Fichamento 7 Eleven

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Fichamento Apresentado como Requisito ao Curso de Pós Graduação da Universidade Estácio de Sá 
Estudo de Caso 7-Eleven, Inc.
Trabalho da Disciplina - Estratégias de distribuição e redes logísticas – Professora Daniela Lima Ueda Koike
Por Tatiane Paolucci Tavana
Santo André
2018
A seguir, será apresentado resumo dos principais pontos do caso Harvard 7-Eleven e relacionado com a disciplina de Estratégias de distribuição e redes logísticas.
 
O artigo aborda a evolução contínua da venda de alimentos frescos, obtida pela 7-Eleven, no ano de 2003 em Dallas, méritos ao Presidente do Conselho de Administração Toshifumi Suzuki e principal executivo da 7-Eleven Japão (SEJ) e ao Presidente e principal executivo James Keyes da 7-Eleven Inc., que através de projeto estratégico de transformação e criação de centros de preparação de alimentos e uma rede de logística em nível nacional, aumentaram as vendas, investimentos e ações da 7-Eleven.
Empresa norte-americana, a 7-Eleven fundou a rede de conveniência e se tornou uma das maiores cadeias de lojas de conveniência do mundo. Seu crescimento no Japão foi enorme, sua primeira loja foi aberta   em 1974, sendo uma das empresas com maior lucro na bolsa de valores de Tóquio. 
A 7-Eleven trabalhava com o conceito de capacidade de serviço ao cliente com base na disponibilidade e no desempenho operacional, fundamental para o atendimento de um pedido perfeito. Com sua habilidade em acompanhar as tendências de consumo e a sua disposição de experimentar ideias inovadoras, suas lojas de conveniência, estabelecidas em áreas suburbanas, atraíam um número cada vez maior de clientes de passagem que precisavam fazer compras rápidas. Para atender as necessidades dos clientes, algumas lojas ficavam abertas 24 horas por dia. O fator conveniência conferia uma vantagem competitiva em relação aos supermercados, e dava a oportunidade de cobrar preços mais elevados, pelos poucos itens dos quais mantinham em estoque.
Mais do que a disponibilidade de estoque em determinadas localizações, é importante desenvolver uma estratégia de localizações secundárias com uma rigorosa e ágil gestão dos estoques, de forma a reposicioná-los de acordo com a identificação das variações de demanda.
O sucesso da empresa deu-se devido à redução de estoque proporcionalmente ao que se era vendido. O seu estoque é desenvolvido através das tendências de venda. Todas as lojas são conectadas em rede à matriz. Essa estratégia fez com que a empresa crescesse e atingisse uma lucratividade excelente, possuía habilidade de acompanhar a tendência do mercado e experimentar novas ideias.
O aumento da velocidade dos estoques na Cadeia de Suprimentos aumenta a eficiência do processo em função da menor permanência de estoques na cadeia, dando também maior flexibilidade devido à redução do tempo necessário para a mudança do posicionamento de produtos pelos locais de distribuição.
O Presidente Toshifumi Suzuki introduziu essa nova política de distribuição na SEJ, de acordo com a qual, os fabricantes em um área definida, teriam que entregar os seus produtos a um único atacadista, o qual teria a responsabilidade de separar os produtos, consolidá-los em lote, e entregá-los a cada uma das lojas. Ao mesmo tempo, outro projeto agrupava os produtos, separados por temperatura, em Centros de Distribuição, onde um sistema avançado de identificação digital os separava por lojas e as entregas eram feitas em carregamentos consolidados.
A empresa se beneficiou enormemente, da melhoria da eficiência (inventários drasticamente reduzidos, maior utilização da capacidade), e dos custos de entrega muito mais baixos do novo sistema de distribuição.
O projeto de distribuição física é definido por fatores como localização geográfica do mercado consumidor, quantidade de clientes, números e volume de pedidos, características e variedades de itens fornecidos.
Para criar uma estrutura adequada de distribuição, é necessário traçar planejamentos cuidadosos que deverão ajustar as ações às suas necessidades.
A SEJ começou a implementar o conceito de Centro de Distribuição em 1994, para facilitar a entrega diária de produtos alimentícios de alta qualidade, perecíveis, as suas lojas. Eles recebiam produtos de múltiplos fornecedores, usavam uma operação de transferência entre docas para separar e carregar os produtos recebidos nos caminhões de distribuição, e despachavam os caminhões para fazer entregas diárias as lojas 7-Eleven locais. A rede de abastecimento operava dentro de uma programação padronizada.
Observamos que a 7-Elevem se utiliza de duas formas distintas de sistemas de distribuição: a escalonada e a direta. Na estrutura escalonada, possuía armazéns centrais, e conjunto de centros de distribuição avançados próximo aos clientes, porém também utilizava os sistemas de distribuição diretos, não para manter em estoque, mas visando um rápido fluxo de produtos aliado a baixos custos de transporte, conforme citado acima “custos de entrega muito mais baixos”.
O funcionamento dos diversos fluxos e a definição de como o cliente final será atendido, contemplam a organização do canal de distribuição. 
Dentre as decisões sobre o canal de distribuição adotada pela 7-Eleven, podemos destacar aqui a adotada em 1995 pela SEJ, quando, com o consentimento dos franqueados, mudou a localização de mais de 1000 lojas com desempenho insatisfatório. Com a mudança, um novo local era mais próximo do local anterior, porém mais bem situado para se beneficiar do fluxo de clientes e da dinâmica do mercado, que está sempre em transformação.
A distribuição física é hoje considerada a eficácia da SCM. O nível de serviço (que deve estar alinhado com as necessidades dos clientes), a rentabilidade e os custos devem ser planejados cuidadosamente.
Para o desenvolvimento de produto a 7-Eleven tinha estabelecido 5 equipes inter-departamentais, cada uma delas lideradas por um gerente de categoria, para criar novos itens de alimentos que atraíssem clientes em trânsito. As equipes tratavam de desenvolvimento do produto, comercialização, marketing, merchandising e execução nas lojas. Os principais operadores dos centros de preparação de alimentos junto com os principais fornecedores de ingredientes, foram incluídos nas equipes. Eles investigaram as tendências no que se refere a hábitos alimentares, particularmente nas redes de comida rápida, e tentaram criar produtos, baseados nas suas conclusões, que pudessem ser entregues por meio do sistema de negócios.
Observamos que com a cooperação das 5 equipes inter-departamentais a 7-Eleven através de Sistema Horizontal de distribuição, investem em recursos para desenvolvimento do produto e definição dos objetivos do canal. Em termos do nível de serviço desejado, faz uso de serviço de intermediários, que no caso são os operadores de preparação de alimentos e também os principais fornecedores de ingredientes. Os intermediários facilitam o fluxo de bens e serviços. 
No trecho abaixo, vemos mais uso de serviços intermediários através da Terceirização.
Alguns fornecedores de alimentos eram dedicados a 7-Eleven, outros eram Terceirizados, com poucas exceções os provedores de logística terceirizados eram donos de tudo. Para maximizar os seus recursos a 7-Eleven expandiu o uso dos CDCs.
Deve-se planejar uma terceirização quando o processo de distribuição não é o “negócio da empresa” (core business) sob o motivo de estar-se entregando o serviço para uma empresa especialista. Como em toda terceirização, existem os pontos favoráveis e os desfavoráveis. O planejamento deve computar o custo- benefício dessa subcontratação.
A terceirização da 7-Elevem está incluída na conjuntura de reorganização de novas bases, juntamente com as outras técnicas americanas e japonesas que surgiram para ajudar nessa difícil transição.
A terceirização está, portanto, inserida na ideia de mudança organizacional e combina com essas técnicasmodernas de administração, no sentido de maior qualidade, flexibilização, desverticalização, globalização da economia, novos paradigmas de administração, entre outras. As tendências mundiais de terceirização enfocam as parcerias, o redimensionamento das estruturas, a desverticalização, as associações, as alianças estratégicas, as uniões de empresas, a busca do empreendedor interno e externo.
Ao final do artigo Keys mostrou onde as lojas da 7 Eleven tinham conseguido aumentar as vendas de alimentos frescos, ele tinha plena confiança na capacidade da 7-Eleven de reposicionamento das lojas, de modo a acompanhar as necessidades dos clientes de conveniência, que estão sempre mudando.