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3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 1/54 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo Prof. Ettore de Carvalho Oriol Descrição Estudo da gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo. Propósito Compreender os aspectos da relação entre a estratégia geral da empresa e a estratégia de gestão de pessoas, entendendo que as realizações conseguidas pela implantação das estratégias de uma empresa são fortemente influenciadas pelas escolhas estratégicas na gestão de pessoas. Objetivos Módulo 1 Identificar as questões relacionadas à gestão estratégica de pessoas como alinhamento organizacional 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 2/54 Módulo 2 Analisar a possibilidade da gestão estratégica de pessoas como um fator de potencial competitivo Módulo 3 Reconhecer as tendências e as inovações introduzidas na gestão estratégica de pessoas A gestão estratégica de pessoas vem ganhando cada vez mais destaque dentro das empresas. Essa questão está sendo considerada e realmente encarada como algo que pode trazer ganhos para as empresas apenas nos últimos anos. Isso acontece pelo fato de, no discurso, as empresas já incorporarem essa visão em sua administração, embora, na prática, elas ainda considerem a gestão de pessoas um custo ou apenas uma forma de reduzi-los em momentos de crise econômica. A prática da visão da gestão de pessoas como parceiro estratégico da empresa é mais recente e pode trazer grande vantagem competitiva para ela. Uma organização que consegue gerir bem o seu recurso (a mão de obra) é capaz de gerar uma vantagem competitiva única e de difícil imitação, essencial por constituir uma vantagem competitiva duradoura. Além dessa questão da vantagem competitiva como algo proveniente de modo direto da gestão estratégica de pessoas na empresa, existe a boa gestão dos talentos, o que gera satisfação nos colaboradores e melhora tanto o clima organizacional quanto a retenção desses talentos. O desenvolvimento e a retenção de talentos garantem à empresa uma competência organizacional quando todo esse processo é direcionado de forma eficiente para tal fim, garantindo uma organização mais bem preparada para os desafios que o mercado moderno coloca. Ela se torna, com isso, mais flexível e mais bem Introdução 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 3/54 1 - Alinhando a gestão estratégica e a gestão por competências Ao �nal desse módulo, você será capaz de identi�car as questões relacionadas à gestão estratégica de pessoas como alinhamento organizacional. preparada para mudanças e novas adaptações, pois possui a programação e os talentos necessários para as mudanças impostas. Durante nosso estudo, vamos nos aprofundar nesse tema para ajudá-lo a conhecer um pouco mais a gestão estratégica de pessoas e as vantagens que ela pode trazer para uma empresa moderna. Vamos lá! 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 4/54 Considerações iniciais Quando pensamos em gestão estratégica de pessoas, logo vêm à mente questões como contratação, desenvolvimento e retenção de talentos, além de gestão da mão de obra, programas de reposição de talentos e avaliação de pessoas, entre outras funções próprias da área. Além das questões mais operacionais da gestão de pessoas, porém, a grande questão está em como todas essas tarefas e serviços se relacionam com a gestão estratégica dentro da empresa. Atenção! Isso é feito sempre considerando que a gestão é o conjunto de decisões e ações que visa proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, gerando a vantagem competitiva esperada. Esse relacionamento deve acontecer de forma estratégica, estando sempre voltado para o dimensionamento e a entrega de uma verdadeira parceria com a alta administração da empresa, etapa em que a gestão estratégica de pessoas configura um dos principais braços de ação da gestão estratégica da organização. Uma organização, afinal, é formada de pessoas; sem elas, a empresa simplesmente não existe. Desse modo, partindo da ideia de que as pessoas são seu principal ativo, a gestão e o desenvolvimento delas necessariamente são as principais ações que a gestão precisa focar. Essa, aliás, constitui a definição de empregabilidade utilizada normalmente na gestão estratégica de pessoas. É na gestão das pessoas que a empresa gerará sua maior vantagem competitiva. Cada ação nessa direção a coloca mais perto de seus objetivos, desde que essas ações estejam alinhadas com os objetivos. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 5/54 Para que os objetivos estratégicos estejam presentes em todas as ações e tarefas executadas no RH (recursos humanos), é necessário que ele seja um verdadeiro parceiro da alta administração da empresa, participando de todas as decisões que ela toma. Essa posição pode trazer realmente o resultado esperado, pois a gestão de pessoas pode informar se os planos são factíveis e quais são as competências necessárias e disponíveis para a execução de todos esses planos traçados. Gestão de pessoas tradicional x gestão de pessoas estratégica A gestão de pessoas tradicional e a estratégica Neste vídeo, apresentaremos um panorama sobre as gestões de pessoas tradicional e estratégica. A gestão estratégica de pessoas surgiu mais recentemente, só a partir dos anos 1980 essas práticas começaram a ser implementadas nas diversas organizações. Isso ocorreu devido à concorrência com os produtos japoneses, o que impulsionou a necessidade de alavancar vantagens competitivas dentro das empresas, gerando, com isso, estratégias mais refinadas e (principalmente) baseadas em recursos. Essa nova visão da gestão dos antigos “RHs” tornou o processo de gestão mais voltado para a estratégia e menos centrado nas funções transacionais existentes. Seu olhar, portanto, passou a estar mais centrado no conceito de capital humano. A gestão estratégica de pessoas está baseada na ideia de uma gestão proativa, que não fica parada ou concentrada apenas em seu 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 6/54 departamento, ou seja, em suas funções básicas de controle de pessoas. Ela agora passa a observar o todo, procurando as necessidades e agindo sobre elas independentemente do lugar em que apareçam. Em um RH tradicional, os gestores apenas olham para suas necessidades de curto prazo, atuando, assim, segundo uma visão transacional. Já os gestores modernos escolhem uma visão estratégica, de longo prazo e não restrita. Um gerente, ao receber uma demanda sobre como reduzir os custos de produção em X% ou aumentar as vendas em 3X%, prefere olhar para o seu quadro de funcionários disponível, identifica onde pode cortar na produção para atender à demanda e se dispõe a contratar mais vendedores. Tal atitude é a de um gestor tradicional. Um gestor estratégico analisaria o problema e procuraria desenvolver uma solução que abrangesse primeiramente a identificação dos gaps da equipe (lacunas e faltas de competências dos funcionários), melhorando, assim, as competências dessa equipe de vendas e aumentando a produtividade da mão de obra já disponível. Olhando, em seguida, para a produção, o gestor estratégico poderia determinar, por meio de uma pesquisa, como anda a satisfação desses colaboradores com o local de trabalho, procurando, com isso, identificar pontos de melhoria. Essa maior satisfação melhoraria oengajamento dos colaboradores, elevando a produtividade. Observe que a visão desse gestor não é apelar para soluções simplistas, e sim procurar as causas mais profundas e agir sobre elas, procurando resolver os problemas com maior profundidade. Caso de visão estratégica 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 7/54 Veja que, nesse exemplo, os dois profissionais tomam atitudes bem diferentes: enquanto um opta por focar apenas seus domínios, o outro procura olhar para toda a empresa com um olhar bem estratégico, gerando um posicionamento mais adequado em suas propostas e nas ações realizadas posteriormente. Esta é a nova função da gestão estratégica de pessoas: olhar para o todo e propor, com a alta administração, soluções que alavanquem o atingimento de objetivos por parte da empresa. É de um profissional com estas características que as empresas modernas precisam: alguém que tenha uma visão do todo e que evite o insulamento da gestão de pessoas, não focando apenas a gestão de seu pedacinho de chão, e sim de todo o território que é a empresa. Outra grande mudança da visão tradicional e para a estratégica de gestão de pessoas é que cada gestor passa a ser responsável (ou, no mínimo, corresponsável) pela gestão dos colaboradores. Não é apenas o departamento de gestão de pessoas que verifica as necessidades de cada colaborador e encontra os meios para desenvolvê-las. Atualmente, isso é responsabilidade dos gestores que lidam com esses colaboradores em seu dia a dia. Ao compartilharem essa reponsabilidade, eles podem identificar e buscar caminhos mais apropriados para o desenvolvimento de seus colaboradores, formando sucessores e desenvolvendo talentos para as oportunidades que surgirem dentro da empresa. Tendências no campo: gestão estratégica de pessoas e competências O estudo da gestão estratégica de pessoas vem ganhando cada vez mais adeptos. Tanto na academia como nas organizações pelo mundo, estudiosos e gestores estão descobrindo as possibilidades de ganhos que a identificação e a aplicação de técnicas específicas podem gerar para a gestão estratégica das organizações. Isso é apontado pelo crescimento do número de publicações científicas e profissionais com essa temática nas principais revistas especializadas em gestão pelo mundo. Especificamente no Brasil, esse tema tem 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 8/54 ganhado grande destaque desde os anos 2010. Diversos estudos no país têm mostrado como a identificação e a aplicação da gestão estratégica de pessoas proporcionam ganhos para as empresas que aplicam essas técnicas. Contudo, o estudo da gestão estratégica de pessoas no Brasil, mesmo ganhando volume, ainda não conseguiu realmente ganhar corpo na aplicação nas empresas. Mesmo com o crescimento verificado pela aplicação de modelos desenvolvidos para o nosso ambiente competitivo, como o elaborado por Joel Dutra e outros estudiosos brasileiros, as organizações têm aplicado mais abrangentemente outras abordagens para a obtenção de vantagem competitiva, como as cinco forças de Porter. cinco forças de Porter Ameaça de produtos substitutos, ameaça de entrada de novos concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes. Tanto no Brasil como no exterior, a gestão estratégica de pessoas está ligada à gestão por competências voltadas para a obtenção de resultados. Isso é o que apontam os estudos de Mark A. Huselid, considerado um grande conhecedor dessa área. Autores como Dave Ulrich e Wayne Cascio também identificam as competências pessoais como geradoras dos resultados quando associadas a outras questões. Exemplo Como exemplo de questões associadas às competências pessoais, temos a satisfação ou o chamado para o trabalho. A competência organizacional também é explorada por esses autores; no entanto, ainda existem grandes contradições nessas definições, pois tal estudo ainda precisa avançar para que toda essa questão seja resolvida. As empresas estão procurando aplicar esses conhecimentos, 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 9/54 o que vem gerando outras informações e dados para novas análises e descobertas. Desse modo, fica claro que entender como as competências devem ser mapeadas e como esse conhecimento tem de ser manuseado e aplicado é algo muito importante para que a gestão estratégica de pessoas se torne uma realidade nas empresas. Modelo estratégia – competência – desempenho organizacional A gestão estratégica de pessoas em uma empresa não pode se limitar a desenvolver as competências individuais dos colaboradores. Para linkar as competências individuais à estratégia geral da empresa e transformá- las em resultados, ainda é necessário desenvolver outros elementos que, mesmo sendo secundários, formam a ponte entre competências pessoais e organizacionais. Entender a necessidade de desenvolver as competências individuais para se buscar os resultados em uma organização é algo facilmente identificado, pois as tarefas precisam ser desenvolvidas por indivíduos. Além disso, é possível, nesse processo, identificar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que essas pessoas devem ter. No entanto, transpor essas competências individuais para gerar uma competência organizacional na construção de resultados não é algo facilmente identificado e colocado em prática. É necessário que a gestão envolva os colaboradores, buscando incentivar contribuições deles que fomentem essa transposição. O esquema a seguir resume o que vimos até agora: Fluxograma: Estratégia e competência organizacional. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 10/54 Algumas dessas pontes já são bem conhecidas de estudiosos e gestores. Uma delas é a forma como a gestão estratégica dos recursos humanos lida com os processos que geram satisfação nos colaboradores. Estudos indicam que a satisfação no local de trabalho é um forte indutor de engajamento e comprometimento dos colaboradores. Desde o início do século 20, estudos procuram identificar os fatores que provocam ou não a satisfação deles com seu local de trabalho. engajamento O engajamento está ligado às tarefas desenvolvidas pelos colaboradores. Sua definição se dá no âmbito individual, e não coletivo, pois as pessoas têm engajamento com tarefas. comprometimento O comprometimento diz respeito à empresa e ao coletivo. Os colaboradores, portanto, estão comprometidos com a empresa e com o coletivo. Elencaremos a seguir alguns trabalhos que procuraram apontar como os gestores podem interferir no ambiente, nas emoções e nos comportamentos para gerar um ambiente propício à satisfação dos colaboradores: Abraham Harold Maslow (1954). Clayton Paul Alderfer (1969). Frederick Herzberg (1966). Edwin A. Locke (1968). Essas questões são tratadas até hoje. Estudos, como o de Judge, Bono, Thoresen e Patton (2001), por exemplo, relacionam a satisfação diretamente com os resultados alcançados pelos colaboradores, indicando que essa relação existe e é estatisticamente provada sua veracidade. Outro ponto importante a se destacar é que estratégias podem se converter em resultados. Essa afirmação traduz algo prático, uma vez que, quando temos uma estratégia e a colocamos em prática, criamos as condições para que os resultados apareçam. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) pontuam que, mesmo sendo deliberadas ou emergentes, formalizadas ou intuitivas, as estratégias, uma vez colocadas em prática, produzem efeitos que podem mudar a direção estratégica de uma empresa e garantir resultados positivosao longo do tempo. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 11/54 Deliberadas São as estratégias que os gestores escolhem de forma intencional a partir de reuniões e planejamentos prévios. Emergentes São as estratégias identificadas a partir de situações apresentadas pelo ambiente em que a empresa está inserida. A estratégia emerge de fatores externos à organização, a qual, como resposta, procura organizar e desenvolver essa estratégia, aplicando-a internamente. Formalizadas São as estratégias que a empresa coloca em documentos, criando toda uma rotina e as demais ações necessárias para tornar documentada a estratégia planejada. Essa formalização envolve diversos níveis de uma organização, perpassando, assim, todos os departamentos existentes. Intuitivas São as estratégias que a empresa não colocou em documentos formais, mas que são aplicadas na prática. Normalmente, elas são provenientes de um líder forte e empreendedor. Esses resultados só podem ocorrer a partir da ação das pessoas. A competência organizacional, como já apontamos, apenas surge delas, porque as pessoas são a essência da configuração de qualquer estratégia. A forma como os gestores lidam com os colaboradores e a maneira como os inspiram, desenvolvem e recompensam, entre outras ações, estão diretamente atreladas às estratégias traçadas pela empresa, ou seja, à sua visão de futuro. Com isso, a determinação da estratégia de 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 12/54 gestão de pessoas deve estar ligada ou mesmo ser responsabilidade da alta gestão da empresa, evitando que seu planejamento destoe do próprio planejamento estratégico geral dela. Com o planejamento elaborado e pensado em termos de objetivos e metas, é necessário que as ações sejam colocadas em prática. Elas precisam ser uma consequência do planejamento e estar alinhadas com os objetivos que se deseja atingir. Quando as ações não têm esse alinhamento ou simplesmente não são planejadas, os objetivos consequentemente não são atingidos. Nessa questão, é sempre importante frisar a seguinte frase do livro Alice no país das maravilhas: “Se não sabemos aonde queremos ir, qualquer caminho serve”. A ideia de um planejamento estratégico e de um alinhamento das ações a esse planejamento pode diminuir os desperdícios e gerar grande economia para a empresa. Pensemos especificamente na gestão estratégica de pessoas: quando as ações não estão alinhadas com a estratégia, pode haver diversos problemas. Exemplo Contratar uma mão de obra desnecessária, o que acarretaria prejuízos pela ociosidade, ou deixar de contratar uma mão de obra necessária, gerando prejuízos pela não execução dos serviços no prazo e na qualidade exigidos. É na prática diária da empresa, em suma, que os elementos do planejamento estratégico de pessoas se mostram (ou não) eficientes e eficazes. É quando colocamos a estratégia em ação que ela mostra se foi bem realizada ou se requer ajustes para que os objetivos traçados sejam alcançados. A ação guiada pela estratégia é a que trará os resultados esperados. Vinculando as atividades da gestão de pessoas à missão da organização 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 13/54 A melhor forma de tornar a gestão de pessoas em uma empresa vinculada à sua estratégia é já procurar vinculá-la à sua missão e à sua visão. Quando essas questões forem desenvolvidas ou revisadas na empresa, será importante que os gestores de pessoas procurem participar desse processo, incorporando a gestão estratégica de pessoas à sua cadeia de valor. Com essa atitude, a gestão estratégica de pessoas passa a ser considerada parte da própria estratégia da empresa, trazendo um ganho de longo prazo inestimável para a organização. Outro ponto importante que ocorre com essa participação mais estratégica dos gestores de pessoas é que eles passam a ser considerados parceiros estratégicos do negócio, deixando de serem vistos apenas como um custo para a empresa. A ação estratégica pode trazer melhorias que resultem tanto em incremento de lucratividade quanto em redução de custos para a empresa. Quando a gestão estratégica de pessoas proporciona meios para aumentar a satisfação dos colaboradores ou para melhorar os diagnósticos das competências necessárias ao atendimento dessa gestão, identificando gaps e possibilidades de melhorias, ela está gerando lucro para a organização, que passa a ter os colaboradores mais comprometidos e produzindo um maior retorno. Ao vincular a gestão estratégica da empresa com a de pessoas, toda a empresa ganha. Os colaboradores ganham, porque são mais valorizados e recebem uma gama de benefícios. Exemplo Como exemplos de ganhos para os colaboradores, podemos citar feedbacks mais precisos e com melhores indicações de melhorias, recompensas por conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) aplicados ao trabalho, possibilidade de desenvolvimento de carreira e reconhecimento. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 14/54 A empresa também lucra, pois funcionários mais satisfeitos, engajados e comprometidos produzirão com mais qualidade e agilidade, diminuindo o turnover e o absenteísmo em todo o processo de produção e de prestação de serviços. Turnover Trata-se da intenção de um funcionário de se desligar da empresa. Quando concretizada, essa intenção gera a necessidade de novas contratações, havendo um ciclo de troca de pessoas na empresa. Com isso, são perdidos parte do treinamento e até mesmo o conhecimento empírico da execução das tarefas. Novos colaboradores, afinal, necessitarão de treinamento até que possam desempenhar bem suas funções, o que demanda tempo e recursos. Absenteísmo Ausências dos colaboradores por motivos diversos, como doenças, e demais possibilidades de motivação para faltas não programadas dentro de uma empresa. Nesse contexto, pode haver duas visões sobre a atuação dos departamentos de gestão de pessoas em uma empresa: Gestão de pessoas alinhada com a alta direção Ela executa o que a alta direção determina sem participar das decisões que levarão à forma com que a gestão de pessoas da empresa será planejada. Nesse caso, essa gestão é mero coadjuvante do processo de planejamento estratégico em uma organização. Gestão de pessoas como parte da alta administração 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 15/54 Com isso, ela participa de todo o planejamento estratégico da empresa de forma ativa. A gestão de pessoas precisa estar no topo, ao lado da alta administração, a fim de poder determinar quais competências existem ou não, direcionando o planejamento da organização para o melhor aproveitamento dos recursos e das competências existentes nela, além de planejar o desenvolvimento ou a contratação das competências necessárias e não existentes. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 16/54 Falta pouco para atingir seus objetivos. Vamos praticar alguns conceitos? Questão 1 (FCC - TST - 2012) A gestão estratégica de pessoas surge como concepção empresarial a partir Parabéns! A alternativa D está correta. A dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus conceitos, o de terceirização e o de superação de questões trabalhistas. B dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de outros fenômenos, e tem entre seus conceitos o de capital intelectual. C deste século, motivada pela globalização e amparada pelo desenvolvimentode TI, e tem entre seus conceitos o de centralização tática. D da década de 1980, decorrente de alterações nos cenários econômicos e sociais, e tem entre seus conceitos o de capital humano. E da década de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de RH de colocá-lo em nível estratégico, e tem entre seus conceitos o de liberalidade. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 17/54 O surgimento da gestão estratégica de pessoas foi impulsionado pelo aumento da concorrência das empresas japonesas durante a década de 1980. Essa competitividade gerou a necessidade de simplificação e descentralização de informações e decisões nas empresas, a partir da demanda de se acelerar o processo de tomada de decisões, gerando agilidade na solução de problemas e redução nos custos envolvidos em todo esse processo. A aplicação dessa nova visão só seria possível se o fator produtivo humano, que era quem garantia o diferencial na realidade em que tal competição surgiu, fosse valorizado, sendo então considerado um capital, e não mais mero custo dentro do processo de produção. As demais alternativas estão incorretas por considerarem como período inicial as décadas de 1970 e 1990, épocas em que ainda não havia essa visão ou que, uma vez instalada, ela já começava a ganhar corpo nas companhias pelo mundo. Questão 2 (FCC – TRT – 2012) O gestor de recursos humanos orientado para a construção de uma organização competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas, prioriza Parabéns! A alternativa B está correta. A a reengenharia dos processos da organização. B o provimento de recursos aos funcionários para incentivar contribuições. C o diagnóstico organizacional alinhado à estratégia empresarial. D a melhoria da infraestrutura da empresa. E o aperfeiçoamento das estratégias de recursos humanos 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 18/54 Uma das funções de um bom gestor é providenciar as condições e as ferramentas necessárias aos seus colaboradores para que eles desenvolvam com maestria as suas atividades. Além dessa questão, quando se gerencia com base nas competências, o desenvolvimento deles tem de ser incentivado e sua participação deve ser constante, pois só assim os colaboradores podem desenvolver suas competências em alinhamento com a gestão estratégica da empresa. 2 - Gerindo para a competição Ao �nal desse módulo, você sera capaz de analisar a possibilidade da gestão estratégica de pessoas como um fator de potencial competitivo. Modelo de gestão por competência 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 19/54 O modelo de gestão por competências é interessante, pois pode promover um alinhamento geral com a gestão estratégica de uma empresa. Nesse ponto, é importante distinguir a gestão de competências da gestão por competências. Cada uma tem um foco específico e pode levar a resultados bem distintos, sendo que a gestão de competências acontece dentro da gestão por competências. A gestão de competências é o trabalho constante de um gestor que procura sempre ajudar seus colaboradores a se desenvolverem, melhorando suas competências. Nesse caso, as diversas competências deles são reforçadas por ações diretas que visam aumentar sua capacidade para uma tarefa ou ação. Aqui também são identificadas necessidades individuais (gaps) que são supridas por cursos ou treinamentos na busca por um desenvolvimento pessoal. Dessa forma, pode-se concluir que a gestão de competências inclui as ações desenvolvidas por gestores e empresas no intuito de tornar os colaboradores mais adequados para serviços e tarefas. Já a gestão por competências é uma forma de planejar a gestão estratégica de pessoas em uma empresa. Nesse caso, são definidas competências para cada cargo/função da organização, a qual, por sua vez, passa a orientar todas as ações de contratação, seleção interna, treinamento/desenvolvimento e até mesmo a dispensa de colaboradores. Essas competências definidas são utilizadas de forma sistemática pela empresa, que passa a olhar para o grupo que formam e a encaixar as pessoas mais adequadas. Esse grupo de competências será formado a partir da estratégia traçada pela empresa e da estratégia gerada para a gestão de pessoas, alinhando as competências desenhadas conforme as necessidades de longo prazo da organização. Comentário Tal forma de determinação das competências necessárias à empresa promoverá um alinhamento geral entre a estratégia dela e a registrada na gestão de pessoas, levando, assim, a um ganho enorme para toda a organização. Competências futuras necessárias poderão ser desenvolvidas internamente, aproveitando os melhores colaboradores e gerando um grande engajamento por parte desses funcionários, os quais, desse modo, passam a se sentir valorizados e com perspectivas de desenvolvimento profissional. Além disso, quando não é possível o desenvolvimento interno, a procura de profissionais no mercado será muito mais precisa e com mais chances de sucesso, evitando o desperdício de tempo e de recursos com contratações que acabam não sendo produtivas. A gestão por 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 20/54 competências deve ser acompanhada de um bom sistema de avaliação de colaboradores, focando suas competências e a forma como elas são aplicadas. Partindo da ideia já bastante difundida de se avaliar CHAs, acrescentamos a essa tríade a sabedoria, que consiste na maneira com que os colaboradores estão aplicando seus CHAs em alinhamento com os objetivos da empresa. Uma pessoa sábia saberá quando e onde aplicá-los, tornando-os produtivos e alinhados com as competências exigidas para cada função que exercer. A Volvo é um exemplo de gestão por competência. A empresa sueca de produção de carro e caminhões, comprada pelos chineses há poucos anos, produz carros de alta qualidade, reconhecidos como detentores de boa qualidade e segurança. Na lista de objetivos estratégicos da Volvo, vemos que ela tem como um de seus objetivos principais a segurança dos seus produtos. Ao colocar a segurança dos produtos como um objetivo principal, a empresa passa a utilizá-lo como um norte para toda a sua gestão, inclusive a de pessoas, que também o coloca como um objetivo estratégico, produzindo um alinhamento entre os dois planejamentos estratégicos. Com isso, a gestão de pessoas planeja e executa seu planejamento estratégico ao colocar as competências ligadas à promoção da segurança como prioridade em todas as suas rotinas. Desse modo, essa competência é valorizada e considerada essencial para o recrutamento, a seleção, o treinamento, a avaliação, a remuneração e o desligamento dos colaboradores. Atenção! Note que um objetivo estratégico da empresa se tornou um objetivo estratégico da gestão de pessoas, passando a orientar todas as ações implementadas na gestão de pessoas. Isso inclui atividades desde a entrada do colaborador nos quadros da empresa, passando por sua vida profissional dentro dela e concluindo com seu desligamento. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 21/54 Gestão por competência O desenvolvimento da gestão por competência se deu em fases. A cada fase de desenvolvimento, novos modelos foram surgindo e ampliando a visão sobre o próprio modelo. A primeira fase foi a da busca pela padronização. Essa fase se distinguiu pela busca dos melhores casos, isto é, casos de sucesso nos quais profissionais bem- sucedidos em suas profissões ou em suas tarefas eram transformados em paradigmas. Essescasos de sucesso eram estudados, enquanto suas atitudes e seus comportamentos eram listados e se tornavam o padrão de competências que se buscava em todos os demais colaboradores. O objetivo era transformar isso em algo parecido com um paradigma, gerindo as competências como uma forma de padronização das ações e dos comportamentos dos colaboradores. Essa forma de gestão por competências tende a padronizar e, assim, diminuir a diversidade dentro da empresa. A padronização excessiva já mostrou ser uma barreira à inovação e ao desenvolvimento de novas abordagens do crescimento das empresas. Desse modo, esse modelo de padronização excessivo tem um impacto negativo na empresa no longo prazo. Outro aspecto importante é que pessoas podem agir de forma diferente e, mesmo assim, ter resultados excelentes. Exemplo Um engenheiro pode revolver um problema utilizando uma técnica diferente de outro engenheiro, mas ambos têm um resultado satisfatório com suas soluções, não sendo necessária apenas a existência de uma forma de solução. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 22/54 A segunda fase está baseada na ideia desenvolvida por Parry (1996), que procura definir CHAs necessários para cada cargo e função da empresa. Segundo essa definição, existem dois tipos de CHAs: Mais genéricos Precisam existir em todos os cargos da empresa. Mais especí�cos Particularizam as diversas funções e tarefas necessárias nela. Essas competências são avaliadas e procuradas nos colaboradores, que poderão ser recompensados de diversas formas quando apresentarem CHAs delineados para cada cargo, função ou atividade. Esse tipo de construção procura alinhar os CHAs ao planejamento estratégico da empresa, gerando um planejamento estratégico específico para a gestão de pessoas. Toda essa abordagem tende a incentivar nos colaboradores a busca pelo desenvolvimento das competências, das habilidades e das atitudes descritas no planejamento da empresa, gerando um desenvolvimento pessoal interessante. Tal abordagem, no entanto, também pode levar a um comportamento distorcido de busca por certificações e cursos apenas para incrementar os retornos prometidos, acabando por não gerar um desenvolvimento da competência organizacional pela não aplicação dos CHAs desenvolvidos. Atenção! O desenvolvimento dos colaboradores, em suma, não obrigatoriamente gera um desenvolvimento na empresa. A terceira fase se deu com um olhar para a complexidade em níveis, isto é, os work levels desenvolvidos por Jaques em 1978. Essa forma de observar a determinação das competências necessárias para cada cargo leva em consideração os níveis de maturidade que um colaborador e uma empresa estão no momento. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 23/54 Um colaborador pode estar 100% orientado para o cliente ou totalmente alheio a ele, ou seja, estar em um nível específico em uma escala de proficiência. Essa proficiência não é suficiente para determinar os resultados alcançados, pois a maturidade desses colaboradores pode determinar a forma como eles vão aplicar essa orientação. Nesse caso, a complexidade é determinada pelos níveis e pelas competências necessárias não listadas para cada um desses níveis, mostrando maior aderência entre as competências necessárias e a complexidade da tarefa a ser realizada. A quarta fase de desenvolvimento da gestão estratégica por competências incorpora as questões das fases anteriores e acrescenta mais algumas. Nessa fase, procurou-se ligar as competências com os resultados, estimulando a maior propensão de as competências listadas nos diversos cargos e funções gerarem os resultados esperados. Com isso, cada competência requerida está diretamente ligada aos resultados esperados. Nesse caso, as competências pessoais são orientadas para gerar uma competência organizacional. Dica O modelo que exemplifica essa abordagem é o de Dutra (2001), que agrega os conceitos de competências, complexidades, espaço ocupacional e agregação de valor como um referencial na gestão estratégica de pessoas. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 24/54 Um ponto importante nessa quarta fase é o fato de ela considerar que as competências não são estáticas, se desenvolvendo com o passar do tempo e gerando ganhos para a empresa, a qual, por sua vez, tem de recompensar os colaboradores por essa maior competência. Desse modo, os ganhos de produtividade (resultados) devem determinar a evolução nos benefícios pagos aos colaboradores — e não a quantidade de certificados ou de cursos que ele realiza. A aplicação das competências para a geração de resultados é que deve ser recompensada, pois ela vai gerar ganhos tanto para a competência organizacional quanto para os resultados mais palpáveis de uma empresa, como o incremento de lucros ou a maior satisfação dos clientes. Quando tais competências são reconhecidas pelos clientes, elas são denominadas distintivas, garantindo esse olhar diferente que gera os resultados esperados. Construindo um modelo de gestão por competências A construção de um modelo para a gestão por competências deve seguir as particularidades de cada empresa. O planejamento se caracteriza pela busca de um estado futuro almejado, podendo ser chamado de planejamento organizacional. Para atingir esse estado, é preciso planejar: A missão Os propósitos Os objetivos setoriais Os desa�os 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 25/54 As metas Esse processo é denominado planejamento dos fins. Nesse planejamento, não se pode aplicar um modelo de planejamento organizacional padronizado para todas as empresas, pois cada uma possui uma cultura interna diferente e objetivos estratégicos específicos. A estratégia de uma organização, portanto, não pode ser aplicada a outra. É necessário particularizar a estratégia às características tanto da empresa quanto do mercado em que ela está inserida. Da mesma forma, a gestão estratégica de pessoas de cada uma precisa estar alinhada com seu planejamento estratégico para que a gestão auxilie na sua execução e no alcance de objetivos. Nessa linha de raciocínio, a estratégia gerencial escolhida e planejada pela empresa é que será a responsável por determinar a forma como a gestão por competências desenhará as competências necessárias para cada cargo, função e atividade da empresa. Todo esse desenho deverá estar alinhado para que: Objetivos sejam alcançados. Tempo e recursos não sejam desperdiçados com competências que não nos levarão a atingir os objetivos estratégicos traçados. Sem esse alinhamento, a tendência é que ocorram desvios e desperdícios, pois objetivos diferentes serão buscados ou haverá competências subaproveitadas e, ao mesmo tempo, falta daquelas essenciais à empresa. A operacionalização da gestão por competências parte da alta gestão da empresa, que deve assumir a construção desse planejamento pessoalmente, evitando a ocorrência de desvios e a desconexão entre a gestão estratégica da empresa e a de pessoas. Essa função de construção do planejamento e da determinação das competências necessárias precisa ser coordenada e regida de muito perto pela alta 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 26/54 gestão da organização, pois ela representa um fator crítico para o sucesso dela. A alta administração, em suma, precisa: 1. Determinar os objetivos e os limites da estratégia da gestão de pessoas. 2. Definir as premissas e as competências organizacionais dessa gestão.3. Acompanhar todo o processo, monitorando e aplicando as correções necessárias para que tudo esteja alinhado. Uma boa gestão por competências tem de seguir uma série de questões, as quais, aliás, devem ser consideradas pela alta administração da empresa e aplicadas ao processo de planejamento. Listaremos a seguir as atitudes e os compromissos necessários nesse processo: Objetivos e metas Levar em conta os objetivos e metas de uma estratégia organizacional. Comportamentos e competências Determinar quais comportamentos e competências são importantes para as funções e as atividades dentro da empresa, incluindo todas as áreas e níveis, além de estabelecer os níveis de complexidade de cada uma. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 27/54 Metas de comunicação periódica Traçar metas de comunicação periódica dos objetivos e dos resultados alcançados, compartilhando a informação com todos os colaboradores. Avaliação dos colaboradores Captar e analisar, por intermédio de meios formais, a avaliação dos colaboradores. Nesse quesito, a avaliação mais recomendada é a 360°, que procura avaliar as competências “habilidade” e “atitudes dos colaboradores” em todas as direções de relacionamento em seu local de trabalho. Feedback aos diversos colaboradores Produzir meios para que os gestores deem feedbacks aos diversos colaboradores independentemente do nível hierárquico que eles ocupam, apontando todas as questões ligadas às competências e aos resultados gerados pela aplicação ou não dessas competências, além de destacar os gaps que precisam ser sanados. Ferramentas aos gestores Dar autonomia e ferramentas aos gestores para que construam com os colaboradores planos de desenvolvimento de competências, visando tanto ao ganho de produtividade como ao desenvolvimento de sucessores e de pessoal para ocupar as oportunidades que forem surgindo dentro da empresa. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 28/54 Parâmetros para os gestores Traçar os parâmetros que os gestores devem seguir no treinamento e no desenvolvimento de competências por toda a empresa, a fim de melhorar o presente e promover o futuro esperado pela estratégia traçada para ela. Plano de carreira para as diversas áreas da empresa Construir um plano de carreira para as diversas áreas da empresa com transparência e previsibilidade, sempre atrelando essa progressão às competências e ao nível de complexidade de cada etapa do desenvolvimento dos colaboradores dentro dela. Sistemas de gestão por competências Desenvolver sistemas de gestão por competências que sejam guias para a contratação de pessoas que forem integrar os quadros da empresa. Programas e decisões de compensações dentro da organização Definir e subsidiar programas e decisões de compensações dentro da organização, tornando os gestores mais próximos dos colaboradores e apontando os principais indicadores de promoções e de demais benefícios, mas sempre de forma clara i bj ti í l it d i i 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 29/54 Todos esses itens tendem a gerar o comprometimento das pessoas com a empresa. Elas veem nesse comportamento da alta administração um foco de segurança e de previsibilidade, algo muito importante para que decidam investir tempo e esforço no desenvolvimento de seus CHAs. Todas essas ações devem ser aplicadas de tal forma que sejam a base para todos os processos desenvolvidos na gestão de pessoas. Com isso, cada processo tende a se adequar à estratégia traçada pela própria empresa e implementada pela alta administração na gestão de pessoas. Esses processos se relacionam com a gestão por competências da seguinte forma: A gestão por competências procura estabelecer as competências e o grau de complexidade necessários para cada cargo, gerando um parâmetro para o recrutamento e a seleção. Com CHAs bem definidos, fica muito mais fácil identificar como a avaliação de cada cargo deve ser conduzida, sendo utilizada como parâmetro de avaliação para definir se o colaborador está abaixo, dentro ou acima das competências exigidas pelo cargo. Nesse ponto, a avaliação 360° pode ser uma ferramenta muito útil, pois ela dará um retrato do colaborador, cuja atuação pode ser ser comparada com as competências necessárias, apontando, desse modo, as melhorias realmente necessárias. A gestão por competências mostra para a empresa quais são os gaps existentes e como podemos desenvolver e treinar os colaboradores para supri-los. Essa abordagem garante que e o mais objetiva possível, evitando, assim, vieses de escolha por preferência ou apadrinhamento. Recrutamento e seleção Avaliação Treinamento e desenvolvimento 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 30/54 saberemos o que falta e a forma de desenvolver os colaboradores de modo a atender a essas demandas. Como as competências necessárias para cada cargo e função são explicitados de antemão, os colaboradores podem traçar seus planos de carreira e procurar se desenvolver a fim de ocupar os postos existentes ou que surgirão no futuro devido à aplicação das estratégias traçadas. As competências e a complexidade das tarefas e funções podem demonstrar uma forma de organizar as remunerações e os diversos níveis de crescimento profissional dentro da empresa. A gestão estratégica de pessoas por competências garante de antemão as necessidades que a empresa pode ter no futuro, gerando um norte de desenvolvimento dos colaboradores para processos de sucessão dentro dela. Para cada uma dessas atividades, é necessário que a alta administração se envolva em seu planejamento, pois, só assim ela poderá garantir que tudo esteja alinhado com o planejamento estratégico da empresa, gerando um ganho de longo prazo e a sobrevivência da própria organização. Construindo um modelo de gestão por competências Carreira Remuneração Sucessão 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 31/54 Neste vídeo, explicaremos o que é a competência e falaremos sobre o modelo de gestão por competências. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 32/54 Falta pouco para atingir seus objetivos. Vamos praticar alguns conceitos? Questão 1 (FCC – TRT – 2011) Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois elas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas Parabéns! A alternativa A está correta. A gestão estratégica de pessoas procura alinhar a gestão de pessoas à gestão estratégica da empresa. Com esse objetivo, ela busca gerar um diferencial competitivo por meio da gestão de recursos — no caso, os recursos humanos. Assim, quando os clientes reconhecem na empresa um diferencial que a distingue dos seus competidores, isso significa que ela está aplicando uma estratégia distintiva. A distintivas. B essenciais. C de suporte. D dinâmicas. E de unidades de negócio. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 33/54 Questão 2 (Adaptada de: FCC – TRT – 2011) Cada vez mais, a área de recursos humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com o intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar dessa forma, a ARH precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Essesnovos papéis envolvem: a definição de estratégias de recursos humanos; a administração da infraestrutura; a administração da contribuição dos funcionários; e a administração da transformação e da mudança. A gestão moderna do RH por competências dentro da empresa prevê como esse RH pode Parabéns! A alternativa E está correta. As novas funções que o RH passa a desempenhar quando seus membros se tornam verdadeiros parceiros estratégicos da empresa são diversas. Entre elas, está o olhar para a infraestrutura da empresa — no caso, o oferecimento de serviços importantes para ela, que agreguem valor aos produtos e aos clientes e que estejam alinhados com os seus objetivos estratégicos. As demais alternativas estão mais ligadas a questões voltadas para a estratégia em si, e não para a infraestrutura da empresa. Elas não têm esse olhar, e sim um mais voltado para o exterior tanto em A auxiliar na prática dos valores da empresa. B desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos. C ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora. D ajudar a impulsionar a missão da empresa. E oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 34/54 relação a inputs quanto a outputs que a gestão de pessoas precisa oferecer à empresa como parceiro estratégico. 3 - O futuro da gestão estratégica de pessoas nas organizações Ao �nal desse módulo, você será capaz de reconhecer as tendências e as inovações introduzidas na gestão estratégica de pessoas. Temas contemporâneos em gestão estratégica de pessoas Neste vídeo, abordaremos o panorama introdutórios de temas contemporâneos em gestão estratégica de pessoas. Considerações iniciais 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 35/54 Um ponto importante que tem modificado a ação dos departamentos de gestão de pessoas é o grande acúmulo de informações que os diversos sensores têm gerado. Câmeras fotográficas, redes sociais e demais sistemas de captação de informações vêm gerando uma gama enorme de informações que pode ser utilizada para a predição de comportamentos e demais questões ligadas ao ser humano. Além do aspecto ético do uso dessas informações, as empresas têm procurado desenvolver ferramentas para aproveitar essa gama de informações e alavancar seus resultados. Dentro da gestão estratégica de pessoas, tais informações, agregadas às mais tradicionais geradas internamente, vêm gerando uma verdadeira revolução na forma como lidamos com as pessoas. Exemplo Sistemas de recompensas e de promoções de avaliações, entre outros, têm se valido dessa massa de dados para ampliar suas predições e melhorar a adequação dos colaboradores às necessidades das empresas. Essas questões já estão sendo debatidas. Vejamos a seguir algumas pontuações: Leis, como a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), vêm surgindo com o intuito de coibir abusos no uso dos dados para a predição de comportamentos. No entanto, muitas empresas, pedindo a autorização de seus colaboradores, têm utilizado tais dados como forma de ampliar o acesso aos comportamentos deles, ou mesmo de futuros colaboradores, na busca por características que as ajudem a melhorar a adequação das competências deles em uma contratação. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 36/54 O LinkedIn é uma das redes especializadas em fomentar informações sobre a vida profissional de pessoas que desejam formar redes de contatos para negócios. Seus algoritmos podem facilmente rastrear possíveis candidatos a uma vaga específica de empresa. Oportunidades de emprego são lançadas nesses aplicativos, que procuram possíveis candidatos a fim de lhes enviar chamadas para determinadas vagas. Muitos desses usuários colocam sua intenção em exposição para que o algoritmo lhes envie vagas abertas em suas áreas de interesse, ligando quem as oferece a quem está procura certo tipo de trabalho. Toda essa revolução trazida pela era da informação tem mudado a forma como a gestão estratégica de pessoas tem lidado com sua missão de parceiro estratégico dentro das empresas. Isso facilitou o processo de busca por um alinhamento entre as ações promovidas pela gestão de pessoas e as necessidades identificadas na gestão estratégica da organização. A importância dos sistemas de informações para o alinhamento entre a gestão estratégica de pessoas e a da empresa 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 37/54 Quando pensamos na gestão moderna de pessoas em uma organização, surge na mente o uso de informações como forma de gerar o alinhamento entre a estratégia geral da empresa e a de gestão de pessoas. O compartilhamento de informações é a chave para o sucesso de qualquer estratégia dentro da gestão de pessoas. Desse modo, possuir informações relevantes, estruturadas e com qualidade é essencial para que esse alinhamento possa acontecer. Ao pensarmos em uma cadeia de valor, podemos definir como se deu o levantamento de toda a ação ou de todo o processo necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário. Representação organizacional que permite a melhor visualização do valor ou do benefício agregado no processo, a cadeia de valor é utilizada amplamente na definição dos resultados e dos impactos de organizações. Entretanto, para que essa cadeia de valor possa ser utilizada como um norte para as gestões estratégicas da empresa e de pessoas, é necessário que o sistema de informações seja integrado e forneça aquelas necessárias à identificação e à coordenação dessa cadeia de valor. Juntar a noção dessa cadeia e da gestão da informação pode dar o norte que a gestão de pessoas utilizará para determinar as competências necessárias para cada cargo, função ou tarefa na empresa. Essas são as principais ferramentas que um gestor pode lançar mão para trazer resultados positivos em sua gestão, indicando onde ele deve gastar seus recursos e alocar seus esforços na busca por melhorias que realmente gerem impactos de forma mais direta nos resultados de uma empresa. Cada tarefa dentro da gestão estratégica de pessoas deve ser orientada pelo uso das informações contidas em um sistema de informações — daí a sua importância dentro da organização. Um sistema bem estruturado garante que as decisões sejam tomadas com a maior segurança possível. Exemplo Se a empresa identificar a necessidade de um colaborador com competências específicas, esse sistema de informações fornecerá as características e os demais aspectos ligados à competência desejada e 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 38/54 indicará se existe algum colaborador com tais características, além de fornecer outras informações importantes para a seleção do colaborador correto para as necessidades dela. Outra observação que se deve ter é se realmente a empresa terá agregado valor com aquela contratação. As tarefas desenvolvidas agregarão valor a ela, isto é, à sua cadeia de valor? Essa questão é muito importante e também requer que o sistema de informações seja utilizado para respondê-la. Um sistema de informações completo, integrado e bem desenhado pode ajudar a empresa em diversas situações, melhorando a sua performance e ajudando a gestão estratégica de pessoas a ser efetiva em suas ações. O sistema OKR de determinação de metas e a gestão estratégica de pessoas O sistema OKR procura colocar metas para a construção dos objetivos estratégicos traçados. Dentro da gestão estratégicade pessoas, esse método pode trazer uma mensuração temporal para todos os objetivos traçados pela alta gestão da empresa. OKR Sigla de objetives and key-results (em português, objetivos e resultados-chave). Para que um sistema de avaliação seja implantado, a determinação dos seguintes pontos será necessária: Objetivos e metas. Tempo em que ambos devem ser alcançados. Nível de alcance considerado bom para determinada meta. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 39/54 Nesse momento, é sempre bom lembrar que qualquer meta ou objetivo que se deseja estabelecer deve seguir o acrônimo Smart. Para que um objetivo seja realmente passível de ser Smart, é preciso que ele tenha todas as suas qualidades ou características. Uma meta ou um objetivo construído a partir dessas premissas, portanto, será mais eficaz ao ser alcançado que outro traçado com uma atenção menor a tais características. Smart Sigla de specific, measurable, attainable, realistic e time-bound (em português, específico, mensurável, atingível, realista e com limite de tempo). Os objetivos estratégicos de longo prazo precisam ser decompostos em objetivos intermediários, construídos para períodos curtos — e não para períodos como 1 ou 5 anos, por exemplo. No OKR, o tempo sugerido é, no máximo, trimestral, mas objetivos desenhados para bimestres (oito semanas) terão mais controle e ajudarão a obter um cumprimento das metas mais satisfatório. A partir desse desmembramento, os objetivos intermediários devem ser alcançados em espaços de tempo menores. Tal técnica é muito importante para garantir que as atividades sejam realizadas ao longo do tempo, e não apenas perto do final do prazo. Dividir as metas ajuda no monitoramento e no acompanhamento do desempenho, pois indica se uma meta será ou não alcançada no prazo estabelecido, evitando que a estratégia da gestão de pessoas se descole da estratégia mais geral da empresa. O monitoramento das metas é um ponto muito importante e tem de acontecer constantemente, assim como ao final de cada período de planejamento (no caso, o trimestre ou o bimestre), pois só assim ele pode ser corrigido de forma satisfatória e a tempo de ainda ser atingido. Gerenciar metas menores torna mais fácil atingir os objetivos. Atenção! 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 40/54 Os OKRs não desaparecem assim que o trimestre/bimestre termina, ficando seu legado ou seus gaps para serem incorporados aos próximos períodos de objetivos. É necessário reservar tempo para refletir sobre o progresso dos objetivos e sobre a aderência da estratégia de gestão de pessoas à estratégia geral no final de cada ciclo. Tanto nas reuniões de 1:1 quanto nas de equipe, esses resumos devem conter três itens: Reuniões de 1:1 Reuniões em que entram apenas o líder e uma pessoa por vez. Pontuação objetiva Apresentar de forma objetiva o que será tratado na reunião. Avaliação subjetiva Apontar para uma avaliação objetiva de seus aspectos subjetivos. Re�exão Refletir sobre essas pontuações. Classificar OKRs, em sua forma mais simples, se assemelha a marcar o que se alcançou. Contudo, sua classificação é mais do que apenas um cartão de pontuação. Quando revisadas objetivamente e sem julgamento, as lições aprendidas podem (e devem) servir como um guia para fazer as coisas de maneira diferente no próximo ciclo. A classificação pode ser tão simples quanto um sistema de semáforo vermelho → amarelo → verde ou, em alguns casos, uma abordagem de “sim” ou “não” para classificar os OKRs da gestão de pessoas. Exemplo A meta foi alcançada: sim ou não? Se sim, ótimo. Se não, por que não? A abordagem do Google pontua cada resultado-chave em uma escala na qual "0" equivale à falha e "1,0" significa que o objetivo foi totalmente alcançado. Dentro dessas métricas, classifica-se cada resultado principal e, em seguida, calcula-se sua média para pontuar o objetivo. Vejamos: 0,7 a 1,0 = verde (entregamos). 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 41/54 0,4 a 0,6 = amarelo (fizemos progresso, mas ficamos aquém da conclusão). 0,0 a 0,3 = vermelho (falhamos em fazer um progresso real). Pontuações mais baixas devem levar a uma conversa (entre a gestão e as pessoas que tiveram um desempenho inferior) e a uma procura por realinhamento entre a estratégia de gestão de pessoas e a geral da empresa. Nesse processo, os seguintes aspectos devem ser questionados: Que fatores levaram à pontuação baixa? Ainda vale a pena perseguir o objetivo no próximo semestre? Em caso afirmativo, o que você pode mudar para alcançá-lo? Um objetivo inacabado pode ser transferido para o próximo período com um novo conjunto de resultados-chave. Outra possibilidade é que seu momento já tenha passado: não sendo mais parte da estratégia, ele tem de ser abandonado. Uso da matriz SWOT na construção da estratégia de gestão de pessoas 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 42/54 A matriz SWOT foi desenvolvida especialmente para ajudar na construção de estratégias para as empresas. Na gestão estratégica de pessoas, essa matriz pode ser extremamente útil, pois ela é capaz de apontar as questões internas e externas que determinam a posição momentânea do departamento de gestão de pessoas. SWOT Sigla de strengths, weakenesses, opportunities e threats (em português, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Exemplo Partindo de uma visão de parceiro estratégico, a análise da matriz SWOT considera o departamento de gestão de pessoas uma parte independente e relacionada com a empresa, apontando suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças para que ele possa realmente se comportar como um parceiro do negócio — e não apenas como um peso para a empresa, isto é, um consumidor de recursos sem oferecer um retorno compatível. Quando a gestão de pessoas aplica essa matriz, ela pode identificar os pontos em que deve melhorar, gerando uma gama de informações para desenhar melhor a sua posição na empresa, aproveitando mais suas oportunidades e mitigando os riscos envolvidos nas ameaças ao seu bom desempenho. Ao aplicar a matriz SWOT em um processo de seleção por competências, podemos identificar que, nesse processo, a gestão estratégica pode gerar um ganho inestimável para a empresa ao selecionar o melhor talento para a vaga disponível. No entanto, como uma ameaça que deve ser mitigada, a gestão de pessoas precisa dimensionar os benefícios oferecidos para que o contratado realmente aplique seu talento na geração de resultados para a empresa, alinhando suas competências às suas tarefas e otimizando a competência organizacional e o resultado gerado a partir desse alinhamento. Todo esse processo deve estar alinhado à estratégia da empresa, porque, do contrário, o processo pode ser muito bem conduzido e, ainda 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 43/54 assim, prover competências de que a empresa não necessita ou que simplesmente serão descontinuadas em breve período. A matriz SWOT, quando bem aplicada, direciona as ações estratégicas da gestão de pessoas para suprir as necessidades verdadeiras dessa gestão, ajudando no alinhamento dos objetivos estratégicos da organização e da gestão de pessoas. É esse alinhamento que garante o atingimento das metas e a geração de resultados positivos. Balanced scorecard e a gestão estratégica de pessoas O balanced scorecard (BSC) foi desenvolvido para ampliar a visão sobre a gestão estratégica da empresa. Partindo de indicadores que não se concentram apenas emaspectos financeiros, o BSC procura criar indicadores que equilibrem diversos olhares sobre o desempenho da empresa. Questões financeiras são consideradas e têm um grande peso sobre as tomadas de decisão estratégicas, embora questões como satisfação dos clientes, desempenho dos colaboradores e indicadores de avaliação de competências, entre diversos outros aspectos, possam ser consideradas na construção e no acompanhamento de resultados da aplicação de estratégias. Quando aplicado especificamente na gestão estratégica de pessoas, o BSC pode trazer um equilíbrio entre os indicadores de custos da mão de obra e seu desempenho, observando questões como a raridade de uma competência essencial para a empresa ou o quanto uma competência existente nela pode ser importante para que seus objetivos sejam alcançados. Um corpo de atendentes bem treinados, com competências próprias e satisfeito ainda pode ser um grande diferencial para uma organização. Exemplo 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 44/54 A empresa Chick-fil-e não abre aos domingos. Com isso, ela consegue engajar melhor seus colaboradores por lhes proporcionar um argumento para eles ficarem mais satisfeitos com seus empregos. É possível que isso se torne uma grande vantagem competitiva não financeira, podendo ser incorporado ao seu controle de BSC como um indicador importante de sucesso da estratégia da empresa: o nível de satisfação dos colaboradores. Nesse exemplo, outro indicador de satisfação que pode ser incorporado para a aferição do desempenho da gestão de pessoas é a satisfação dos clientes com o atendimento oferecido, pois este é o objetivo final ao se deixar os colaboradores satisfeitos: provocar seu engajamento com as tarefas e melhorar a impressão dos clientes com os serviços prestados por esses colaboradores. O BSC, portanto, pode tanto se basear em processos finalísticos quanto em processos meio para acompanhar o desempenho e os motivos de atingimento dos resultados estratégicos. Dentro da gestão de pessoas, esta também é uma de suas funções: acompanhar resultados e linká-los com os processos finalísticos da gestão de pessoas, além de compor processos meio. Dessa forma, pode-se entender o processo e levar a uma interferência em pontos específicos, gerando maior eficiência no processo e uma eficácia nos resultados alcançados. Na sua origem, os autores Robert Kaplan e David Norton, criadores desse método, colocaram quatro dimensões que um bom BSC precisa abranger para atingir seus objetivos: ajudar na construção e no acompanhamento da gestão estratégica. Vamos conhecer cada uma dessas dimensões: Essa dimensão se baseia nos indicadores financeiros e contábeis, como ocorre nos processos tradicionais de acompanhamento de estratégias para o alcance do sucesso. A diferença do BSC para seus predecessores é que ele não foca apenas tal dimensão. Na gestão de pessoas, ela deve ser muito bem balanceada com as demais, pois, em muitos casos, essa dimensão é a única que importa para alguns gestores ou algumas empresas, que muitas vezes desprezam aspectos importantes, como a retenção de talentos ou a dispensa de competências essenciais e (muitas vezes) raras para o sucesso da empresa. Dimensão financeira 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 45/54 Essa dimensão é essencial, pois o objetivo de toda empresa é atender e suprir as necessidades de alguém. Quando isso não acontece ou se dá de forma insatisfatória, temos o fim da empresa decretado. Na gestão de pessoas, o cliente muitas vezes é a própria empresa, que deve ter suas necessidades atendidas para que a gestão de pessoas possa realmente ser um parceiro estratégico do negócio. É nessa dimensão que se aplicam as questões de cadeia de valor, cujos processos são identificados por quanto valor eles agregam a produtos e serviços — e, no final, ao cliente. Dentro da gestão estratégica de pessoas, cada processo precisa ser dimensionado e ter como foco agregar valor ao cliente, que normalmente é a própria empresa. Ao dimensionar seus processos com o foco na estratégia da organização, a gestão de pessoas atinge seu objetivo: ser o parceiro estratégico, gerando valor para a empresa e se tornando essencial para o seu sucesso. Dimensão do cliente Dimensão dos processos internos 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 46/54 Nessa dimensão, a empresa procura aprender com seus erros e seus acertos, acumulando o conhecimento que deve ser aplicado em toda a organização. Com a descentralização das decisões na gestão moderna, o acúmulo e a troca de informações são essenciais para garantir que o aprendizado será compartilhado e que os diversos pontos da empresa aproveitarão os conhecimentos adquiridos durante o processo. Na gestão estratégica de pessoas, a questão de aprendizado e compartilhamento de conhecimento é essencial para que as competências sejam aprimoradas e para que a construção de vantagem competitiva aconteça. Se as competências pessoais não forem compartilhadas e aplicadas, elas não poderão ser somadas a fim de gerar competência organizacional, item primordial para o sucesso da estratégia traçada. Cada uma dessas dimensões deve acontecer em conjunto para que o BSC seja eficaz e abrangente em sua aplicação. Os indicadores gerados e acompanhados pelo sistema BSC podem levar a uma visão muito mais ampla e com maior gama de possibilidades, além de propiciar maiores chances de sucesso da empresa e de sua estratégia traçada. O acompanhamento constante ainda pode ajudar na identificação e na correção de desvios, evitando que os objetivos se percam e saiam dos trilhos traçados. O BSC pode ser aplicado em conjunto com o método de acompanhamento de objetivos OKR, gerando um foco maior no que Dimensão do aprendizado e do crescimento 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 47/54 realmente importa para que os objetivos sejam atingidos. As metodologias de prazos curtos, de subdivisão de objetivos, de um acompanhamento por metodologia simples e facilmente aferível ajudam na eficiência do processo de BSC, o que propicia resultados muito mais palpáveis e com melhores controles e pontos mais próximos de verificação. Outra ferramenta que pode ser aplicada é a Smart na consecução dos objetivos. Com isso, eles serão mais bem controlados e verificados, gerando ganhos para toda a gestão estratégica de pessoas. Novas técnicas e tendências na gestão estratégica de pessoas – a introdução do Big Data, do People Analytics e da inteligência arti�cial Na introdução deste módulo, nós abordamos a questão da grande massa de informações gerada todos os dias em nossa era. Estando atualmente na era das informações, podemos utilizá-las para melhorar nossa interação com as pessoas. O Big Data pode gerar informações que nos ajudem a melhorar o desempenho de qualquer estratégia. Contudo, para acessar e organizar essa informação para o uso gerencial, é necessário que técnicas de mineração de dados sejam aplicadas sobre essa massa de dados. Big Data Grandes bancos de dados não paramétricos. Mineração de dados 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 48/54 Extração de dados específicos e ordenados de uma massa de dados maior e desordenada. Com o desenvolvimento e o refinamento cada vez maior de algoritmos de mineração e organização de dados, esse grande banco de dados pode ser utilizado para fornecer informações valiosas para a tomada de decisões estratégicas. Isso vale tanto para a empresa comopara a gestão de pessoas, que pode acessar informações muito variadas e traçar perfis cada vez mais precisos de seus colaboradores (ou futuros colaboradores). Todos esses dados têm alimentado sistemas como o do People Analytics, que traça perfis e procura prescrever ações para ajudar os gestores na tomada de decisões cada vez mais complexas. Essas informações ajudam e diminuem as chances de erros em uma decisão, melhorando a relação entre as informações disponíveis e o risco assumido. Teorias apontam que percentuais de certeza a partir de 40% já podem ser bons para a tomada de decisão. Chamada de 40-70, essa teoria foi aplicada por Collin Powell à frente dos diversos ministérios que ocupou em várias gestões nos EUA, acelerando o processo de tomada de decisão com controle do risco envolvido. O People Analytics vem sendo cada vez mais associado à inteligência artificial (AI) como forma de aumentar a precisão das previsões oferecidas. A AI auxilia nesse processo ao selecionar as informações mais importantes, ajudando o sistema a aprender com seu uso. Isso aumenta a precisão e garante que as informações geradas são mais fidedignas em relação à realidade. Tal teoria atesta, em suma, que é melhor tomar decisões rápidas — mesmo que com um menor grau de certeza diante dessa tomada de decisão — do que não tomar nenhuma. Atenção! Questões éticas e de equidade devem ser levadas em consideração na construção das ferramentas de People Analytics e de AI para se evitar a propagação de preconceitos e exclusões, principalmente por se estar aplicando essas ferramentas na seleção e na avaliação de pessoas. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 49/54 Falta pouco para atingir seus objetivos. Vamos praticar alguns conceitos? Questão 1 (Cespe/Cebraspe – Apex Brasil - 2021) Assinale a opção que apresenta a perspectiva do balanced scorecard, que se constitui tanto de processos finalísticos ou operacionais com impactos 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 50/54 diretos nos resultados financeiros e na satisfação dos clientes quanto de processos de suporte para a realização das demais atividades. Parabéns! A alternativa C está correta. O BSC tem em suas quatro dimensões de abordagem tanto um olhar sobre os processos internos da empresa quanto um sobre os processos finalísticos; no entanto, das quatro dimensões apresentadas pro Kaplan e Norton, a única que trata de questões ligadas aos processos é a dimensão dos processos internos. Questão 2 Os OKRs (objetives and key-results ou, em português, objetivos e resultados-chave) são ferramentas utilizadas para executar a estratégia de uma organização. Essa técnica tem como característica A Dimensão financeira. B Dimensão dos clientes. C Dimensão dos processos internos. D Dimensão do aprendizado e crescimento. E Dimensão dos gestores. A ser executada em ciclos mínimos de um ano para que não sejam objetivos e nem muito grandes, nem muito pequenos. B ser executada em ciclos de cinco anos com objetivos com prazos menores que um ano para que 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 51/54 Parabéns! A alternativa D está correta. A técnica de gestão de objetivos OKR está baseada na gestão de objetivos grandes, como os estratégicos em pequenas etapas curtas, as quais, por sua vez, são desenhadas de forma trimestral ou bimestral. Esse desenho é dimensionado de tal forma que os objetivos grandes são quebrados em pequenos objetivos, que são pequenos passos para se chegar ao objetivo maior. Dessa forma, as correções são mais facilmente identificadas e aplicadas durante o processo, ajudando a não haver mais desvios ou mesmo a procrastinação das tarefas para cada vez mais perto do prazo final (deadline). As demais alternativas estão erradas, pois atacam frontalmente a principal ideia do OKR: metas curtas e interligadas para gerar um acompanhamento em partes. Considerações �nais Durante nosso estudo, pudemos entender um pouco sobre a gestão estratégica de pessoas e como ela se interliga com a gestão estratégica geral da empresa. Verificamos também a gestão por competências, os objetivos de longo prazo não se percam em programações micro. C ser executada em pequenos ciclos independentes de até oito semanas, recomeçando do zero após esse período. D ser executado em ciclos trimestrais ou bimestrais interligados para que os objetivos de longo prazo sejam alcançados em etapas. E ser executado em ciclos trimestrais e/ou bimestrais independentes para que os objetivos de um ciclo não contaminem o próximo. 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 52/54 demonstrando como ela pode ser usada para alavancar a gestão estratégica de pessoas em uma organização. Estudamos, em seguida, as diversas tendências e inovações introduzidas na gestão estratégica de pessoas nos últimos anos. Vimos que a maior parte delas se atém às tomadas da gestão estratégica mais geral da empresa e é aplicada à gestão de pessoas, enquanto outras, como a OKR, estão mais voltadas para a gestão das empresas diretamente. Apontamos ainda outras advindas do grande boom tecnológico e da nossa entrada na era da informação. Frisamos também que ter um olhar estratégico para a gestão das pessoas na empresa garante que os talentos serão aproveitados e que seu desenvolvimento gerará um alinhamento entre as competências dos colaboradores e as organizacionais. A consequência disso é que esses talentos serão valorizados e desenvolvidos para acompanhar e fomentar a estratégia da organização, suprindo suas necessidades e gerando ganhos para a carreira dos colaboradores de tal forma que eles se sintam valorizados e comprometidos com a empresa. Podcast Neste podcast, um especialista se aprofundará em questões relacionadas à gestão estratégica de pessoas mediante uma aplicação mais prática. Explore + Recomendamos a leitura de três livros do renomado professor Mark Huselid. Duas delas (sobre o scorecard de RH e de força de trabalho) foram traduzidos para dez idiomas e são best-sellers internacionais: 3/11/23, 18:57 A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02223/index.html# 53/54 O scorecard da força de trabalho: gerenciando capital humano para executar estratégia, de Mark A. Huselid, Brian E. Becker e Richard W. Beatty, publicado pela Harvard Business Press em 2005. The differentiated workforce: transforming talent into strategic impact, de Mark A. Huselid, Brian E. Becker e Richard W. Beatty, publicado pela Harvard Business Press em 2009. The HR Scorecard: linking people, strategy & performance, de Mark A. Huselid, Brian E. Becker e Dave Ulrich, publicado pela Harvard Business Press em 2001. Referências ALDEFER, C. P. An empirical test of a new theory of human needs. Organizational behavior and human performance, v. 4, p. 142-175, 1969. BARNEY, J. B. 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