Pinto Geraldo Augusto - O toyotismo e a mercantilização do trabalho na indústria automotiva do Brasil

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Geraldo Augusto Pinto
O TOYOTISMO E A MERCANTILIZAÇÃO DO TRABALHO NA
INDÚSTRIA AUTOMOTIVA DO BRASIL1
Geraldo Augusto Pinto*
O objetivo deste artigo é analisar o avanço de conceitos e práticas de gestão do trabalho desig-
nados como “flexíveis” na indústria automotiva do Brasil, em especial os oriundos do Sistema
Toyota de Produção. Por meio de uma investigação bibliográfica e de um estudo de caso empírico
numa planta pertencente a um grupo transnacional do setor de autopeças, situada em Campi-
nas, SP (Brasil), demonstra-se como foram efetuadas alterações na organização do trabalho,
concomitantes à exigência de novos perfis de qualificação profissional e educacional aos traba-
lhadores. Em termos conclusivos, a presente análise evidencia como tais perfis – articulados a
métodos gerenciais de avaliação em processos de contratação e promoção – têm fragmentado o
coletivo de trabalhadores nas empresas, mercantilizando as relações que estabelecem entre si
no cotidiano de trabalho, uma vez que se baseiam na introjeção e manipulação de princípios de
conduta entre eles, no sentido de servilizá-los ao propósito da acumulação capitalista.
PALAVRAS-CHAVE: Sistema Toyota de Produção. Sociologia do Trabalho. Indústria Automotiva –
Brasil.
INTRODUÇÃO
A emergência e difusão mundial do Siste-
ma Toyota de Produção, com seus métodos pecu-
liares de gestão da força de trabalho, em que for-
mas sutis de envolvimento e controle dos traba-
lhadores são combinadas a elementos de alta in-
tensificação das funções e tarefas que desempe-
nham, é um assunto que vem sendo investigado
há pelo menos duas décadas pelas Ciências Sociais
no Brasil, mesmo porque foi a partir dos anos 1990
que a aplicação de tal sistema pelas empresas avan-
çou pelo país, gerando desemprego massivo e es-
trutural, precarização das condições de trabalho e
afrontamento do sindicalismo combativo gestado
nas crises das décadas de 1970 e 1980.
O presente artigo se insere nessa seara de
estudos, buscando dar relevo a alguns aspectos
da totalidade complexa desse processo. Primei-
ramente, mostrando que a difusão do toyotismo
nas economias ocidentais, como ilustra o caso
da própria indústria automotiva, não consistiu
em uma simples réplica da aplicação desse siste-
ma na organização interna da miríade de plantas
já previamente instaladas em diversos pontos do
globo. Se, em parte, isso ocorreu, não se deve
olvidar o fato de que tal processo foi acompa-
nhado da aplicação conjunta de outras estratégi-
as pela indústria automotiva ocidental, tais como
o embasamento na abertura comercial crescente
das economias nacionais, por meio do qual essa
indústria inicou uma exploração ainda mais ri-
gorosa das “vantagens” comparativas locais, como
o elevado estado das artes da tecnologia dos paí-
ses centrais e o baixo custo das matérias-primas
e da força de trabalho na periferia.
Um outro ponto que chama a atenção nesse
* Doutor em Sociologia. Professor do Centro de Educação e
Letras da Universidade Estadual do Oeste do Paraná, campus
de Foz do Iguaçu.
Avenida Tarquínio Joslin dos Santos, 1300. Cep: 85870-650.
Foz do Iguaçu – Paraná – Brasil. geraldoaugusto@hotmail.com
1 Este texto é uma versão atualizada e aperfeiçoada de um
trabalho apresentado no 33º Encontro Anual da Associ-
ação Nacional de Pós-Graduação em Ciências Sociais
(ANPOCS) Ele traz análises contidas na tese de Pinto
(2011) (IFCH/Unicamp), a qual recentemente foi
publicada em livro. Agradecemos à Fundação de Amparo
à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) pela bolsa
de estudos concedida e ao Prof. Dr. Ricardo Antunes do
Instituto de Filosofia e Ciências Humanas da Universi-
dade estadual de Campinas (IFCH/Unicamp) pela orien-
tação da tese de doutorado, cujos resultados apresenta-
mos parcialmente neste artigo.
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processo é o alto grau de concentração de capital
atingido pela indústria automotiva em nível mun-
dial desde então, em meio ao qual o setor de
autopeças de países periféricos foi rapidamente
desnacionalizado e absorvido por grupos
oligopólicos transnacionais estadunidenses, eu-
ropeus e japoneses. Em tais condições, a gestão
de empresas até então nacionais, ainda que
mantida sob as mãos de gerências assalariadas
locais, foi submetida ao comando férreo de dire-
torias e presidências de matrizes estrangeiras.
Às gerências locais é dada a missão de não
apenas ampliar fatias do mercado de consumo,
mas de gerar “taxas extraordinárias” de acumu-
lação.2 Com tais objetivos em vista, tais gerênci-
as têm investido radicalmente na introdução dos
sistemas de gestão flexível da força de trabalho,
como o toyotista – exemplo contemporâneo de
gestão capitalista mediante o qual se avança na
“superexploração” do trabalho, desde as econo-
mias centrais até as periféricas.
O objetivo do presente texto é, pois, evi-
denciar como isso se manifesta na realidade, por
meio de informações obtidas em um estudo de caso
que realizamos entre 2005-2006, numa empresa
sistemista de autopeças de capital transnacional,
situada na região de Campinas, interior do Estado
de São Paulo, Brasil (Pinto, 2011). Buscaremos
demonstrar, partindo das alterações na organiza-
ção do trabalho na empresa, como as novas exi-
gências de qualificação profissional e educacional,
articuladas aos métodos gerenciais de avaliação dos
trabalhadores nos processos de contratação e pro-
moção, têm resultado em uma aproximação entre
gerências assalariadas e operariado, mediante a
qual a lógica da acumulação capitalista transcende
o nível das relações entre as empresas nas cadeias
produtivas (matrizes e filiais; clientes e fornecedo-
ras), para se instalar nas relações entre os próprios
assalariados no ambiente de trabalho.
Entendemos, contudo, que tanto o advento
do toyotismo no Japão quanto sua difusão mun-
dial, após os anos 1970, são realidades cuja com-
preensão é deficitária, se não as admitirmos como
momentos de uma totalidade histórica maior, ou
seja, como processos de reprodução da acumu-
lação capitalista na insaciável e crônica necessi-
dade de superar suas contradições internas. A
seção seguinte, portanto, almeja introduzir o lei-
tor nas considerações de caráter histórico mais
amplo sobre a emergência e posterior difusão do
sistema toyotista, tendo como foco a indústria
automotiva ocidental e suas singularidades. Em
seguida, na terceira seção deste artigo, as infor-
mações do estudo de caso por nós realizado no
Brasil serão analisadas tendo como preliminares
tais considerações, incorporando, contudo, os
elementos empíricos que nos permitirão enca-
minhar e defender a tese acima: a mercantilização
das relações entre os assalariados no interior das
empresas. Essa tese, na última seção do texto,
será retomada e exposta na forma de um ensaio
curto, embora amplo e ousado, cujo objetivo é
menos responder do que provocar questões que
instiguem novas investigações sobre o tema.
A EMERGÊNCIA DO SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO E A REAÇÃO DA INDÚSTRIA
AUTOMOTIVA OCIDENTAL
Nos países capitalistas centrais do Ociden-
te, a propriedade privada dos meios de produ-
ção admitiu, junto ao surgimento das grandes
corporações (sobretudo na primeira metade do
século XX), certa multiplicidade de nacionalida-
des, gerando, especialmente em indústrias avan-
çadas como a automotiva, uma intensa dinâmi-
ca concorrencial em termos de saberes e interes-
ses. Nascia, então, uma cultura empresarial li-
beral, supostamente autonôma em face do Esta-
do e que, por meio de uma rede de grandes em-
presas de perfil monopolista – aindaque inter-
namente fragmentadas sob a influência de acio-
nistas vorazes e, externamente, individualizadas
2 Como apontara, desde a década de 1970, Ruy Mauro Marini
(2008). A atualidade das teses de Marini para explicar o
papel desempenhado tanto pelas novas formas de explo-
ração do trabalho sob a difusão do toyotismo, quanto pe-
las periferias emergentes na divisão internacional do tra-
balho em meio à sucessão de crises após a década de 1970,
é objeto de diversas pesquisas, como Valencia (2007), Sader
e Santos (2009) e Martins (2011).
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no plano de suas relações no mercado – conformou
as bases dos primeiros sistemas de gestão da força
de trabalho em uma organização industrial voltada
para a produção em massa: o taylorismo, com sua
sanha em eliminar todo saber artesanal, e, posteri-
ormente, o fordismo, com a verticalização
estandardizada de controle que apregoava.
Mundialmente difundido, inclusive em
vários setores econômicos além da indústria, tal
estilo ocidental de organização estabeleceu rela-
ções contraditórias entre empresas, Estado e clas-
se trabalhadora. Afinal, quando a verticalização
administrativa e a monopolização de negócios
por grupos transnacionais concorrentes atraves-
saram crises de acumulação, o seu individualis-
mo econômico-corporativo e o seu liberalismo
político-ideológico vieram a ceder espaço, estra-
tegicamente, à intervenção estatal e mesmo à ação
sindical para a conservação das formas de acu-
mulação de capital. Provam-no o contexto do
pós-1945, quando, em face da emergência de re-
gimes supostamente hostis ao capitalismo, cris-
talizaram-se padrões de intervenção estatal tan-
to nos países periféricos, estigmatizados como
subdesenvolvidos, quanto nos países centrais,
arraigados em seu imperialismo. E foi exatamente
em tal contexto que emergiu uma economia de
mercado fundada na articulação entre a gestão do
trabalho taylorista-fordista3 e as intervenções es-
tatais protecionistas às burguesias nacionais.
Esse período, consagrado por um cresci-
mento econômico relativamente estável e por
uma elevação da produtividade do trabalho se-
guida de relativas melhorias nos níveis de renda
e emprego, sofreria, contudo, alterações nos anos
1970, quando uma série de desequilíbrios cau-
sados pelo súbito aumento dos preços do petró-
leo no mercado internacional (em 1973 e 1979)
e pelas sucessivas variações do dólar impostas
pelos Estados Unidos da América (EUA) (em
1978 e 1985), provocaram fortes oscilações nas
taxas de câmbio em quase todos os países. Desde
então, não só se acentuou uma abertura comerci-
al das economias nacionais, como se avolumaram
os investimentos financeiros especulativos, dada
a instabilidade das moedas e as ágeis operações
permitidas pela microeletrônica aplicada à infor-
mação (Dedecca, 1998; Harvey, 1992; Mattoso,
1994; Quadros, 1991; Tavares,1992).
Tal panorama, ao passo que acautelou in-
vestimentos nos setores industriais das econo-
mias centrais, promoveu uma hipertrofia dos
setores de serviços, como o comércio e as finan-
ças. O deslocamento de demandas gerado por
esses novos segmentos e o baixo crescimento
econômico em geral (se comparado aos índices
do pós-1945 até fins dos anos 1960), pressiona-
ram as empresas a reverem suas estratégias de
gestão, entre as quais adquiriram importância
central a agregação de novas tecnologias, a redu-
ção de custos de produção e a personalização de
seus processos e produtos. Tais iniciativas, no
entanto, exigiam de cada companhia alcançar
patamares mínimos de: (1) flexibilidade, ou ca-
pacidade de ofertar diferentes tipos de produtos
e serviços num curto período de tempo, man-
tendo-se ou não a larga escala; (2) qualidade, ou
redução de custos de re-trabalho, eliminando-se
falhas em processo; (3) baixos preços finais, ob-
tidos não apenas pela qualidade e flexibilidade,
mas pelo enxugamento, ou seja, a redução de
toda capacidade ociosa em termos de equipa-
mentos e força de trabalho; (4) atendimento pre-
ciso, isto é, no momento, na quantidade e nas
características exatamente estipuladas pela cli-
entela, sem gerar atrasos, tampouco estoques.
Tais objetivos colocaram em questão a or-
ganização verticalizada e concentradora de gran-
des contingentes de trabalhadores, demasiada-
mente especializados e pouco qualificados, do
sistema taylorista-fordista. Da perspectiva das
relações entre gerência e operariado, esse siste-
ma experimentava a reação mais crua da pró-
pria “natureza” humana, cuja formação física e
mental nunca foi para isso voltada: o velho dile-
ma de Taylor – a conquista da “iniciativa” dos as-
3 Ao usarmos a expressão “taylorista-fordista”, estamos nos
referindo ao próprio sistema fordista. Nosso intuito, en-
tretanto, é deixar subentendido que o sistema desenvolvi-
do por Ford dependeu e foi plenamente viabilizado pela
anterior difusão das práticas tayloristas. Especificamente
a esse respeito, consultar Pinto (2007a, 2010a).
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salariados – persistia e, desde os anos 1930, pes-
quisas sobre as condições de trabalho conjetura-
vam acerca do estancamento da produtividade e
da crescente insatisfação entre os trabalhadores.4
Por outro lado, a imprevisibilidade de mensuração
da mais-valia – pois não é dado às empresas sabe-
rem, de antemão, qual é a taxa exata que lhe rende-
rá cada trabalhador individualmente –, sempre foi
um problema na gestão capitalista do trabalho: ou
seja, implanta-se um sistema e logo se desenvol-
vem resistências (Oliveira, 1996). Ora, se o
taylorismo já enfrentara contestações sindicais e
até mesmo jurídicas no início do século XX, o
desenrolar das lutas sociais em âmbito mundial,
em fins dos anos 1960, colocou a gestão fordista
também em condições delicadas (Bruno, 1996).
Todos esses aspectos levaram as corporações
empresariais a explorarem experiências alterna-
tivas de organização, até então restritas a locais
específicos, como as cadeias de pequenas firmas
estruturadas sob a chamada Especialização Fle-
xível, na Terceira Itália (Cattani, 1999), ou no
plano interno dos processos de trabalho nas plan-
tas, os Grupos Semiautônomos, organização de-
senvolvida na Suécia, região de Kalmar, em es-
pecial nas fábricas da Volvo e Saab-Scania (Fleury;
Vargas, 1983). A mais ousada experiência, entre-
tanto, tendo mais uma vez como berço a indústria
automotiva, foi desenvolvida no Japão a partir dos
anos 1950 sob a coordenação de Taiichi Ohno, en-
genheiro industrial da Toyota Motor Company.
Tal como no taylorismo-fordismo, não se
tratou de ensaios isolados de métodos de gestão
do trabalho e de relações entre firmas nas cadei-
as produtivas: um contexto mais amplo embasou
tais experiências. Diferentemente dos EUA, onde
abundavam matérias-primas e mercado consu-
midor, as condições enfrentadas pelo Japão no
pós-1945 exigiram de suas empresas atenderem
a um mercado interno fechado e com uma de-
manda gradual e diversificada (Coriat, 1994;
Posthuma, 1997). Além disso, independentemen-
te do protecionismo estatal em face do comércio
exterior, as empresas japonesas, ao contrário das
ocidentais, sempre foram fortemente integradas por
uma forma de propriedade em que diferentes gru-
pos se reúnem como “famílias”, os zaibatsu, divi-
dindo entre si a posição de acionistas majoritários
em negócios comuns. A própria Toyota é exem-
plar nesse aspecto.5
O sistema toyotista permitiu, assim, a con-
figuração de uma rede de subcontratação entre
empresas muito mais forte, que, no caso da Ter-
ceira Itália e justamente sobre essabase, conse-
guiu fundamentar um método de produção e
entrega mais rápido e preciso que os
preexistentes – o just in time/kan ban6 –, uma
vez que a rede de empresas toyotista se fortalece
pela focalização das firmas no núcleo principal
dos seus negócios, gerando desverticalização e
terceirização. Como parte desses elementos, a
intensificação do uso da força de trabalho foi
fundamental, mediante o desenho de uma orga-
nização dos processos de trabalho que atribui a
cada trabalhador uma gama diversificada de ta-
refas até então apartadas pela introdução do
taylorismo-fordismo – como, por exemplo, no
caso de uma empresa metalúrgica, o controle da
qualidade dos produtos ou serviços junto da exe-
cução; a manutenção e limpeza das instalações
após o seu uso; a operação simultânea de vários
equipamentos; entre outros. (Antunes, 1995; Cas-
tro, 1995; Coriat, 1993, 1994; Gounet, 1999; Ohno,
4 Proliferava, inclusive, um forte destaque aos fatores “psico-
lógicos” e sua relação com a produtividade, como nos estu-
dos de Maslow, de Argyris, de Herzberg e, posteriormente,
na chamada Escola Sócio-Técnica (Fleury; Vargas, 1983).
5 Não há, na diretoria da Toyota, membros que não sejam anti-
gos da empresa e eles, na maioria, advêm da família proprie-
tária original. A maior fatia das ações que dispõe ao público
pertence a empresas relacionadas aos seus negócios, das
quais, reciprocamente, a Toyota também adquire cotas, de
modo que as partes não medem seus retornos apenas na
forma de dividendos, mas “a propriedade é usada como sím-
bolo de um relacionamento, em que os ‘ganhos’ provenien-
tes da obrigação comum, implícita, vêm de um trabalho con-
junto.“ (Keller, 1994, p. 141; Conceição, 2001).
6 Segundo Sayer (1986), ao invés de se produzirem grandes
volumes, antecipando-se à demanda, a essência do just in
time consiste na realização do trabalho na quantidade e no
tempo estritamente necessários. Os estoques são reduzidos e
adicionados em ordem para substituir partes removidas a
jusante da linha de produção. Assim, os postos, ao término
da linha, recebem instruções de produção que, repassadas
aos demais trabalhadores imediatamente linha acima (e as-
sim sucessivamente), exigem que cada um inicie a produção
designada. Essas comunicações podem ser efetuadas através
de etiquetas chamadas “kan ban”, passadas ao trabalhador
linha acima, quando exigido (Curry,1993).
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1997; Posthuma, 1997; Silva, 1991).7
Tais características produtivas adequavam-
se perfeitamente à conjuntura econômica de bai-
xo crescimento e instabilidade cambial advinda
da crise dos anos 1970 e, uma vez acelerada a
abertura das fronteiras comerciais nacionais a
partir dos anos 1980, a difusão do toyotismo foi
relativamente rápida,8 tendo à frente a indústria
automotiva, mesmo porque o maior mercado do
ramo no mundo, os EUA, já havia sido invadido,
nessa época, pelos japoneses. (Amin; Malmberg,
1994; Hiraoka, 1989; Garrahan; Stewart, 1994;
Rachid, 1994; Womack; Jones; Roos, 1992).
A indústria automotiva ocidental reagiu
com uma súbita automatização, sem muitos re-
sultados. Num segundo momento, organizou
suas plantas, buscando fórmulas de gestão mais
“flexíveis”, obtendo um relativo sucesso, pois,
embora modelos assim também emergissem em
regiões ocidentais específicas, suas adaptações às
gigantescas plantas tayloristas-fordistas exigiam
mudanças nem sempre possíveis no curto pra-
zo. Num terceiro passo, contudo, as corporações
estadunidenses e europeias perceberam que com-
punham a maior rede de empresas automotivas
com plantas instaladas no mundo. A partir daí,
encontraram uma saída, novamente por meio de
sua hegemonia no âmbito dos Estados nacionais:
amparadas na lenta abertura comercial iniciada
na década de 1980 em quase todos os países capi-
talistas (pela qual buscavam equilibrar as tendên-
cias oscilatórias do câmbio e dos balanços de pa-
gamento), engendraram as estratégias denomina-
das global sourcing e follow sourcing.
Designa-se global sourcing a estratégia pela
qual as montadoras realizam uma cotação internaci-
onal de fornecedores, levando-se em conta, nessa
ordem de fatores: (1º) os preços; (2º) a qualidade
exigida para cada tipo de artigo; (3º) os prazos de
entrega. Feito isso, as montadoras definem, dentre
as empresas cotadas, seus principais fornecedores.
Como não se aplica essa estratégia a elementos críti-
cos dos veículos, evitando-se, assim, riscos ineren-
tes ao transporte das peças ou alterações inespera-
das nos padrões de qualidade, o global sourcing se
limita geralmente a produtos de baixa agregação
tecnológica, a fim de que possam ser rapidamente
substituídos os fornecedores escolhidos por outros,
em caso de problemas.
Quanto aos segmentos de autopeças de alta
criticidade e agregação tecnológica (os chama-
dos subconjuntos ou “sistemas”),9 sua produção
evidentemente exige dos fornecedores maior
confiabilidade. As montadoras passaram, então,
a estabelecer um tipo de relação mais próxima,
não necessariamente em termos geográficos, mas
no sentido de se levar em conta uma outra or-
dem de fatores: (1º) qualidade exigida para cada
tipo de artigo; (2º) prazos de entrega; (3º) pre-
ços. Os contratos com os fornecedores passaram
a incluir, nesses segmentos, o fornecimento por
um período determinado de tempo (como a vi-
gência do veículo no mercado), o estabelecimento
de metas comuns de qualidade e produtividade,
e, por fim, a capacidade de os fornecedores de-
senvolverem, em parceria com as montadoras,
projetos de subconjuntos dos veículos. Trata-se,
aqui, da estratégia chamada de follow sourcing.10
Enquanto o global sourcing pulveriza a
concorrência, distanciando os fornecedores da
concepção dos veículos, tornando-os dependen-
tes das montadoras e lançando-os em uma rede
de incertezas, na qual usualmente quem ganha o
contrato é quem consegue rebaixar ao máximo o
seu preço em nível mundial, o follow sourcing, por
outro lado, permite a edificação de uma cadeia de
7 Para uma síntese desses estudos, consultar Pinto (2010a).
8 No caso do Brasil, tal difusão tem sido verificada desde o
final dos anos 1980, mas, sobretudo, após a década de 1990,
em especial nas indústrias metalúrgicas avançadas, mas tam-
bém nos setores químico-petroquímico, têxtil, calçadista, e
nos setores de serviços dos bancos e das telecomunicações
às artes. Ver, sobre todos esses setores (Antunes, 2006). Há
mais estudos sobre o tema, como: Abreu e colaboradores
(2000); Alves (2000); Araújo, Cartoni e Justo (2001); Bedê
(1996); Carvalho e Schmitz (1990); Ferreira (1993); Gitahy e
Rabelo (1991); Humphrey (1993, 1994); Pochmann e San-
tos (1996); Posthuma (1995, 1997); Rabelo (1994); Rachid
(1994, 2000); Rosandiski (1996); Salerno (1985, 1993);
Salerno e colaboradores (2002).
9 Componentes que agregam em si, como módulos comple-
tos, funções básicas dos veículos, por exemplo: painel de
instrumentos, injeção eletrônica, freios, direção, suspen-
são, transmissão, entre outras partes de grande complexi-
dade tecnológica.
10 Sobre as estratégias de global sourcing e follow sourcing,
ver maiores detalhes em Costa e Queiroz (1998).
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empresas fornecedoras mais independentes das
montadoras – no sentido do desenvolvimento de
sua própria tecnologia. Surgem as chamadas
“sistemistas”, empresas especializadas de médio e
grande porte que participam diretamente dos pro-
jetos dos veículos e que reúnem, em torno de si,
uma estrutura também hierarquizada de forneci-
mento por outras empresas (Salerno et al., 2002).Deve-se perceber, nesse ponto, que, apesar
de distintas, o global sourcing e o follow sourcing
compõem, na verdade, estratégias complementa-
res de maximização da qualidade e redução de
preços e deficiências de entrega. Aliás, além de
serem utilizadas de forma combinada, o seu uso
não somente está restrito às montadoras, mas
abrange também as próprias empresas de
autopeças, principalmente as sistemistas, que as
empregam junto aos seus fornecedores de
insumos, pois tanto as plantas montadoras como
as de autopeças configuram, cada qual, redes de
microcadeias de produção e fornecimento, con-
gregando vários negócios e operações produti-
vas e de serviços em uma relação tempo-espaci-
al densa e intrincada, num ritmo crescente de
fusões, aquisições, parcerias, contratos de for-
necimento condominiais ou a longa distância etc.
A combinação dessas duas estratégias per-
mitiu à indústria automotiva ocidental acelerar o
lançamento de novos produtos nos mais diversos
lugares, sem que, para isso, tivesse de desenvolver
localmente toda a produção dos artigos novos: sur-
giram as plataformas globais,11 visando a obter van-
tagens, como a tecnologia avançada nos países cen-
trais, matérias-primas e força de trabalho de baixo
custo na periferia (Amin; Malmberg (1994), Amin;
Smith, 1990; Conceição, 2001; Costa; Queiroz, 1998;
Gereffi, 1996). Como parte integrante desse proces-
so, contudo, a indústria de autopeças dos países
periféricos foi rapidamente absorvida por grupos
estadunidenses, europeus e japoneses. Incapazes
de atingir as escalas e preços (agora cotados em ní-
vel internacional), intimidados diante dos riscos e
custos de uma produção flexível e tecnologicamente
avançada, sucumbiram a fusões e aquisições que
ampliaram a concentração de capital nesse ramo.
(Costa; Queiroz, 1998; Conceição, 2001; Laplane;
Sarti, 1995; Pinto, 2006; Posthuma, 1997). Ampa-
rando de perto essa tendência, as montadoras cor-
taram em cerca de 2/3 o número de suas fornecedo-
ras de autopeças, priorizando os sobreviventes –
obviamente, as coporações transnacionais – que, por
sua vez, intensificaram ainda mais o enxugamento
e a terceirização de atividades em todos os países
onde mantêm operações.12
Sob tais condições, foram introduzidas,
nessas plantas filiais, uma gama de elementos da
gestão flexível da força de trabalho, tendo por ori-
entação a metodologia do Sistema Toyota de Pro-
dução – com diferenças e adaptações locais. Como
exemplo concreto, adentraremos, na próxima se-
ção, na análise das informações que obtivemos no
estudo de caso que realizamos na planta de uma
empresa sistemista transnacional do setor de
autopeças entre 2005-2006. Advertimos que, com
o fim de preservar as fontes de informação, usare-
mos aqui nomes fictícios tanto para os entrevista-
dos cujas falas serão citadas, quanto para a pró-
pria empresa. Assim, a planta subsidiária por nós
analisada será denominada de American Company
do Brasil. O mesmo se aplica à matriz e às demais
instâncias do grupo oligopólico em nível interna-
cional (American Company Division, Northern
Equipaments Division, Northern Space Division e
Northern Group Inc.), citadas logo a seguir.
A GESTÃO FLEXÍVEL TOYOTISTA E A
MERCANTILIZAÇÃO NAS RELAÇÕES DE
TRABALHO
A American Company do Brasil é uma
das quinze plantas filiais, distribuídas por oito
11 Veículos projetados para serem feitos e consumidos em
diversas partes do mundo, como, por exemplo, o Fiat Pa-
lio, projetado para ser montado, ao mesmo tempo, na Ar-
gentina, Colômbia, Venezuela, Marrocos, Índia, China e no
Brasil – onde foi lançado em meados da década de 1990,
produzido, no entanto, com peças importadas da Venezuela,
Marrocos, Equador, Egito, Argélia e Vietnã (Conceição, 2001).
12 A respeito dessas mudanças na estrutura de fornecimen-
to da cadeia automotiva, difundidas com maior vigor a
partir da década de 1980(Hoffman; Kaplinsky, 1987;
Garrahan; Stewart,1994; Babson,1995.
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países, da American Company Division, a qual,
junto da Northern Equipaments Division e da
Northern Space Division, forma as três divisões
do Northern Group Inc., grupo estadunidense
fundado em 1857 e voltado para a manufatura
de estruturas e componentes metálicos de preci-
são. A Northern Equipaments Division atua no
setor de bens de capital e a Northern Space
Division, no de aeronaves comerciais e militares.
Mas a American Company Division, que repre-
senta sozinha 40% do negócio do grupo, é uma
das maiores fabricantes mundiais de estampados
e molas de precisão, entre outros componentes
voltados para a linha automotiva, a linha branca
e o setor de bens de capital (American Company
do Brasil, 2005; Northern Group INC., 2005).
O Northern Group possui um presidente
geral, que ocupa o topo da pirâmide de comando,
abaixo do qual há três vice-presidentes, sendo cada
um o presidente de uma das três divisões acima
citadas. Para o presidente da American Company
Division, reportam-se general managers, cada qual
responsável por três unidades produtivas no mun-
do. No nosso caso, a planta de Campinas é repre-
sentada por um desses general managers, junto
das unidades do México e Canadá. Abaixo dos
general managers, estão os diretores gerais das
plantas, e, depois deles, os gerentes de áreas de
cada uma delas.
Aqui há uma cisão. Enquanto os gerentes
das áreas de Vendas, de Engenharia e Desenvol-
vimento, de Qualidade e de Produção das plan-
tas respondem diretamente aos diretores gerais,
os gerentes das áreas de Controladoria e de Recur-
sos Humanos, embora devam também se reportar
hierarquicamente ao diretor geral da planta no país,
devem prestar informações e encaminhar relatóri-
os regularmente a diretores mundiais de
Controladoria e de Recursos Humanos da American
Company Division, nos EUA, os quais, por seu
turno, responsabilizam-se pelo andamento dessas
áreas no plano mundial da matriz, reportando-se a
vice-presidentes de Recursos Humanos e de
Controladoria Geral do Northern Group.
Essas exceções são significativas, pois atra-
vés delas, podemos observar os graus de auto-
nomia e de dependência das plantas em face das
políticas mundiais da American Company
Division e do Northern Group. Na Controladoria,
as conexões diretas entre as gerências locais e a
rede de diretores e vice-presidentes mundiais (da
American Company Division e do Northern Group)
têm como objetivo dinamizar o fluxo de informa-
ções e permitir análises rápidas sobre as finanças
de cada planta, em termos de suas capacidades e
necessidades de investimentos, funcionando como
suporte às decisões locais das plantas, regionais da
matriz e mundiais do Northern Group. É o “cora-
ção” financeiro da corporação e suas “veias”. Por isso,
há a necessidade de uma centralização do comando.
O caso dos Recursos Humanos é ainda mais
interessante, pois, embora ele esteja configurado da
mesma forma, com um comando centralizado ligan-
do fortemente as filiais à matriz e essa ao grupo, sua
função é menos a de suporte e muito mais a de im-
plantação de diretrizes. É o “cérebro” da corporação
e seus “nervos”, a interligar cada cabeça, numa filo-
sofia comum em várias partes do mundo, pois de
nada adiantaria uma empresa ter solidez financeira
se não dispusesse de uma coesão ideológica do topo
à base da sua hierarquia de trabalho.
Perfazendo exatamente essa ordem, no topo
da corporação há um conjunto de políticas bási-
cas dessa área que partem do Northern Group, atra-
vés do seu vice-presidente em Recursos Huma-
nos, para todas as empresas, entre elas a American
Company Division. Num segundo âmbito, as de-
cisões são tomadas pelo diretor mundial de Re-
cursos Humanos da American Company Division,
cujas determinações seguem políticasdo Northern
Group, mas acrescidas de critérios específicos, ca-
bendo, então, à matriz e às filiais segui-las. O ter-
ceiro âmbito é o circunscrito à legislação trabalhis-
ta dos países onde estão as plantas filiais, onde
muitas vezes há a necessidade de adaptação das
políticas vindas do Northern Group e da American
Company Division aos contextos locais. Abaixo
desses três âmbitos de decisão, há uma gama de
políticas internas da própria gerência de Recursos
Humanos das unidades filiais e que, embora con-
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tenham decisões estratégicas da matriz dirigidas a
países como o Brasil, são determinadas pelo ge-
rente de Recursos Humanos da planta, com o
aval do diretor geral, sendo facultado ao último
implementar modificações, desde que dentro da
hierarquia acima exposta. É o âmbito máximo
da autonomia das plantas filiais, ainda que, se-
gundo o gerente de Recursos Humanos da uni-
dade de Campinas, seja uma autonomia que deva
consolidar um controle que permanece centrali-
zado no Northern Group.
Se, tanto num caso como noutro, o co-
mando central é flexibilizado à medida que des-
cemos na hierarquia de decisões das plantas
matrizes às filiais, essa flexibilização, nos Recur-
sos Humanos, está diretamente ligada aos cargos
e funções a que estão submetidos os assalariados
da empresa, da seguinte forma: nas esferas
operacionais, é reservada uma parte muito mai-
or de controle às gerências da matriz e das fili-
ais, enquanto nas esferas administrativas, o con-
trole é mais centralizado nas políticas do
Northern Group. Um exemplo é o aumento sa-
larial: enquanto, nas esferas operacionais, se-
guem-se as campanhas e acordos coletivos de
cada categoria e país onde estão as plantas, nas
esferas administrativas, tais aumentos devem
ocorrer uma vez ao ano e em abril, mediante
uma avaliação feita pelas plantas, segundo crité-
rios rígidos do Northern Group. Outro exemplo,
ainda mais forte, são os requisitos mínimos, da-
dos pelo Northern Group, para a contratação e
promoção nos cargos diretamente ligados aos
diretores gerais das plantas, como os gerentes de
Recursos Humanos, de Controladoria, de Ven-
das, de Engenharia e Desenvolvimento, de Pro-
dução e de Qualidade. Não é demais aludir aqui
ao fato de que, entre esses requisitos mínimos,
está a fluência no idioma inglês.
Essa corporação transnacional produz, por-
tanto, uma diferenciação entre os seus assalariados,
compondo, na sua esfera administrativa, um grupo
de trabalhadores que, apesar de não possuir as mes-
mas condições de vida nos diferentes países em
que se localiza, é regido por regras estabelecidas num
centro de decisão situado nos EUA. Isso é, sem
dúvida, uma forma de controle e, mais propria-
mente, de construção de consentimento entre os
trabalhadores dos níveis gerenciais, através de um
mecanismo que fortalece a coesão de interesses,
no plano global, entre as matrizes (Divisões), as
filiais e os detentores do capital, ou seja, os acio-
nistas majoritários do Northern Group.
Somente sob essa forte rede de controle
mundial, centralizada no topo da corporação, é
que a gestão da força de trabalho foi, nos níveis
operacionais, delegada às gerências de Recursos
Humanos locais. Similarmente, as inovações
tecnológicas na produção, os estudos de merca-
do, as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) e o controle das finanças locais ficam a
cargo das gerências de Produção e de Qualidade,
de Vendas, de Engenharia e Desenvolvimento e
de Controladoria das plantas. Todas essas áreas
funcionam como “correias de transmissão” dos
objetivos do Northern Group em sua expansão
mundial e, apesar da autonomia local de que dis-
põem, seus assalariados passam pelo crivo de
contratações, treinamentos e avaliações minuci-
osamente preparados pelas diretorias mundiais
e vice-presidências da American Company
Division e do Northern Group.
Esse controle centralizado fica evidente nas
falas dos gerentes entrevistados na planta de
Campinas. Em quase todos os assuntos sobre os
quais indagamos, suas respostas, como nos exem-
plos a seguir, foram dadas na primeira pessoa,
no singular ou no plural, como se fossem eles
mesmos a corporação ou seus proprietários (os
grifos são nossos):
Na manutenção, eu só tenho um supervisor [...].
A limpeza que eu tenho dentro da fábrica [...]. Eu
tenho um líder que está fazendo engenharia [...].
Esse produto, no caso, ele já sai da nossa máqui-
na para a linha de montagem do cliente.13
Que estrutura eu vou ter que ter aqui dentro?
Vou ter que investir em novas linhas de produ-
ção, em equipamentos? Esse investimento pode
ser muito alto e eu não vou ter o retorno esperado
13 RIBEIRO, Jorge. Depoimento [entrevista realizada com
o gerente de Recursos Humanos]. (Pinto, 2011, p. 81).
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[...]. Então, infelizmente eu tenho que manter na
Brasimet de São Paulo [...]. A qualidade é pri-
mordial para que eu homologue um fornecedor
[...].14
Bom, na nossa empresa [planta de Campinas], o
nosso principal marketing é justamente a
capacitação tecnológica [...]. Nós sabemos lidar
com os problemas, sabemos lidar com coisas di-
fíceis e que exijam responsabilidade, por isso
nós temos tecnologia e conhecimento técnico [...].
Eu não lanço um produto em si. Eu penso num
processo, num novo material, pois o produto, em
si, ele tem que ser casado com a necessidade do
cliente.15
Para além desse discurso internalizado, cabe-
nos verificar como tais gerências assalariadas, com
sua autonomia local, estruturam as plantas a fim de
manterem altas taxas de acumulação de capital, den-
tro das metas postas pelos detentores dos meios de
produção no exterior.
Entre 1989 e 1990, em meio à crise provocada
pela abertura comercial e todos os ajustes recessivos
internos do governo Collor, a gerência de Recur-
sos Humanos da planta de Campinas terceirizou
todas as atividades da esfera de apoio – ou seja, a
manutenção elétrica, mecânica e predial, a limpe-
za e a segurança da fábrica. Em 1998, iniciou-se o
kaizen, um sistema de análise constante dos pro-
cessos de trabalho, feito por uma equipe
multidisciplinar, na qual são envolvidos trabalha-
dores desde os níveis operacionais até os gerenciais
e cuja finalidade é aprimorar a ergonomia do tra-
balho, melhorar o controle de qualidade e aumen-
tar a produtividade, eliminando o tempo perdido
entre operações e “liberando” força de trabalho para
outros setores.
Perfazendo um importante instrumento
de aproximação entre as gerências e os níveis
operacionais, o kaizen abre um canal de extração
do conhecimento tácito que os trabalhadores acu-
mulam sobre os processos de trabalho em que se
inserem, mediante sugestões de melhorias que fa-
zem e que acabam se consolidando em projetos de
grande envergadura para a empresa. Como exemplo,
até 1998, a planta de Campinas dividia-se em áreas
com equipamentos semelhantes, dedicados e con-
duzidos por trabalhadores especializados. Com o
kaizen, os operários, em ensaios coordenados pelas
gerências, introduziram dispositivos de segurança e
de funcionamento automáticos nos equipamentos (a
chamada “autonomação”),16 simplificando o seu ma-
nuseio e permitindo que fossem operados por traba-
lhadores não necessariamente especializados e, in-
clusive, em menor número. Tais equipamentos
foram dispostos de modo a configurar “células de
trabalho”, que, por sua vez, também foram arran-
jadas de acordo com os itens que fabricam, con-
centrando, num menor espaço, processos comple-
mentares e diminuindo, com isso, o translado de
pessoas emateriais.
Já se pode notar como o kaizen, além de
corresponsabilizar os operários na organização do
trabalho na empresa, produziu outros três resulta-
dos: (1) a criação de aparatos automatizados redu-
ziu as interrupções da produção por quebra de
máquinas “dedicadas”, pois os trabalhadores ne-
las ocupados são transferidos rapidamente a ou-
tros equipamentos nessa eventualidade, uma vez
que o seu manuseio foi facilitado pelos novos dis-
positivos de segurança e funcionamento automáti-
cos; (2) por intermédio dessa automação, a organi-
zação da produção em células tornou mais evidente
às gerências o andamento de cada pedido e os es-
toques de materiais em processo, possibilitando,
assim, uma eliminação contínua dos chamados
“poros” das jornadas de trabalho; (3) o layout ce-
lular, por sua vez, ao aglutinar processos comple-
mentares e reduzir o translado de produtos in-
termediários no interior da produção, evitou as ocor-
rências de mistura de peças entre lotes diferentes,
gerando uma enorme economia da força de traba-
lho antes empregada na conferência de tais lotes.
Posteriormente, as células, dispondo des-
sa crescente polivalência dos operários, passaram
a se reacomodar constantemente, aglomerando, em
si, ora mais, ora menos equipamentos, de um e de
outro tipo, obrigando, assim, os trabalhadores a se
14 RAMOS, Vitor. Depoimento [entrevista realizada com o
gerente de Melhoria Contínua]. (Pinto, 2011, p. 81).
15 MELLO, Lucas. Depoimento [entrevista realizada como o ge-
rente de Engenharia e Desenvolvimento]. (Pinto, 2011, p. 81.
16 Definição presente em Coriat (1994), advinda da fusão
das palavras “autonomia” e “automação”.
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adaptarem rapidamente a esse rearranjo contínuo,
que varia de acordo com as demandas dos seg-
mentos de mercado em que a empresa atua (a dis-
posição entre as várias células, de fato, mudou
várias vezes ao longo da nossa pesquisa de cam-
po, conforme a empresa absorvia ou dispensava
negócios). Por fim, os operários passaram a ser trei-
nados no uso de medidores e na elaboração de car-
tas de Controle Estatístico de Processo (CEP), res-
ponsabilizando-se totalmente pela qualidade do que
produzem em cada operação, com o que se reduziu
o trabalho de restauração de itens defeituosos. Um
dos operadores-ajustadores que entrevistamos nos
disse, acerca da sua jornada diária de trabalho:
Para falar a verdade, eu trabalho no setor inteiro
de estamparia. São divididas em ’Ralo’, ’Peixe’,
’Água’, ‘Cofap’ e ‘Lingueta’, cinco células, cada
uma faz um produto. Só que eu trabalho em to-
das. Ajusto [a ferramenta na máquina], ponho
para operar e libero o produto. E têm as inspe-
ções [de qualidade], vamos supor, a cada dez mil
[peças produzidas]. Depois precisamos preparar
a próxima ferramenta, o próximo material: os
desbobinadores lá são duplos; esse lado está tra-
balhando, e desse lado você tem que estar arru-
mando a outra [máquina]. A gente faz manuten-
ção participativa também, para lubrificar, ver se
tem algum defeito. E faz a limpeza semanal, que
é na sexta-feira, em todo o local de trabalho, na
máquina e no chão.17
Trata-se de um processo que atinge não
apenas as esferas operacionais, mas também as
administrativas da planta. Nas palavras de um
dos gerentes de Produção que entrevistamos:
Os próprios supervisores e gerentes absorveram
trabalhos pelos quais não eram responsáveis. E
aí você também acaba tendo uma visão global de
todo o negócio da empresa. Porque hoje, o cara
de manutenção não pode só pensar em consertar
máquina, tem que ter uma visão global de toda a
empresa, de atendimento ao cliente, de produti-
vidade. A gente também, o gerente de Produção,
tem que ter uma visão global de custo, sempre
estar envolvido com os custos, com o planeja-
mento geral da empresa. Você tem que ter uma
visão geral de tudo.18
Já abordamos, em outros trabalhos,19 como o
tripé “autonomação, celularização e polivalência”,
ao invés de uma “visão global da empresa”, pro-
duz, na realidade, a aglutinação de um grande
número de tarefas simplificadas numa quantidade
menor de postos de trabalho, gerando uma explo-
ração extensiva e intensiva maior do que no siste-
ma taylorista-fordista, inclusive pela ausência de
incremento salarial em face das novas atribuições
assumidas pelos trabalhadores e, ademais, pelo
abuso de horas extras que esses sistemas flexíveis
de gestão do trabalho requerem. Nosso objetivo,
aqui, será mostrar, no entanto, como tais sistemas,
em especial o toyotista e sua ocidentalização, pro-
movem uma espécie de “mercantilização” das re-
lações entre os assalariados no interior das empre-
sas. Tomemos, como uma referência, o Quadro 1.
Como o próprio título aponta, esse quadro
foi aplicado visando a captar a importância de
alguns critérios na contratação de trabalhadores
para a esfera da produção da empresa.20 No en-
tanto, segundo o gerente de Recursos Humanos –
que o preencheu, tecendo-nos, ao mesmo tempo,
comentários –, ele também é representativo dos
casos de contratação em todas as demais esferas
e, inclusive, dos casos de promoções no mercado
interno de trabalho da empresa. Mas há particu-
laridades em cada um desses casos.
Vê-se que a escolaridade, a formação e a
experiência profissional21 compõem os três as-
pectos mais importantes em uma contratação. To-
davia, na opinião da gerência de Recursos Huma-
17 PEDRO, Luiz. Depoimento [entrevista realizada com tra-
balhador da esfera da Produção]. Pinto (2011, p. 85).
18 MUNHOZ, Walter. Depoimento [entrevista realizada
como o gerente de Produção]. Pinto (2011, p. 90).
19 Em textos sucintos como Pinto (2008, 2009, 2010b);
ou, de modo mais aprofundado, em Pinto (2011).
20 Nesta pesquisa, compreende-se por esfera da produção o
conjunto de processos de trabalho diretamente relacionados
à fabricação dos produtos, desde abastecimento de matérias-
primas nas máquinas e sua transformação, passando pela
confecção das ferramentas, manutenção da maquinaria e ins-
talações fabris, até o controle de qualidade dos produtos e
seu empacotamento final (Pinto, 2011, p. 165).
21 Compreendemos por “experiência profissional“ o co-
nhecimento tácito desenvolvido espontaneamente pelo
trabalhador no contínuo exercício do labor e quase sem-
pre compartilhado (formalmente ou não) entre os cole-
gas de trabalho. Já por “formação profissional“ compre-
endemos os treinamentos de caráter técnico e voltados a
uma atividade especializada, realizados dentro e fora das
empresas pelos trabalhadores, bem como os cursos de
formação tecnológica (nível médio e superior), de gradu-
ação e pós-graduação que possuem (e aqui nos referimos
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nos, embora esses três itens sejam imprescindí-
veis em uma contratação, não são os únicos a se-
rem requisitados nas promoções – ou seja, no
âmbito do mercado interno de trabalho da planta.
Nesse âmbito, levam-se em conta critérios intangí-
veis, ou “fluidos”, como certos perfis comportamentais
expressos em situações cotidianas de trabalho. Crité-
rios que, diferentemente da “rigidez” presente na
escolaridade, na formação e na experiência profissio-
nal, não se oferecem à mensuração ou à observação
conjunta pelas gerências e trabalhadores em experi-
ências controladas. Não obstante, são tais critérios
determinantes nas promoções, conforme atestam as
próprias palavras do gerente de Recursos Humanos:
Nós temos hoje um supervisor na parte de estam-
pados, o Pedrinho: ele entrou como aprendiz.
Hoje está como supervisor, pois está fazendo enge-
nharia – para sersupervisor, tem de estar fazendo
engenharia [aspecto rígido], porque nós precisa-
mos de engenheiros lá embaixo [no chão de fábri-
ca]; ele está fazendo engenharia no momento, mas,
antes dele começar a cursar, ele já tinha sido pro-
movido, porque ele é um cara acima da média, se
destacou muito [aspecto fluido].
Por exemplo, surgiu uma vaga de ajustador, sei lá,
em prensa, que é o exemplo que nós temos usa-
do, eu vou fazer uma avaliação, uma análise de
quantas pessoas eu tenho com possibili-
dade para ocupar esse cargo. Eu levanto
cinco pessoas. Aí a gente vai ver: ’O João:
tem escolaridade?’ Tem. ’Tem curso téc-
nico?’ Tem. ’Tem experiência?’ [aspectos
rígidos]. Não tem. Então, já segura. Até
que você vai achar um que tenha todos os
quesitos, aí você vai partir para a perso-
nalidade dele [aspecto fluido]: como que
é o João, como que é o José, como que é o
Manoel e tal. Aí você vai definir: ’Ah, não,
olha, acho que aqui nesse cargo, nessa si-
tuação, a melhor situação é o José’. Aí, o
José é promovido.
Incide na avaliação geral do funcionário
o comportamento pessoal dele, a postura,
como que ele vê a empresa, como os ou-
tros veem ele dentro da empresa, qual é a
visão que o gerente dele tem dele, dos
outros gerentes, qual que é a visão do RH.
Principalmente pesa a visão do gerente
dele, do RH e do diretor geral [todos as-
pectos fluidos], e aí os atributos técnicos, a for-
mação dele, a experiência [aspectos rígidos], é
um somatório de todos os fatores.22
Mesmo se nos restringirmos aos casos de
contratação, tomando critérios como a “Aprova-
ção em testes de seleção da empresa” (terceiro
lugar em importância no Quadro 1), iremos nos
deparar, novamente, com a fluidez dos perfis
comportamentais. Segundo a gerência de Recur-
sos Humanos, havia roteiros prescritos para es-
ses testes, os quais foram abolidos no início da
década de 1990, seja por demandarem pessoas
para aplicá-los – o que os tornou inviáveis com o
quadro cada vez mais enxuto da planta –, seja
pela ocorrência de casos de candidatos que se
saíam bem nos testes, mas não no dia a dia, tendo
também ocorrido o inverso: ficavam nervosos e se
saíam mal nos testes, embora fossem excelentes
profissionais. Sendo assim, a referida gerência
optou por testes mais práticos:
O ’teste’ é: o supervisor leva o pretenso candidato
a funcionário lá na máquina e fala: ’Esta máqui-
na aqui, você conhece? Se formos fazer isso, faria
o quê? E aquilo? Você acha que dá para trabalhar
aqui? Etc.’ Então, nós preferimos ter esse feeling
de quem conhece a máquina e, eventualmente, o
22 Os três parágrafos acima foram extraídos da entrevista
realizada como o gerente de Recursos Humanos, repre-
sentado pelo nome fictício de Jorge Ribeiro (Pinto, 2011,
p. 101).
ao peso que a área de formação nesses cursos tem para o
trabalho a ser desenvolvido na empresa, segundo a gerên-
cia entrevistada; portanto, não apenas a escolaridade em
si, cuja importância foi tomada separadamente).
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supervisor pode pedir a ajuda de um ajustador
mais antigo, de um líder, para fazer um bate-
bola ali com o candidato.23
Deixemos de lado, aqui, a justificativa dos
quadros enxutos para entender o “feeling” do dia
a dia que o teste tem de revelar. Em primeiro
lugar, notemos que esse tipo de teste comporta
não somente uma análise da competência técni-
ca do candidato; vai além, pois, mediante a si-
mulação de situações reais, ele abre margem à
avaliação de traços comportamentais. Em segun-
do lugar, os operários efetivos têm, nesse siste-
ma, uma participação mais ativa, o que, se, por
um lado, amplia suas ações na divisão do traba-
lho na empresa, por outro, os responsabiliza com
relação ao desempenho futuro dos selecionados,
haja vista que as metas de produtividade e qua-
lidade não são mais cobradas pelas supervisões
e gerências no âmbito dos postos individuais,
mas das células de produção, organizadas inter-
namente e entre si como “times” de novos e an-
tigos operários.
Novamente aqui, transparece, portanto,
um controle horizontalizado que se instala entre
os próprios trabalhadores, escamoteado pela su-
posta incorporação de novos saberes e atuações.
E, de fato, os antigos operários (segundo pude-
mos observar em nossas visitas à fábrica) são
bastante requisitados não apenas nas seleções,
mas no treinamento dos mais jovens, o que os
leva a circular cada vez mais entre as células,
ampliando, por todo o tecido das relações de
trabalho (dos mais jovens aos mais experientes,
dos mais especialistas aos mais generalistas), a es-
tratégia da polivalência e retroalimentando, por essa
via, o kaizen, a autonomação e os seus resultados
já anteriormente comentados.
Voltemos, mais uma vez, ao Quadro 1 e
analisemos como o item “Objetivos de carreira” é
compreendido pela gerência de Recursos Humanos
da American Company do Brasil. Segundo essa
gerência, apesar da descrição da estrutura de cargos
e salários ser exposta aos candidatos nos processos
de contratação, a observação do interesse deles na
possibilidade de crescimento dentro da empresa não
constitui um critério importante nessa ocasião. É,
entretanto, um inestimável meio de avaliação do
desempenho dos trabalhadores quando se trata de
promoções internas:
Se a gente leva isso em consideração como crité-
rio de contratação, simplesmente? Não. Mas nós
incentivamos as pessoas para que estudem, e não
só os cursos que a empresa oferece, mas que fa-
çam cursos, que se desenvolvam, para quando
surgir a oportunidade estarem preparados. Nós
falamos: ’O conhecimento, não é só aqui dentro
[da empresa], o conhecimento está dentro da ca-
beça e, se você vai embora, você o leva’. Quere-
mos que ele [o trabalhador] tenha objetivos de
crescimento, de desenvolver uma carreira den-
tro da empresa. Não queremos contratar uma
pessoa que entre hoje, mas que daqui a três me-
ses vá embora, pois estamos investindo. [...] No
primeiro mês, ele vai ter um ajustador mais anti-
go que vai estar acompanhando, o supervisor vai
estar mais em cima. Têm os cursos, tem a
integração, tem os cursos básicos de qualidade e
tudo mais. Então, a gente quer que ele entre e
continue trabalhando.24
Tanto na unidade brasileira como nas de-
mais, há dois planos de carreira: um para os as-
salariados mensalistas (que recebem um salário
fixado por mês de trabalho) e outro para os
horistas (que recebem salário mensalmente, mas
fixado por hora trabalhada). A diferença reside
nos sistemas de avaliação: para os cargos da es-
fera administrativa, as avaliações e promoções
seguem critérios dos EUA em todas as plantas
no mundo – e um critério canônico é jamais pro-
mover alguém por tempo de serviço na empre-
sa. Os horistas distribuem-se entre as esferas pro-
dutivas e de apoio, embora, para efeito da presente
análise, devamos considerá-los apenas como inte-
grantes das primeiras, em vista das atividades de
apoio terem sido totalmente terceirizadas (confor-
me já foi comentado no início) e seus assalariados
não serem submetidos aos mesmos critérios que
os demais trabalhadores da empresa.
A avaliação dos horistas não é feita “por
pares”, ou seja, pelos assalariados na mesma po-
23 Ibid., p. 102. 24 Ibid., loc. cit.
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sição: é uma atribuição dos seus supervisores,
apenas. É curiosa a observação do gerente de
Recursos Humanos a respeito:
A gente considera que o pessoal horista ainda
não tem maturidade suficiente para fazer uma
autoavaliação, e isso geraria um dispêndio de
tempo muito grande por parte do funcionário,
porparte dos supervisores e um resultado que
não seria muito efetivo.25
De fato, poderia “custar caro” às gerências
intervir na lei de bronze do controle horizontalizado
da gestão flexível. Afinal, permitir uma avalia-
ção por pares dentro das equipes no interior das
células liquidaria com a tão almejada “imparcia-
lidade saudável” nas relações pessoais entre os
seus membros, ou seja: a ilusória autorização de
um trabalhador em responsabilizar o seu colega
de equipe pelo cumprimento das metas gerenciais
seria perigosamente dissuadida, emergindo, em
seu lugar, uma coletividade potencialmente ofen-
siva às gerências e que lhes ofuscaria a visão,
tirando-lhes, por conseguinte, o poder de ação
por vias “fluidas” e obrigando-as a um retroces-
so ao inferno taylorista. Por fim, a avaliação por
pares liquidaria também com a competitividade
entre as células.
As gerências, então, concentram o poder
de avaliar e afastam, nessa avaliação, o foco dos
postos individuais de trabalho em direção ao
âmbito coletivo das células e setores, conside-
rando-os todos como grandes “times” de traba-
lhadores polivalentes, competitivos e autônomos,
não apenas pela assunção de múltiplas tarefas
operacionais (mesmo que simplificadas e
repetitivas em si), mas pela supervisão restrita dos
próprios colegas, com base em índices que abran-
gem desde o tempo gasto em tarefas cronometradas,
falhas e necessidade de retrabalho, chegando-se a
indicadores de absenteísmo e até mesmo de aciden-
tes de trabalho.
Em todas as avaliações, tanto para os horistas
como para os mensalistas, os avaliados são cha-
mados ao final para discutir os resultados com os
avaliadores, com vistas a chegarem a um consen-
so, após o que ambos devem assinar a avaliação.
Nas palavras do gerente de Recursos Humanos:
Ele [o avaliador] vai falar: ’Olha, tem um problema
aqui que eu estou vendo, sempre no seu departa-
mento tem um problema de devolução, que é um
problema de qualidade, então eu vou colocar você
para fazer um curso’. Ou então: ‘Você tem que me-
lhorar: você já fez três cursos e continua dando pro-
blema, o que está acontecendo?’ Ou: ‘Você é uma
pessoa não muito assídua, constantemente eu vejo
que você tem faltas’. Ou: ‘Olha, a empresa deu dez
cursos, ela ofereceu e você fez um: por que você
não está fazendo os cursos que a empresa oferece?
Algum problema, alguma coisa?’26
Cabe destacar que, durante o processo de
avaliação, esses trabalhadores não são confron-
tados apenas com os colegas e com as gerências:
a favor delas e ao lado do apelo ao trabalho mais
qualificado e do culto às novas tecnologias, es-
tão as ameaças como os baixíssimos custos dos
produtos industrializados de economias capita-
listas periféricas como a China. Nas próprias pa-
lavras da gerência de Recursos Humanos:
Eu diria para você que, com a globalização, a aber-
tura que houve em 1990, hoje nós não somos mais
um fornecedor em nível de Brasil, somos um for-
necedor em nível mundial, estamos aptos a for-
necer para qualquer empresa em qualquer lugar
do mundo. Então, se nós temos capacidade para
fazer isso, temos de estar à altura em todos os
requisitos: seja em equipamentos, seja em mão
de obra, seja quanto às práticas de gerenciamento.
Tudo isso tem de estar de acordo com o que se
faz lá fora. Porque senão nós começamos a per-
der mercado, por exemplo, para a China, ou para
os Tigres Asiáticos, que têm uma mão de obra
superbarata.27
Essa preocupação com o emprego, vincula-
da ao comprometimento com os resultados da em-
presa no mercado, está expressa, igualmente, na fala
dos trabalhadores. Indagado sobre quais foram os
objetivos das gerências da American Company do
Brasil ao implantarem as técnicas de gestão flexível
no trabalho, um operário nos respondeu:
25 RIBEIRO, Jorge. Depoimento (Pinto, 2007b, p. 208).
26 RIBEIRO, Jorge. Depoimento. (Pinto, 2011, p. 103).
27 Ibid., p. 106.
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Diminuir o quadro de funcionários e o gasto. Para
poder vender um produto mais barato e para você
se manter no mercado. Não adianta você ter mil
funcionários aí e seu rendimento ser pequenini-
nho, se você não consegue vender por um preço
bom lá fora [no mercado internacional]. Então,
você vai acabar o quê? Vai acabar ’morrendo’. Eu
creio que foi um caminho do grupo para se man-
ter no mercado.28
Apesar de o atual custo da força de traba-
lho na indústria automotiva brasileira estar en-
tre os menores do mundo,29 as esperanças dos
grupos industriais oligopólicos em ampliarem as
suas taxas de acumulação de capital locais, pelo
que demonstra nosso estudo de caso no setor de
autopeças em Campinas, continuam assentadas
na fluidez dos componentes comportamentais
dos critérios de contratação e promoção de tra-
balhadores em todas as esferas de trabalho.
Uma fluidez que consolida uma organização
do trabalho fundada na polivalência dos trabalha-
dores, pois, em tudo e por tudo, ela explicita a ne-
cessidade, existente na empresa, de um forte com-
prometimento dos níveis hierárquicos entre si.
Explicita também a fluidez crescente da divisão de
tarefas nas diferentes esferas, setores e células de
trabalho. E, por fim, deixa clara a tão esperada “le-
aldade”, tanto das gerências quanto dos níveis
operacionais e, em especial, dos mais jovens, com
os objetivos maiores do comando administrativo
da empresa nos EUA, ou seja, com a sua acumula-
ção de capital. Uma “lealdade” que deve levar os
trabalhadores a se qualificarem por conta própria
e a galgarem, a todo custo, postos cada vez mais
altos, não necessariamente pela sua escolaridade
ou perfil técnico, mas pelo seu perfil pessoal e,
sobretudo, político, nas relações que constroem
com os demais trabalhadores.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base na análise realizada nas seções
anteriores, podemos ousar expor aqui alguns
pontos cruciais acerca do sistema de Ohno (o
toyotista) e seu grande salto em relação à Ford.
Enquanto o pai da indústria de massa, no início
do século XX, almejou servilizar o seu corpo de
trabalhadores, transformando-os, supostamen-
te, em potenciais consumidores dos seus própri-
os produtos, o pai da gestão flexível, ao final
daquele século, distinguiu-se por tentar servilizá-
los, transformando-os, supostamente, em poten-
ciais sócios das empresas em que trabalham.
Tudo isso, contudo, jamais passou de mera su-
posição, pois mesmo Ford já contrapunha aos
elementos rígidos da gestão do trabalho os ele-
mentos fluidos e toda a individualização deles
decorrentes no comportamento dos trabalhado-
res: “vestir a camisa da empresa” foi tão comum
em Detroit até meados do século XX, como no
ABC paulista, a partir dos anos 1950.30
É claro que os tempos que elegeram o sis-
tema de Ohno já eram outros. O capital finan-
ceiro e uma nova classe de acionistas poderosos
sobrepujaram as gerências industriais. O consu-
mo de massa já não alimentava mais as aristo-
cracias operárias, e o poder do sindicalismo
corporativo tampouco contornava a insatisfação dos
setores classistas mais combativos ou apresentava
soluções aos setores excluídos como os desempre-
gados e precarizados – que, após os anos 1970,
proliferaram enormemente. A microeletrônica e a
informática acirraram, de forma colossal, a con-
corrência aberta pela derrubada das muralhas
protecionistas nacionais, ao tempo em que os
próprios Estados parecem ter sucumbido, junto
das burguesias locais que protegiam, frente ao
poder de corporações que operam globalmente.
As leis da acumulação de capital têm, por-
tanto, avançado sobre todas as trincheiras que en-
contram pela frente na vida social. E um fato gritan-
28 CARLOS, Antônio. Depoimento [entrevista realizada com
trabalhador da esfera da Produção]. (Pinto, 2011, p.107).
29 A consultoria CSM / Worldwide classifica o mundo da
produção automotiva em três níveis de custos: alto, baixo
e ultrabaixo. A média do custo da força de trabalho, inclu-
indo benefícios, na indústria automotiva de países como
Alemanha, EUA e Japão, é de US$ 23,00 a US$ 27,00 por
hora. Em regiões como Taiwan e Coreia do Sul, a média
cai para US$ 10,00 a US$ 11,00. O Brasil se enquadra,
segundo a consultoria, na terceira categoria, em que a mé-
dia chega a US$ 3,00 por hora (Olmos, 2005).
30 Ver a respeito do caso estadunidense Gramsci (1990) e do
caso brasileiro Negro (2004), este com suas passagens so-
bre a “família Willys”.
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te é a transposição, cada vez mais clara, de aspectos
ora restritos às relações entre as empresas (clientes
e suas fornecedoras, matrizes e suas filiais) no pla-
no do comércio globalizado, para as relações entre
os próprios assalariados, no plano produtivo local
das plantas: da polivalência aos mercados internos
de trabalho, percebe-se, hoje, a existência de um
mecanismo nas empresas que promove nos traba-
lhadores uma atitude autoexploratória, em função
de uma relação, a acumulação de capital, que,
embora os atravesse, paira acima deles.
Tal como sob o sistema taylorista-fordista,
os trabalhadores permanecem subsumidos como
engrenagens semoventes dessa acumulação de
capital, mas num grau de complexidade muito
maior, pois não estão subordinados a esse pro-
cesso por formas coercitivas (físicas ou intelec-
tuais) impostas por uma organização que se lhes
defronta objetivamente e com regras frias e
racionalistas. Mais do que regras claras, certa-
mente ainda presentes, o que a gestão flexível,
em especial a toyotista, impõe aos trabalhadores
são transmutações de seus costumes, de suas
paixões e de seus caracteres mais profundos,
mediante uma introjeção subjetiva de princípi-
os de conduta moral, de um ethos.
Trata-se de um sistema de gestão que cons-
titui, nesse sentido, muito mais do que uma
metodologia de organização técnica do trabalho
– o grande sonho de Taylor –, mas uma etognosia,
estando suas formulações práticas não apenas
limitadas a uma forma específica de cooperação
no trabalho, mas edificadas na forma de um “go-
verno”, de uma etocracia, na qual tanto operári-
os quanto gerentes assalariados estão servilmen-
te prostrados a um só soberano: o capital.
Texto recebido em 9 de dezembro de 2011
Aceito em 6 de fevereiro de 2012
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