Fichamento Logistica Empresarial

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
Fichamento de Estudo de Caso
Vicente Matos de Araújo Junior
Trabalho da disciplina Logística Empresarial
 Tutor: Prof. Jose Machado Carregosa
Fortaleza 
2018
Estudo de Caso:
LOGISTICA EMPRESARIAL
América Latina Logística
O texto apresenta um caso de uma grande empresa de logística, a América Latina Logística (ALL), que atua nos modais ferroviário e rodoviário e a forma que ocorreu o desenvolvimento da empresa e como ela conseguiu mais que dobrar sua receita, através da aquisição de ativos de outras companhias de estradas de ferro do Brasil e Argentina.
A história da companhia começou quando o governo brasileiro decidiu privatizar o sistema das estradas de ferro do Brasil, em 1995, despertando o interesse do grupo de investimentos GP, que viu neste segmento uma oportunidade potencial, pois o trem possui uma vantagem inerente de custo em relação ao transporte rodoviário em longas distancias.
A empresa começou efetivamente em 1997 com o nome de Ferrovia Sul Atlântico S.A e posteriormente, em 1999 foi renomeada para América Latina Logística S.A.O texto também fala das fases dos gestores iniciais e até a chegada do Sr. Alexandre Behring e como ele foi desenvolvendo sua estratégia de gestão para a ALL, baseada em quatro frentes: (1) criação de uma cultura corporativa agressiva, como a da cervejaria Brahma; (2) corte de custos; (3) investimento seletivo para eliminar gargalos; e (4) crescimento das receitas através da expansão dos serviços para clientes já existentes.
Behring se deparou com um grande desafio que era mudar a cultura da empresa e que teria que enfrentar uma reformulação em sua gestão, a começar pelos recursos humanos, pois a empresa não tinha processos estruturados como planos de carreira, avaliação de desempenho e treinamentos, além do seu quadro de funcionários estava congelado e inflado. Behring também iniciou uma aproximação com os altos gerentes da companhia, para coletar sugestões para melhoria das próprias operações e da companhia como um todo.
Como parte do plano de modernização da gestão da empresa, foi iniciado um programa de trainees em 1997, através do qual foram recrutados 32 estudantes recém-formados para assumirem cargos de analistas e gerentes. Alguns anos depois este programa já estava entre os 5 mais populares do Brasil. A empresa também decidiu modernizar os ambientes de trabalho para um modelo mais aberto, com a demolição de paredes e cubículos (um só andar). Este lay-out foi aplicado a todos os níveis da organização, dos altos executivos aos operadores de call center.
A alta administração também passou a adotar medidas para difundir seu comprometimento na mudança de cultura da companhia, através da aproximação do seu CEO com os funcionários em campo, inclusive com o Behring se certificando como condutor de trens.
A gestão também implementou um pacote de medidas para controlar e reduzir os custos da companhia e estas medidas se desdobraram em cinco ondas: (1) Março de 1997 – Julho de 1998: teve como principal medida a redução do quadro em 3.000 funcionários; (2) Agosto de 1998 – Outubro de 1998: grande destaque com o orçamento Base Zero, com redução de custos em aproximadamente R$ 50 milhões por ano, através da terceirização de atividades; (3) Agosto de 1999 – Novembro de 1999: análise de produtividade e desempenho, com valorização e difusão de melhores práticas; (4) Março de 2000 – 2001: reduções adicionais de custos, com implementação de competição para redução de consumo de diesel.
No campo dos investimentos em ativos, o novo CEO, Alexandre Behring, adotou um rigoroso processo de orçamento de capital através de regras simples para priorizar os principais investimentos e que ficou conhecida como abordagem Vietnamita, tais como:
Primeiro, os desembolsos de capital foram limitados àqueles que eliminavam os gargalos que impediam o crescimento das receitas da companhia;
Segundo, era dada preferência ao projeto que necessitasse menos capital imediato, mesmo que não fosse necessariamente o maior valor presente líquido ou a solução técnica mais “elegante”;
Terceiro, as opções que consertavam um problema mais rapidamente eram priorizadas, ao invés de soluções de longo-prazo;
Quarto, preferia-se utilizar recursos existentes, ao invés de adquirir novos materiais.
Na área comercial, o CEO descobriu que diversos clientes tinham interesse em aumentar o uso do transporte ferroviário e para isso pediu que sua equipe desenvolvesse três critérios para identificar os clientes de maior potencial, tais como: (1) o atual volume de transporte por trens; (2) seu custo total potencial medido pelo volume transportado por caminhões; e (3) a magnitude da vantagem potencial dos trens sobre os caminhões. Esses critérios identificaram os clientes existentes em produtos agrícolas, cimento, madeira e combustível como as oportunidades mais promissoras para negócios adicionais. Apesar de esses clientes representarem apenas 30% da base de clientes da ALL, eles contribuíam com mais de 80% das receitas totais. O departamento de vendas estimou que poderia dobrar as vendas com estes clientes, nos próximos três ou quatro anos.
A estratégia para crescimento da empresa teve um divisor de águas em 2001, quando os altos executivos decidiram que a empresa deveria evoluir de operadora de estradas de ferro para uma operadora de logística integrada, através do fornecimento de serviços de logística porta-a-porta, totalmente voltados para clientes industriais, fornecendo armazenagem, administração de estoque, distribuição, despacho, e serviços aos clientes, conforme necessário. Essa estratégia abriria novos mercados e aumentaria drasticamente o tamanho do mercado que a ALL poderia servir, tendo como modelos as empresas TNT (Austrália), Ryder (EUA) e Danzas (Alemanha).
O texto encerra-se com as incertezas do CEO Alexandre Behring sobre o futuro da empresa e sua intenção em tornar a ALL em operadora logística. A empresa estava analisando a possibilidade de fusão com uma grande empresa de transporte rodoviário, a Delara Transportes, e como se daria esse processo através de algumas possibilidades. Seria melhor para empresa ater-se a ser a número um no transporte ferroviário ou tentar igualar-se aos bem-sucedidos da logística integrada? Esta dúvida ficou no ar.
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