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PROCESSO DE PLANEJAMENTO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DA EMPRESA INVIOLÁVEL ALTA FLORESTA ALARMES LTDA.
ARGUELHO, Sandra Marilene¹ 
sandra_arguelho@hotmail.com
LIMA, Claudia Cristina Brumati de¹
cbrumati2@gmail.com
ROCHA, Tatiane Ferreira da¹
tatyrocha_af@hotmail.com
RESUMO
O presente artigo tem como objetivo avaliar se a ausência de mão de obra qualificada constitui um obstáculo ao desenvolvimento da empresa Inviolável Alta Floresta Alarmes Ltda. situada nesta cidade e demonstrar como o planejamento, recrutamento e seleção podem influenciar a gestão e os resultados empresariais. Este trabalho baseou-se numa pesquisa descritiva, consultas bibliográficas, internet, artigos acadêmicos, na coleta de dados na empresa e em entrevista com o gestor responsável por gerir uma equipe de 33 colaboradores, onde foi aplicado um questionário constituído de 08 questões. Para um maior entendimento sobre os processos utilizados na empresa, fez-se necessário conceituar os principais aspectos de planejamento, recrutamento, seleção e buscar informações sobre a legislação da segurança privada e eletrônica em vigor no Brasil. Desta forma podemos concluir diante das informações obtidas, que os processos seletivos desenvolvidos na organização pesquisada são bem estruturados, embora se possa sugerir a implantação do modelo de seleção por competências visando maior aceitabilidade às estratégias corporativas da empresa pelos novos contratados, garantindo pessoas qualificadas e comprometidas com o ideal empresarial, influenciando a forma de competir e alcançar os resultados almejados pela organização.
Palavra-chave: Recrutamento. Seleção. Gestão. Planejamento. 
PROCESS OF PLANNING, RECRUITMENT AND SELECTION OF INVOICING COMPANY ALTA FLORESTA ALARMES LTDA.
ABSTRACT
The purpose of this article is to evaluate whether the absence of skilled labor constitutes an obstacle to the development of Inviolável Alta Floresta Alarmes Ltda. situated in this city and demonstrate how planning, recruitment and selection can influence management and business results. This work was based on a descriptive research, bibliographical queries, internet, academic articles, data collection in the company and an interview with the manager responsible for managing a team of 33 employees, where a questionnaire consisting of 08 questions was applied. For a better understanding of the processes used in the company, it was necessary to conceptualize the main aspects of planning, recruitment, selection and searching for information about the private and electronic security legislation in force in Brazil. In this way, we can conclude from the information obtained that the selective processes developed in the research organization are well structured, although it is possible to suggest the implementation of the competency selection model aiming at greater acceptability to the company's corporate strategies by the new contractors, guaranteeing qualified and committed people with the business ideal, influencing the way to compete and achieve the results sought by the organization.
Keywords: Recruitment. Selection. Management. Planning. 
1 INTRODUÇÃO
Atualmente o mundo empresarial encontra-se bastante competitivo, principalmente com o acelerado avanço tecnológico que convivemos, onde as empresas buscam a qualidade total para atrair, conquistar e reter clientes. Simultaneamente a esse avanço, a criminalidade no país tem alcançado índices elevados, fazendo com que a busca por contratar uma empresa de segurança privada esteja em destaque. Devido a isso, buscar e encontrar um talento e perfil de profissional adequado para suprir as necessidades destes clientes, torna-se uma tarefa determinante para o sucesso das organizações da área de segurança privada. Melo (apud LACOMBE E HEILBORN, 2011) é categórico ao afirmar que o futuro das instituições
depende de seu processo de seleção, comparando funcionários a “faróis na escuridão”.
Segundo TACHIZAWA (2001), o recrutamento de pessoal constitui um processo que visa atrair candidatos diretamente nas fontes de recrutamento, sejam elas internas ou externas. As características da mão-de-obra determinarão a escolha das fontes de recrutamento. Os processos de seleção são vistos pelas empresas como peça importante para o sucesso do negócio, pois evita-se gastos, tempo e treinamento com uma escolha inadequada.
Nessa busca pelo desenvolvimento, o processo de Planejamento, Recrutamento e Seleção tem a finalidade não só de economia financeira para as instituições, mas também como peça chave para motivar, oportunizar a carreira profissional e agregar qualidade de mão-de-obra, aprimorando seus produtos ou serviços.
A realização deste artigo partiu da constatação da importância destas atividades principalmente em cidades pequenas, onde o número de mão de obra qualificada é restrito, e buscou investigar como os gestores da Inviolável Alta Floresta Alarmes Ltda. percebem a forma como tais atividades são conduzidas. A escolha dessa instituição se deveu à diversificação de perfis de funcionários, a necessidade de mão de obra especializada e a falta de um centro de treinamento específico na região, representando, assim, um maior desafio para os responsáveis pela seleção.
Nosso objetivo é avaliar se a ausência de mão de obra qualificada constitui um obstáculo ao desenvolvimento empresarial da Inviolável Alta Floresta, visto a falta de um centro de formação específico de Vigilantes e Atendentes de Alarme nesta cidade, certificação esta necessária e específica para atuar no setor de segurança privada e eletrônica. 
As grandes cidades possuem ofertas de cursos e especializações nas mais diversas áreas, capacitando pessoas para atuarem no mercado de trabalho, que tem se mostrado cada dia mais seletivo e qualitativo quanto a contratação de mão de obra. Empresas localizadas em cidades do interior, principalmente as mais distantes das capitais, tem enfrentado uma grande dificuldade em conseguir mão de obra qualificada e capacitada para operar em seus estabelecimentos. Então, a mão de obra não qualificada pode ser uma barreira ao desenvolvimento da empresa Inviolável na cidade de Alta Floresta?
Sendo a hipótese que existe realmente a dificuldade em conseguir mão de obra qualificada, com base em pesquisas bibliográficas e estudo de caso, buscamos entender mais sobre o processo de planejamento, recrutamento e seleção em empresas instaladas em cidades do interior, principalmente na empresa Inviolável Alta Floresta Alarmes Ltda. Constatou-se a necessidade de conceituar o que são estes três processos de maneira geral e apresentar os resultados obtidos na diária real da empresa citada. 
A qualidade dos recursos humanos de uma empresa é um dos principais fatores de seu sucesso ou fracasso, por isso o planejamento para o recrutamento e a seleção, garante encontrar para as organizações pessoas engajadas e comprometidas com o ideal empresarial e para assim poderem competir e alcançar os resultados desejados no mercado. Idealmente, todas as organizações devem identificar suas necessidades de empregados através de planejamento de curto e de longo prazos. A atividade de planejamento consiste em definir quantas pessoas são necessárias para a organização e qual o perfil dessas pessoas. Somente quando estas duas informações estiverem bem definidas, é possível efetuar um bom recrutamento e seleção.
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO OU FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Chiavenato (2009), diz que uma das consequências geradas pela revolução industrial é a necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face a concorrência e a competição que se avolumavam entre as empresas. Ainda segundo ele, toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. E em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. São constituídas de pessoas e dependem delas para atingir osseus objetivos e cumprir as suas missões.
As novas contratações são muito importantes, pois é um erro manter maus profissionais nas funções, sobretudo gerenciais, pois disseminam a própria incompetência. Não é justo para a organização nem para os colaboradores que cumprem e superam os padrões. Isso nos leva ao papel do recrutador e selecionador, pois cabe a ele procurar novos talentos. Mas em cidades do interior essa prática ainda é mais complicada devido à baixa oferta de mão de obra qualificada, sendo essa a grande problemática das empresas (Drucker, 2010).
Chiavenato (2000, p. 198) “para ser eficaz, o recrutamento deverá atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer o processo de seleção. Aliás, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento”.
Segundo Pontes (2014), a seleção de pessoal não é um processo unilateral e não se deve apenas verificar a qualificação e o potencial de cada candidato. É apreciada como uma forma de satisfazer as necessidades da empresa, mas que também deve se levar em consideração os anseios, motivações, sonhos e objetivos dos candidatos.
MELO et al. (apud LACOMBE E HEILBORN, 2011, p. 97) afirma em seu artigo que: 
[...] em geral, os responsáveis pela seleção fazem a triagem e a seleção preliminar, mas a escolha final cabe à futura chefia. Absorver a noção de que alguns fatores podem interferir diretamente na contratação, contribui para realização de seleções cuidadosas como, por exemplo, a análise do número de candidatos por vagas, já que quanto mais inscritos, maior a possibilidade de que o capital intelectual seja o mais adequado à filosofia da instituição, facilitando a destreza para o trabalho. Além disso, tempo hábil para realizar a seleção é primordial para não haver erros, evitar custos e consequentemente diminuir a rotatividade de funcionários.
De acordo com Chiavenato (2005), fica clara quanto à participação da política interna da empresa quando diz que o planejamento, recrutamento e a seleção não é uma atividade que deve ficar restrita à área de Gestão de Pessoas. Quanto maior for a participação do setor requisitante do novo funcionário nos procedimentos, maiores serão as chances de sucesso e de integração dele com sua nova função. As características requeridas para o cargo e, portanto, as que se buscam e analisam-se, no candidato, devem ser objetivas, claras e bem definidas, para que sejam assertivas e não desperdice recursos da empresa.
Um candidato que possui cursos e treinamentos terá sempre um diferencial frente aos concorrentes, pois treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de um cargo. O treinamento pode desenvolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os aprendizes conhecem, como eles trabalham suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor. Nestes termos, o treinamento se faz inevitável no planejamento estratégico da organização, pois ele responsabiliza-se pelo capital intelectual e enriquece o patrimônio humano. (CHIAVENATO 2000, p. 295).
2.1 PLANEJAMENTO
Para Chiavenato (2004, p. 152) “O planejamento é a primeira das funções administrativas e é a que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como alcançá-los”. O planejamento de pessoal é uma ferramenta que permite às empresas programarem suas futuras vagas, criando um processo com metas e responsabilidades, que visam às qualificações para o cargo, requisição e análise do cargo mediante mercado de trabalho, evitando assim, uma possível demissão desnecessária por uma escolha indevida.
O planejamento encoraja a administração a pensar sistematicamente no que está acontecendo e no que acontecerá. Ele força a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas, leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais claros para o controle (ARMSTRONG, 2011)
Segundo Chiavenato (2014), nas organizações o planejamento deve ter um padrão sistêmico e holístico para o mundo dos negócios de onde opera. Dentro desse contexto o planejamento estratégico dos recursos humanos tem que ser a parte fundamental da organização, pois é necessário para atingir os objetivos organizacionais onde atualmente as organizações buscam ter uma boa equipe e sucesso mais para isso elas necessitam de um bom planejamento estratégico de pessoal, pois seu horizonte e temporal e de longo prazo.
De acordo com Oliveira (2009), a empresa espera através da elaboração do planejamento, conhecer a melhor maneira de utilizá-lo para o alcance dos objetivos. Sendo assim, o seu principal objetivo é pensar no futuro, sendo um conjunto de metas, procedimentos, diretrizes e normas estabelecidos na organização. O principal problema hoje não é a formatação desse planejamento mas sim a forma que realizada a execução.
Uma forma do planejamento atingir seu objetivos e metas é ele ser desenhado e planejado juntamente no planejamento estratégico das empresas, ao qual dá-se o nome de planejamento integrado onde os focos são realizados em conjunto, ou seja, há um trabalho em parceria com os profissionais de Recursos Humanos (RH) e os gerente para se obtenha ótimos resultados empresariais. (CHIAVENATO, 2014)
Ainda segundo Chiavenato (2014), no caso onde o planejamento estratégico de RH é realizado a parte, dá-se o nome de planejamento adaptativo e autônomo ou isolado, onde o adaptativo como o próprio nome já nos traz e a adaptação dos profissionais do RH são envolvidos tangencialmente, no autônomo o foco e na área de RH e na função ao qual pode trazer na empresa, ou seja, os profissionais de RH trabalham em uma linha e depois traz a gerência, onde acaba que as organizações não tenham ou demorem a aparecer os resultados. O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (GP), refere-se a maneira como a função deve contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, cada organização busca alinhar os talentos e competências de acordo com a necessidade empresarial.
Chiavenato (2014), argumenta que existem cinco modelos de Planejamento estratégico de RH: 
I) Modelo de procura estimada do produto ou serviço: Mostra que é restrito ao nível operacional onde a procura de números de funcionários e baseada e influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e de disponibilidade de pessoas na organização. Sendo que qualquer alteração nesses quadros poderá trazer a redução ou aumento de pessoas/produtos. Neste modelo de planejamento ele utiliza de dados históricos e está voltado para o nível operacional, ele não considera fatos imprevisíveis como estratégias de concorrência, clientes ou falta de matéria prima, ele é basicamente ilimitado pois reduz os aspectos quantitativos, ou seja, quantas pessoas são necessárias para produzir determinado produto ou serviço oferecido pela organização.
II) Modelo de segmento de cargos: Explica que assim como o anterior, também está ligado ao nível operacional, e também é muito utilizado em empresas de grandes portes. Consiste na escolha de um fator estratégico; estabelecer níveis históricos; determinar os níveis históricos da força de trabalho; e projetar os níveis futuros de força de trabalho. Suas limitações são semelhantes ao modelo na procura estimada de produto ou serviços.
III) Modelo de substituição de postos-chave: Este modelo é representado por fluxograma para futuras substituição na organização, onde em cada retângulo terá informações básicas para a tomada de decisão, cada colaborador é classificado em três alternativas: pronto para promoção imediata; requer maior experiência no cargo; e substituto já preparado. Seus desempenhos são avaliados como: excepcional, satisfatório, regular ou fraco. É avaliado de acordo com as opiniões dos gerentes pares ou subordinados, a promoção e baseada nas estimativas de sucessosfuturos ou oportunidades. Funciona praticamente como um plano de carreira.
IV) Modelo de fluxo de pessoa: Mapeia o fluxo de pessoas, fazendo uma análise histórica dos movimentos de entradas e saídas, promoções e transferências internas nas organizações. E um modelo vegetativo, conservador e adequado a organizações estáveis e sem planos de explanação onde suas preocupações são apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade aos processos. Quando adotam um plano de carreira, esse modelo pode ser muito útil, apesar das limitações evidentes por ser tratar apenas de um modelo quantitativo. 
V) Modelo planejamento integrado: Visa permitir um diagnóstico para tomadas de decisões sobre a força de trabalho, porém como na grande maioria ele trata as pessoas como ativos tangível, deixando de lado os aspectos intangíveis importantes como habilidades, conhecimento e competências, tratando as pessoas assim como quantidades que devem ser preservadas nas organizações mais sem se preocupar com suas características como talentos, capital humano ou capital intelectual. Chiavenato (2014) define como sendo o mais amplo e abrangente que os anteriores, pois leva em conta quatro fatores ou variáveis que o constitui:
Volume da produção planejado pela organização;
Mudança tecnológica que altera a produtividade do pessoal;
Oferta e procura do mercado e no comportamento de clientes;
Planejamento de carreira na organização.
2.2 RECRUTAMENTO
Segundo Chiavenato (2000), recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. A tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante técnicas de divulgação para candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido, enquanto a tarefa da seleção é a de escolher e filtrar, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de se ajustar aos cargos vagos. Dessa forma, o processo de recrutamento compreende procedimentos que visam atrair o elemento humano potencialmente qualificado para suprir as necessidades da empresa.
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de recursos humanos (MRH) para abastecer seu processo seletivo. Na verdade o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidade de trabalho ao MRH. O recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidade de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. (CHIAVENATO, 2010, p 114).
Existem dois tipos de recrutamento: o interno e o externo. O recrutamento interno é utilizado para preenchimento de vagas, através de remanejamento dos quadros existentes na organização. Já o recrutamento externo é utilizado para atrair os candidatos que estão fora da instituição. O gestor de pessoas da organização é responsável por preencher vagas sempre buscando um melhor perfil e de forma que organização consiga economizar recursos e otimizar resultados. (MICHEL, 2007)
 Segundo Araújo e Garcia (2009), o recrutamento interno é quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos, transferidos com promoção. 
Tabela 1 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno.
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	Menor investimento
	Pode gerar conflito de interesses
	Rapidez no processo
	 Protecionismo
	Disponibilidade de recursos para outras atividades
	Bloquear entrada de novas idéias, experiências e expectativas
	 Motivação da equipe
	 Pessoas desconectadas com a cultura organizacional existente
	Aproveita melhor o potencial do ser humano
	Pode levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização
	Fidelidade e maior permanência de colaboradores na organização
	Pode gerar frustração nos funcionários que não forem aprovados
Fonte: Araújo e Garcia (2009)
 O recrutamento externo não envolve a busca de alternativas com base nos recursos humanos existentes na organização. Nesse tipo de recrutamento o esforço caminha no sentido de conquistar novos talentos, seja em unidades geograficamente distante do local onde se faz busca pelos candidatos potenciais ou fora da organização. As principais fontes de recrutamento externo são: banco de currículos; indicações; anúncio no próprio estabelecimento; anúncio em jornais; consultoria especializadas; universidades, empresas terceirizadas, entre outros. (ARAÚJO e GARCIA, 2009).
 
Tabela 2 – Vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	Introduz sangue novo na organização
	Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários
	Incentiva a interação da organização
	Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a pessoas estranhas.
	Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
	Exige esquema de socialização
	Renova a cultura organizacional
	É mais caro financeiramente
Fonte: Chiavenato (2010)
O recrutamento de pessoal é uma atividade que não pode ser tratada de forma isolada e deve ser considerada dentro do processo de estratégia organizacional. Atualmente um dos maiores desafios do recrutamento é agregar valor aos processos corporativos. A sua importância se dá na mesma medida de toda e qualquer atividade que visa gerir as pessoas d forma eficaz. Um recrutamento eficaz precisa gerar resultados concretos para todas as partes envolvidas. (ARAÚJO e GARCIA, 2009).
 
2.3 – SELEÇÃO
Chiavenato (2000), diz que a seleção de pessoal é um sistema de comparação e que ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar alguma validade. O padrão ou critério de comparação e escolha, deve ser extraído a partir das características do cargo a ser preenchido (como variável independente) e sobre os candidatos que se apresentam (como variável dependente).
A seleção de pessoa funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização. O filtro estabelece parâmetros onde somente aquelas pessoas que apresenta características desejadas pela organização podem ingressar na sua estrutura e fazer parte do quadro funcional. “Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha exata das pessoas certas, para o lugar e no tempo certo”, salienta Chiavenato (2010, p.133).
Em outro livro, Chiavenato (2008) explica que existem diferenças individuais, que são inerentes ao ser humano, levam as pessoas a se desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações. São pessoas significativamente diferentes, disputando a mesma vaga. O processo de seleção em si se justifica pelas diferenças individuais entre as pessoas. Essas pessoas diferem entre si:
Fisicamente: estatura, peso, força, resistência, acuidade visual, auditiva, etc.
Psicologicamente: temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais.
Na capacidade para aprender uma tarefa, para se relacionar.
Nos seus planos de futuro.
Na forma de reagir ao que percebem e experimentam, se afetivamente ou racionalmente.
No comportamento e atitudes.
Na cultura, seus valores, crenças, costumes etc.
Nas aptidões mentais e intelectuais, entre outras.
 A tomada de decisão sobre qual o candidato será escolhido é de responsabilidade do requisitante, ou seja, do chefe que solicitou a seleção. O profissional responsável pelo recrutamento e seleção é um prestador de serviço especializado, ou seja, compete a ele aplicar as técnicas aprovadas pela empresa e recomendar os candidatos que mais reúnem condições. Como todas as funções da gestão de pessoas, esta também é uma função de staff, sendo que a decisão sobre qual candidato escolher é uma responsabilidade de linha, ou seja, do chefe. (KIELWAGEN e SOUZA, 2013)
No processo de seleção, escolher não significa julgar com base na intuiçãoqual será o melhor candidato. Escolher significa analisar e concluir embasamento qual dos candidatos recrutados reúne características que são coerentes com as características exigidas pelo cargo. Para tanto, é necessário construir e validar um critério para que a seleção não se transforme num julgamento ou achismo. (KIELWAGEN e SOUZA, 2013)
O conceito validade pressupõe integridade da fonte de informação. Logo, o critério deve prever a integridade da fonte de informações que vamos obter do candidato. Por que validar? Sem uma adequada validação do instrumento ou do critério de seleção, a conclusão sobre o candidato pode ser errônea. Saber que se pode confiar no critério de seleção adotado é a parte mais importante. De nada adianta ter um critério, mas um critério que não inspira confiança. O método de validação consiste em verificar experimentalmente se o critério de seleção está adequado ao seu objetivo. Uma vez definido o critério, ele deve ser aplicado junto a um grupo piloto e submetido à análise dos responsáveis pela seleção para a sua efetivação. O grupo piloto deve representar uma amostra significativa, ou seja, uma amostra estatística. Uma amostra estatística permite saber qual a probabilidade. Na seleção, precisamos saber qual a probabilidade de o candidato se adaptar e desempenhar bem (CHIAVENATO 2000).
 Os exames admissionais são exames específicos exigidos pelas normas regulamentadoras de medicina e segurança do trabalho para comprovar a situação de saúde física do trabalhador, em relação às condições do ambiente de trabalho. Além dos exames admissionais, as normas exigem a realização de exames periódicos e demissionais, quando ao final do contrato de trabalho. Com estes três exames, a organização pode comprovar que a saúde do trabalhador não é afetada pelo ambiente de trabalho ou exposição do mesmo. Por exemplo, se o ambiente de trabalho apresenta alto índice de ruído, é muito importante executar audiometria para comprovar o nível de audição do futuro funcionário antes da sua admissão, ou seja, antes de sua exposição ao ruído do ambiente onde irá trabalhar. (KIELWAGEN e SOUZA, 2013)
Para Chiavenato (2010) os resultados dos exames admissionais devem ser analisados para confirmar se o candidato está apto ou não para desempenhar as atividades do cargo, considerando todas as variáveis do ambiente de trabalho. Neste sentido, devem fazer parte do processo de seleção. Um candidato pode ter sido aprovado em todas as etapas do processo de seleção e não apresentar condições de saúde para ocupar o cargo. Muitos candidatos são reprovados pelo médico do trabalho após terem sido indicados para o preenchimento de uma vaga. Para obter o melhor resultado possível destes exames, compete ao médico do trabalho analisar e definir quais exames devem ser realizados, de acordo a cada cargo a ser ocupado. A análise deve ser feita com base nas condições do ambiente de trabalho, da organização como um todo e, principalmente, nas condições de trabalho específicas das atividades do cargo. Condições específicas e críticas do ambiente de trabalho, na medida do possível, devem ser identificadas na descrição do cargo, e serem incluídas como críticas na avaliação do candidato. Esta providência reduz o risco de seleção de um candidato que não tenha condições de saúde para desempenhar as atividades necessárias do cargo.
2.4 A SEGURANÇA PRIVADA 
De acordo a Oliveira (2007), a segurança privada tem como finalidade a vigilância, a segurança e a defesa do patrimônio ou a segurança física de pessoas, de forma armada e desarmada. Este monitoramento pode se dar através de mecanismos de segurança, como câmeras de vigilância, cercas, alarmes e outros itens que podem ser adquiridos visando a proteção, seja de pessoas ou patrimônios. É formada por empresas privadas regulamentadas e fiscalizadas pelo Departamento de Polícia Federal (DPF). 
Zanetic (2009) explica em seu artigo que o exercício da atividade de segurança privada no Brasil teve início em 1969 e, por não ter uma regulamentação que regesse suas atividades, era considerada uma atividade paramilitar. A necessidade das instituições financeiras em recorrer à segurança privada devido ao aumento da incidência de assaltos fez surgir, em 1969, a primeira legislação autorizando o serviço privado: o Decreto Lei 1.034/69. Ao longo dos anos esta necessidade deixou de ser exclusiva de instituições financeiras para ser fundamental também a órgãos públicos e empresas particulares. O decreto lei de 1969 já não comportava todos os aspectos da atividade e exigia uma normatização. Assim, com o objetivo de melhorar o setor, o governo cria em 1983 a lei 7.102 e a fiscalização deixou de ser estadual e passou a federal. Seu principal período de expansão foi a partir dos anos 90, notado pelo número de empresas de vigilância, vigias de rua e pela disseminação de tecnologias voltadas à indústria da segurança eletrônica. A Portaria 3233/2012 da Polícia Federal também regula a profissão. De forma semelhante cresceram o número de cursos de formação e o de empresas de transportes de valores, além da grande proliferação dos vigilantes que agem à margem da lei.
No Brasil, o efetivo da segurança privada em 2016, segundo dados da Federação Nacional das Empresas de Segurança e Transporte de Valores (Fenavist), era superior a 598,5 mil empregos diretos trabalhando em 2561 empresas autorizadas, conforme gráfico a seguir: 
Gráfico 1 – Quantidade de Empresas de Segurança Privada no Brasil Autorizadas a operar pela Polícia Federal pelo período de 2012 a 2016.
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Fonte: Revista Fenavist ESSEG V 2017 (Federação Nacional das Empresas de Segurança e Transporte de Valores) 
Como efeito colateral desta crescente demanda, há também o aumento do número de vigilantes “informais”, pessoas muitas vezes despreparadas para a realização de uma atividade de tão alta periculosidade. Porém é realizado uma fiscalização e acompanhamento pela Polícia Federal, pelo Sindicato das Empresas de Segurança, Vigilância e Transporte de Valores do Estado de Mato Grosso (Sindesp-MT) e pelo Sindicato das Empresas de Segurança Eletônica de Mato Grosso (SIESE-MT) onde são autuados e impedidos de agir na clandestinidade. Segundo o Sindesp-MT, existem mais de 300 empresas clandestinas operando no Estado.
“Para confirmar esse entendimento, foi emitido Parecer nº S/N-ASS-GAB/DCSP/CGCP, referente ao Protocolo nº 08001.008204/2000-07, por parte do Delegado de Polícia Federal, Doutor Geovane Veras Pessoa, da Coordenação Central de Polícia – Divisão de Controle de Segurança Privada do Departamento da Polícia Federal em Brasília, DF, em 28/11/2000: 
“A empresa que comercializa os serviços de monitoramento eletrônico não necessita de autorização do DPF para funcionamento, mas a empresa especializada em segurança privada, que atua sob controle e fiscalização do DPF não pode comercializar serviços e/ou equipamentos de monitoramento eletrônico.”
Tal posicionamento foi posteriormente confirmado pelo Departamento da Polícia Federal através do Despacho n° 3145/2006-DELP/CGCSP, datado de 17/10/2006, do Dr. LUIZ CRAVO DÓREA, vejamos:
DESPACHO: (…) 3. Na seara administrativa, exceto pela posição destoante e até, por que não dizer, recalcitrante da DELESP/SC, a questão fora unificada através do Parecer da Consultoria Jurídica do Ministério da Justiça CAA/CGCL/CJ/MJ n° 022/2006, cópia em anexo, pelo qual se confirma o entendimento da CGCSP/DIREX de que as firmas que oferecem, exclusivamente, serviços de monitoramento à distância (telemonitoramento) não podem ser enquadradas como empresas de vigilância privada. Logo, tais empresas não necessitam de autorização do DPF para funcionar, tampouco estão sob sua fiscalização, exceto se praticarem atividades típicas de empresas especializadas de segurança (…)
LUIZ CRAVO DÓREA- Delegado de Polícia Federal, Classe Especial, mat. 5.956”. 
O próprio MINISTÉRIO DA JUSTIÇA acolheu o referido Despacho para disciplinar o entendimento a nível nacional, conforme Ofício nº 2547/2007-DELP/CGCSP, datado de 19/06/2007.Sendo assim, é justamente do MINISTÉRIO DA JUSTIÇA o entendimento de apenas as empresas de Vigilância e Segurança Privada estão sujeitas à Fiscalização do Departamento da Polícia Federal, e não as empresas de Monitoramento de Alarmes Eletrônicos, justamente porque estas não se enquadram na classificação de segurança privada. Convém observar que encontra-se em tramitação, no Congresso Nacional, projeto de Lei do Sr. Michel Temer, criando legislação específica e própria para as empresas que atuam no segmento de sistemas eletrônicos de segurança, iniciativa esta que deve pôr fim à instabilidade gerada sobre o assunto.”
Mesmo com essa controversas o SIESE-MT exige o curso básico em formação de vigilante e segue todos os requisitos da Policia Federal, para que o profissional possa exercer a profissão:
SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL - MJ - DEPARTAMENTO DE POLÍCIA FEDERAL. PORTARIA Nº 3.233/2012-DG/DPF, DE 10 DE DEZEMBRO DE 2012 (Alterada pela Portaria nº 3.258/2013 – DG/DPF, publicada no D.O.U em 14/01/2013). (Alterada pela Portaria nº 3.559, publicada no D.O.U. em 10/06//2013).
[...] Art. 155. Dispõe sobre as normas relacionadas às atividades de Segurança Privada: Para o exercício da profissão, o vigilante deverá preencher os seguintes requisitos, comprovados documentalmente:
I - ser brasileiro, nato ou naturalizado;
II - ter idade mínima de vinte e um anos;
III - ter instrução correspondente à quarta série do ensino fundamental;
IV - ter sido aprovado em curso de formação de vigilante, realizado por empresa de curso de formação devidamente autorizada;
V - ter sido aprovado em exames de saúde e de aptidão psicológica;
VI - ter idoneidade comprovada mediante a apresentação de certidões negativas de antecedentes criminais, sem registros indiciamento em inquérito policial, de estar sendo processado criminalmente ou ter sido condenado em processo criminal de onde reside, bem como do local em que realizado o curso de formação, reciclagem ou extensão: da Justiça Federal; da Justiça Estadual ou do Distrito Federal; da Justiça Militar Federal; da Justiça Militar Estadual ou do Distrito Federal e da Justiça Eleitoral;
VII - estar quite com as obrigações eleitorais e militares; e
VIII - possuir registro no Cadastro de Pessoas Físicas.
3 MATERIAIS E MÉTODOS
3.1 Área de Estudo
Para estudo de caso e melhor entendimento, foram coletados dados na Empresa Inviolável Alta Floresta Alarmes Ltda., fundada no dia 01 de março de 2013, situada na cidade de Alta Floresta. O município possui uma área de 8 947,07 km² e está localizado no extremo norte do estado de Mato Grosso, a 830 km da capital do estado, Cuiabá.
Segundo o censo de 2010, Alta Floresta tem uma população de 49.164 habitantes, mas uma estimativa do próprio IBGE de 2017 é que este número esteja em torno de 50.189 pessoas domiciliadas no município. Sua economia principal é baseada na agricultura e pecuária, mas o comércio tem se destacado no último ano, segundo dados do Sebrae de Alta Floresta.
3.2 Metodologia
Os métodos utilizados para a composição deste trabalho foram a pesquisa descritiva, baseada em bibliografias, internet, trabalhos acadêmicos, na coleta de dados na empresa Inviolável e em entrevista com o gestor da mesma. Para tanto, foi elaborado e aplicado um questionário constituído de 08 questões. Atualmente a empresa possui 33 colaboradores com uma média salarial de R$ 1.950,00 (um mil novecentos e cinquenta reais),
O entrevistado foi informado sobre o objetivo da pesquisa e sobre a preservação de sua identidade. Após a tabulação dos dados e concretização do estudo, conforme solicitação, os resultados foram apresentados ao gestor da empresa pesquisada. Esse, por sua vez, incentivou o desenvolvimento da pesquisa com o intuito de utilizar o material a fim de estabelecer melhorias nas práticas do setor. O período de desenvolvimento desta pesquisa foi de Fevereiro a Junho de 2018.
 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A qualidade dos recursos humanos de uma empresa é um dos principais fatores de seu sucesso ou fracasso. Embora seja de conhecimento de todos que os resultados de uma empresa estão diretamente relacionados à capacidade de seus profissionais, as empresa instaladas em cidades interioranas têm maior dificuldade em encontrar a mão de obra qualificada para alguns cargos técnicos, como é o caso da empresa Inviolável, e por isso a falta de capacitação muitas vezes se reflete na prestação de serviços.
A empresa Inviolável Alta Floresta Alarmes foi fundada no dia 01 de março de 2013. Atualmente possui 33 colaboradores com uma média salarial de R$ 1.950,00 (um mil novecentos e cinquenta reais), nas seguintes nas funções:
Atendente de Alarme: 13 Colaboradores
Operador de monitoramento: 09 colaboradores
Instalador e reparador de segurança eletrônica: 06 colaboradores 
Área Administrativa: 02 colaboradores
Gerentes Operacionais: 02 Colaboradores
4.1 Entrevista
No dia 18 de maio de 2018, foi realizada a entrevista com o Gestor Administrativo da empresa Inviolável Alarmes Alta Floresta. O entrevistado foi informado sobre o objetivo da pesquisa e respondeu a todas as questões. Também forneceu-nos todo o material necessário para o estudo de caso sobre a gestão de pessoas da empresa.
1) Como a empresa divulga novas vagas para contratação? Existe algum processo específico que a empresa utiliza no recrutamento e seleção?
R: “Dependendo da função que está sendo requisitada, é aberto anúncio por meio de divulgação na rádio mais popular na cidade, porém frequentemente utilizo de indicação de funcionários que é mais facilita a contratação. Então o que mais utilizo mesmo é indicação, recolho os currículos e seleciono pelo tempo de experiência na função ou nos trabalhos anteriores; tempo de registro em cada empresa que o funcionário trabalhou, porque se ele fica a cada seis meses em cada empresa já fico com um pé atrás para contratar.”
De acordo com Chiavenato (2010), o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer seu processo seletivo, buscando a melhor forma de divulgação de acordo a região onde a empresa está situada. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidade de trabalho ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. 
2) Quais habilidades empregatícias básicas são necessárias para contratação, independente do cargo?	
R: “Tem que ser maior de 22 anos, ter ensino médio completo, informática básica. A pessoa tem que ser comunicativa, e agilidade na digitação se for para atendente de alarme precisa ter Carteira Nacional de Habilitação (CNH) válida. E cursos de vigilante em dia.”
Para Chiavenato (2004, p. 152) “O planejamento é a primeira das funções administrativas e é a que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como alcançá-los”. O planejamento de pessoal é uma ferramenta que permite às empresas programarem suas futuras vagas, criando um processo com metas e responsabilidades, que visam às qualificações para o cargo, requisição e análise do cargo mediante mercado de trabalho, evitando assim, uma possível demissão desnecessária por uma escolha indevida.
O planejamento encoraja a administração a pensar sistematicamente no que está acontecendo e no que acontecerá. Ele força a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas, leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais claros para o controle (ARMSTRONG, 2011)
3) Há facilidade em se conseguir candidatos para trabalharem nesta empresa?	
R: “Não, nem tanto, porque por mais que várias pessoas tenha curso de vigilantes, muitas das vezes ela não tem facilidade no aprendizado acaba ficando só no período de experiência, porque os candidatos têm dificuldade de compreender as normas da empresa” 
Chiavenato (2000, p. 198) “para ser eficaz, o recrutamento deverá atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer o processo de seleção. Aliás, afunção do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento”.
Segundo Pontes (2014), a seleção de pessoal não é um processo unilateral e não se deve apenas verificar a qualificação e o potencial de cada candidato. É apreciada como uma forma de satisfazer as necessidades da empresa, mas que também deve se levar em consideração os anseios, motivações, sonhos e objetivos dos candidatos.
4) Caso não, qual a maior dificuldade para atração de candidatos?	
R: “Compreender as normas da empresa e segui-las conforme a exigência e na maioria das vezes, as pessoas veem a procura apenas do salário e não de trabalho. Então quando vê que segurança é um trabalho sério e precisa de muita atenção, começa a fazer corpo mole para ser mandado embora.”
As novas contratações são muito importantes, pois é um grande erro manter maus profissionais nas funções, sobretudo gerenciais, pois disseminam a própria incompetência. Não é justo para a organização nem para os colaboradores que cumprem e superam os padrões. Isso nos leva ao papel do recrutador e selecionador, pois cabe a ele procurar novos talentos. Mas em cidades do interior essa prática ainda é mais complicada devido à baixa oferta de mão de obra qualificada, sendo essa a grande problemática das empresas (Drucker, 2010).
5) Os candidatos às vagas possuem treinamento ou curso adequado?
R: “Na função de atendente de alarme, por causa da convenção e das normas estabelecidas pelo sindicato da categoria, eu preciso contratar uma pessoa com curso de vigilante, então o básico ela já aprendeu. Mas quando é contratado por nossa empresa, ele passa por um treinamento e é registrado por experiência, primeiro de 30 dias e nestes 30 dias a empresa vai avaliando os resultados. Se for bom, estendemos a experiência por mais 60 dias e começamos a soltar informações de como é realizado os atendimentos em cada cliente específico, por que cada um tem as suas particularidades e de como é o atendimento, com base sobre os códigos de rádios, como atender os disparos, como abordar os clientes nos contatos pessoais, a interação com os colegas de trabalho e assim conseguindo bons resultados, ele será efetivado.
Para o setor de monitoramento, que também é bem difícil contratar, fazemos a experiência primeiro de 30 dias e começamos a treiná-los no sistema operacional, quando analisamos que ele já começou a entender e absorver as informações, é renovado para mais 60 dias e inicia-se o treinamento na prática, além de passarmos as informações especificas de cada cliente”
Segundo Chiavenato (2000), um candidato que possui cursos e treinamentos terá sempre um diferencial frente aos concorrentes, pois treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de um cargo. O treinamento pode desenvolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os aprendizes conhecem, como eles trabalham suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor. Nestes termos, o treinamento se faz inevitável no planejamento estratégico da organização, pois ele responsabiliza-se pelo capital intelectual e enriquece o patrimônio humano. 
6) Para estas vagas, então a empresa só contrata se tiver o certificado do curso de vigilante atualizado?	
R: “Hoje sim, porque na cidade tem muitas pessoas que acabaram fazendo esse curso, mais já teve épocas que a empresa não encontrava pessoas com curso de vigilantes.”
Para ocupar um cargo nessa área, o interessado precisa atender legalmente alguns pré-requisitos, de acordo com a Convenção Coletiva do Trabalho (CCT) regida pelo SIESE-MT (Sindicato das Empresas de Segurança Eletrônica do Estado de Mato Grosso). De acordo com o sindicato, o atendente de alarme é aquele trabalhador que se desloca até o cliente para verificar a ocorrência do acionamento do alarme. Verifica se houve alguma tentativa ou ocorrência de violação no ambiente monitorado, bem como faz avaliação interna ou externa, se for o caso. Como pré-requisito, o sindicato ainda determina que esse trabalhador deve possuir nível médio completo e curso básico de formação de vigilante, com certificado.
4.2 Cargos e Pré Requisitos aos Postos de Trabalho na empresa Inviolável
Segundo dados disponibilizados pela empresa, abaixo encontra-se os cargos efetivos para este ano de 2018 na Inviolável Alta Floresta e os pré-requisitos para que os candidatos possam passar pelo processo de recrutamento e seleção, assim como a descrição dos cargos, funções e responsabilidades:
a) Operador de monitoramento: Responsável pelo atendimento ao cliente por telefone, tratar evento pelo software de monitoramento, prestar assessoria à equipe de atendente de alarme ; controlar a central de monitoramento na empresa, o recebimento dos alarmes das centrais de alarmes e CFTV instaladas fora do perímetro da empresa de monitoramento (clientes). Ele controla o fluxo de pessoas, identificando, orientando e encaminhando-os para os lugares necessários, fazendo com que todos os procedimentos de segurança sejam cumpridos, percorrendo sistematicamente, inspecionando suas dependências para evitar incêndios, roubos, entrada de pessoas estranhas ou outras anormalidades, controlar o fluxo de pessoas, identificar, orientar e encaminhar para os lugares desejados, verificar situações suspeitas, tomar as providências recomendadas, efetuar o monitoramento através de câmeras, observar irregularidades, tomar medidas corretivas quando necessário, atuar com gravação de imagens, recuperação e rondas, sendo responsável pela segurança, organização do posto de trabalho, mantendo a ordem do mesmo. Para que o profissional tenha um bom desempenho na função, é essencial que possua boa organização, autocontrole e bons conhecimentos em relação à área, adquiridos em cursos técnicos ou profissionalizantes.
Como pré-requisito esse trabalhador deve:
Possuir nível médio completo;
Possuir prática com computador;
Agilidade e presteza no atendimento com telefone clientes e colaboradores;
Idade mínima 22 anos;
Boa dicção.
b) Atendente de Alarme: Para ocupar um cargo nessa área, o interessado precisa atender legalmente alguns pré-requisitos, de acordo com a Convenção Coletiva do Trabalho (CCT) regida pelo SIESE-MT (Sindicato das Empresas de Segurança Eletrônica do Estado de Mato Grosso). De acordo com o sindicato, o atendente de alarme é aquele trabalhador que se desloca até o cliente para verificar a ocorrência do acionamento do alarme. Verifica se houve alguma tentativa ou ocorrência de violação no ambiente monitorado, bem como faz avaliação interna ou externa, se for o caso. Como pré-requisito, o sindicato ainda determina que esse trabalhador deve possuir nível médio completo e curso básico de formação de vigilante, com certificado.
Há muitas controvérsias sobre essa função como atendente de Alarme ser regulamentado pela Polícia Federal, de acordo com um parecer do delegado da polícia federal Dr. Geovane Veras Pessoas, transcrito abaixo conforme retirado do site do SIESE-MS:
Para confirmar esse entendimento, foi emitido Parecer nº S/N-ASS-GAB/DCSP/CGCP, referente ao Protocolo nº 08001.008204/2000-07, por parte do Delegado de Polícia Federal, Doutor Geovane Veras Pessoa, da Coordenação Central de Polícia – Divisão de Controle de Segurança Privada do Departamento da Polícia Federal em Brasília, DF, em 28/11/2000: 
“A empresa que comercializa os serviços de monitoramento eletrônico não necessita de autorização do DPF para funcionamento, mas a empresa especializada em segurança privada, que atua sob controle e fiscalização do DPF não pode comercializar serviços e/ou equipamentos de monitoramento eletrônico.”
Tal posicionamento foi posteriormente confirmado pelo Departamento da Polícia Federal através do Despacho n° 3145/2006-DELP/CGCSP, datado de 17/10/2006, do Dr. LUIZ CRAVO DÓREA, vejamos:
DESPACHO: (…)
3. Na seara administrativa, exceto pela posição destoantee até, por que não dizer, recalcitrante da DELESP/SC, a questão fora unificada através do Parecer da Consultoria Jurídica do Ministério da Justiça CAA/CGCL/CJ/MJ n° 022/2006, cópia em anexo, pelo qual se confirma o entendimento da CGCSP/DIREX de que as firmas que oferecem, exclusivamente, serviços de monitoramento à distância (telemonitoramento) não podem ser enquadradas como empresas de vigilância privada. Logo, tais empresas não necessitam de autorização do DPF para funcionar, tampouco estão sob sua fiscalização, exceto se praticarem atividades típicas de empresas especializadas de segurança (…)
LUIZ CRAVO DÓREA - Delegado de Polícia Federal - Classe Especial – mat. 5.956”
O próprio MINISTÉRIO DA JUSTIÇA acolheu o referido Despacho para disciplinar o entendimento a nível nacional, conforme Ofício nº 2547/2007-DELP/CGCSP, datado de 19/06/2007.
Sendo assim, é justamente do MINISTÉRIO DA JUSTIÇA o entendimento de apenas as empresas de Vigilância e Segurança Privada estão sujeitas à Fiscalização do Departamento da Polícia Federal, e não as empresas de Monitoramento de Alarmes Eletrônicos, justamente porque estas não se enquadram na classificação de segurança privada.
Convém observar que encontra-se em tramitação, no Congresso Nacional, projeto de Lei do Sr. Michel Temer, criando legislação específica e própria para as empresas que atuam no segmento de sistemas eletrônicos de segurança, iniciativa esta que deve pôr fim à instabilidade gerada sobre o assunto.
Mesmo com essa controversas o SIESE-MT exige o curso básico em formação de vigilante.
c) Instalador e Reparador de Segurança Eletrônica: Planejar serviços de instalação e manutenção de sistemas eletroeletrônicos de segurança, interpretando ordens de serviço, desenhos e cronogramas de projetos. Instalar, inspecionar e ativar sistemas, montando e conectando equipamentos para instalações, ajustando parâmetros elétricos e lógicos dos equipamentos, realizar testes e corrigindo falhas. Realizar manutenções preventiva e corretiva dos sistemas eletroeletrônicos e elaborar documentos técnicos. Trabalhar seguindo normas de segurança, higiene, qualidade e proteção ao meio ambiente.
Como pré-requisito esse trabalhador deve:
Possuir curso básico em Segurança em Instalações em Serviços em Eletricidade (NR10 do Ministério do Trabalho);
Possuir curso básico em Segurança e Medidas de Proteção para Trabalhos em Altura (NR35 do Ministério do Trabalho);
Conhecimento básico em eletrônica;
Conhecimento básico em informática.
d) Área Administrativo: Segundo o gestor da empresa Inviolável, na Área Administrativa a empresa possui os profissionais como Gerente Administrativo, Gerente de Vendas, Encarregada do Departamento de Cobrança, Auxiliar de Administração e Zeladora. São responsáveis por coordenar atividades administrativas, financeiras e logística da empresa. Entre as tarefas de responsabilidade destes funcionários estão: 
Receber correspondências e documentos;
Controlar as contas a pagar;
Emitir notas fiscais;
Preparar e encaminhar documentos;
Tirar cópias;
Enviar documentos para o departamento contábil e fiscal;
Atender telefonemas e esclarecer dúvidas sobre o financeiro;
Elaborar e apresentar relatório financeiro;
Coordenar as compras de insumos;
Manter organizados arquivos e cadastros.
Zelar pela limpeza e organização da empresa
Existem no mercado diversos cursos técnicos que ensinam as rotinas e alguns processos comuns da área administrativa, como emissão de notas, elaboração e acompanhamento de folha de ponto, tesouraria e etc. Já na graduação em Administração o profissional aprende sobre todos os processos da área administrativa e financeira, proporcionando um conhecimento mais amplo que faz com que o auxiliar administrativo tenha mais atividades e responsabilidades dentro da empresa.
	Tabela 3. Rotatividade de Funcionários da Empresa Inviolável
	
	Situação
	Período
	Total
	
	2013
	2014
	2015
	2016
	2017
	
	Contratados
	17
	16
	14
	13
	13
	73
	Demitidos
	19
	14
	17
	11
	12
	71
	Fonte: Inviolável Alta Floresta Alarmes Ltda.
	
	
	
	
Conforme relatado pelo gestor na questão 05 da entrevista, a empresa contrata os colaboradores pela experiência de até 90 dias. Podemos observar no quadro acima uma grande rotatividade para uma demanda de cargos relativamente baixa, uma vez que na maioria dos casos o colaborador contratado não consegue cumprir todas as normas estabelecidas pela empresa, sendo dispensados nesse período de experiência.
	Tabela 4 - Admissões (Adm) e Demissões (Dem) por função da Empresa Inviolável.
	Ano
	Função
	Subtotal por Ano
	
	Atendente de Alarme
	Operador de monitoramento
	Instalador e Reparador de Seg. Eletrônica
	Apoio Administrativo
	
	
	Adm
	Dem
	Adm
	Dem
	Adm
	Dem
	Adm
	Dem
	Adm
	Dem
	2013
	5
	7
	8
	7
	1
	1
	3
	4
	17
	19
	2014
	3
	2
	11
	9
	1
	1
	1
	2
	16
	14
	2015
	4
	8
	9
	7
	0
	0
	1
	2
	14
	17
	2016
	5
	4
	6
	7
	0
	0
	2
	0
	13
	11
	2017
	6
	5
	7
	3
	0
	0
	0
	2
	13
	10
	TOTAL
	23
	26
	41
	33
	2
	2
	7
	10
	73
	71
	Fonte: Inviolável Alta Floresta Alarmes Ltda.
	
	
	
	
	
	
	
Pode-se observar neste quadro individualizado pelos setores da empresa, que as funções de atendente de alarme e operadores de monitoramento tem uma grande rotatividade de funcionários nos processos de admissão e demissão, retratando o que foi apresentado pelo gestor da Inviolável Ltda. durante a entrevista na resposta da questão 5.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS	
Este artigo apresentou os resultados de uma pesquisa que teve como objetivo investigar se a ausência de mão de obra qualificada constitui um obstáculo ao desenvolvimento da empresa Inviolável Alta Floresta Alarmes Ltda. situada nesta cidade e demonstrar como o planejamento, recrutamento e seleção podem influenciar a gestão e os resultados empresariais. Podemos observar que mesmo com a taxa de desemprego alta, observa-se uma escassez de oferta de mão-de-obra qualificada e a dificuldade de contratação é intensificada com a problemática de que em cidades pequenas e médias, a oferta de mão-de-obra qualificada é restrita por falta de centros de capacitação profissional ou técnicos. Essa deficiência na formação profissional e a falta de experiência do candidato na função disponibilizada, dificulta ainda mais o processo de seleção, além de pretensões salariais incompatíveis com as propostas das empresas na região onde ela está situada, algo bem comum em épocas de recessão econômica.
A pesquisa permitiu o entendimento sobre a importância de um bom processo de planejamento, recrutamento e seleção, pois são algumas das funções mais importantes de uma empresa, de buscar o colaborador adequado e motivar o aprimoramento para os mesmos, a fim de suprir as necessidades da organização, que necessitam de funcionários capacitados para alcançar o almejado sucesso e para evitar rotatividade nos cargos de maior dificuldade de mão de obra qualificada.	
 De acordo a hipótese levantada na pesquisa, podemos concluir que a falta de mão de obra qualificada constitui um obstáculo ao desenvolvimento empresarial da Inviolável Alta Floresta, visto a falta de um centro de formação específico da área de para a formação de Vigilantes e Atendentes de Alarme nesta cidade, formação esta necessária e específica para atuar no setor de segurança privada e eletrônica. Caso fosse solicitado à empresa um possível contrato com uma demanda maior de segurança eletrônica, ela não poderia atender de imediato pois não tem mão de obra qualificada e necessita de tempo hábil para contratar e treinar colaboradores, pois nas funções que exigem o curso de vigilante, a empresa tem grande dificuldade em encontrar um profissional que atenda as normas e requisitos para preenchimento das vagas. 
Ao final deste estudo, verificou-se que o processo de recrutamento e seleção da empresa Inviolável são bem estruturados, embora se possa sugerir a implantação do modelo deseleção por competências visando maior aceitabilidade às estratégias corporativas da empresa pelos novos contratados. Outra possível sugestão seria um treinamento para os gestores aprimorarem seus conhecimentos na área de recrutamento, seleção e avaliação dos candidatos ou a contratação de uma empresa terceirizada especialista nessa área de captação de recursos humanos. Dessa forma limitaria a probabilidade de falhas no processo e evitando até mesmo o retrabalho de um novo recrutamento, otimizando as etapas e tornando-as eficientes e assertivas.
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