Aula 03 Análise das Decisões Gerenciais

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Aula 03: Armadilhas do Processo Decisório 
 
Objetivo: O objetivo desta aula é discutir os principais elementos da racionalidade 
limitada num processo de tomada de decisão. 
 
3.1 Aspectos Introdutórios: a Racionalidade Limitada 
Bazerman1 coloca, como visto anteriormente, que o campo da tomada de 
decisão pode ser, em linhas gerais, dividido em duas partes: o estudo dos modelos 
prescritivos (ou normativos) e o dos modelos descritivos. Os modelos prescritivos 
ocupam-se com a prescrição de métodos para a tomada de decisão ótima (utilização de 
ferramentas para auxílio no processo de tomada de decisão), enquanto os modelos 
descritivos estão preocupados com a forma limitada pela qual as decisões são 
efetivamente tomadas. Nesta aula, abordaremos com mais ênfase e atenção os modelos 
descritivos. 
A motivação para esse tipo de abordagem dá-se pelo fato de que, considerando 
que os tomadores de decisão decidem centenas de vezes a cada dia, não são viáveis as 
exigências sistemáticas e demoradas do processo "racional" de tomada de decisão. A 
maioria das decisões é feita por julgamentos, ao invés de por um modelo prescritivo 
definido. 
Vários estudos, dentre eles o de Mintzberg,2 mostram que os tomadores de 
decisão tendem a evitar dados consistentes (sistemáticos e analíticos), baseando- se mais 
em seu julgamento intuitivo. Por conta disso, precisamos de uma abordagem alternativa 
ao modelo puramente "racional" na busca pela melhoria do processo de tomada de 
decisão e que trate das exigências e realidades da vida gerencial. 
Segundo Bazerman,3 apesar de decisões importantes serem tomadas todos os 
dias, entendemos muito pouco acerca de como os gerentes e os profissionais em geral as 
fazem. 
As decisões menos rotineiras geralmente envolvem julgamentos de valor e 
risco e normalmente são impactadas por uma série de vieses cognitivos que 
provavelmente irão afetar o julgamento humano. Esses vieses são geralmente 
 
1 BAZERMAN, M. Judgment in Managerial Decision Making. 3ª. ed. New York: Wiley, 1994. 
2 MINTZBERG. Apud ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. 265 p. 
3 BAZERMAN (1994). 
inevitáveis, mas sua identificação e a preocupação de estabelecer estratégias para 
superá-los pode melhorar o processo decisório. 
Se um decisor conseguir compreender os vieses cognitivos que influenciam seu 
julgamento, ele pode começar a mudar seus procedimentos de decisão com vistas a 
reduzi-los. A análise de várias situações, apresentadas na aula 06, no final deste 
material, trará uma visão de como esses vieses acontecem no processo decisório. Isso 
não só irá possibilitar a análise de seu próprio processo de decisão, mas também o 
auxiliará na análise dos procedimentos decisórios de outras pessoas, o que será 
importante na tentativa de prever seu comportamento numa negociação, por exemplo. 
O julgamento refere-se aos aspectos cognitivos de processo de tomada de 
decisão. Para compreendê-io, precisamos antes de tudo identificar os componentes 
desse processo. Cada decisão propõe, quase que necessariamente, um problema, e cada 
um deles tem uma série de possíveis alternativas de solução. Por conta disso, é 
necessário que observemos, então, os passos que deveriam, implícita ou explicitamente, 
estar presentes quando da aplicação de um processo "racional" de tomada de decisão em 
cada situação. 
Apesar de termos esse tipo de tratamento "racional" e normativo para a questão 
do risco no processo decisório, Bazerman4 nos diz que os indivíduos não são, 
tipicamente, racionais e/ou consistentes em seus julgamentos sob incerteza. Mas, 
mesmo assim, é importante o estudo desse tipo de estrutura normativa, pois ela propicia 
um pano de fundo para a ilustração dos desvios sistemáticos da racionalidade, que são 
objeto de estudo dos modelos descritivos do processo de tomada de decisão. 
Bazerman5 diz que, num processo decisório "racional", pressupõe-se que os 
tomadores de decisão definam com perfeição o problema, conheçam todas as 
alternativas relevantes, identifiquem todos os critérios e os ponderem com precisão 
segundo suas preferências, avaliem com precisão cada alternativa e escolham com 
precisão a alternativa com o maior valor percebido. 
Esse modelo "racional" propicia uma orientação muito boa para se pensar 
sobre como seria um processo ótimo de tomada de decisão. Deve-se deixar claro que o 
termo racional refere-se ao processo de tomada de decisão que se espera, logicamente, 
que venha a levar ao melhor resultado possível no processo decisório, dada uma 
 
4 BAZERMAN (1994). 
5 BAZERMAN (1994). 
avaliação precisa dos valores e das preferências quanto aos riscos do tomado r de 
decisão. 
Ainda para Bazerman,6 o modelo "racional" baseia-se em um conjunto de 
suposições que prescrevem como uma decisão deveria ser tomada, ao invés de enunciar 
como uma decisão é tomada. Nos trabalhos de Simon7 temos a sugestão de que o 
julgamento individual é limitado em sua racionalidade e que é possível entender melhor 
a tomada de decisão pela explicação dos processos de decisão efetivos, ao invés dos 
normativos (o que deveria ser feito). 
Ao mesmo tempo em que o quadro de referência da "racionalidade limitada" 
considera que os indivíduos tentam efetuar decisões racionais, ele dá conta de que os 
tomadores de decisão não possuem, freqüentemente, as informações importantes para a 
definição do problema, os critérios relevantes, e assim por diante. Há restrições de 
tempo e custo que limitam a quantidade e a qualidade da informação disponível, além 
das restrições de capacidade de reter informações por parte dos decisores e das 
limitações de inteligência e percepção que restringem a capacidade de calcular com 
precisão a escolha ótima com base nas informações disponíveis. 
O conjunto dessas características do processo decisório faz com que os 
decisores sejam impedidos de efetuar as escolhas ótimas pressupostas no modelo 
"racional". Ao invés disso, elas sugerem que os tomadores de decisão deixarão de lado a 
melhor solução em prol de outra que seja aceitável ou razoável. Isso significa dizer que 
os tomadores de decisão adotam uma postura de satisfação, ou seja, ao invés de 
examinarem todas as possíveis alternativas, eles simplesmente procuram até encontrar 
uma decisão que atenda a determinado nível aceitável de desempenho. 
Segundo Robbins,8 uma vez que a capacidade humana para formular e resolver 
problemas complexos é pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade 
plena, os decisores operam dentro dos limites da "racionalidade limitada". Eles 
constroem modelos simplificados que captam as características essenciais dos 
problemas sem considerar toda sua complexidade. 
 
6 BAZERMAN (1994). 
7 SIMON, Herbert Alexander. Administrative behavior: study of decision-ranking processes in 
administrative organization. New York: Macrnillan, 1957. 
8 ROBBINS (2000). 
Para Robbins, o modelo de racionalidade pode servir de base para explicar 
como as decisões realmente são tomadas. Os decisores, uma vez identificado um 
problema, começam a procurar critérios e alternativas em uma lista que provavelmente 
esteja longe de ser exaustiva, sendo, então, formada pelos critérios e alternativas mais 
explícitas, mais fáceis de encontrar e que tendem a ser extremamente visíveis, já 
testadas e de aplicações comprovadas. 
A análise dessas alternativas, por sua vez, também não será abrangente nem 
detalhada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, eles passarão a analisar 
alternativas apenas até identificar uma que seja "suficientementeboa", ou seja, uma que 
alcance um nível aceitável de desempenho. A primeira alternativa que atender ao 
critério de "suficientemente boa" encerrará a procura e levará a uma de acomodação ao 
invés de uma melhor escolha. 
Uma vez que os modelos utilizados são simplistas e limitados, normalmente os 
decisores começam por identificar alternativas óbvias e com que estão familiarizados. 
Isso nos leva a um dos aspectos mais interessantes dessa abordagem "irracional", que é 
o fato de que a ordem na qual são consideradas as alternativas tem grande peso na 
determinação de qual delas será selecionada. Isso quer dizer que uma alternativa criativa 
provavelmente não será escolhida, pois uma solução aceitável será identifica da antes 
que o decisor seja obrigado a procurar soluções distantes de sua realidade. 
Stoner e Freeman,9 ainda sobre os desafios do uso do modelo racional de 
tomada de decisão, dizem que ele cria uma imagem dos decisores como supermáquinas. 
Porém, sabe-se que eles são na verdade seres humanos reais que não tomam todas as 
suas decisões dessa forma. Em vez disso, eles tendem a usar um modelo que 
poderíamos chamar de "racionalidade limitada", proposto por Simon,10 que consiste no 
uso de regras empíricas denominadas de heurísticas de decisão, que deixam que as 
tendências influenciem suas decisões. 
Isso acontece porque num processo de tomada de decisão é necessário 
enfrentar as informações inadequadas sobre a natureza do problema e suas possíveis 
soluções, a falta de tempo e outros recursos para coletar informações mais completas, as 
 
9 STONER e FREEMAN (1992). 
10 SIMON, Herbert Alexander. Administrative behavior: study of decision-ranking processes in 
administrative organization. New York: Macrnillan, 1957. 
percepções distorcidas, a incapacidade de recordar grandes quantidades de informações 
e os limites da inteligência humana, e mesmo assim chegar a uma resposta. 
Ainda segundo Stoner e Freeman, em vez de buscar a decisão perfeita ou ideal, 
os decisores freqüentemente aceitam uma que irá servir adequadamente a seus 
propósitos. Na verdade, eles se satisfazem ou aceitam a primeira decisão satisfatória que 
descobrem, ou seja, ao invés de maximizar os resultados com sua decisão, eles 
procuram otimizar os recursos de que dispõem no processo decisório. 
Esses elementos nos levam à discussão de dois aspectos fundamentais para o 
processo decisório: 
• criatividade: é a capacidade de combinar idéias de modo singular ou 
fazer associações incomuns entre elas. Ela permite ao decisor avaliar e 
entender mais plenamente o problema e perceber questões ainda não 
consideradas. A maioria dos tomadores de decisão não utiliza de maneira 
correta seu potencial criativo e, por conta disso, não o evocam quando se 
confrontam com um problema. Para superarem essa situação é necessário 
que saiam de suas tocas psicológicas, em que muitos se encerram, e 
aprendam como pensar sobre um problema de maneiras diferentes; 
• decisão intuitiva: é um processo inconsciente criado, geralmente, com 
base em um refinamento das experiências anteriores. Na busca por uma 
solução ideal para um problema esse processo não é necessariamente 
independente do modelo racional, mas os dois são normalmente 
complementares entre si. 
Embora os conceitos de "racionalidade limitada" e de busca por uma solução 
satisfatória ao invés de ótima sejam relevantes para se discernir que o julgamento 
desvia-se da racionalidade, eles não nos dizem como o julgamento será enviesado. Esses 
conceitos ajudam os tomadores de decisão a identificar situações nas quais eles podem 
estar agindo com base em informações restritas, mas eles não dão apoio para que se 
diagnostique os vieses específicos, sistemáticos e direcionais que afetam nosso 
julgamento. 
Nos estudos de Kahneman e Tversky,11 que continuaram o que Simon havia 
iniciado, encontramos informações críticas acerca de vieses específicos que influenciam 
o julgamento. Os autores sugerem que as pessoas baseiam-se em uma série de 
estratégias simplificadoras ao tomarem decisões. Essas estratégias simplificadoras são 
denominadas de heurísticas. 
Elas consistem em regras-padrão que implicitamente dirigem o julgamento e 
servem como um mecanismo para se lidar com o ambiente complexo que cerca nossas 
decisões. Em geral, a heurística ajuda, mas seu uso pode, por vezes, levar a erros 
drásticos. A identificação e a ilustração dessas heurísticas e dos vieses que delas podem 
resultar, no cenário gerencial, constituem um tema central para a discussão do processo 
decisório nesta disciplina. No final desta discussão (aula 06) utilizaremos exemplos de 
uma série de heurísticas e vieses para explicar como os indivíduos desviam de um 
processo de decisão plenamente racional. 
Na concepção de Bazerman,12 o processo de Julgamento e Tomada de Decisão 
é aquele em que se leva em consideração três pontos importantes: os aspectos 
cognitivos do processo decisório; o processo mental de formar opinião ou avaliar, por 
meio de discernimento ou comparação; e a capacidade de julgar, ou seja, o poder e/ou 
habilidade de decidir com base em evidências. 
Além disso, deve-se ter em vista que a capacidade da mente humana para 
formular e solucionar problemas complexos é muito pequena comparada à necessidade 
para uma decisão racional e estruturada. A conclusão a que chegamos é que na verdade 
não procuramos soluções ótimas, mas apenas razoáveis, e não avaliamos todas as 
alternativas, mas apenas algumas. 
 
3.2 As armadilhas escondidas nos problemas de decisão 
Quais são as causas da má decisão? Devido à complexidade para estruturar e 
formular um problema de decisão e o alto Índice de julgamento de natureza subjetiva, as 
más decisões ocorrem com freqüência. 
 
11 KAHNEMAN,D.; TVERSKY,A. Subjective probability: judgment of representativeness. Cognitive 
Psychology, 1972; KAHNEMAN,D.; 1VERSKY,A. On the psychology of prediction. Psychological 
Review, 1973; TVERSKY,A.; KAHNEMAN,D. Judgment under uncertainy: heuristics and erases. 
Science, 1974; TVERSKY,A.; KAHNEMAN,D. The framing of decisions and the psychology of choice. 
Science, 1981. 
12 BAZERMAN (1994). 
As "armadilhas ocultas" que acompanham o processo de decisão podem causar 
erros na formulação e estruturação do problema, e, também, na escolha da alternativa 
correta. 
As principais armadilhas são: 
1. armadilha da âncora: um dos tipos mais comuns de âncora (um peso que fixa o 
navio no mesmo lugar) é a fixação no "histórico passado" ou na "tendência mundial" 
ou na "tradição"; 
2. armadilha do status quo: mesmo as alternativas inovadoras tendem a ser 
semelhantes às que foram abandonadas ou não passam da mesma idéia apresentada 
de modo diferente, isto é, existe uma acomodação para não sair do status atual; 
3. armadilha do custo investido ou afundado: muitas decisões tentam levar em conta as 
perdas (ou ganhos) do passado, mesmo que elas sejam irrecuperáveis; 
4. armadilha da evidência confirmada: muitas decisões estão baseadas em evidências 
não confirmadas, mas assumidas de forma polêmica, como, por exemplo, 
propaganda de TV, P&D, violência urbana, pena de morte etc.; 
5. armadilha das tabelas comparativas (frames): um mesmo problema pode ser 
representado por uma tabela ou árvore de decisão, de modo diferente, dependendo 
do ponto de vista adotado; 
6. armadilha da estimativa e da previsão: os valores adotados para estimar um valor ou 
uma previsão devem ser analisados e discutidos de modo a minimizar o efeito do 
julgamento subjetivo ou superficial; 
7. armadilhas do excesso de confiança/prudência: a confiança ou, por outrolado, a 
excessiva prudência pode levar a exageros na obtenção da informação ou decisão. 
 
 
Exercícios 
1. De modo geral, quais são as fases de um processo "racional" de tomada de decisão? 
2. Quais as premissas de um processo decisório "racional"? Faça uma relação entre estas 
e as principais características do processo decisório. Quais são os problemas que você 
vê nesse processo?