma opinião final a partir de um grupo 
de especialistas, o qual procura citar algu-
mas situações inerentes antes que possa 
prejudicar o projeto.
As características básicas da técni-
ca podem então ser resumidas como:
1. Anonimato: Os participantes não 
se interagem diretamente mantendo-se 
desconhecidos perante aos demais. Esta 
característica permite evitar as situações 
descritas anteriormente relacionadas a 
grupos de interação; 
2. Feedback: Os resultados dos ques-
tionários são resumidos e devolvidos aos 
participantes para que estes validem no-
vamente suas opiniões. O objetivo básico 
do feedback é distribuir todas as infor-
mações disponíveis e geradas pelo grupo 
entre seus participantes. Consiste de um 
resumo estatístico das respostas do gru-
po sendo que este resumo pode variar de 
medidas estatísticas simples (média, me-
diana, etc.) até uma análise completa das 
distribuições;
3. Iterações: Cada vez que os partici-
pantes respondem ao questionário tem-se 
um round. A técnica consiste de sucessi-
vos rounds cuja quantidade é fixada an-
tecipadamente ou determinada de acordo 
com um critério de consenso do grupo ou 
estabilização dos julgamentos individuais. 
Woudenberg (1991 apud Roque, 1998) 
afirma que o consenso é praticamente má-
ximo após o segundo round. No entanto, 
ressalta que apesar do consenso ser im-
portante ele jamais deve ser considerado 
como objetivo principal da técnica uma vez 
que um alto nível de consenso não é condi-
ção suficiente para um alto nível de acurá-
cia. Comparações realizadas pelo autor em 
pesquisas utilizando a técnica mostram 
que o consenso aumenta muito mais que a 
acurácia. A acurácia por sua vez possui seu 
maior aumento entre o primeiro e segundo 
round. A literatura sugere que número de 
rounds varie entre 2 e 10. (ROQUE, 1998).
3.1.3 Entrevistas
Os riscos podem também ser identifica-
dos através de entrevistas com gerentes 
de projetos com carreguem experiências 
ou que sejam especialistas no assunto.
20 21
3.1.4 A matriz SWOT
É uma ferramenta utilizada para fazer 
análise de cenário (ou análise de ambien-
te), sendo usada como base para gestão e 
planejamento estratégico de uma corpo-
ração ou empresa, mas podendo, devido a 
sua simplicidade, ser utilizada para qual-
quer tipo de análise de cenário.
A técnica foi criada por Kenneth Andrews 
e Roland Christensen, dois professores da 
Harvard Business School, e posteriormente 
aplicada por numerosos acadêmicos. Estu-
da a competitividade de uma organização 
segundo quatro variáveis: Strengths (for-
ças), Weaknesses (fraquezas), Opportuni-
ties (oportunidades)e Threats (ameaças) 
(VANA, MONTEIRO E VOLOCH, 2008).
Uma maneira de representar a 
análise SWOT é pela construção de 
um retângulo, dividido em quatro 
partes, onde as forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças são coloca-
das separadamente em cada pedaço, 
conforme quadro abaixo. 
Tem então como objetivo, definir 
estratégias para manter pontos for-
tes, reduzir a intensidade de pontos 
fracos, aproveitando oportunidades 
e protegendo-se de ameaças. Dentre 
os benefícios da análise SWOT men-
cionados por Dornelas (2008) tem-se:
 Simplicidade, podendo ser conduzida 
sem treinamento ou habilidades técnicas 
extensivas;
 Custos menores, pois sua simplicida-
de elimina a necessidade e as despesas 
envolvidas no treinamento formal;
Vantagens internas da empresa em 
relação às empresas concorrentes.
Desvantagens internas da empresa 
em relação às concorrentes.
Aspectos positivos do ambiente que 
envolve a empresa com potencial de 
trazer-lhe vantagem competitiva.
Aspectos negativos do ambiente que 
envolve a empresa com potencial para 
comprometer a vantagem competitiva 
que ela possui.
Strenghts 
(Pontos Fortes / Forças)
Weaknesses 
(Pontos Fracos / Fraquezas)
Opportunities 
(Oportunidades)
Threats 
(Ameaças)
INFORMAÇÕES 
INTERNAS
Análise do 
Ambiente Interno 
da Organização
INFORMAÇÕES 
EXTERNAS
Análise Fora do 
Ambiente Interno 
da Organização
Quadro 1: Representação da análise SWOT.
Fonte: www.cobbenfactorin.com.br
20 21
 Flexibilidade, podendo ser desempe-
nhada com ou sem sistema de informa-
ções de marketing;
 Integração, uma vez que integra e 
sintetiza tipos diversos de informações, 
quantitativas e qualitativas, de várias 
áreas da empresa;
 Colaboração, porque tem a habilidade 
de estimular a colaboração entre as áreas 
funcionais da empresa que são interdepen-
dentes, mas com pouco contato entre si.
Enfim, a matriz SWOT garante o exame 
do projeto sobre cada uma dessas pers-
pectivas, aumentando a amplitude de ris-
co considerado.
Outras técnicas para gerenciar risco 
são as listas de verificação, a análise das 
premissas e os diagramas.
22 2322
UNIDADE 4 - Indicadores financeiros que 
compõem a análise da viabilidade de projetos
O objetivo principal da empresa privada é 
a maximização do lucro, sendo assim a aná-
lise de viabilidade de projeto passa a ter um 
papel fundamental na tomada de decisão 
do investidor, onde poderá estimar as van-
tagens e desvantagens futuras, não tendo 
assim surpresas desagradáveis no decorrer 
da vida útil do empreendimento. A busca de 
informações com maior grau de certeza faz 
com que utilize novas ferramentas, dentre 
elas, os indicadores financeiros, para analisar 
as informações disponíveis (IZIDORO, 2008).
A análise dos indicadores financeiros se 
baseia nas informações fornecidas pelo ba-
lanço e pela demonstração de resultados 
da empresa. Essas duas declarações finan-
ceiras são usadas para examinar a saúde da 
empresa. Daremos uma breve revisada no 
balanço e demonstração de resultados para 
destacarmos um processo de quatro etapas 
útil na realização de análise dos indicadores 
financeiros e, na sequência, discorrermos 
sobre outras análises.
O balanço apresentado a seguir perten-
ce a uma fábrica de equipamentos para 
uso industrial. Ele é o resumo dos direitos e 
obrigações de uma organização contra seu 
ativo em determinado período. Este é um 
balanço comparativo; os ativos e passivos 
da empresa são dados que abrangem mais 
de um período. Como observado aparecem 
dois tipos de ativo, o ativo circulante, que 
espera-se, sejam convertidos em ativos 
disponíveis dentro de um ano, enquanto os 
permanentes devem ficar retidos por perí-
odos mais longos. Similarmente, o passivo 
circulante representa as quantias em di-
nheiro devidas que, espera-se, sejam pagas 
dentro de um ano; outras obrigações têm, 
por natureza, prazos mais longos.
A demonstração de resultados apresen-
ta o desempenho financeiro das operações 
de uma organização durante um intervalo 
de tempo, normalmente de um ano. Nesse 
tipo de declaração financeira, registram-se 
as vendas líquidas (vendas menos devolu-
ções e abatimentos) na parte superior e, 
então, realiza a subtração de vários valores 
para determinar o lucro após o pagamento 
dos tributos (receita líquida). Na demons-
tração de resultados, esses valores incluem 
o custo de mercadorias vendidas, as despe-
sas operacionais, depreciações, juros, taxas 
e outras despesas.
31 dez. 2007 (R$)
25
25
100
700
850
31 dez. 2006 (R$)
30
40
200
430
700
ATIVO
Caixa
Títulos negociáveis
Contas a receber
Estoque
Total do ativo circulante
BALANÇO ILUSTRATIVO DE UMA EMPRESA DE EQUIPAMENTOS
22 2323
1.000
500
200
2.400
31 dez. 2006 (R$)
150
100
25
40
315
500
85
1.500
2.400
Instalações e equipamentos
Investimentos a longo prazo
Outros ativos
Total de ativos
PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Pagamentos de compras
Pagamentos de dívidas
Provisões diversas
Provisões para tributos federais
Total passivo circulante
Obrigações por financiamento
Debêntures
Participação de acionistas
Total passivo e participação dos acionistas
1.500
900
250
3.500
31 dez. 2007 (R$)
200
100
100
50
450
1.000
50
2.000
3.500
No quadro seguinte temos a demons-
tração de resultados da mesma fábrica de 
equipamentos do exemplo anterior.
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PARA O FIM DO NÃO (31 DEZ. 2007)
Vendas
Custo das mercadorias vendidas
 Lucro bruto
Menos despesas operacionais
 Vendas
 Geral e administrativo
 Receita operacional bruta
Menos depreciações
 Receita operacional líquida
3.600
2.700
900
40
60 100
800
250
550
24 25
Menos outras despesas
 Lucro líquido antes do pagamento de juros e tributos
Menos despesas de juros
 Lucro líquido antes do pagamento de tributos
Menos impostos de renda federal e estadual
Lucro líquido após o abatimento dos tributos
50
500
200
300
120
180
Segundo Certo e Peter (2005) organi-
zações diferentes podem ter entradas e 
identificações diversas. No entanto, essas 
duas declarações financeiras – o balan-
ço e a demonstração de resultados – são 
muito usadas nos relatórios destinados 
a fornecer um panorama de saúde finan-
ceira de uma empresa. Na realidade elas 
apresentam uma grande quantidade de 
informações úteis para os administradores 
estratégicos, embora seja muito difícil sim-
plesmente olhar a demonstração e deter-
minar quão bem a organização está indo.
Para sabermos se a empresa está bem, 
de acordo com suas demonstrações e tam-
bém comparativamente com outras em-
presas de tamanho similar, no mesmo se-
tor e com a média geral, são utilizados os 
indicadores financeiros, e sua análise pode 
ser dividida em quatro etapas: escolher os 
indicadores, calcular, compará-los e ve-
rificar problemas e oportunidades (CER-
TO E PETER, 2005).
Aqui começamos e entrar no campo que 
interessa àqueles que irão trabalhar com 
projetos, pois é através da análise desses 
indicadores que poderemos analisar se um 
projeto se torna viável econômico-finan-
ceiramente.
Mas vamos à escolha dos indicadores, 
que incluem os graus de liquidez, de ativi-
dades e econômicos. Todos são importan-
tes na avaliação do bem-estar financeiro 
de uma organização e, embora os adminis-
tradores estratégicos possam utilizar todos 
eles, alguns são muito específicos, de modo 
que sua aplicação eficiente exige grande 
conhecimento de administração financeira.
Uma das primeiras considerações fi-
nanceiras que deve ser levada em conta 
ao analisar um assunto estratégico é a li-
quidez da organização. Liquidez refere-se 
à capacidade quea organização tem de 
pagar suas contas de curto prazo. Se não 
for possível à organização respeitar, pelo 
menos, suas contas de curto prazo, então 
ela pouco poderá fazer até que essa difi-
culdade seja superada. Isso quer dizer que 
se a empresa não pode cumprir suas atu-
ais obrigações financeiras deve resolvê-las 
antes que o planejamento estratégico de 
longo prazo seja implementado (leia-se in-
vestir em um novo projeto).
Os dois indicadores mais usados habi-
tualmente para pesquisar liquidez são a li-
quidez imediata e a liquidez seca (chamada 
de teste rigoroso). Chega-se ao resultado 
da liquidez imediata dividindo-se o ativo 
disponível (dinheiro + estoques) pelo pas-
sivo circulante (dívidas imediatas). A liqui-
dez imediata mede a capacidade global de 
uma organização em pagar suas dívidas. 
24 25
Um método simples, segundo Certo e Pe-
ter (2005) é verificar se a liquidez imediata 
está na proporção de 2:1 (isso significa que 
para cada real devido há dois reais garan-
tindo o pagamento), embora o aceitável 
dependa muito do setor e do momento da 
economia.
A liquidez seca é determinada subtrain-
do-se o estoque do ativo circulante e divi-
dindo-se o restante pelo passivo circulante. 
Como o estoque é o último ativo circulante 
disponível, a liquidez seca indica a reserva 
em dinheiro que uma organização tem dis-
ponível para pagar suas dívidas de curto 
prazo. O método mais simples é verificar se 
o grau de liquidez seca está na proporção 
mínima de 1:1, embora ela dependa do se-
tor e do momento da economia, tal como a 
liquidez imediata. Só que nesse caso, não 
há folga para garantir o pagamento de 
cada real devido, surgindo, nesse ponto, o 
risco de não se pagar parte da dívida com 
relação a terceiros.
Em relação aos indicadores de ativida-
de, também chamados de indicadores de 
administração de ativos, temos que eles 
identificam quão bem a organização lida 
com seus ativos. Dentre eles, temos os que 
medem a rotatividade do estoque e a utili-
zação total do ativo.
A rotatividade do estoque é determina-
da dividindo-se as vendas pelos estoques. 
Se a empresa não está movimentando seu 
estoque tão rapidamente como no passado 
ou tão rapidamente como outras empresas 
do mesmo setor, ela pode vir a enfrentar 
dificuldades. Pode estar acontecendo de a 
organização aplicar em estoque improdu-
tivo, ou talvez não estar disponibilizando 
seus produtos no mercado de modo tão 
eficiente como antes.
Já o indicador da utilização total dos ati-
vos é calculado dividindo-se as vendas pelo 
total do ativo e representa uma medida da 
produtividade dos ativos da empresa, ou 
seja, avalia se esses ativos estão sendo 
bem utilizados e produtivos na geração de 
vendas. Nesse caso, se a relação estiver 
muito abaixo da média do setor, talvez a 
administração não esteja usando seus ati-
vos de modo efetivo.
O terceiro grupo de indicadores – econô-
micos medem a lucratividade da empresa, 
sendo uma medida importante de sua efi-
ciência. Temos visto analistas financeiros 
sugerirem que a meta de uma empresa é 
aumentar sua riqueza e dos seus acionis-
tas, mas na realidade, é a lucratividade que 
avalia o sucesso da empresa.
Dois dos indicadores econômicos mais 
importantes são a margem de lucro sobre 
as vendas e o retorno sobre o investimento 
(ROI). A margem de lucro sobre as vendas é 
calculada dividindo-se os lucros, anterior-
mente ao abatimento de juros e tributos, 
pelas vendas. Se este valor estiver dimi-
nuindo ao longo do tempo ou estiver bem 
abaixo dos valores obtidos por outras em-
presas do setor, questões quanto ao de-
sempenho da organização devem ser dis-
cutidas.
O ROI é calculado dividindo-se os lu-
cros posteriores ao batimento dos tri-
butos pelo total de ativos. Essa relação 
também é chamada de retorno sobre os 
ativos, e os lucros obtidos após o abati-
mento dos tributos é conhecido como lu-
cro líquido ou receita líquida. Essa relação 
indica quão produtivamente a organiza-
ção está comprando, usando e adminis-
trando os ativos (Sobre o ROI falaremos 
ao final da apostila)
26 27
Abaixo temos os cálculos dos indica-
dores, tomando por base o exemplo dado 
da empresa de equipamentos industriais, 
para o ano de 2007.
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Liquidez imediata = Ativo disponível = 850 = 1,88
 Passivo circulante 450
Liquidez seca = Ativo circulante - Estoque = 150 = 0,33
 Passivo circulante 450
INDICADORES DE ATIVIDADE
Rotatividade dos estoques = Vendas = 3.600 = 5,14
 Estoques 700
Utilização total dos ativos = Vendas = 3.600 = 1,03
 Total de ativos 3.500
INDICADORES ECONÔMICOS
Margem de lucro sobre as vendas = Lucros antes dos tributos = 500 = 0,14
 Vendas 3.600
Retorno sobre investimentos = Lucros após tributos = 180 = 0,05
 Total de ativos 3.500
É preciso deixar bem claro que os indi-
cadores por si só não representam muito. 
Eles precisam ser comparados para que 
se tornem ferramentas de uso efetivo. No 
quadro abaixo temos uma comparação dos 
indicadores da nossa empresa com os de 
empresas de tamanho similar e com a mé-
dia do setor. Evidentemente que o analista 
ou gestor de finanças deve buscar, no mer-
cado, informações sobre o setor.
26 27
Analisando o quadro acima podemos 
inferir que nossa empresa não apresenta 
uma situação financeira tão sólida e sua 
posição é inferior a uma empresa concor-
rente no mesmo setor. Sua liquidez seca 
de 0,33 mostra que a empresa poderá 
enfrentar sérias dificuldades se seus cre-
dores exigirem pagamentos imediatos. 
Podemos inferir também que seu esto-
que deve estar muito grande, o que pode 
significar que seus produtos sofreram os 
efeitos de uma rápida mudança tecno-
lógica e não venderam bem. De qualquer 
modo a empresa precisa melhorar sua po-
sição de liquidez.
Os dados da empresa em anos dife-
rentes também servem para analisar sua 
situação. Enfim, as possibilidades que 
os indicadores financeiros oferecem são 
muitas, mas não substituem outros tipos 
de análise, como veremos adiante.
Especificamente quando se pretende 
investir em novos projetos, por exemplo, 
no desenvolvimento de um novo produto, 
modernizar, automatizar um setor, exis-
tem outros indicadores, os quais analisa-
remos a partir de agora.
ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO
Modo simples de pesquisar o valor po-
tencial de uma proposta de investimento, 
é aquele nível de vendas, no que diz res-
peito a unidade ou valor monetário, que 
cobre todos os custos de investimento de 
um projeto. Ou seja: é o nível no qual o ren-
dimento total das vendas é exatamente 
igual ao total de custos necessários para 
atingir essas vendas.
Para calcular o ponto de equilíbrio, o 
gestor deve obter três valores. Primeiro, 
precisa saber o preço de venda por uni-
dade do produto (PV). Segundo, precisa 
COMPARAÇÃO DOS INDICADORES FINANCEIROS 
COM DADOS DO SETOR ECONÔMICO
NOSSA 
EMPRESA
1,88
0,33
5,14
1,03
0,14
0,05
INDICADORES 
FINANCEIROS
Liquidez
 Imediata
 Seca
Atividade
 Rotatividade dos estoques
 Utilização total dos ativos
Lucratividade ou econômicos
 Margem de lucro sobre as vendas
 ROI
EMPRESA 
DO SETOR
1,8
0,9
7,8
1,7
0,13
0,15
MÉDIA 
DO SETOR
1,8
1,0
7,9
1,8
0,15
0,16
28 29
saber o valor total dos custos fixos3 (CF). 
Terceiro, é preciso conhecer os custos vari-
áveis por unidade produzida4 (CV).
Baseando nesses três indicadores, va-
mos considerar uma empresa que quei-
ra,após análise do seu mercado, plane-
jar vender seus novos produtos (PV) por 
R$5.000,00. Ao identificar todos os seus 
custos fixos (CF) para produzir o novo pro-
duto chegou ao total de R$10 milhões. 
Para cada item produzido, a empresa es-
tima que os custos variáveis (CV) sejam de 
R$3.000,00.
De posse dessas informações, o gestor 
pode determinar o ponto de equilíbrio, divi-
dindo o total dos custos fixos pela margem 
de contribuição. A margem de contribuição 
é a diferença entre o preço de venda e os 
custos variáveis por unidade.
PONTO DE EQUILÍBRIO (em unidades) = 
CF
PV – CV
PE = 10.000.000 = 10.000.000 = 5.000
 5.000 – 3.000 2.000
Essa análise nos leva a concluir que a 
empresa deve vender cinco mil unidades 
do produto para equilibrar a receita com a 
despesa, ou seja, o valor total das vendas 
deve ser igual ao total dos custos. Caso 
venda menos que cinco mil unidades, seu 
projeto pode não ser viável.
Se o gestor quiser identificar o ponto 
de equilíbrio em termos de valores mone-
tários em vez de unidades, poderá usar a 
seguinte fórmula (se antes não tiver feito 
a análise procedente):
PE = CF = 10.000.000 =
 1 – CV 1 – 3.000 
 PV 5.000
= 10.000.000 = 25.000.000,00
 1 – 0,6
A empresa deverá produzir e ven-
der cinco mil unidades do produto, que 
é igual a R$25 milhões em vendas, para 
assim, equilibrar a receita com a despe-
sa nesse projeto. Só que geralmente as 
empresas não querem somente equili-
brar receitas e despesas, elas querem 
lucro, então, supondo que a empresa 
queira um retorno mínimo de 20 por cen-
to sobre os custos fixos para que o pro-
jeto seja considerado viável, teremos:
Em números, a empresa precisa de 
R$2.000.000,00 (20% de 10.000.000,00) 
em receitas adicionais para justificar o in-
vestimento. Desse modo, será preciso 
vender quantas unidades para alcançar 
esse nível de lucro?
Equilíbrio mais lucro = CF + L =
 PV – CV
10.000.000,00 + 2.000.000,00 = 6.000 un
 5.000 – 3.000
3- CF são aqueles que não mudam, quer a empresa venda todas as 
unidades produzidas, que não. Ex: Independentemente de a empresa 
produzir e vender um ou dez mil itens de um produto, os salários dos 
administradores deverão ser pagos, as máquinas para a produção 
deverão ser compradas e uma fábrica deverá ser construída. Eles 
incluem ainda pagamento de juros, pagamento de arrendamento e 
provisões para o fundo de amortização.
4- CV variam de acordo com o número de unidade produzidas. Ex: 
cada equipamento produzido consome componentes elétricos e 
mecânicos, mão-de-obra para a construção e custos de fabricação, 
como eletricidade.
28 29
Em valores monetários, equilíbrio mais 
lucros =
CF + L = 10.000.000,00 + 2.000.000,00
1 – CV 1 – 3.000 
 PV 5.000
= 12.000.000 = 30.000.000,00
 1 – 0,6
A empresa deverá produzir e vender 6 mil 
unidades do produto, o que equivale a R$30 
milhões em vendas, se quiser alcançar o mí-
nimo de vendas aceitável.
Esse cálculo é muito útil porque leva o ges-
tor a considerar a lucratividade necessária 
para obter um determinado volume de ven-
das. Por exemplo, no caso dessa empresa, se 
o mercado tivesse uma demanda de dez mil 
unidades, seria possível a ela obter uma par-
ticipação no mercado equivalente a 60 por 
cento, levando-se em conta a concorrência? 
Caso a resposta seja positiva, o projeto jus-
tificaria o investimento. Caso seja negativa, 
seria necessário encontrar oportunidades 
ou mudar o plano estratégico. Se o preço do 
produto fosse reduzido, por exemplo, o au-
mento de vendas poderia trazer economias 
de escala e resultar num projeto lucrativo.
São construídos gráficos para apresen-
tar essa análise do Ponto de Equilíbrio - PE, 
os quais dão uma clara visão de todos os in-
dicadores que falamos acima, onde podem 
ser observadas as diversas relações entre 
vendas, custos fixos e custos variáveis, além 
dos níveis de lucros ou de perda sob várias 
condições.
Embora a análise do ponto de equilíbrio 
seja uma ferramenta útil, ela apresenta li-
mitações. Por exemplo, para níveis altos de 
produção, a empresa precisaria contratar 
mais funcionários e mais máquinas teriam 
de ser compradas, o que alteraria as diversas 
curvas de custos. Enfim, são recomendadas 
análises mais detalhadas para investigar al-
ternativas de investimentos.
GRÁFICO DO P. E. DA EMPRESA ANALISADA
Fonte: Certo e Peter (2005)
30 31
A projeção de fluxos de caixa relativo 
aos anos de implantação e andamento 
do empreendimento tem sido muito uti-
lizada como ferramenta de análise de 
projeto. O fluxo de caixa deve conter o 
maior nível de detalhe possível para ter 
uma eficácia no processo de tomada de 
decisão, desde projeção inflacionária até 
o detalhamento do custo operacional do 
empreendimento. Os resultados econô-
micos de um projeto devem ser calcu-
lados a partir da distribuição no tempo, 
também conhecida como distribuição dos 
fluxos de caixa anuais. 
Para complementar a análise de dados 
deve-se ainda utilizar os métodos que 
tem como base o desconto, capitalização 
e uniformização de distribuições de flu-
xos de caixa. Por estes métodos a com-
paração monetária é feita numa mesma 
data (presente ou futura) ou através 
da distribuição dos fluxos de caixa num 
mesmo horizonte de tempo. 
Os métodos podem ser classificados em 
dois subgrupos: o primeiro contendo mé-
todos básicos (métodos tradicionais) e o 
segundo contendo métodos alternativos 
(desenvolvidos como variantes ou como 
tentativas de eliminar algumas desvanta-
gens de algum dos métodos básicos). Sen-
do assim tem-se a seguinte classificação:
Métodos Básicos:
 Método do Valor Atual/ Valor presente 
– VA/ VP; 
 Método do Valor Atual Equivalente – 
VAE; 
 Método da Taxa Interna de Retorno – 
TIR;
 Método de Relação de Valor Atual – RVA
Métodos Alternativos:
 Método dos Períodos de Payback com 
Desconto – PPD; 
 Método do Valor Futuro – VF; 
 Método do Valor Futuro do Retorno – 
VFR; 
 Método da Relação Benefício/ Custo – 
RBC; 
 Método de Baldwin; 
 Método da Taxa Externa de Retorno – 
TER; 
 Método da Taxa de Crescimento do Re-
torno – TCR;
 Método de Hoskold (IZIDORO, 2008).
Os métodos de avaliação econômica ba-
seada no desconto, capitalização e unifor-
mização de distribuições de fluxos de cai-
xa reúnem informações para uma melhor 
tomada de decisão a respeito do projeto. 
Para tirar a melhor estimativa utiliza-se 
o que tem de melhor em cada parâmetro 
(grandeza técnica e econômica do investi-
mento, custos, receitas, valores residuais, 
vida útil, taxas de juros etc.) do projeto. 
Desta maneira cada parâmetro assume um 
valor pontual em cada ano de vida útil do 
projeto, porém tais grandezas estão vul-
neráveis e sujeitas as variações devido a 
riscos e incertezas nas estimativas, deven-
do ser considerado pela análise de risco na 
tomada de decisão.
Voltando a falar um pouco sobre a aná-
lise de risco, vimos que esta tem por ob-
jetivo enriquecer e minimizar falhas nas 
informações sobre o projeto, através da 
distribuição de probabilidades dos retor-
nos possíveis. Se não houvesse riscos/ in-
certezas nas informações, os resultados 
30 31
da análise econômica seriam exatos e a 
análise econômica seria 100%. A diferen-
ça entre risco e incerteza reside no conhe-
cimento das probabilidades de ocorrência 
dos valores assumidos pelas variações es-
tratégicas usadas na análise de risco. Exis-
te risco quando a distribuição de probabili-
dade é conhecida, caso contrário tem-se a 
incerteza (IZIDORO, 2008).
A análiseeconômico-financeira de pro-
jetos tem muito a ser desenvolvido e um 
longo caminho a percorrer. Novos métodos 
e indicadores têm sido incluídos tornando 
os estudos de viabilidade uma grande fer-
ramenta no auxílio na tomada de decisão 
de ampliação e implantação de novos ne-
gócios (IZIDORO, 2008).
De qualquer maneira, para que o estudo 
de viabilidade se aproxime da realidade, 
deve-se partir de um bom cenário, dispor 
de um bom modelo matemático para si-
mulação, conhecer os indicadores de qua-
lidade fornecidos pelo modelo de cálculo e 
saber interpretar os indicadores, estabe-
lecendo critérios particulares de decisão 
(BEZERRA DA SILVA, 1995, p.21).
Nos trabalhos de Silva et al (2007), um 
dos mais recentes que envolve análises de 
viabilidade econômico-financeira, encon-
tramos que as técnicas mais comuns para 
a tarefa de análise econômica e financeira 
são a taxa interna de retorno (TIR) e o valor 
presente líquido (VPL). Emprega-se tam-
bém o custo periódico (CP), período de re-
torno do investimento (payback) e o índice 
de lucratividade (IL). Geralmente, a análise 
busca identificar o lucro ou se a taxa de re-
torno é maior do que a taxa de atratividade.
A partir deste ponto vamos mostrar as 
técnicas mais utilizadas na análise finan-
ceira de investimentos.
FLUXO DE CAIXA
Fluxo de caixa é a apreciação das contri-
buições monetárias (entradas e saídas de 
dinheiro) ao longo do tempo a uma caixa 
simbólica já construída. Pode ser represen-
tada de uma forma analítica ou gráfica.
O fluxo de caixa de uma incorporação, 
por ser complexo, exige a montagem de 
uma matriz, que relacione as transações 
financeiras com os períodos em que foram 
efetuadas, podendo ser chamada de ma-
triz do fluxo de caixa.
O diagrama de fluxo de caixa é uma re-
presentação dos fluxos de dinheiro ao 
longo do tempo. Graficamente, emprega-
-se uma linha horizontal representando o 
tempo, com vetores identificando os mo-
vimentos monetários, adotando-se con-
venções cartesianas: fluxos positivos para 
cima e negativos para baixo. São conside-
rados fluxos positivos os dividendos, as re-
ceitas ou economias realizadas; são consi-
derados fluxos negativos as despesas em 
geral, a aplicação de dinheiro, o custo de 
aplicações ou as parcelas que foram dei-
xadas de receber (BRIM JR, COSTA NETO E 
AMORIM, 2003).
Fluxos de caixa são construídos para 
dar apoio a decisões empresariais, estudar 
aplicações de resíduos de caixa de perma-
nência temporária e servir de base para 
a obtenção dos indicadores necessários 
para a análise financeira. No caso do caixa 
de uma incorporação, pode-se mencionar 
os seguintes indicadores, entre outros: 
exposição máxima (mês onde se verifica 
o maior saldo positivo); prazo de retorno e 
taxa de retorno.
Com a ajuda do fluxo de caixa, pode-se 
determinar o momento em que a incorpo-
32 33
ração requisitará o ingresso de recursos 
de financiamento ou investimento, e ain-
da, determinar o momento que parte do 
faturamento poderá ser transferido para 
o retorno, conforme esquema da figura ao 
lado:
Diagrama de fluxo de caixa:
Taxa de desconto do fluxo de caixa
O capital equivalente a um real aplica-
do durante t anos a uma taxa de juros de 
k% aa equivale a (1+k)t ao final de t anos. 
Para se dispor de um real ao cabo de t anos 
seria suficiente aplicar hoje, a uma taxa de 
juros k, o valor de 1/(1+k)t. Ou seja, 1/(1+k)
t é o valor presente de um real a ser rece-
bido dentro de t anos. Assim, um projeto 
será dito rentável se o total das entradas 
de caixa trazidas ao presente, a uma taxa 
k, tiver um valor superior ao total das saí-
das de caixa do projeto, também trazidas 
ao presente à mesma taxa k. (GALESNE, 
1999, p. 35).
Convém discutir a taxa a ser utilizada para 
descontar os fluxos de caixa de um projeto, 
antes de se passar à descrição destes crité-
rios de análise. Para a avaliação um projeto 
de investimento, a taxa de desconto k será 
a taxa mínima de rentabilidade exigida do 
projeto, também chamada taxa mínima de 
atratividade (TMA). Esta taxa representa o 
custo de oportunidade do capital investi-
do ou uma taxa definida pela empresa em 
função de sua política de investimentos. Em 
última análise, a taxa de desconto k tem a 
finalidade de tornar os valores dos fluxos de 
caixa equivalentes aos valores presentes 
(GALESNE, 1999, p. 39).
A taxa de desconto, referida como taxa 
mínima de atratividade, é também tratada 
como “custo de capital”, ou como custo de 
oportunidade. Estes termos, contudo, não 
são sinônimos e, de outra parte, o valor as-
sumido para cada taxa depende do porte 
da empresa e da conjuntura momentânea 
da economia. Pode-se discriminar essas 
taxas em:
a) Custo de oportunidade do capital 
de terceiros (ka) – é a taxa de captação 
dos recursos no mercado, seja através de 
instituições financeiras ou investidores 
privados;
b) Custo de oportunidade de capital 
próprio (ke) – é o custo de uso do capital 
próprio da empresa. Representa as opor-
tunidades de uso de capital perdidas quan-
do é decidida determinada alocação de re-
cursos;
c) Taxa de reinvestimento (rs) – é a 
taxa de aplicações futuras dos fluxos de 
caixa positivos gerados pela empresa. Não 
deve ser tomada como o custo do capital 
próprio (ke), porque os fluxos positivos 
nem sempre podem ser aplicados a esta 
taxa, por questões de prazo e volume de 
recursos. Deve ser ligada à taxa efetiva de 
reaplicação dos fluxos futuros, nas aplica-
ções em que dispõe;
d) Taxa mínima de atratividade 
(TMA) – do ponto de vista teórico, a taxa 
de desconto deveria ser igual ao custo de 
oportunidade do capital próprio (k=ke). 
32 33
Porém, pode ser substituída por uma taxa 
politicamente definida pelo decisor, em 
função da política de investimento da 
empresa (k=TMA). A taxa de atratividade 
representa a rentabilidade mínima exigi-
da pelo investidor, ou seja, sua motivação 
para investir. Como não tem sentido que 
a TMA seja inferior ao custo de oportuni-
dade do capital próprio, geralmente ado-
ta-se TMA ≥ ke, pois a empresa desejará 
obter mais do empreendimento do que 
obteria em uma alternativa de investi-
mento comparável e segura, devendo ain-
da incluir uma parcela de risco.
Assim, a taxa k de desconto poderá as-
sumir um dos valores acima, conforme as 
premissas e o enfoque da análise. Se to-
marmos com exemplo a construção civil, 
deve-se verificar ainda que geralmente 
o investimento próprio é pequeno, traba-
lhando-se fundamentalmente com os re-
cursos dos compradores e, na verdade, a 
taxa de atratividade reflete a viabilidade 
do empreendimento globalmente.
CRITÉRIOS DE FLUXO DE CAIXA DES-
CONTADO
Análise Do Valor Presente Líquido
O valor presente líquido (VPL) de um 
projeto de investimento é igual à diferen-
ça entre o saldo dos valores presentes das 
entradas e saídas líquidas de caixa, asso-
ciadas ao projeto e o investimento inicial 
necessário, com o desconto dos fluxos de 
caixa feito a uma taxa k definida pela em-
presa, ou seja, sua TMA (GALESNE et al., 
1999). 
Todo projeto de investimento que tiver 
um VPL positivo será rentável; para um 
projeto analisado, havendo mais de uma 
variante rentável, o de maior VPL será 
o mais lucrativo. É o valor presente dos 
retornos diminuídos dos investimentos, 
descontados até a data da análise pela 
taxa de juros do custo do capital (GALES-
NE, 1999 apud SILVA et al, 2007).
Do ponto de vista financeiro, a análise 
do valor presente líquido (VPL) é usada 
para avaliar e escolher a melhor proposta 
de investimento para uma organização.
O objetivo de se obter o VPL de um pro-
jeto é poder comparar a valores atuais aos 
retornos que o projeto tem potencial para 
gerar.
Essa análise se baseia na ideia de que o di-
nheiro tem seu valor relacionado ao tempo. 
Por exemplo, R$10,00 hoje